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Parte 2
Prof. Rafael Ravazolo
Administração
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Sumário
1. Processo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Princípios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.1 Tipos de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.4 Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1 Racionalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2 Divisão do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.3 Especialização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.4 Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4.1 Autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4.2 Responsabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.4.3 Delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4.4 Centralização x Descentralização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
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3.7 Tipos de Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.7.1 Departamentalização por Função (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.7.2 Departamentalização por Produtos ou Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.7.3 Departamentalização Geográfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.7.4 Departamentalização por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.7.5 Departamentalização por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.7.6 Departamentalização por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.7.7 Departamentalização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.7.8 Departamentalização Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4. Direção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.1 Equilíbrio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.1.1 Postulados básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.1.2 Conceitos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.1.3 Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.4 Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.4.1 Teorias de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.4.2 Teorias de conteúdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.5 Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.5.1 Processo de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.5.2 Formas de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.5.3 Fluxo de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.5.4 Canais de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.5.5 Barreiras à Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.5.6 Características de uma boa comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
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5. Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.1.1 Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1.2 O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1.3 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.1.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Questões de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7. Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.1 Principais definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.2 Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.3 Formação e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.3.1 A Fábula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.8 Mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Questões de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
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8. Gestão de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.1 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.1.1 Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
8.1.2 Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
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Administração
1. Processo Organizacional
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2. Planejamento
Constitui a função inicial da administração, pois envolve a primeira decisão de uma organização:
onde chegar. Dessa forma ela é a base para todas as demais decisões e ações.
Planejar é o procedimento de analisar a organização, determinar os objetivos e traçar os planos
necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que deve ser feito, quem fará,
quando, onde, por que, como e quanto gastará.
O Planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:
•• diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de
decisões e facilitando a adaptação ao ambiente;
•• foca nos objetivos da organização, gerando convergência de esforços, comprometimento
e melhorando a coordenação dos trabalhos;
•• define prazos, metas e métodos, gerando maior controle e eficiência na utilização dos
recursos.
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•• Unidade: abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
•• Previsão: está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e
longo prazo;
•• Participação: requer a participação de todos os níveis e setores.
•• Flexibilidade: apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita
uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alterações (dentro de limites razoáveis).
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Procura estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização com um todo, levando em
conta seu ambiente interno e sua interação com o ambiente externo.
É o processo de construção de uma ponte entre o hoje e um futuro desejado, é uma articulação
de esforços de pessoas na busca de objetivos comuns. Ele é construído de dados, ações,
informações, recursos e competências, ou seja, é um processo de aprendizagem que envolve as
pessoas na busca de uma mesma visão.
O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais
(projetadas para alcançar os objetivos globais da instituição) no qual se busca fortalecer as
sinergias entre recursos e potencialidades da organização, facilitando sua inserção e adaptação
ao ambiente.
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e,
principalmente, de longo prazo. Entretanto, não pode ser aplicado isoladamente, pois prescinde
de ações imediatas e operacionais. Por isso, é preciso que, no processo de planejamento
estratégico, sejam elaborados de maneira integrada os planos táticos (funcionais) e operacionais
da empresa.
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2.2.1 Fases
A gestão estratégica inclui, no mínimo, três fases distintas:
Formulação (planejamento) da estratégia
Implementação (desenvolvimento, execução) da estratégia
Controle (avaliação) da estratégia
Observação!
• Alguns autores dividem a formulação em três etapas (Análise ambiental,
Estabelecimento da direção organizacional e Planejamento estratégico),
deixando a lista com cinco etapas.
• Outros autores dividem o Controle em Controle e Avalição, como forma
de dar destaque à última etapa, a Avaliação, fechando o ciclo de melhoria
da estratégia (uma espécie de PDCA).
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2.2.2.1 Gerais
1. Contribuição aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos
da organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los
em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
2. Precedência do planejamento: é uma função administrativa que vem antes das outras
(organização, direção e controle).
3. Maior penetração e abrangência: pode provocar uma série de modificações nas
características e atividades da empresa.
4. Maior eficiência, eficácia e efetividade: deve procurar maximizar os resultados e
minimizar as deficiências.
2.2.2.2 Específicos
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2.2.3 Processo de Planejamento Estratégico
As etapas genéricas do planejamento são:
2.2.4 Missão
A missão é uma declaração sobre o que a organização é, qual seu propósito e como pretende
atuar no seu dia a dia. Representa o negócio e a razão de ser da organização, portanto, traduz o
sistema de valores e é duradoura.
Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:
•• A razão de ser da organização;
•• O papel na sociedade;
•• A natureza do negócio;
•• Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforços no futuro.
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2.2.5 Visão
A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Seu propósito está em criar
uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construção da conquista.
Características da Visão:
•• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;
•• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;
•• Clara e concisa;
•• Coerente com a missão;
•• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.
2.2.6 Valores
Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades.
Refletem as crenças fundamentais, as convicções dominantes para a maioria das pessoas da
organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na
organização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais decisões
da organização. Exemplos: Ética, Comprometimento, Efetividade, Inovação, Responsabilidade
Social e Ambiental, Transparência.
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Exemplo de alguns objetivos estratégicos: Aperfeiçoar a aplicação dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à
responsabilidade socioambiental; Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.2.8 Metas
Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo.
É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em 5%
os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a
melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou
ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: SMART.
S – Specific (Específico): não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto
mais detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser
atingida. Por exemplo, em vez de definir “Aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor
seria “Obtenção de 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela
equipe X, no próximo ano fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de
satisfação do cliente”.
M – Measurable (Mensurável): qualquer meta que não possa ser claramente medida,
ou transformada em um número, permite a manipulação e interpretação para que os
interessados o considerem atingido ou não.
A – Attainable (Atingível): devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir
números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O A também é
algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que
todos os envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com
sua viabilidade e benefícios.
R – Realistic (Realista): ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A
equipe aceitará perseguir o objetivo? Este objetivo está alinhado com a missão e visão da
organização? Algum princípio ético é ferido com este objetivo?
T – Timely (Em Tempo): significa que além do início e fim do período de busca da meta
serem bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem
tão longo que cause uma dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser
Tangible (Tangível) – uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser
realizada.
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2.2.9 Diagnóstico
O diagnóstico consiste em obter e analisar informações internas e externas (ambientais) à
instituição para direcionar as decisões.
Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação
ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às
mudanças e se prepara para agir.
Nessa fase, cabe explicar o significado três termos usuais na Administração: Fatores Críticos de
Sucesso, Benchmarking e Stakeholders.
2.2.9.2 Benchmarking
É uma técnica na qual uma organização pesquisa outras notoriamente superiores para
comparar o desempenho de seus processos e assimilar boas práticas. É um processo
contínuo de comparação dos processos, produtos, serviços com os mais fortes concorrentes,
ou organizações reconhecidas como líderes. Essa pesquisa permite identificar “o melhor do
melhor” e, dessa forma, melhorar os próprios processos e alcançar um nível de superioridade
ou vantagem competitiva.
Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou
a indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas de
todo o mundo.
2.2.9.3 Stakeholders
Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
•• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organização – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietários.
•• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados
às atividades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo,
ONGs, comunidade, imprensa.
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Observação!
Não confundir com shareholders, que são
os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organização.
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Análise Interna
Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro,
para suas forças e fraquezas.
•• Forças – Pontos fortes: vantagem interna e controlável que coloca a organização em
posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Exemplo:
tecnologia, integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à
inovação, marca.
•• Fraquezas – Pontos fracos: característica interna e controlável que coloca a organização
em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades.
Exemplo: quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta
de recursos.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura:
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2.3 Balanced Scorecard
Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados
apenas em dados financeiros.
Dois americanos, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados
financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. A proposta dos
autores agregava indicadores de outras áreas, que eles chamaram de perspectivas.
As perspectivas foram dividas em quatro:
1. Financeira: de acordo com Kaplan e Norton, “os objetivos financeiros servem de foco para
os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve
fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do
desempenho financeiro”.
2. Clientes/Mercado: permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).
3. Processos Internos: as perspectivas financeiras e de clientes são de resultados. A
perspectiva de processos internos é meio, logo ela demanda a prévia fixação dos objetivos
das duas primeiras para que esta sequência permita que as organizações focalizem as
métricas dos processos internos que conduzirão aos objetivos dos clientes ou cidadãos-
usuários e acionistas ou sociedade (fim). Usualmente os objetivos dessa perspectiva se
vinculam a tempo dos processos, qualidade, produtividade, logística, comunicação interna,
interfaces.
4. Aprendizado e Crescimento: sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que
orientem o aprendizado e o crescimento da organização. Kaplan e Norton consideram três
categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento:
•• Capacidade dos funcionários: como os funcionários podem ajudar a empresa na
melhoria dos processos e, portanto, aumentar o valor para os clientes. Vinculada a
três tipos de indicadores: satisfação de funcionários (pesquisa de satisfação), retenção
dos funcionários (taxa de turn over) e produtividade dos funcionários (produtividade
média).
