Prácticas que Sustentan al MCM

1. Organización centrada en equipos de trabajo: Se refiere al análisis de procesos y

resolución de problemas a través de equipos de trabajo multidisciplinarios.

2. Contratistas orientados a la productividad: Todos los trabajos contratados deben ser

formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que conlleven a
no incentivar el incremento en las horas - hombres utilizadas.

3. Integración con proveedores de materiales y servicios: Considera que los inventarios

de materiales sean gerenciados por los proveedores, asegurando las cantidades requeridas
en el momento apropiado y a un costo total óptimo.

4. Apoyo y visión de la gerencia: Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en

equipos de trabajo para el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos
y reconocimiento.

5. Planificación y Programación Proactiva: Orientada a la confiabilidad operacional,

maximizar efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando el tiempo de
permanencia en operación de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida útil y los niveles
de calidad que permitan operar al más bajo costo por unidad producida.

6. Procesos orientados al mejoramiento continúo: Consiste en buscar continuamente la

manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y
reconocidas públicamente por las gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la cultura
de todos en la organización.

7. Gestión disciplinada de procura de materiales: Procedimiento de procura de

materiales homologado y unificado en toda la corporación, que garantice el servicio de los
mejores proveedores, balanceando costos y calidad, en función de convenios y tiempos de
entrega oportunos y utilizando modernas tecnologías de suministro.

8. Integración de sistemas: Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización,

alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos
para análisis.

9. Gerencia disciplinada de paradas de plantas: Paradas de plantas con visión de

Gerencia de Proyectos con una gestión rígida y disciplinada, liderizada por profesionales.

10. Producción basada en confiabilidad: Grupos formales de mantenimiento predictivo /

confiabilidad (ingeniería de mantenimiento) deben aplicar sistemáticamente las más
avanzadas tecnologías /metodologías existentes del mantenimiento predictivo.
Diez mejores prácticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial

1.Organización centrada en equipos de trabajo:

Se refiere al análisis de procesos y resolución de problemas a través de equipos detrabajo

multidisciplinarios y a organizaciones que evalúan y reconocen formalmenteesta manera de
trabajar.

2. Contratistas orientados a la productividad:

Se debe considerar al contratista como un socio estratégico, donde se establecen

pagosvinculados con el aumento de los niveles de producción, con mejoras en la
productividad y con la implantación de programas de optimización de costos. Todos
lostrabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y
presupuestados, que conlleven a noincentivar el incremento en las horas - hombres
utilizadas.

3. Integración con proveedores de materiales y servicios:

Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los

proveedores,asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo
totalóptimo. Por otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables
eintegrados con los procesos para los cuales serequieren tales materiales.

4. Apoyo y visión de la gerencia:

Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para

elmejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y
reconocimiento,evaluación del empleado, procesos definidos de selección y empleo y
programas dedesarrollo de carrera.

5. Planificación y Programación Proactiva:

La planificación y programación son bases fundamentales en el proceso de gestión

demantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar
efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en
operación de los equipos e instalaciones, el ciclode vida útil y los niveles de calidad que
permitan operar al más bajo costo por unidad producida. El proceso de gestión de
mantenimiento y confiabilidad debe ser metódico ysistemático, de ciclo cerrado con
retroalimentación. Se deben planificar las actividades acorto, mediano y largo plazo
tratando de maximizar la productividad y confiabilidad delas instalaciones con el
involucramiento de todos los actores de las diferentesorganizaciones bajo procesos y
procedimientos de gerencia documentados.
6. Procesos orientados al mejoramiento continuo:

Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos,siendo

estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas públicamente por lasgerencias. Esta
filosofía de trabajo es parte de la cultura de todos en la organización.

7. Gestión disciplinada de procura de materiales:

Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la corporación,que

garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y calidad, enfunción
de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologíasde
suministro.

8. Integración de sistemas:

Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados con los procesos alos
que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para análisis.

9. Gerencia disciplinada de paradas de plantas:

Paradas de plantas con visión de Gerencia de Proyectos con una gestión rígida
ydisciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento intensivo
enParadas tanto a los custodios como a los contratistas y proveedores, y la planificación
delas Paradas de Planta deben realizarse con 12 a 18 meses de anticipación al inicio de
laejecución física involucrando a todos los actores bajo procedimientos y prácticas de

“La estrategia más efectiva para lograr un Mantenimiento Clase Mundial es aplicando
las 10 mejores prácticas orientadas hacia alcanzar la excelencia. A continuación se muestran
estas prácticas, así como los cinco 5 niveles en los cuales son medidos el grado de evolución
de cada una de ellas”.

