Cambio Planeado

CAMBIO PLANEADO

“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado
de las cosas.

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto

implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva
política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de
operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo
una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un

individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una
región del mundo.

 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de

cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio
se lleve a cabo con éxito.

 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un

estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la
ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

 Diagnóstico de la situación.

 Determinación de la situación deseada.

 Determinación de los cauces de acción a seguir.

 Ejecución de las acciones.

 Evaluación de los resultados.

MODELOS DEL D.O.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio
(fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento
se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas
tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

Modelo de Lewin

Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado

o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento
y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo

estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos
como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de

tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado
“esquema de al raíz cuadrada”, dado que efectivamente este procedimiento es muy
similar a esa operación aritmética.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una

situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales),
con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de
cometer errores es muy alta.

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un

decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco
maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la
mercancía).

c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un

incremento de la productividad dado que ya le es mas fácil al sujeto de cambio
asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar
la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.

d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se

integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete
computacional y descartó totalmente total mente el control de inventarios por medios
manuales. En ente momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!

MODELO DE PLANEACIÓN DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEY

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas

etapas –debido al enfoque psicológico de los autores- incluyen la necesidad de un
agente “externo” al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:

1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la

fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una “intuición” al interior
de la organización.

2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita

de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una
relación de trabajo.

3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite

objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.

4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer

metas e intenciones de acción.

5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a

5 corresponden a la de movimiento de Lewin).

6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio,

correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.

7. Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.

Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador,
el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor
objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los
primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien
externo a la organización.

MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se funden en una
gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes
grados de profundidad o extensión de la entrada”.

Contacto y contrato

Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la

celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las
expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al
programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar
malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa.
Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no
asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del
contrato.

Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:

Objetivo.

Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.

Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso

de consultor externo.

Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.

Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que

“sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

El cambio en nuestra sociedad se ha convertido en una de las actividades más

cotidianas para nuestras organizaciones, no obstante el reto es gigante y la ventaja
competitiva radica en los conocimientos. En este artículo se examinan los conceptos
relacionados con la Gestión de Información y Conocimiento hacia el logro del
Aprendizaje Organizacional y su estrecha relación con el cambio en las
organizaciones que se desarrollan en la llamada “Sociedad del Conocimiento”.

CAMBIO - APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La gestión en la organización moderna se ha tornado muy compleja. El carácter
sistémico de sus funciones y procesos, el Capital Humano, las tecnologías, la
información y otros elementos han influido en que la organización necesite
constantemente de un proceso de cambio; el cual ha sido tratado desde épocas
pasadas. Este nuevo siglo ha revolucionado grandemente el proceso del cambio a
nivel global y dentro de la organización. La Gestión de la Información, del
Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional son disciplinas o enfoques que se
encuentran en desarrollo y aportan resultados significativos en la competitividad de
la organización frente a los cambios del entorno y en su gestión eficiente y eficaz,
utilizando recursos intangibles. Muchos han sido los prestigiosos autores que han
augurado un futuro de grandiosos cambios para las organizaciones. Unos defienden
y atesoran la información, otros administran el conocimiento, y se habla de lograr
aprendizaje no solo personal sino organizacional, muy pocas organizaciones,
verdaderamente lo han alcanzado, se necesita afrontar un proceso de cambio total
dentro del modo de pensar una organización.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambienteinterno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que
se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen

del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones deequilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategiasmetodológicas, cambios de directivas, etc.

 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando

la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colaciónel
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación
que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento que ocurre comoproducto de la
interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar
este párrafo con las siguientes frases:

 El Aprendizaje involucra cambios.

 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Las fuerzas restrictivas (fuerzas tendientes a mantener el status quo) son de

especial interés puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al
cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus
intereses fundamentales, tienen la mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio
planeado, podríamos agrupar estas fuentes de resistencia en tres clases generales:
la cultura organizacional, los intereses individuales y las percepciones de metas
organizacionales y estratégicas.

La Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas
de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking
Charge of Change menciona que

"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo

que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales

son los motivos que pueden ocasionarla?

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como
cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

 La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se

resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve
a cabo y cual es su impacto en términos personales;

 La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones

las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en
su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar
los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer
o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación
provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos
factores que contribuyen a esto son:

 el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

 la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

 las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;

 la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o

humanos;

 la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los

agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se

sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y

éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden
partir de sentimientos tales como:

 el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en

cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios enmodelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

 la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente

predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

 la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre

lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;

 la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben

encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas
tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de
un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidación personal.

SER UN AGENTE DE CAMBIO

Constantemente vemos a través de cualquier medio de comunicación la forma en

que nuestra sociedad se va deteriorando. Los flagelos que amenazan nuestro
bienestar emocional, mental y físico cada vez están más y más cerca de nuestro
entorno diario.
Todos anhelamos un cambio. Un cambio definitivo. Un cambio no en las formas
sino en el fondo de los problemas de nuestra sociedad. Todos desearíamos una
sociedad en la cual pudiéramos compartir sin envidias ni contiendas. Un entorno
en donde tuviéramos la oportunidad de desarrollarnos plenamente y llegar a
establecer un estilo de vida en el cual nuestras capacidades fueran un agregado de
valor para un desarrollo integral.

Ese es el llamado y el reto que “Agente de Cambio” promueve. Un cambio en la

raíz del problema: El Corazón Humano. Generando un cambio interior nuestra vida
obligadamente cambiará en el exterior. Será así mismo el cambio individual que
cada uno promueva por medio de la narración de su experiencia a través del
ejemplo de vida que motivará a otros a experimentar ese cambio

Un “Agente de Cambio” es el que promueve una transformación de la sociedad por

medio del aporte de sus habilidades y talentos naturales en el lugar que se
desarrolla confiando plenamente en la Gracia y Misericordia de Dios diariamente.