•• Capacidade dos sistemas de informação: para que os funcionários se desempenhem
com eficácia no ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informações
– sobre os clientes, os processos internos e as consequências financeiras de suas
decisões.
•• Motivação, empowerment e alinhamento: a base está na motivação e na liberdade para
decidir e agir. Foca o clima organizacional para a motivação e iniciativa dos funcionários.
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O Balanced Scorecard – BSC – é uma sigla que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado
de Desempenho”. Recebe este nome, pois o placar de monitoramento por indicadores de todas
as perspectivas (scorecards) permitem que se obtenha uma avaliação balanceada (balanced)
da organização como um todo. A partir de então, indicadores como satisfação do consumidor,
rotatividade de mão de obra, capacitação de pessoal passaram a integrar, junto com custos e
lucratividade, o método de avaliação do desempenho funcional.
Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em
indicadores, o BSC evoluiu e hoje se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma
lógica e objetiva, os conceitos e as ideias sobre gestão da estratégia.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1. Relações de causa e efeito: os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. Durante a definição desses
objetivos e medidas já são criadas implicitamente tais relações, visto que os objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidas
da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos
com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de
aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
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2. Resultados e vetores de desempenho: o BSC deve ser uma combinação de indicadores
de resultados (lagging indicators) e indicadores de desempenho (leading indicators). As
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e
indicam se a implementação da estratégia está se dando de forma correta.
3. Relação com os fatores financeiros: o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administração privada).
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente
com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação
de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
A figura a seguir representa esta interligação entre os fatores que compõem a gestão estratégica
de uma organização. O Mapa Estratégico traduz a interdependência e as relações de causa e
efeito entre as perspectivas.
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2.3.1 BSC na Administração Pública
2.4 Resumo
De uma forma sucinta, os passos mais importantes na formulação de uma estratégia são:
1. Características:
•• Ser baseada nos resultados da análise da empresa e do meio envolvente;
•• Criar vantagem competitiva;
•• Ser viável e compatível com os recursos da empresa;
•• Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
•• Obedecer aos princípios/valores da empresa;
•• Ser criativa e inovadora.
2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia: Segmentação,
Diversificação; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciação;
Produto.
3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia.
Exemplos: Matriz BCG; Modelo das cinco forças de Porter; Matriz de Ansoff, Análise SWOT.
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3. Organização
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Quanto à estrutura, os princípios básicos de organização do trabalho são: racionalismo, divisão
do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa.
3.1 Racionalismo
Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos
membros se sujeitam a normas e funções.
O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis,
os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de
comportamento prescritas para cada um deles.
Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura
organizacional a minimizar esforços e maximizar o rendimento.
Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
3.3 Especialização
Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas
específicas e especializadas.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência
de Produção, gerência de Recursos Humanos.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e
funções. Exemplo: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, Seções.
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3.4 Hierarquia
É basicamente a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela especialização
do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades
para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio da hierarquia
é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador.
3.4.1 Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
•• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;
•• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade
do que as posições da base;
•• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.
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3.4.1.1 Tipos de autoridade
Existem três tipos básicos de autoridade:
•• Autoridade linear ou única: única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou
seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior. Um exemplo típico
são as organizações militares;
•• Autoridade funcional ou dividida: com base na especialização, no conhecimento. Cada
subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada
um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Exemplo:
médicos em um hospital dando ordens a técnicos de enfermagem;
•• Autoridade de staff ou de assessoria: com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decisões. Exemplo: assessoria jurídica, assessoria de
imprensa, consultoria em gestão.
3.4.2 Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação contratual,
tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou
compensações financeiras.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.
Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.
Extensão de
Alto Escalão
autoridade e
responsabilidade
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3.4.3 Delegação
Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade de execução para posições inferiores
na hierarquia.
Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade final/
do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo não pode ser delegada.
Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execução, ou seja, a responsabilidade
pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade última pelo cumprimento permanece
com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos
delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções,
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado.
Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser transferida para que haja verdadeira
delegação. Não há como transferir uma atividade para alguém sem transferir autoridade para
fazer e cobrar.
Técnicas de delegação:
•• Delegar a tarefa inteira: dá ao indivíduo a responsabilidade funcional completa e
aumenta a iniciativa;
•• Delegar autoridade e responsabilidade (funcional);
•• Delegar à pessoa certa: nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;
•• Proporcionar informação adequada e manter retroação: manter linhas abertas com o
subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;
•• Avaliar e recompensar o desempenho.
3.4.4.1 Centralização
É a concentração das decisões no topo da organização. Isso facilita o controle e coordenação
das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os objetivos
globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas
para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e
circunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de
comunicação.
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3.4.4.2 Descentralização
A autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da administração. A
tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos
humanos.
As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais
próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisório; permite a formação de executivos locais mais
motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficiência: a organização
responde de forma mais rápida.
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos
especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
- Ligada ao cargo - Ligada à pessoa
- Geralmente atinge vários níveis hierárquicos - Atinge um nível hierárquico
- Caráter mais formal - Caráter mais informal
- Menos pessoal - Mais pessoal
- Mais estável no tempo - Menos estável no tempo
3.5.1 Organograma
É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.
•• Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho
(departamentos). Eles indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou
seja, como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.
•• Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão
agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída,
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do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o funcionário que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
•• Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos
mostram as relações/comunicações entre as unidades de trabalho.
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3.6.1 Organização Linear
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O
nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de
comunicação são rigidamente estabelecidas.
General
Coronel Coronel
10 Batalhão 20 Batalhão
Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante que a
adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos.
3.6.1.1 Características
•• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
•• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser
para cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);
•• Centralização das decisões: a autoridade converge para a cúpula da organização;
•• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos
ou cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de
poder; quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.
3.6.1.2 Vantagens
•• Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;
•• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere
em área alheia;
•• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.
3.6.1.3 Desvantagens
•• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a
inovação e adaptação a novas circunstâncias;
•• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
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Curiosidade:
Quer entender melhor a estrutura linear?
Vai no Youtube e procura o curta-metragem
“O Dia em que Dorival Encarou a Guarda”.
3.6.2.1 Características
•• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
•• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
•• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;
•• Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a
especialização que promove a decisão.
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3.6.2.2 Vantagens
•• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
•• Permite a melhor supervisão técnica possível;
•• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;
•• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma
especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo
plena concentração de cada atividade.
3.6.2.3 Desvantagens
•• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;
•• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;
•• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo
com sua área de atuação.
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A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora,
sugere, dá apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha
necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha
para poder atuar.
É possível citar algumas atividades que são tipicamente de staff**: gestão de pessoas,
orçamento, compras, almoxarifado, manutenção, tecnologia da informação, assessorias em
geral (jurídica, contábil, gestão), controle interno.
**Obviamente há exceções, pois a definição de área-meio e área-fim varia de acordo com o
ramo de atuação, as políticas e os objetivos de cada empresa/instituição.
3.6.3.1 Características
•• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
•• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;
•• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte
(assessores).
3.6.3.2 Vantagens
•• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;
•• Agregar conhecimento novo e especializado à organização;
•• Facilita a utilização de especialistas;
•• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os
órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
3.6.3.3 Desvantagens
•• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de
trabalho distintas, diferentes níveis de formação;
•• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
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A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder
delegado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a
motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.
Os problemas mais comuns desse tipo de organização são a descentralização exagerada e os
conflitos de lealdade, pois cada pessoa reporta-se à equipe, mas também se reporta ao seu
departamento funcional.
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Uma segunda abordagem define uma organização virtual como uma rede de organizações
independentes, que se unem em caráter temporário através do uso de tecnologias de
informação e comunicação, visando assim obter vantagem competitiva. A organização virtual
se comporta como uma única empresa por meio da união das competências essenciais de seus
membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas especializadas.
Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é uma
organização virtual.
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervisioná-la;
3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes
e separadas das atividades que estão sendo controladas;
4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos
Critérios (tipos) de Departamentalização: por função (funcional); por produtos e serviços;
geográfica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial; mista.
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3.7.1.1 Vantagens
•• Agrupa vários especialistas em uma mesma unidade;
•• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando
sua competência e habilidades técnicas;
•• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em
massa;
•• Indicada para situações estáveis, tarefas rotineiras e para produtos ou serviços que
permaneçam longos ciclos sem mudanças.
3.7.1.2 Desvantagens
•• Reduz a cooperação interdepartamental (ênfase nas especialidades);
•• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a
adaptação e a flexibilidade às mudanças externas;
•• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.
3.7.2.1 Vantagens
•• Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto;
•• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas: a preocupação principal é o produto, e
as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;
•• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que
contribuem para gerar o produto.
3.7.2.2 Desvantagens
•• Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos;
•• Não é indicada para circunstâncias externas não mutáveis, empresas com pouca
variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;
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3.7.3.1 Vantagens
•• Amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes;
•• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
•• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de
condições e características locais.