Práctica 1: Organización basada en equipos de trabajo

Se describe como el análisis de los procesos y la resolución de inconvenientes
llevados a cabo por equipos de trabajos multidisciplinarios y a organizaciones que analizan
y reconocen esta manera de trabajar incluyendo contratistas/proveedores. La eficiencia
organizacional con la que se ejecuta el mantenimiento depende de varias variables
interdependientes, es decir, es la acción de ser dependiente y responsable, siendo está el
centro de la investigación. Algunas de éstas incluyen: Estructura organizacional, metas y
objetivos, procesos de comunicación, procesos de trabajo (metodología), políticas y
procedimientos, así como sistemas de empleados. Las organizaciones de Mantenimiento
funcionan en tres 3 niveles principales: Nivel Organizacional (relaciones funcionales y
estructurales); Nivel de Proceso (actividades de trabajo) y Nivel de Ejecutor de Trabajo
(Trabajador individual).
Si estas áreas no se desarrollan constantemente la inefectividad de un nivel puede
impactar negativamente otro nivel. Por ejemplo, actividades de trabajo que carecen de buena
definición, como la falta de planificación o programación, pueden dificultar el rendimiento
y actitud de un individuo. Esta hace uso de elementos que desarrollan un proceso para
concebir y comunicar la filosofía de mantenimiento que unidos forman la base del sistema,
en este se cimienta la misión refinada, metas, dirección, enfoque, propósito, etc.

Práctica 2: Contratistas y suplidores orientados a la productividad.

El contratista juega un papel fundamental, porque la aportación de la materia y los
recursos de buena calidad, mantendrán a la empresa con una buena reputación, a través del
se establecen pagos vinculados con el aumento de los niveles de producción, mejoras en la
productividad y la implementación de programas de optimización de costos. Todos los
trabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y
presupuestados que conlleven a no incentivar el incremento en las horas hombre utilizadas,
tomando muy en serio el conocimiento del personal contratista, además de las tecnologías y
equipos que le dan sus suplidores.
Práctica 3: Integración con proveedores y empresas de servicios.
Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores,
asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total óptimo. Por
otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables e integrados con los
procesos para los cuales se requieren tales materiales.

Práctica 4: Apoyo y visión Gerencial

En la gerencia debe existir un involucramiento activo y visible a las actividades de su
equipo de trabajo, promueve la adopción de las mejores prácticas y desarrollo de su personal,
reconoce públicamente los resultados obtenidos, desarrolla y apoya planes a mediano y largo
plazo en confiabilidad y mantenimiento. El mantenimiento de clase mundial (MCM) depende
de que exista un liderazgo que provea dirección, enfoque y soporte; esto involucra a la
administración estableciendo una misión clara y una visión que apoye las metas de la
organización.
El liderazgo también es responsable de establecer las políticas y expectativas que
sirven para guiar al mantenimiento y el total de la organización para apoyar las actividades
de mantenimiento. Una vez se desarrollan las políticas, éstas deben ser desplegadas,
comunicadas y monitoreadas. Parte de la responsabilidad del liderazgo es dar el marco de
referencia para que mantenimiento mejore su efectividad y eficiencia. Esto puede muchas
veces presentarse en forma de un esfuerzo o programa formal de mejoramiento. El liderazgo
debe ayudar a identificar y enfrentar asuntos que pudieran evitar que ocurran las mejoras.
Esto puede ser alcanzado por medio de auditorías u otras formas de monitoreo para asegurar
la implementación exitosa.

Práctica 5: Planificación y programación proactiva.

La planificación y programación son bases fundamentales en el proceso de gestión
del mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional, la minimización del riesgo al
menor costo. El objetivo es maximizar la disponibilidad y efectividad de la capacidad
instalada, incrementando el tiempo de permanencia en operación de los equipos e
instalaciones, el ciclo de vida útil y los niveles de calidad que permitan operar al más bajo
costo por unidad producida. El proceso de gestión de mantenimiento y confiabilidad debe ser
metódico y sistemático, involucrando a todos los actores de las diferentes organizaciones
bajo procesos y procedimientos de gerencia documentados.
La planeación es el diseño de un proceso para hacer, desarrollar o arreglar el trabajo
de mantenimiento. Comprende preparación de planes de trabajo, y de otros recursos que
ayudarán al personal de mantenimiento a hacer su trabajo en forma más rápida y eficiente.
Normalmente tiene que ver con el “qué” y el “cómo”. Substancialmente una operación de
mantenimiento en el logro de su objetivo de dar a tiempo las reparaciones requeridas. La
mayor parte del trabajo de mantenimiento puede planearse con anticipación y debiera serlo
ya que la mejora de su productividad depende grandemente de la planeación apropiada de las
actividades, para que el personal de mantenimiento sea más eficaz.
Práctica 6: Procesos orientados al mejoramiento continuo.
Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos,
mediante aplicaciones de metodologías como Just In Time, Seis Sigma, Kaizen, sistemas de
calidad, entre otros; siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas públicamente
por las gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la cultura de todos en la organización.
Mejoramiento continuo es la búsqueda constante de mejores formas de hacer el trabajo. Es
sentirnos incómodos con el Statu Quo y encaminarnos a la excelencia mediante cambios
pequeños pero acumulativos.
Esto involucra comparar nuestra operación con otras para encontrar esas
oportunidades de mejoría. Se le denomina Benchmarking, o sea, comparación de marcas.
También implica auditar y monitorear nuestras actividades para reducir la posibilidad de
pérdidas imperceptibles o falla en el cumplir con los estándares establecidos. Es así,
siguiendo un proceso definido y consistente pero buscando nuevas formas de mejorarlo, que
las buenas compañías se vuelven grandes compañías.

Práctica 7: Gestión disciplinada y simplificada de los procesos de procura de bienes y

servicios.
Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la
corporación, que garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y
calidad, en función de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas
tecnologías de suministro. El propósito de esta área de práctica es refinar las bodegas de
mantenimiento y el proceso de adquisición para hacer más eficaz la compra de repuestos.
Está enfocado en tener los repuestos correctos en el lugar preciso en el momento apropiado.
Esto puede involucrar estudiar el flujo existente de partes requeridas y mejorar el
proceso para reducir esfuerzo inútil e inactividad. Esto involucra bodegas estandarizadas y
prácticas de inventario. Minimizar el uso pobre de los activos de la compañía puede ser
alcanzado de muchas maneras. Estas podrían incluir rotación, control de costos, prácticas
eficientes de compra, conteos juiciosos de inventario, almacenamiento por el proveedor,
registros de salidas, acceso restringido, personal de cobertura, monitoreo cercano de niveles
mín-máx y puntos de requisición, con el orden y una buena organización se puede tener a la
mano los implementos y recursos necesarios para que las actividades no se vean retrasadas o
se paren.

Práctica 8: Integración de procesos a través de la tecnología.

Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados con los procesos
a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para análisis. Las prácticas
exitosas de mantenimiento dependen bastante de un sistema robusto de información. Esto
involucra tener un programa Sistema que sea capaz, que tenga buen respaldo y sea
relativamente fácil de usar. Los módulos deben ser consistentes con los estándares de la
industria. Estas áreas incluyen: Administración de información del equipo, control de
órdenes de trabajo, mantenimiento preventivo, control de inventarios, control de
documentación, seguridad del sistema, facilidad de uso, configuraciones de usuarios y
registros. Esto también incluye maximizar el uso de las capacidades Sistema. Aunque la
mayoría de las compañías tiene un Sistema, mientras que en algunos carecen de un sistema
eficaz lo cual las vuelve muy limitadas a la hora de implementaciones de actividades y
búsqueda de material, retrasando el procedimiento.

Práctica 9: Gestión disciplinada de paradas de planta.

Se debe realizar capacitación intensiva en paradas, tanto al personal de seguridad,
como a los contratistas y proveedores, y la planificación de las paradas de planta deben
realizarse con 12 a 18 meses de anticipación; utilizando procedimientos y prácticas de trabajo
documentadas, involucrando a todas los actores bajo procedimientos y prácticas de trabajo
documentadas y adoptadas como parte de la cultura de trabajo.

Práctica 10: Producción basada en la confiabilidad.

Grupos formales de mantenimiento predictivo/confiabilidad (ingeniería de
mantenimiento) deben aplicar sistemáticamente las más avanzadas tecnologías/metodologías
existentes del mantenimiento predictivo como: vibración, análisis de aceite, ultrasonido,
alineación, balanceo y otras. Este grupo debe tener la habilidad de predecir el
comportamiento de los equipos con meses de anticipación y coordinar la realización de
procesos formales de “análisis causa–raíz” y otras herramientas de confiabilidad (MCC, IBR,
AC, MCC-R, O.C.R., etc.).