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3.7.3.2 Desvantagens
•• O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto dos aspectos
de planejamento e execução, quanto de controle como um todo, em face do grau de
liberdade e autonomia nas regiões;
•• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e
ansiedades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo
funcional.
3.7.4.1 Vantagens
•• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, ou seja, quando
o cliente é o mais importante, e os produtos e serviços devem ser adaptados às suas
necessidades.
•• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer
as necessidades e os requisitos dos clientes;
•• Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigências dos canais mercadológicos.
3.7.4.2 Desvantagens
•• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar
secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;
•• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser
deixados de lado ou sacrificados.
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3.7.5.1 Vantagens
•• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;
•• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento
de unidades e posições.
3.7.5.2 Desvantagens
•• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a
ponto de alterar profundamente os processos;
•• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.
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A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos
envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas,
usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal
especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e
um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto.
3.7.6.1 Vantagens
•• Concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
•• Foco no resultado;
•• Melhoria no controle da execução.
3.7.6.2 Desvantagens
Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista;
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CUIDADO: alguns autores definem a Departamentalização Matricial como se fosse um dos tipos
de organização (Organização Matricial).
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável
pelo apoio aos projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes
da ênfase dada pela empresa aos projetos ou às funções tradicionais. Vamos analisar alguns
exemplos práticos para entender isso:
•• Ênfase nos projetos: existem empresas/consórcios cuja existência está vinculada
à execução de determinado projeto (vemos muitos exemplos na Copa do Mundo).
Nessas, o poder do gerente do projeto é soberana e as atividades funcionais ordinárias
(RH, Marketing) ficam em segundo plano (quando não são terceirizadas).
•• Balanceada: a autoridade é dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing,
Finanças) e os gerentes de projetos.
•• Ênfase Funcional: existem empresas cuja estrutura é tradicionalmente funcional,
porém, há necessidade de realização de alguns projetos pontuais para melhorar
produtos e serviços. As áreas, então, emprestam temporariamente recursos (pessoas,
materiais) para a execução dos projetos e, muitas vezes, as pessoas acumulam a
função ordinária e a função no projeto. Nesse tipo de empresa, usualmente os
gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e
dificultando o alcance dos resultados.
3.7.7.1 Características
•• As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais)
atuam como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos;
•• Apresenta dupla ou múltipla subordinação (gerente funcional e gerente do projeto);
•• A organização de cada projeto é temporária e, após sua conclusão, as pessoas são
alocadas em novos projetos.
3.7.7.2 Vantagens
•• Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos;
•• Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
•• Mais fortemente orientada para resultados;
•• Maior grau de especialização.
3.7.7.3 Desvantagens
•• Conflito linha/projeto;
•• Duplicidade de autoridade e comando.
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Há outros tipos menos difundidos de departamentalização (por quantidade, por turno), que
acabam sendo cópias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados.
4. Direção
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após a Organização tem-se a Direção. Alguns
autores chamam esta fase de Liderança.
Dirigir é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, autoridade,
delegação, incentivo, motivação, satisfação, participação.
As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funções, coordenadas para atingir um propósito
comum, treinadas, lideradas e motivadas.
Enquanto as outras funções administrativas – planejamento, organização e controle – são
impessoais, a direção utiliza o relacionamento interpessoal do administrador com seus
subordinados para realizar os objetivos da instituição.
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários.
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As pessoas são vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e
inteligentes, parceiros da organização.
Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas. As três
habilidades básicas dos gestores são relacionadas abaixo, de acordo com o nível hierárquico.
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4.1.1 Postulados básicos
•• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
•• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em
troca dos quais faz contribuições à organização;
•• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos
que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são
exigidos;
•• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na
qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
•• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem
suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes à prestação de contribuições.
4.1.3 Participantes
Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem
contribuições para sua existência.
Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm uma relação
de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
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Variáveis independentes:
•• Organizacionais: desenho da organização formal, processos do trabalho, funções,
políticas e práticas de gestão, cultura.
•• Grupais: padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito.
•• Individuais: características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores
e atitudes, capacitação básica.
Variáveis dependentes: produtividade, desempenho, absenteísmo, rotatividade, satisfação,
motivação.
4.3 Liderança
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a
um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades
interpessoais, inerentes às relações humanas.
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4.3.2 Teorias
4.3.2.1 Teoria dos traços de personalidade
O líder é aquele que apresenta características marcantes de personalidade, as quais o
distinguem das demais pessoas (Físicos, Intelectuais, Sociais e Relacionados com a tarefa).
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c) Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
3. Relacionando estilos e fatores:
2. Hersey & Blanchard: Maturidade. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve
ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. A
imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca ênfase
no relacionamento.
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4.4 Motivação
O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio
entendimento e controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o
indivíduo a um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos.
A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades:
4.4.1.1 Behaviorismo
Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles.
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento (exemplo: pagar um bônus aos
que atingem metas), enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento
(exemplo: retirada de benefícios por atrasos frequentes).
As estratégias, de acordo com a teoria, seriam quatro: reforço positivo, reforço negativo,
punição e extinção.
•• Reforço Positivo: dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre.
•• Reforço Negativo: retirar consequência negativa quando um comportamento desejado
ocorre.
•• Punição: aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre.
•• Extinção: retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado
ocorre.
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irá gerar motivação. Após, ele analisa se a recompensa é desejável, pois pode ser que não seja
atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
3 relações:
•• Esforço x Desempenho
•• Desempenho x Recompensa
•• Recompensa x Metas pessoais
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Pirâmide de Maslow
A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmide.
Na base desta pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres humanos
(as primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias.
Autorrealização
Estima
Necessidades
Sociais
Segurança
Fisiológicas
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4.4.2.3 Teoria ERC (ou ERG) – Alderfer
Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados
de suas pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de
existência, de relacionamento e de crescimento.
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A teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e satisfação a partir de dois grupos
de fatores:
Fatores higiênicos – extrínsecos
Estão relacionados com as necessidades básicas do individuo no ambiente de trabalho. A
presença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação.
Exemplos: políticas organizacionais; relacionamento supervisor/subordinado e estilo de
liderança; condições físicas e segurança no trabalho; salário e benefícios; relacionamento com
os colegas, status; comunicação.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho,
remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza
de informação e comunicação.
Fatores motivacionais – intrínsecos
São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros.
Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação.
Exemplos: realização pessoal e profissional; reconhecimento; responsabilidade;
desenvolvimento profissional; conteúdo do cargo; autonomia; criatividade e inovação do
trabalho.
A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfação
possuem origens distintas.
Fatores higiênicos – extrínsecos – não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação
quando ausentes, ou impedem a insatisfação quando presentes.
Fatores motivacionais – intrínsecos – não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando
presentes, e impedem a satisfação quando ausentes.
Dessa forma, devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja
insatisfação, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que
haja satisfação.
Presença de Ausência de
Fatores Fatores
Motivacionais Motivacionais
NÃO
SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
NÃO INSATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO
Presença de Ausência de
Fatores Fatores
Higiênicos Higiênicos
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4.4.2.5 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades
adquiridas dos indivíduos. Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência
das pessoas, de sua vivência.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos
comprovados cientificamente.
•• Necessidade de Realização (Competir): busca da excelência, de realização com relação
a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem muito
essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem
metas estipuladas.
•• Necessidade de poder (Exercer influência): necessidade de fazer com que os outros se
comportem de um modo que não fariam naturalmente. É o desejo de impactar, de ter
autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos com essas necessidades em
alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar
em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a
influência do que propriamente com o desempenho eficaz.
•• Necessidade de afiliação (Relacionar-se): desejo de relacionamentos interpessoais
próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas.
4.5 Comunicação
Comunicação é, de uma forma sucinta, a troca de informações.
É um processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a
eles. É a transmissão de uma mensagem de uma pessoa para outra, sendo considerado um
processo de mão-dupla, pois não depende exclusivamente da pessoa que envia, mas também
da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do
recebedor, confirmando o entendimento).
Comunicar, portanto, significa tornar comum uma mensagem e representa um dos processos
fundamentais nas organizações, afinal falhas na comunicação (tanto interna quanto externa)
podem levar uma organização ao fracasso.
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Essa troca de informações pode se dar de maneira direta (utilizando a conversação e elementos
não verbais como gestos, sinais, símbolos), ou então a distância, por meio da escrita, de
impressos, do telefone, da internet.
As quatro funções básicas da comunicação são: controle, motivação, expressão emocional e
informação.
Encontra-se na bibliografia quatro diferentes níveis de análise dos problemas da comunicação:
o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico.
•• Intrapessoal: a preocupação maior é o estudo do que se passa dentro do indivíduo
enquanto este adquire, processa e consome informações. Requer um conhecimento
maior sobre a sua formação profissional, social e cultural.