Durante décadas el mantenimiento se ha observado como una actividad que lo que le

generaba a la industrias era más gastos que beneficios, pero el tiempo ha demostrado lo
contrario, pues ya que si no intervienes o no actúas a tiempo en las actividades y función de
los equipos el desgaste será proporcional, haciendo que la efectividad y confiabilidad del
sistema, este va relacionado con lo que es la productividad, ya que un buen mantenimiento
garantizará su producción.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos98/mantenimiento-de-clase-

mundial/mantenimiento-de-clase-mundial.shtml#mejorespra#ixzz54vxkjKYe

Este herramienta que mide tu crecimiento, aplicando técnicas y estrategias para no quedarte
estacando en los problemas, diariamente las empresa se ven enfrentadas a un cambio
constante y crecimiento acelerado, ya que las competencias lo exigen, es por ello que saben
la importancia del producto y de la calidad del mismo, ya que el usuario busca gastar menos,
y obtener un servicio que sea bueno y confiable, así es como muchas empresas que estuvieron
en momentos de crisis y donde parecía que era más probable que fracasaran, se dieron cuenta
que no todo estaba perdido podían seguir superándose, adaptando a su manera las
herramientas y técnicas que otras industrias le permitieron superar los momentos críticos
Según Rojas Gutierrez K. Y. (2016)
Menciona otros dos objetivos que el benchmarking brinda a las organizaciones, los
cuales son:
 Nivel de calidad: el valor que se le agrega a un producto o servicio, en base a su costo
de producción y precio al que se vende.
  Productividad: comparación de cuanto se produce y consume en las diferentes
empresas, con la finalidad de comparar la eficiencia en los procesos.

El Benchmarking es una herramienta que es indispensable en el crecimiento de las

industrias, es decir, integrando esta herramienta a los equ e industrias de Venezuela , no solo
provocara el área a nivel personal sino también corporativo, una filosofía que busca la
superación continua viendo cada dificultad como un paso para lograr un crecimiento aún más
solidificado, si vemos a los problemas como oportunidades de seguro que podremos manejar
lo que sobrevenga, y es allí donde deseo llegar, adaptando estas estrategias al plan de
mantenimiento pretende que esta instalación pueda superar el declive económico de los
últimos años.
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los años sesenta, convirtiéndose en
una herramienta de gestión empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de
una herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la empresa,
y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen
como herramienta de gestión estratégica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros,
hablan de una filosofía de gestión relacionada con la mejora continua y la autosuperación
(Spendollini, 1992).
El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la Compañía Xerox
se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus competidores.
No fue hasta inicios de los ’90 que se convirtió en una herramienta gerencial aceptada por
que ayudaría a mejorar el desempeño de las organizaciones. El término de benchmarking fue
acuñado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominación y
conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicación de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best
Practics which Lead to Superior Performance. (Luis, 2011, Documento en línea).

Esta es una filosofía que tuvo sus comienzos como tal en la décadas de los sesentas impulsada
por los EE.UU y es en los años 80 donde se consolida con el nombre del benchmarking, y
todo esto fue el resultado de una compañía llamada Xerox, se conoce como una herramienta
autoevaluación evaluación comparativa de rendimiento, esta herramienta podemos ver que
fue abriendo camino en campos como la gerencial, rendimiento de los equipos, y la mejora
continua de la producción, sabiendo que como toda organización se tienen debilidades y que
una vez que sabes cuáles son tus desventajas y que es lo que posees; se podrá saber cómo
defender; es una metodología que se ha ganado el respeto de todos ya que muestra cómo
puedes superarte continuamente.

El 15 abril 2011 luis miguel manene en Conocimientos, Marketing, Mejora continua

http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicaciones-
tipos-y-fases-del-proceso/

El Total Quality Management (TQM), o Gestión de la calidad total, consiste en aplicar el

concepto de “Calidad Total” a los sistemas de gestión de la empresa. Con ello lo que se
pretende es integrar la calidad en todos los procesos de la organización. La implantación de
un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el máximo de eficiencia y
flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención de los objetivos a corto y
medio plazo.Dentro de este concepto agrupamos términos como “satisfacción al cliente”,
aplicándose tanto a la organización como al propio producto o servicio. Lo que se pretende
es obtener beneficios para todos los miembros dentro de la organización, por ello no se basa
únicamente en la idea de vender un producto sino en ampliar el abanico de acción,
introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo, formación del personal,
empowerment (empoderamiento) de empleados…

Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por una filosofía
PDCA (mejora continua) consiguiendo optimizar todas las áreas e introduciendo
herramientas que mejoren la calidad total de la empresa. Por ello es frecuente oír hablar de
clientes internos y externos, es decir, los primeros se asocian a aquellos que forman parte de
la organización o empresa, y los segundos son aquellos que no tienen relación interna con la
organización pero que se abastecen de sus productos, por lo que se busca una satisfacción
global. La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder
implementarla en una organización. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una
prioridad, tratar de tomar decisiones justificadas mediante hechos y datos, hacer una
priorización de actividades, control en origen de la actividad y tener un trato respetuoso hacia
las personas. (Anónimo, 2018, Documento en linea).

Es una herramienta que se enfoca en la mejora continua y de cómo le preste la importancia

suficiente tanto a las trabajadores y clientes que se ven beneficiados por los avances de dichas
organizaciones, donde sabemos que el primer cliente es el trabajador y que teniendo las
condiciones laborales adecuadas el trabajo fluirá de manera más fluidas impidiendo la
pérdida de tiempo, atacando las contrariedades suscitadas, esta se enfoca en optimizar todas
las áreas introduciendo aplicaciones que mejoren la calidad total de la empresa, la calidad no
se va a medir por la cantidad o la rapidez con que entregas productos sino en adaptase a los
criterios que proponen los clientes, este método no solamente es aplicables a las instalaciones
de la empresa PDVSA, sino a nivel personal, todos tenemos la capacidad de crecer y que
nuestras ideas sean de calidad.

https://www.pdcahome.com/tqm/ enero 2018 desconcido

JUSTO A TIEMPO

Según Kaoru I. (2012), “Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa
según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la
mejora continua de la calidad”. (p.11), kauro definió al método JIT, como un estilo de
referencia donde todos se ven comprometidos a la participación en donde todos crecen en el
estudio, es decir, todos busca las mejores de sus procesos y quieren crecer y mejorar el
proceso a través de la investigación y crecimiento personal, lo que se verá reflejado en una
mejor toma de decisiones y una madurez para enfrentar los problemas.

2014 Desconocido https://excelencemanagement.wordpress.com/calidad/

El Método Just In Time (Justo a Tiempo, en castellano) es un método de dirección

industrial o sistema de organización de la producción que tiene su origen durante la década
de los 80 en Japón. Fue implantado por primera vez en las plantas de la marca de vehículos
Toyota (de ahí que sea conocido también como Método Toyota o Método JIT); para ser
adoptado, posteriormente, por multitud de organizaciones europeas y norteamericanas. En la
mayoría de las empresas, aunque no nos demos cuenta, se desperdicia una gran cantidad de
tiempo y recursos, derivados fundamentalmente de problemas de organización. Con el
Método Just In Time se trata de minimizar este problema eliminando los elementos
innecesarios del proceso productivo con el objetivo de reducir costes y aumentar la calidad.
Se busca obtener un flujo de producción muy fluido a lo largo de toda la cadena productiva,
donde a cada fase le siga la siguiente sin ningún tipo de interrupción. En la actualidad, su
principal ámbito de aplicación es en lo referente a la gestión de stocks e inventarios.

El aspecto más importante de este sistema es el de eliminar o, en su caso, mantener los

inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario y
en el momento necesario, para completar el proceso productivo. Según los principios del Just
In Time, el inventario no sólo es un elemento que no añade valor a lo largo del proceso
productivo y que conlleva costes elevados, sino que además no permite lograr los objetivos
de control de la calidad y de respuesta rápida a los cambios de la demanda. Todo lo que se
sitúe por encima de la cantidad mínima necesaria se considera un despilfarro. Por ello, su
principal beneficio es que permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes
que se producen como consecuencia de acciones innecesarias. Las finalidades de este método
son: Minimizar la inversión en inventario; Acortar el tiempo de espera de la producción;
Reaccionar de forma rápida ante los cambios de la demanda y Optimizar los sistemas de
producción. Dani Diaz, 2018, documento en linea)

Esta mantenimiento nacido en la década de los 80 por la planta de los vehículos de la Toyota,
se centra en la importancia que tiene el buen uso de los recursos y materiales en las
instalaciones de dicha empresa, ya que muchas veces hay cantidad significativa de materiales
en los depósitos lo que a la final se terminaban dañando o producían gastos relevantes, ellos
indican que se tiene que ser muy cuidadoso con el sistema de esto ya que elimina las
herramientas innecesarias, con un inventario que este constantemente adentrado a los
cambios y procesos de crecimiento de la industria este aumentara su calidad viendo se
reflejada en la prontitud en la con entregan el producto, optimizando así tiempo de espera,
reaccionando más rápidos, elevando potencialmente los índices de ganancia de la industria.