•• Interpessoal: analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam
mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros.
•• Organizacional: trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organização
entre si e com o meio ambiente. Analisado a comunicação entre cliente interno e
externo, assim como a comunicação utilizada para fornecedores, clientes.
•• Tecnológico: verifica utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos para
produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações.
Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais.
Os canais informais são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores, aquilo que não
é controlado pela administração (exemplo: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais).
Os canais formais são os instrumentos oficiais pelos quais passam as informações com o intuito
de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções, manuais,
ofícios, intranet). Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem
receber um feedback (retorno) do que está acontecendo.
1. Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do
sistema.
2. Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao
canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. É o
caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados em
impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro telefone
(receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.
3. Mensagem: aquilo que se quer comunicar.
4. Canal: equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.
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5. Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor
decodifica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. Todo receptor é um
decodificador de mensagem.
6. Destino: pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do
sistema de comunicação.
7. Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de
maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda
fonte de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Exemplo: uma informação
ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.
8. Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
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2 – Não verbal: é a comunicação não falada e não escrita, a qual o comunicador envia juntamente
com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques, expressões faciais e
corporais, mímicas, postura, símbolos (roupas, joias sobrenome, hierarquia).
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•• Cadeia: segue a cadeia de comando e reflete um relacionamento entre gerentes e
seus subordinados de forma hierárquica. O indivíduo comunica apenas com o que o
antecede e o precede. Exemplo: exército.
•• Roda: existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os
outros só podem se comunicar com aquela pessoa central. É uma rede extremamente
centralizadora e necessita de um líder para atuar como condutor central. Exemplo:
pilotos e um controlador de voo.
•• Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si,
sem necessidade de uma chefia ativa. Exemplo: time de futebol.
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Canal Rico
Vantagens: ver reações, tirar
dúvidas e receber feedback
instantaneamente.
Desvantagens: não
deixa registro formal;
espontaneidade dá margem a
erros; difícil disseminação para
várias pessoas.
Canal Pobre
Vantagens: fica registrada;
pode ser planejada
antecipadamente; fácil replicar.
Desvantagens: impessoal;
canal de via única; dificulta o
feedback.
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•• Medo: ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta
porque são tímidas ou ansiosas. Exemplo: falar em público.
•• Emoção: a forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicação
vai influenciar a interpretação.
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4.6.3 Tipos de Conflitos
Três tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
Conflito de relacionamento: baseado nas relações interpessoais. Em geral conflitos de
relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam o
choque de personalidades (egos), reduzem a compreensão mútua e diminuem a racionalidade,
impedindo a realização das tarefas.
Conflito de Tarefa: relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho (o que fazer). Esse
conflito é funcional quando seu nível fica em baixo e moderado porque estimula a discussão
de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito positivo no
desempenho do mesmo.
Conflito de Processo: sobre como o trabalho é realizado (quem e como fazer). Para que o
conflito de processo seja produtivo, isto é funcional, seu nível deve ser baixo. Muita discussão
sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de
cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao retrabalho.
1. Passivo: é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo.
2. Agressivo: aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a
ser individualista, apresentar voz alta e máximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo: é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as
pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Apresenta,
geralmente, muita irritação, postura fechada e respostas lacônicas;
4. Assertivo: aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas também
os tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de
prudência e segurança.
4.6.5.1 Abordagens
1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condições antecedentes. Grosso modo,
o conflito surge da diferenciação entre os grupos, da ambiguidade de papéis, de objetivos
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependência de atividades. Se esses
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Outros autores tratam da ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses (estilos assertivos)
em contraste com a consideração dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A
partir destas duas dimensões, propõe-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar
conflitos:
Evitação (Abstenção): não assertivo e não cooperativo – é a neutralidade, ignorando o conflito
ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução.
Competição (Dominação): é assertivo e não cooperativo – relação ganha-perde. O comando
autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. Exemplo:
quando uma ação deve ser rapidamente imposta em situações importantes e impopulares,
uma vez que em que a urgência de solução torna-se indispensável.
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Acomodação: não assertivo e cooperativo – alto grau de cooperação para suavizar as coisas,
mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfação dos interesses
da outra parte em detrimento de seus próprios interesses.
Colaboração (solução integrativa): altamente assertivo e cooperativo – relação ganha-ganha.
As partes em conflito buscam uma solução que, considerando as diferenças, atenda a todos.
Compromisso (transigência): também com aspectos assertivos e cooperativos, porém cada
parte aceita soluções razoáveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfação parcial das
necessidades das partes envolvidas e uma solução aceitável.
5. Controle
O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que
foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados da melhor maneira possível.
A essência do controle é verificar se a execução está em conformidade com o planejado. A
comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as
variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria
ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada “melhoria contínua” para
que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade,
boa comunicação e participação; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitável;
indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correções adequadas (instantaneidade);
enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria.
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Níveis de Controle:
Tipos de padrão:
•• Quantidade: número de empregados,
volume de produção, total de vendas,
índices de acidentes, absenteísmo.
•• Qualidade: satisfação do cliente,
assistência técnica, índice de manutenção de máquinas.
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•• Custo: custo de estocagem, de processamento do pedido, de produção.
•• Tempo: tempo de fabricação, de reposição do estoque, permanência média do
emprego, validade média.
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Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo Melhoria Contínua: a melhoria
contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos
processos e possibilitando a redução de
custos e o aumento da produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho
que a organização deve seguir. Importante
ressaltar que as melhorias também podem
ser aplicadas aos processos considerados
satisfatórios e que as melhorias gradativas
e contínuas agregam valor aos produtos/
serviços e asseguram a satisfação dos
clientes.
Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases
nas diretrizes da organização.
•• Estabelecer objetivos e metas a
serem alcançadas;
•• Definir o caminho e o método para
alcançar os objetivos.
•• Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma.
Executar (DO)
•• Treinar as pessoas;
•• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
•• Coletar os dados para verificação do processo.
Verificar, checar (CHECK)
•• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada,
dentro da forma definida;
•• Comparar os resultados com os padrões estabelecidos;
•• Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
Agir corretivamente (ACTION)
•• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar
suas causas;
•• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se
com o mesmo planejamento.
•• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
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Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma
teoria, definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se
produz algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do
plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e
áreas para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual
pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou
inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de
melhoria contínua.
5.1.4 Indicadores
Indicador é um mecanismo de controle estratégico, tático e operacional.
Ele é o parâmetro que permite quantificar/qualificar um processo. Mede o grau de alcance dos
objetivos e aponta a diferença entre a situação desejada e a real.
É uma representação quantificada das características de produtos e processos, utilizada para
acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo.
Permite que se obtenham informações sobre características, atributos e resultados de um
produto, processo ou sistema ao longo do tempo.
•• Indicador estratégico: vinculado à estratégia da organização. Serve para verificar o
avanço do objetivo estratégico e da própria estratégia.
•• Indicador de resultado: foco no resultado do desempenho dentro de um exercício ou
atividade (exemplo: taxa de mortalidade de câncer de mama).
•• Indicador de tendência: mede as ações que influenciam os indicadores de resultados.
Mede processos, atividades e comportamentos (exemplo: percentual de mulheres que
fazem exame de prevenção ao câncer de mama).
Além da definição acima, na gestão pública é costume classificar os indicadores em termos de
Eficiência, Eficácia, Economicidade e Efetividade.
•• Indicadores de Eficiência: determinam o quanto a organização utiliza de seus recursos
para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre “resultados obtidos” e os
“recursos consumidos”.
•• Indicadores de Eficácia: revelam o grau de alcance do resultado esperado. São
calculados a partir de uma razão do tipo “resultado obtido” dividido por “resultado
esperado”.
•• Indicadores de Economicidade: mostram o custo econômico dos resultados obtidos. O
custo econômico significa a soma da expressão monetária de todos os custos envolvidos
na prestação dos serviços (recursos humanos, materiais, tecnológicos, logísticos).
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Questões de Concursos 6. Um dos obstáculos à comunicação no
processo organizacional é a avaliação
prematura da mensagem pelo receptor.
1. O controle organizacional é o processo ( ) Certo ( ) Errado
sistemático pelo qual os chefes ou gestores
regulam as atividades organizacionais para
torná-las consistentes com as expectativas 7. A ordem é um exemplo típico de
estabelecidas nos planos, metas e padrões comunicação colateral no processo
de desempenho. organizacional.
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21. A concepção de uma nova política de 25. A decisão da referida ONG, de ampliar sua
controle constitui ação de planejamento no área de atuação do DF para o estado de
nível operacional. Goiás, é inerente ao planejamento no nível
operacional, pois envolve uma necessidade
( ) Certo ( ) Errado de curto prazo e uma decisão que deve ser
tomada pelo gestor tático da organização.