Grafico 1. La planificación y ejecución del JIT. Tomado de.

https://enterlogistics.files.wordpress.com/2014/09/justo-a-tiempo.jpg

21/08/2013 by Dani Díaz

https://www.educadictos.com/el-metodo-just-in-time/

El objetivo del SMED es disminuir el tiempo empleado en el cambio del utillaje necesario
para pasar de producir un tipo de producto a otro con diferentes dimensiones. Siempre que
se hace un cambio de serie de producción se realiza con la máquina parada, por tanto no se
está aportando ningún tipo de valor al producto, sino que el tiempo de espera es puro
desperdicio. Obteniendo ventajas competitivas tales como minimizar el tiempo de
preparación, reducir el tamaño de inventario o maximizar la capacidad y flexibilidad
productiva al poder producir. Ya que en un tiempo mucho menor, se producirán varios
modelos en una misma línea de producción. Lo cual se traduce no sólo en reducción de costes,
sino también en el proceso de ser más ágiles y flexibles a los cambios de demanda.
El proceso SMED se divide en cuatro etapas:
1. Estudio de la operación de cambio, ya que lo que no se conoce, no se puede mejorar.
Es una fase de conocimiento y observación.
2. Separar las tareas internas y externas. Entendiéndose como internas las
operaciones que se deben realizar con la máquina parada y externas las que se pueden
realizar mientras la máquina está operativa.
3. Convertir las tareas internas en externas. Siendo este punto el más complejo del
proceso y el que requiere un análisis profundo por parte del equipo de desarrollo.
Todas aquellas tareas que puedo hacer antes de parar la máquina o en paralelo
reducirán directamente el tiempo de parada.
4. Perfeccionar el proceso de tareas.
Generalmente la aplicación de esta “metodología” va ligada al objetivo de reducir los stocks
y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de modelo,
mejora nuestra capacidad de realizar más cambios de modelo, fabricando lotes más pequeños
y planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento menores. Pero el
SMED es algo más, es una herramienta para optimizar procesos, y aunque habitualmente ha
sido utilizada para reducir el tiempo de cambio de utillaje, también puede utilizarse, con
pequeñas modificaciones, para mejorar cualquier operación que se realice en el proceso.
(Anónimo, 2016, Documento en línea).

9 junio
http://blog.pro-optim.com/gestion-empresarial/el-metodo-smed-y-su-importancia-en-la-gestion-
empresarial/

El Kaizen
Retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard Deming, pero incorpora la
idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de
la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la
falla o problema y hacerse cargo de él. La complacencia es el enemigo número uno del
Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de
los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los
desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor
tiempo tiene un importancia estratégica.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas
vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística
entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran
involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de
Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento
Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos,
Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la
productividad, Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo,
entre otros. (Marco, 2011, Documento en linea)

https://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-para-el-
mejoramiento-continuo

Marco Antonio Moreno marzo 2011

Six Sigma
Término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la década de los años ochenta.
Fue así como la compañía denominó a su propuesta de reducción radical de defectos en los
productos. Luego experimentó un nuevo impulso hacia fines del siglo XX, al ser aplicada por
General Electric en toda su organización, tanto para la fabricación como para los servicios,
logrando espectaculares resultados.
En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los procesos
repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la
perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o defectos por millón de oportunidades.
Y se distingue de otros métodos en el hecho de que corrige los problemas antes que se
presenten.
Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como DMAIC,
siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve y control. En español:
definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que se han de aplicar
en cada proceso.
Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de evaluación por
parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo de trabajo que realizará el
proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de mejora.
Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que atraviesa
el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y evaluada, identificándose
las variables relacionadas con el mismo y se procede a medirlas.
Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la situación
actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las causas del problema.
Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el proceso.
Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del
proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos. (Anónimo 2016, Documento en
línea).
Anónimo Publicado el 30 de Junio 2016 a las 3:28 PM

Las 5 etapas de la implantación de las 5S

1º) Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades innecesarias

Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los
materiales que no son necesarios para la realización del trabajo. Del mismo modo, se deben
analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no producen resultados.
De esta forma nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo plano todo lo
superfluo.

2º) Seiton – Ordenar y priorizar

Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que ordenar lo que
necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima, etc., debe tener un lugar
asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la pérdida o extravío de material y ahorrar
tiempos muertos buscando cosas que utilizamos frecuentemente. Del mismo
modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas, conviene tener un
flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las tareas, evitando olvidos y
que se queden cosas sin hacer.

En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar al

alcance del operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales menos usados.

3º) Seisō – Mantener la limpieza.

Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la limpieza

en los lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza periódicas que
consigan que las zonas queden despejadas y solamente con los materiales necesarios para
realizar las tareas, sin ningún otro tipo de material que pueda entorpecer las actividades.
4º) Seiketsu – Señalizar y estandarizar.
En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo aprendido
en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales necesarios, cuál es
el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden
eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo esto se puede hacer un manual de
“buenas prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una
vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá quedar fijada para que todos los
trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la sigan.
Para este paso de estandarización es bueno crear grupos de trabajo con el personal, conocer
su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada proceso. A partir
de ahí se debe documentar, además se pueden repartir guías, colocar posters con los
flujogramas simplificados y principios de cultura de seguridad, señalizar zonas y materiales
para facilitar su identificación, usar poka-yoke.
5º) Shitsuke – Mejora continua
Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido ciclo
PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto,
siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar
periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles
deficiencias y subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de mejora donde poder
optimizar las actividades para conseguir mejores resultados. (Jorge, 2013, Documento en
línea).

http://s3-eu-west-1.amazonaws.com/pruebapd.esy.es/wp-content/uploads/2013/04/5s-1-
por.jpg

https://www.pdcahome.com/wp-content/uploads/2013/03/5s-pasos.png

Jorge Jimeno Bernal 13 marzo 2013

Las 5S y sus beneficios cuantificados

En las mejores prácticas reconocidas y llevadas a cabo por las empresas, en particular las
industriales, las “5S” ocupan un lugar importante. Esta sigla denota tanto un enfoque, un
método y las 5 acciones fundamentales a realizar para conseguir y mantener un lugar de
trabajo, limpio, ordenado y seguro.
El principio de las 5S es muy simple y su implementación no requiere unos conocimientos
particulares, ni medios importantes a pesar de ser una herramienta potente. No obstante,
pocas empresas logran implementarlas plenamente de manera sostenible.
Muchas personas saben que significan y lo que abarca las 5S. Aun así, parece difícil dar una
definición simple. Las empresas suelen implementar las primeras “S” (las más simples) pero
no perseveran en su despliegue porque no se acaba de entender sus ventajas.
Las “5S” no sólo son un acto de fe sobre los beneficios cualitativos en términos de seguridad,
condiciones de trabajo y control de calidad. Lo que aportan puede justificarse también
económicamente, aunque representa una cierta dificultad hacerlo ya que abarca múltiples
conceptos (difícilmente cuantificables). (Sandrine, 2017, Documento en línea).

Sandrine Santiago García http://www.caletec.com/blog/tag/5_s/

September 29th, 2017

El Lean Manufacturing
Es una filosofía de trabajo que busca la forma de mejorar y optimizar los sistemas de
producción eliminando los “desperdicios”. En este caso, por “desperdicios” entendemos los
procesos que usan más recursos de los necesarios: un tiempo de espera demasiado largo para
que el cliente reciba el producto, por ejemplo.
El objetivo final del Lean es generar una nueva cultura de la mejora basada en la
comunicación y en el trabajo en equipo, buscando nuevas formas de hacer las cosas de
manera más ágil, flexible y económica. La cultura del Lean Manufacturing no es algo que
empiece y acabe, sino que debe tratarse como una transformación cultural si se pretende que
sea duradera y sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las
personas.
Según un estudio realizado por Aberdeen Group, las empresas que implantan el Lean
Manufacturing reducen entre un 20% y un 50% los costes de compra, de producción y de
calidad. Para ello, se trata de conciliar tres aspectos:
1. Efectividad: se satisfacen las expectativas del cliente.
2. Eficiencia: se usan los recursos de forma adecuada para ser efectivos, eliminando
todo lo que no aporta valor a la experiencia del cliente.
3. Innovación: todos los procesos se revisan para mejorar de manera constante. (Mireia,
2015, Documento en línea).
Mireia More 11 Mar 2015

https://www.iebschool.com/blog/que-es-lean-manufacturing-negocios-internacionales/
El método de las 5S es otro de los maravillosos legados que nos ha dejado la revolución empresarial
de los años 60. Se trata de un conjunto de buenas prácticas para llevar un sistema de trabajo a su
estado más eficiente y mantenerlo así en el tiempo. Forma parte del método Toyota, aplicado en la
expansión japonesa tras la Segunda Guerra Mundial como alternativa a la cadena de montaje de
Henry Ford.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones que lo utilizan, sobre todo
del tipo de empresas industriales, de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. El
método también fue adaptado posteriormente en occidente bajo el término inglés, Lean
Manufacturing o Just In Time (JIM) y este sí se ha explicado más para aplicarlo personas
independientes. Aunque es fundamentalmente lo mismo.

https://hipertextual.com/2017/01/las-5s-toyota-la-productividad-asiatica

Según Jon C (2012) El TPM no es más que otro sistema o filosofía de trabajo que se originó en Japón
en la década de los 70 para afrontar la recesión económica que se estaba desarrollando y la
competencia que se avecinaba de occidente. El TPM (Total Productive maintenance o
Mantenimiento Productivo Total) se centra en la eliminación de pérdidas ocasionadas o
relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción. En contra del enfoque
tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de “producir” y otras de
“reparar” cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el
cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a
producir averías, accidentes o defectos.