22. A definição de novas formas de controle ( ) Certo ( ) Errado
resulta do processo de planejamento.
( ) Certo ( ) Errado 26. A ampliação da área de atuação da ONG em
apreço para o estado de Goiás inviabiliza
23. Considerando que o ambiente em que seu atual modelo de departamentalização
as empresas atuam se torna cada vez por serviço da organização por se tratar de
mais turbulento, é fundamental que as diferentes localidades.
organizações desenvolvam processos de ( ) Certo ( ) Errado
flexibilização organizacional, em que as
forças-tarefa multifuncionais deixem de ter
o papel relevante que detinham no passado. 27. A ONG Viver com Saúde está divulgando na
mídia do DF e de Goiás uma nova campanha
( ) Certo ( ) Errado alertando a população para a importância
do aleitamento materno. Para gerir os
24. No que tange aos modelos de controle e resultados alcançados, decidiu-se analisar
hierarquia organizacionais, não existem a quantidade média de doações para os
diferenças entre os sistemas mecânicos bancos de leite antes e após a divulgação
(típicos do conceito tradicional de da campanha. Nessa situação, a análise
organização) e os sistemas orgânicos. comparativa é ação inerente ao processo de
planejamento da organização.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
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( ) Certo ( ) Errado
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39. O fenômeno da desconcentração, que 44. A adoção da departamentalização funcional
ocorre tanto na administração direta como é contraindicada caso a direção de um órgão
na indireta, equivale à técnica administrativa público objetive criar, nos diversos setores
conhecida como departamentalização, desse órgão, estrutura de trabalho que
cujo objetivo central é tornar mais ágil, favoreça o desenvolvimento da inovação e
especializada e eficiente a prestação de da criatividade.
serviços.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
45. A departamentalização por produto permite
40. A departamentalização funcional, forma uma visão única acerca da organização e o
estrutural predominante no setor público, controle eficaz sobre seu conjunto.
é caracterizada pela construção de
departamentos em torno dos programas ( ) Certo ( ) Errado
executados pelo órgão.
( ) Certo ( ) Errado 46. De acordo com um dos princípios da
departamentalização, as atividades de
controle devem estar separadas das que
41. A junção das cadeias de comando funcional serão objeto de controle.
e divisional forma a departamentalização
matricial. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
47. O enfraquecimento da especialização
constitui uma desvantagem da
42. O critério de departamentalização por departamentalização geográfica.
projeto, cuja característica essencial é a
temporalidade, ou seja, a determinação de ( ) Certo ( ) Errado
início e fim a um projeto, não é eficiente
para definir a estrutura de uma organização. 48. A estrutura de uma organização divide-se
( ) Certo ( ) Errado em formal e informal. A estrutura informal
é composta pela rede de relações sociais
e pessoais com ênfase em termos de
43. Ao organizar uma empresa, o administrador autoridades e responsabilidades. A formal
pode optar por diversos tipos de é deliberadamente planejada e, em alguns
departamentalização; entre eles, o modelo aspectos, apresentada pelo organograma.
matricial faz que a empresa seja organizada
por regiões ou áreas geográficas, em ( ) Certo ( ) Errado
diversas filiais ligadas a uma matriz.
( ) Certo ( ) Errado
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49. Organizações horizontais e não burocráticas 53. Sabe-se que um dos mecanismos utilizados
se utilizam, mais comumente, de uma para o adequado funcionamento da direção
estrutura linear, basicamente caracterizada é a delegação. A esse respeito, caso um
por flexibilidade estrutural, favorecimento superior delegue a subordinado a análise
do trabalho em equipes de cooperação da qualidade das tarefas executadas
e descentralização de autoridade/ pelos membros de uma equipe, então o
responsabilidade. subordinado prestará contas de sua nova
atividade a esse superior hierárquico, mas a
( ) Certo ( ) Errado responsabilidade pela qualidade das tarefas
executadas pela equipe permanece com o
50. O agrupamento de pessoas em superior que delegou a atividade.
departamentos e de departamentos na ( ) Certo ( ) Errado
composição da organização identifica a
estrutura de uma organização.
54. O balanced scorecard é uma das mais atuais
( ) Certo ( ) Errado ferramentas de avaliação do desempenho
organizacional e tem como principal
51. Considere que um frigorífico tenha iniciado característica a utilização de indicadores de
o seu ciclo de planejamento definindo sua desempenho a partir apenas dos relatórios
missão como “ser uma empresa reconhecida financeiros da organização.
no Brasil como sócio-ambientalmente ( ) Certo ( ) Errado
responsável”. Nesse caso, está correta a
definição da missão da empresa porque ela
explicita seu direcionamento estratégico. 55. Estruturas do tipo linha e assessoria
altamente hierarquizadas geram menos
( ) Certo ( ) Errado transtornos à comunicação organizacional
que estruturas menos hierarquizadas.
52. Considere que o diretor de normas de uma ( ) Certo ( ) Errado
indústria de cimento tenha identificado
que, durante o processo de planejamento,
não foram contempladas algumas normas 56. A decisão acerca do tipo de
ambientais relacionadas à área de atuação departamentalização que a organização
da organização. Nesse casso, é correto deve adotar é um processo característico da
afirmar que a identificação das normas e a atividade de liderança.
avaliação dos seus impactos na organização
deveriam ter ocorrido na fase do ( ) Certo ( ) Errado
planejamento denominada análise interna,
mais especificamente na identificação dos 57. A existência de duas linhas de comando,
pontos fracos. ou seja, de dois chefes aos quais os demais
( ) Certo ( ) Errado administradores devem se reportar, é
característica da estrutura em linha e
assessoria.
( ) Certo ( ) Errado
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58. Comparar o desempenho alcançado com 64. Os tipos de controle são o preliminar, que
o previsto e adotar medidas corretivas são ocorre antes das operações iniciarem;
características do processo de controle. o simultâneo, que ocorre enquanto os
planos estão sendo implementados; e o de
( ) Certo ( ) Errado feedback, que enfoca o uso da informação
sobre os resultados, no intuito de corrigir
59. Tanto o levantamento quanto a análise de desvios em relação aos parâmetros
informações constituem etapas do processo aceitáveis.
de planejamento. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
65. O processo de organização pressupõe a
60. Uma das principais atividades da gerência maneira como as tarefas são divididas e os
operacional é estudar o ambiente em que recursos são distribuídos.
a organização está inserida para mapear ( ) Certo ( ) Errado
as oportunidades e ameaças que possam
comprometer os objetivos e a visão de
futuro da organização. 66. Ao se departamentalizar uma organização
de forma divisional, os departamentos
( ) Certo ( ) Errado devem ser agrupados em divisões
separadas, independentes e baseados em
61. A análise do ambiente interno, o um produto comum.
estabelecimento de objetivos e a escolha ( ) Certo ( ) Errado
das estratégias são atividades inerentes ao
processo de planejamento.
67. Não há correlação entre a amplitude
( ) Certo ( ) Errado administrativa e a necessidade de delegação
no âmbito de uma organização.
62. O planejamento de recursos humanos, por ( ) Certo ( ) Errado
ser uma área funcional da organização,
é definido como atividade precípua do
planejamento tático. 68. Caso opte por descentralizar, o
administrador deve considerar o fato de essa
( ) Certo ( ) Errado decisão poder acarretar aproveitamento
insuficiente dos especialistas da sua
63. A definição dos procedimentos internos a organização.
serem seguidos de forma padronizada pelos ( ) Certo ( ) Errado
auditores é um exemplo de planejamento
operacional.
69. As ações compreendidas no planejamento
( ) Certo ( ) Errado tático de uma organização incluem a
elaboração do plano de recursos humanos.
( ) Certo ( ) Errado
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82. CESPE – 2012 – ANAC – Técnico 87. A amplitude de controle em uma
Administrativo organização deve ser reduzida nos casos
em que o trabalho seja rotineiro, os
A hierarquia na organização surge com a subordinados, altamente treinados, o
dificuldade de gerentes coordenarem e administrador, altamente capacitado,
motivarem os empregados de maneira os cargos, similares e as medidas de
eficaz. desempenho, comparáveis.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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C E C E C E E
97 96 95 94 93 92 91
E E C E E C C C C C C E C E E
90 89 88 87 86 85 84 83 82 81 80 79 78 77 76
C C C E C C C C E C C C C C C
75 74 73 72 71 70 69 68 67 66 65 64 63 62 61
E C C E E E E C E E C E C C C
60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46
E C E E C E C C E C E E C C E
45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31
C E C E E E E E C E C E C C E
30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16
E C E C E E C C E C C E E C C
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Gabarito:
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7. Cultura organizacional
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7.2 Características
•• Estabilidade;
•• Profundidade;
•• Largura;
•• Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes);
•• Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização;
•• Cada organização forma a sua própria cultura;
•• Não é inata, é aprendida;
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•• Não é estática, é dinâmica;
•• Composta por normas formais e informais;
•• Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;
•• Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões);
•• Interfere no desempenho;
•• Holística: todo é mais do que a soma das partes;
•• Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.