31/10/2012 Jon Campos Pag 1

http://www.euskalit.net/gestion/?p=855

Para comprender mejor el significado del TPM hay que entender que éste se sustenta en 8
pilares:

Pilar 1: Mejora Focalizada o “eliminar las grandes pérdidas del proceso productivo”

Así como en el Lean Manufacturing se identificaban 8 tipos de despilfarros, el sistema TPM

habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:

-Fallos en los equipos principales

-Cambios y ajustes no programados
Ocio y paradas menores
-Reducción de velocidad
-Defectos en el proceso
-Pérdidas de arranque
Pilar 2: Mantenimiento autónomo o “hacer partícipe al operario en la conservación,
mantenimiento y/o mejora de la máquina donde trabaja de manera que pueda detectar
a tiempo las fallas potenciales”.

El mantenimiento autónomo puede prevenir la Contaminación por agentes externos, las

Rupturas de ciertas piezas, los Desplazamientos y los Errores en la manipulación con sólo
instruir al operario en Limpiar, Lubricar y Revisar.

Pilar 3: Mantenimiento planeado o “lograr mantener el equipo y el proceso en estado

óptimo por medio de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar
continuamente”.
Se trata de que el operario diagnostique la falla y la indique convenientemente para facilitar
la detección de la avería al personal de mantenimiento encargado de repararla.

Pilar 4: Capacitación de los empleados, a ser posible entre el personal de la propia

empresa.

Pilar 5: Control inicial. Reducir el deterioro de los equipos y mejorar los costos de su
mantenimiento en el momento que se compran y se incorporan al proceso productivo.

Pilar 6: Mejoramiento para la calidad o tomar acciones preventivas para obtener un

proceso y equipo cero defectos.

Aquí la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a los cero defectos de la
máquina.

Pilar 7: TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las pérdidas en los procesos
administrativos y aumentar la eficiencia

En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

T.- Total Participación de sus miembros

P.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)

M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos

Pilar 8: Seguridad, Higiene y medio ambiente o Crear y mantener un sistema que

garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación

La contaminación en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento

de una máquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los
equipos y herramientas en el área de trabajo.

Manufactura de Clase Mundial (MCM) y

TPM
Se pretende, con un esquema de varios artículos, mostrar la importancia de dichos temas; en
el ámbito internacional e inquietar al lector en las ventajas un enfoque llevado al desarrollo
normal en una planta de producción.
En nuestro medio se habla de diferentes condiciones productivas a las de los países asiáticos
o la de los países latinoamericanos, suramericanos, a nivel nacional, regional, municipal e
incluso barrial. Esto es una realidad y es labor de las personas dedicadas a dichas actividades,
interpretarlas y buscar la forma mas adecuada de implementar en sus instalaciones las
ventajas de los diferentes modelos gerenciales.
A continuación realizaremos una corta interpretación de lo que significa la manufactura de
clase mundial ( MCM ) y el tema principal al que centraremos esto artículos, Mantenimiento
Productivo Total ( TPM ).
Manufactura de Clase Mundial (MCM)
La manufactura de clase mundial; se fundamenta en La Excelencia como Forma de Vida,
hacer las cosas bien desde el principio; para garantizar la minimización de las perdidas en
cualquier tipo de industria. Los principios en 3Y,5S, KAIZZEN, ESMED, JUSTO A
TIEMPO y MQT , son enfoques filosóficos orientales, aplicados a las industrias para obtener
altos niveles de productividad , fundamentado básicamente en las personas. Son a su vez
esquemas indispensables para participar en el mercado global del siglo 21. Estas tendencias
exigen a los involucrados formar parte de grupos o redes multidisciplinarias, a realizar
cambios significativos en el quehacer diario, tener una visión a largo plazo y una constante
capacitación como también la capacidad de adaptación de técnicas, procesos y esquemas,
propios de las mejores empresas del mundo. Por tal motivo las personas deben predisponerse
a un esquema no tradicional, fundamentado en el principio de autonomía.
https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/manufactura-de-clase-mundial-mcm-
y-tpm