Não existe cultura melhor ou pior, certa ou errada – é necessário avaliar se a cultural de uma
organização apoia ou impede os seus objetivos e estratégias.
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Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo não subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores
então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: “– Não sei, mas as coisas sempre
foram assim por aqui.”
7.4.1 Iceberg
Nível = grau no qual o elemento pode ser visível ao observador: na superfície da água é
facilmente visível; oculta sob a água, depende de um estudo mais aprofundado.
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Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas 10% a 20%
da cultura.
Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal, que é o conjunto de interações e
relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, em paralelo à organização formal, e
possui costumes, tradições e normas sociais próprias.
A organização informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de “associar-se”,
ou de momentos de lazer, ou da própria interação provocada pela organização formal, e não se
modifica rapidamente e nem procede da lógica. Algumas características são:
•• Relação de coesão ou antagonismo: as pessoas criam relações pessoais de simpatia
(identificação) ou antipatia (antagonismo);
•• Possibilidade de oposição à organização formal: pode ocorrer quando há inabilidade da
direção formal em proporcionar um clima adequado;
•• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: as pessoas participam de vários
grupos informais, que tendem a se alterar com as modificações na organização formal;
•• A organização informal transcende a formal: a organização formal está restrita a local
físico, horário de trabalho, enquanto a informal escapa a essas limitações; status –
independente da posição na organização, as pessoas adquirem certa posição social –
status – em função de seu papel no grupo;
•• Colaboração espontânea – as pessoas colaboram espontaneamente na organização
informal.
Padrões de desempenho dos grupos informais – nem sempre correspondem aos estabelecidos
pela organização formal. Podem estar em harmonia ou oposição, podem ser maiores ou
menores. Por um lado a Administração avalia por padrões que ela define e por outro o indivíduo
preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo a que pertence.
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•• Símbolos: camada mais externa – palavras, gestos e objetos que têm significado especial
dentro da organização.
•• Heróis: personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na
cultura, que servem de modelo de comportamento para seus membros.
•• Rituais: atividades coletivas, supérfluas do ponto de vista técnico, mas socialmente
indispensáveis.
•• Valores: sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não diretamente
observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos.
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7.4.5 Resumo dos Elementos
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos,
heróis e símbolos da empresa.
Ritos Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar
determinados propósitos (de passagem; de degradação; de confirmação; de
reprodução; para redução de conflitos; de integração.)
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.
Histórias / Estórias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
culturais mais profundos.
Mitos Histórias imaginárias que reforçam algumas crenças organizacionais e que
ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser
confusos .
Heróis Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam
os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode ser o fundador,
um gerente marcante.
Símbolos Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos
membros, organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais.
Linguagem Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular.
Tabus Questões proibidas pela organização, presentes mas nem sempre explicitadas.
Etiqueta O que é de “bom tom” dentro da empresa: pronomes de tratamento, roupas.
Cânones Preceitos eclesiásticos: missão, visão, regulamentos.
Normas Presentes em todas as organizações, definem os limites do comportamento
esperado – aceito – e o não aceito – punido. Podem ser formais ou informais.
Comunicação Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode
se dar via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações simbólicas – nem
sempre a comunicação se dá diretamente e de forma objetiva.
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7.5.4 Modelo de Valores Competitivos
Dimensões
Elementos Características
Principais
Local de trabalho amigável, uma extensão da família – se mantém
integrada pela lealdade e tradição.
Clã
Valoriza o trabalho em equipe, a participação, o consenso, a coesão
Estrutura e a moral.
Local de trabalho formal e estruturado
Hierárquica Regras e políticas mantêm a organização integrada, estável
eficiente e previsível.
Valores direcionam para mudanças e novos desafios.
Inovativa/
O comprometimento com a experimentação e com a inovação
Empreendedora
mantém a organização coesa.
Enfoque
Organização focada na produção de resultados e rendimentos.
Mercado Busca melhorar sua posição competitiva, geralmente com um
propósito claro e uma estratégia agressiva.
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5. Controle da incerteza: grau de inquietude (estresse) das pessoas em situações
desconhecidas ou incertas; necessidade de previsibilidade.
6. Orientação para a realização
(desempenho): grau de incentivo,
reconhecimento por esforços ou
resultados voltados para a qualidade,
cumprimento de metas e realizações.
7. Atitudes em relação ao futuro: a
orientação para o longo prazo é
mais dinâmica, de atitude proativa
e perseverante, que impulsiona as
mudanças com base nos objetivos
e na mobilização dos recursos.
A orientação para o curto prazo
representa uma atitude reativa e
deseja preservar a estabilidade, o
status quo, as tradições as troca de
favores.
8. Assertividade: equilíbrio entre a passividade e a agressividade nas relações entre os
indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, na
prática de se abordar os assuntos de forma direta.
Cultura brasileira: Paternalismo, Concentração de Poder (personalismo), Lealdade às Pessoas,
Formalismo (muitas normas), Flexibilidade (jeitinho), Transferência de Responsabilidade
(postura de expectador), Cultura do Fazer (mesmo sem pensar).
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Rígido Fraco
•• Empregados sentem que há •• Empregados pensam que ninguém se
preocupação quanto aos custos preocupa com os controles de custo
Controle
•• Horários das reuniões são •• Horários não são respeitados
respeitados •• Piadas quanto ao trabalho e a empresa
•• Piadas são raras. são frequentes.
Paroquial
Profissional •• Empregados sentem que as normas
•• Vida pessoal diz respeito apenas a podem ser aplicadas também no
cada um comportamento pessoal
Comportamento •• Tendência dos indivíduos a •• Profissionais não se preocupam muito
pensarem mais no futuro com o futuro, confiam na empresa
•• Acreditam que foram admitidas •• Creem que a admissão não foi baseada
por suas competências apenas nas competências, mas
também pelo meio social/familiar
Normativo
•• Foco no mercado
•• Preocupação acentuada com o
•• Enfatizam as necessidades dos
Enfoque cumprimento dos procedimentos
clientes
Pragmático •• Meios (processos) são considerados
•• Os resultados são mais importantes
mais importantes que os resultados
que os procedimentos
•• Ética e honestidade são relevantes
Orientação para a incerteza
Orientação para a certeza
•• Incentiva a assunção de riscos
•• Preza pela estabilidade
Propensão ao •• Alta tolerância à ambiguidade
•• Pouco tolerantes à ambiguidade
risco •• As pessoas preferem as mudanças,
•• As pessoas preferem a rotina, a
os riscos, e ações de resultado
acomodação e ações estruturadas
duvidoso.
Alto contexto Baixo contexto
Linguagem •• Baseia-se na confiança pessoal e •• Dá mais valor à palavra escrita e à
na palavra falada formalidade
Universalismo Particularismo
Regras •• Regras gerais são inflexíveis e •• Podem ser mudadas para se ajustar a
permanentes situações particulares
Adaptativas Não adaptativas
Orientação para
•• Orientadas pra fora •• Orientadas para dentro
o ambiente
•• Preocupam-se com clientes, •• Preocupam-se consigo mesmas, ou com
(adaptação)
acionistas e empregados algum produto/tecnologia familiar.
Alto contexto Baixo contexto
Linguagem •• Baseia-se na confiança pessoal e •• Dá mais valor à palavra escrita e à
na palavra falada formalidade
Orgânica Mecanicista
•• Busca um comportamento •• Similar à organização burocrática
dinâmico das pessoas •• Adequada a condições estáveis
Estrutura •• Adaptativa, como organismos •• As tarefas são especializadas e precisas
vivos •• A hierarquia é bem definida
•• Valoriza cooperação e a interação •• A comunicação vertical é enfatizada
•• Adapta-se a condições instáveis •• Valorizam a lealdade e obediência
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Outros:
•• Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem
precisão, análise e atenção aos detalhes no trabalho.
•• Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões levam em consideração o efeito
dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
•• Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe são
organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos.
•• Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas, em vez de dóceis ou
acomodadas.
•• Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do
status quo em contraste ao crescimento.
•• Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do
que com seu grupo imediato ou colegas de profissão.
•• Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a
organização.
•• Tolerância a conflitos: grau com que os empregados são estimulados a expressar os
conflitos existentes abertamente.
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Definem, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas na organização, como devem
ser desenvolvidas, definir os critérios que determinam a excelência do desempenho e as
promoções de plano de carreira estabelecido.
7.7.1 Vantagens
•• Dá aos membros uma identidade organizacional;
•• Controla, influencia e molda a atitude e o comportamento das pessoas;
•• Estabelece limites – menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos;
•• Estabilidade: compreensão clara dos papéis e da maneira de fazer as coisas;
•• Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho;
•• Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento;
•• Senso de união – compromisso com algo maior que o interesse individual;
•• Constitui tradições, gerando a memória histórica da organização;
•• Permite a adaptação da organização ao seu ambiente externo.
7.8 Mudanças
A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, ela representa o aprendizado
acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu
sucesso.
As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificações
por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando,
há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e
valores mais profundos.
Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
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Schein enfatiza que durante um processo de mudança o indivíduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários medos,
como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela incompetência,
medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de
desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
estágios:
a) Negação: não acredita que a mudança seja válida.
b) Indicação de um bode expiatório: jogando o problema para outro membro e se
negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar: requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurança psicológica é necessário seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las.
São elas:
•• Criação de uma visão positiva: a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os
indivíduos e a organização estarão em melhor situação.
•• Aplicação de treinamento formal: necessária, para que os indivíduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.
•• Envolvimento do aprendiz: cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia
de aprendizado.
•• Treinamento informal ou grupos familiares: criar treinamentos informais e em grupo,
para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.
•• Exercícios, instrutores e feedback: aplicar exercícios, para que os indivíduos possam
aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da
organização.
•• Modelos de comportamento positivo: buscar enxergar os novos comportamentos e
atitudes, antes da implementação.
•• Grupos de apoio: criação de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos.
•• Sistemas e estruturas coerentes: desenvolvimento de sistemas de recompensas e
disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de
pensar e agir.
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9. Na construção de cultura organizacional, os 14. Em uma empresa em que a cultura
heróis – figuras cujo comportamento serve organizacional é difundida e os valores e
de modelo para seus seguidores e possuem as crenças são pontos de referência claros
características altamente valorizadas em e compartilhados pelos colaboradores,
uma cultura – podem ser tanto personagens estabelece-se um acordo tácito que evoca o
reais quanto imaginários. lema “um por todos, todos por um”.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
10. Organizações que adotam cultura 15. A cerimônia de formatura pode ser
individualista têm como principal forma de considerada um exemplo de símbolo da
controle o controle externo. cultura organizacional de uma instituição
universitária.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
11. A cultura organizacional corresponde ao O novo diretor de determinado órgão
sistema de valores compartilhados pelos público, objetivando apagar da memória
membros da organização, sistema esse que dos servidores a máxima “manda quem
diferencia uma organização das demais. quer, obedece quem tem juízo”, instituída na
cultura da organização pelo antigo diretor,
( ) Certo ( ) Errado que permanecera no cargo durante trinta
anos, anunciou a realização de certame para
12. Estacionamento, elevador privativo, a escolha de uma canção comemorativa
motoristas e salas amplas correspondem a dos quarenta anos de existência do órgão,
símbolos materiais que integram a cultura por meio da qual seriam enaltecidos
de uma organização. valores e princípios positivos que norteiam
o órgão. O anúncio foi feito durante a
( ) Certo ( ) Errado tradicional reunião de prestação de contas
mensal, em que são comunicadas notícias
internas, como promoções, exonerações e
13. Tradicionalmente, o processo de criação
apresentação de novos colaboradores.
da cultura organizacional ocorre de três
maneiras: os fundadores contratam e Considerando essa situação hipotética,
mantêm empregados que pensem e sintam julgue os próximos itens, a respeito de clima
as coisas da mesma forma que eles; ou e cultura organizacional.
doutrinam e socializam esses empregados
de acordo com sua forma de pensar e de
sentir; ou, então, estimulam os empregados 16. O antigo diretor do órgão é exemplo de
a se identificar com eles e a internalizar seus herói na cultura organizacional desse órgão.
valores, convicções e premissas. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
100 www.acasadoconcurseiro.com.br
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E E C E C C C C C C
20 19 18 17 16 15 14 13 12 11
E C C C C C E E C C
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Gabarito:
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8. Gestão de Processos
8.1 Processos
•• O conceito mais intuitivo de processo de trabalho é o de transformação. Este conceito
remete a três elementos:
•• O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um
fornecedor;
•• A transformação – a própria realização do processo;
Observação:
O feedback dá ao processo a sua
característica cíclica, representando o reinício
das operações e gerando informações para a
melhoria do processo em si.
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De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução
pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que
os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.
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Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos:
Processos Gerenciais: são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio.
São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e diretrizes do órgão e ao estabelecimento
de normas.
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e de decisão. Eles
podem ser verticais e horizontais:
•• Processos verticais: usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e
se relacionam com a alocação de recursos.
•• Processos horizontais: são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as áreas. Os processos horizontais podem ser:
•• voluntários: ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;
•• formais: definidos previamente por meio de documentos formais;
•• coordenados: exigem times de organização mais complexa e formal.
Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
•• Macroprocessos: é um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de
uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;
•• Processos: conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);
•• Subprocessos: conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo específico em apoio
a um processo;
•• Atividades: conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
•• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço.
•• Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH).
•• Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório
•• Tarefas/operações: correspondem à menor unidade lógica de trabalho executada dentro
de um processo.
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Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado
de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética
dos negócios.
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O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos
estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria barreiras entre
departamentos, conforme a figura a seguir.
A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização
funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio.
106 www.acasadoconcurseiro.com.br
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8.2.1 Vantagens
A bibliografia revela que a gestão de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre
outras:
•• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão,
a visão e a estratégia;
•• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;
•• Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;
•• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que
poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados;
•• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos
produtos/serviços;
•• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os
procedimentos para alcançar os resultados – visão sistêmica;
•• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;
•• Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se
estão atingindo os objetivos a que se propõem;
•• Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
•• Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.
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•• A melhoria dos processos deve ter uma abordagem “de baixo para cima” (botton up).
•• Trabalhar colaborativamente através de processos transorganizacionais.
•• Alinhar bônus e recompensas ao desempenho dos processos de negócio.
•• Utilizar metodologias de melhoria de processos tanto incrementais quanto mais
radicais.
•• Incrementais: baseadas no aperfeiçoamento gradual dos processos. Exemplo: Seis
Sigma, PDCA.
•• Radicais: a estrutura organizacional é redesenhada, através da substituição de
processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionários. Exemplo:
Reengenharia
* A reengenharia provoca fortes alterações na organização, representando uma reconstrução
e não apenas uma reforma. O conceito foi introduzido por James Champy e Michael
Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation”, consiste em repensar e
redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização (serviço ao cliente,
desenvolvimento de produtos, cultura organizacional), a fim de aumentar a produtividade,
reduzir custos e aumentar a satisfação dos clientes.
8.2.3 Indicadores
Sistema de Medição de Desempenho é a denominação que se dá à atividade sistemática
e contínua de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos
processos e subprocessos, por meio da aplicação de indicadores previamente formulados
(definidos e escritos com o uso da linguagem matemática).
Para a formulação dos indicadores, deverão ser considerados os pontos de controle delineados,
conforme a análise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo.
O Guia Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública (do GesPública) fala
sobre os 6 Es, que são 6 classes de indicadores: Eficiência, Eficácia, Efetividade, Economicidade,
Execução e Excelência
108 www.acasadoconcurseiro.com.br
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De acordo com o Guia, o BPM possui um ciclo composto por seis fases:
1. Planejamento e Estratégia
2. Análise e Processos de Negócio;
3. Desenho e Modelagem de Processos de
Negócio;
4. Implementação de Processos;
5. Monitoramento e Controle de Processos;
6. Refinamento de Processos.
8.2.4.2 Análise
Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados. Ela congrega informações oriundas de planos estratégicos, modelos de
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de
compreender os processos no escopo da organização como um todo.
Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente
do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos
relacionados com o objetivo geral).
A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as
atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do
negócio. Dentre as possíveis técnicas: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenários, Survey/
Questionário, métodos de análise da causa raiz (Diagrama Causa Efeito e 5 Porquês) e 5W1H.
Parte dessas técnicas será empregada pelo analista de negócios para entender e documentar
um processo ou reelaborar sua versão.
www.acasadoconcurseiro.com.br 109
Modelar, portanto, é representar o processo por meio de modelos gráficos. Alternativamente
chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode ser também definida como “fase em
que ocorre a representação do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na
realidade, buscando-se ao máximo não recorrer à redução ou simplificação de qualquer tipo”
(As Is, do inglês, “como é”. É o mapeamento de como o atual processo é realizado).
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto
para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
De forma a complementar os diagramas de processo, deve-se produzir uma documentação
adicional durante a modelagem, contendo as informações necessárias para atingir os objetivos
do processo. Essa atividade de documentação pode ser também denominada “caracterização”,
constituindo uma forma de tornar ainda mais rica a representação dos processos.
Já o Desenho de processo consiste na “criação de especificações para processos de negócio
novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho
de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e
externos”.
To be, tendo como significado “Como será”, ou What if – “E se?”. É o desenho ou a simulação
do novo processo.
8.2.4.4 Implementação
Tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também
a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
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8.2.4.6 Refinamento
Refinamento ou transformação é responsável pela transformação dos processos,
implementando o resultado da análise de desempenho. Ela trata de desafios associados à
gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processos.
Alternativamente, é chamado de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando
na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
8.2.5.1 Fluxograma
Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos
padronizados.
É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como
as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta a
sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés
de analisar apenas uma área (processos dentro de processos). A partir dessa visão, pode-se
identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes
que funções e entender como o trabalho é feito realmente.
www.acasadoconcurseiro.com.br 111
Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:
•• É uma ferramenta gráfica simplificada – um retrato, quadro ou desenho – sendo muito
mais representativo do que centenas de palavras escritas.
•• Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes
de cada atividade passam a ver-se como componentes do processo e não como uma
atividade isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas
atividades antecedentes ou subsequentes.
•• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo.
•• Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando
muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores.
•• Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de
operações em um processo. Uma das notações mais conhecidas é a BPMN – Business Process
Management Notation ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que apresenta os
elementos básicos a seguir:
1 – Início
2 – Tarefa
3 – Decisão
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4 – Conector de Fluxo
5 – Conector de Associação
6 – Documentação
www.acasadoconcurseiro.com.br 113
8.2.5.2 Mapofluxograma
Representação do fluxograma do processo
em uma planta de edifício ou na própria
área em que a atividade se desenvolve
(layout).
1. Inspecionar a matéria-prima;
2. Estocar a matéria prima;
3. Usinar Material;
4. Conferir resultado;
5. Pintar o material;
6. Conferir resultado da pintura;
7. Embalar material;
8. Armazenar o material.
Operação Processamento, modificação do item.
Inspeção Examina o item e o compara a um padrão.
Deslocamento do item de um lugar para outro (não considerado
Transporte
quando faz parte da operação ou da inspeção).
Armazenamento Guardado sob ontrole.
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8.2.5.4 SIPOC
Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria
de processo antes de o trabalho começar. Ajuda a definir adequadamente o problema:
identificação das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais “entradas”
a serem processadas e a relação quanto às “saídas” geradas aos clientes.
É particularmente útil quando não estiver claro: quem provê contribuições ao processo, que
especificações são colocadas nas contribuições, quem são os verdadeiros clientes do processo,
o que são as exigências dos clientes.
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8.2.5.5 Blueprinting (service blueprint)
Técnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos
fluxogramas por considerar o aspecto da interação com o cliente. É uma representação de
todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço, identificando tanto as
atividades de linha de frente (em que os clientes obtêm evidências tangíveis do serviço) como
as atividades de retaguarda (não presenciadas pelo cliente), separadas pela denominada linha
de visibilidade.
Derivado do blueprint, surgiu o mapa de serviço. Nele, as atividades são divididas em linhas de
interação (separa ações do cliente da área de ação do fornecedor), visibilidade (diferencia entre
ações visíveis e invisíveis ao cliente), interação interna (distingue as atividades de escritório) e
implementação (separa as atividades de gerenciamento das operações de serviço propriamente
ditas).
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Captura (por meio das setas) as necessidades de informação do processo e documenta seu
comportamento dinâmico. É uma abordagem hierárquica ao mapeamento de processo, na qual
uma descrição básica e simples do processo é decomposta, passo a passo, em suas atividades
constituintes, para qualquer nível de detalhes que seja apropriado para os propósitos desejados.
A IDEF3, por sua vez, detalha graficamente a sequência de atividades executadas.
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3. Modelagem de processos (Desenho do AS IS): Desenhar o diagrama do modelo do AS IS;
validar o modelo; apresentar o modelo.
4. Redesenho de processo (Desenho do TO BE): Análise do modelo do processo; desenhar os
diagramas do modelo do TO BE; validar o modelo; apresentar o modelo; aprovar o modelo.
5. Implementação (Implementação do TO BE): Planejar a implementação; fazer a
implementação do modelo TO BE; validar a implementação; realizar treinamento (se
preciso).
6. Encerramento: Definição do ciclo de melhoria contínua; reunião de encerramento do
projeto.
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8.3.3 Brainstorming
Em inglês, quer dizer “tempestade cerebral”, pois é usado para gerar um grande número de
ideias em curto período de tempo.
Consiste, basicamente, na reunião de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido,
possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.
O objetivo não é a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresentá-las tais como elas
surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações, por isso é importante
um ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criação de uma nova visão sobre
determinado assunto.
Uma variação é o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
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Se as causas principais forem identificadas e corrigidas, é possível a eliminação de quase todas
as perdas. É, portanto, uma forma de priorização de problemas que facilita o direcionamento
de esforços e permite conseguir grandes resultados com poucas ações.
Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos
vitais” e “muitos triviais”.
O gráfico de Pareto mostra uma estratificação (divisão em grupos, estratos) de várias causas
ou características de defeitos, falhas, reclamações, e outros problemas. O número ou custos
dessas causas ou fenômenos são mostrados em ordem decrescente através de barras de
tamanhos diferentes.
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A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos
processos.
Matriz GUT
Organização:
Processo:
8.3.8 Benchmarking
É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado. É um processo contínuo de
avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizações que
são reconhecidas como líderes.
Exemplo: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, serviços
e processos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores
práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição – e produz melhores resultados quando
implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo: quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir
com espionagem)
Interno: quando identificado dentro da própria corporação. Uma área copia uma prática de
sucesso aplicada em outra.
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10. Os benefícios típicos associados à gestão 16. O BPM, mesmo não possuindo um ciclo
por processos incluem a promoção de de vida único, pode ser sumarizado por
uma visão sistêmica das atividades, a um conjunto interativo de atividades que
manutenção do foco no processo e sua incluem análise, planejamento, desenho
constante melhoria. e modelagem, monitoramento e controle,
implantação e refinamento.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
11. Com o mapeamento, é possível obter uma
série de melhorias no processo, como, por 17. (CESPE – 2012 – TRE-RJ – Analista Judiciário
exemplo, a possibilidade de juntar várias – Área Administrativa) A gestão por
atividades em uma única e simplificar processos é o principal modelo de gestão
as atividades que são fundamentais no administrativa utilizada nos tribunais do
processo. país justamente devido seu objeto de
trabalho, os processos.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
12. O diagrama de Ishikawa permite a
identificação das causas que geram efeito 18. (CESPE – 2012 – TJ-AL – Técnico Judiciário)
negativo em um processo. Como regra geral, em um tribunal, os
responsáveis pela análise e melhoria de um
( ) Certo ( ) Errado processo de atendimento ao cliente devem
a) assegurar que o fluxo de informações
13. A abordagem por processos considera que seja descontínuo, para que o cliente
um processo é um conjunto de atividades tenha tempo de se inteirar de cada
ou comportamentos desenvolvidos e informação recebida.
executados por pessoas ou máquinas para b) aumentar o tamanho do lote de
alcançar uma ou mais metas. informações, para que o atendimento
( ) Certo ( ) Errado seja completo e eficaz.
c) reduzir o número de handoffs, para que
se evitem falhas no processo.
14. O losango é utilizado no fluxograma d) envolver o maior número de pessoas
como símbolo do início ou do final de um no processo, para evitar que o
processo. cliente retorne para receber outras
informações.
( ) Certo ( ) Errado
e) buscar interações com vários clientes
ao mesmo tempo, para agilizar o
15. (Serpro – 2013) O BPM pode ser definido processo.
como uma disciplina de gerenciamento e
um conjunto de tecnologias habilitadoras,
sem incluir a medição de processos de
negócio da organização.
( ) Certo ( ) Errado
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( ) Certo ( ) Errado
26. (AGU –2010 – Administrador) Com o
mapeamento de processo, é possível estudar
22. As equipes trabalham com propósito claro e o fluxo operacional de cada atividade
com senso de responsabilidade em relação de uma organização, identificando-se os
a objetivos mensuráveis de desempenho, chamados gargalos produtivos.
cujo principal indicador é a satisfação do
cliente ou usuário. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
27. (MPU -2010 – Analista) Os processos
organizacionais prescindem de alinhamento
23. Essa modalidade de gestão não elimina com a estratégia da organização.
o departamento propriamente dito, mas
requer uma visão global de gestão dos ( ) Certo ( ) Errado
serviços e processos.
( ) Certo ( ) Errado
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28. (INSS – 2008 – Analista) Uma empresa
pública em processo de reestruturação
elaborou um documento contendo um
desenho gráfico que mostra a disposição
de cada integrante da empresa e sua
vinculação a uma área específica. Nesse
documento, ficou evidente que a autoridade
é funcional e fundamentada em projetos e
também que existe uma integração entre
as diversas áreas funcionais. Acerca dessa
situação e à luz dos fundamentos, escolas e
metodologias de estruturas organizacionais,
julgue os itens a seguir. O documento gráfico
citado no texto é o fluxograma da empresa.
( ) Certo ( ) Errado
E E C C E C C C E C C E C
28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16
E E C C C C C E C C E E C E E
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Gabarito:
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