Qué funciona y qué no funciona [Estudios de Caso]

La lógica convencional nos indica que hay una forma correcta de hacer algo y una manera equivocada. Hasta principios de 2000, parecía que
en el ámbito del comercio electrónico no había forma equivocada. Todas las empresas que entraron en línea tuvieron éxito. Luego, el fondo se
desprendió.

Para algunos comerciantes y analistas electrónicos, el cambio en la fortuna electrónica fue un presagio, un espectro que todos deben temer.
Para otros, la caída fue una parte natural de un negocio, un efecto darwiniano en el que los sitios más débiles desaparecieron y únicamente los
más adaptados sobrevivieron. Pero ahora que tenemos una imagen más clara de que no todas las presencias en línea de los negocios tienen
éxito, podemos dar un vistazo a dos ejemplos del comercio electrónico en acción. El cuento de La Cenicienta en el mundo del comercio
electrónico (Amazon.com) nos servirá de ejemplo de lo que sí funciona en Internet. Por el contrario, la desdichada Toysmart.com es un estudio
de lo que no funcionó. Ambos contienen lo que les corresponde de los procesos para la toma de decisiones de los dueños y la caprichosa mano
del destino.

Amazon.com
A menos que haya vivido en una cueva en la Luna, con los ojos bien cerrados y los dedos metidos en las orejas, posiblemente ha oído hablar
de Amazon.com (quizás usted compró este libro en esa enorme tienda en línea).

El 16 de julio de 1995 Amazon.com abrió sus puertas virtuales al mundo. No hubo campañas publicitarias millonarias, ni comerciales astutos
por televisión para vender el sitio. En lugar de eso, el fundador del sitio, Jeff Bezos, dijo a trescientas personas, entre miembros de su familia
y amigos, que probaran el sitio y que pasaran la voz.

En un mes, Amazon vendía libros en los cincuenta estados de la Unión Americana, y en 45 países. Para Navidad de 1995, la compañía se
aprestaba a rebasar un millón de dólares anuales. Se trataba del sitio de comercio electrónico con el que habían soñado los empresarios.
Pero la visión de Bezos no terminó con la venta de libros. Poco a poco, la tienda se ha ampliado hasta incluir DVD, discos compactos,
herramientas para jardinería, subastas, y espacios para individuos que desean abrir sus propias tiendas. Esto aparentemente son todos los bienes
que una tienda podría vender, pero Bezos quiere más expansión y más bienes para vender.

Si todo sale de acuerdo con sus planes, dentro de pocos años Amazon manejará todo: lavadoras para ropa, clavos, máquinas para ejercicio,
mermelada, modelos de aviones; cualquier cosa, excepto armas y animales vivos. A finales de 1999 (una época de ventas pico), el precio de la
acción de Amazon alcanzó 94 dólares, y las acciones se habían dividido tres veces. Para 2000, las ventas rebasarían los mil millones de dólares.

Una forma nueva de vender Desde el punto de vista de negocio, Amazon proporciona una forma nueva de vender objetos. Crea la "experiencia
de flujo". En teoría (y aparentemente en la práctica), esta experiencia ocasiona que los clientes regresen a Amazon.com para leer informes
acerca de productos, o las "listas de regalos" de alguien más. También facilita el proceso de compras en línea desde el momento de colocar el
pedido (por medio del botón patentado de Amazon "1-clic") hasta que sus productos están en su puerta.

La media docena de bodegas de Amazon forman parte de una red de distribución nacional diseñada exclusivamente para manejar el comercio
electrónico. Las bodegas están ubicadas en estados con impuestos sobre las ventas muy bajos o nulos dentro de Estados Unidos. También
están diseñadas para manejar bienes de manera diferente a las bodegas convencionales: envían los materiales desde la bodega hasta el
consumidor en lugar de empacarlos y enviarlos a la tienda minorista.

El matrimonio entre la librería e Internet resultó perfecto. Cuando Amazon inició, no había compañías gigantescas que enviaran pedidos de
libros por correo, ya que el catálogo hubiese sido tan grande como la guía telefónica, y hubiese resultado demasiado caro. En Internet, esto
no representaba un obstáculo.

Azar La suerte también contribuyó al éxito de Amazon. Cuando Bezos se acercó a los mayoristas en libros, descubrió que eran uno de los
artículos más incluidos en las bases de datos en el mundo: incluso los mayoristas tenían las bases de datos en CD-ROM. De nuevo, esto ayudó
a que su negocio novato se levantara y empezara a redituar.

Para echar a andar su sitio, Bezos pidió 300,000 dólares prestados al fondo de retiro de sus padres. Llámela la inversión del milenio, porque
hoy (como propietarios del seis por ciento de Amazon) sus padres son millonarios.

Al principio, Amazon tenía su cuartel general en una casa pequeña, con dos recámaras, en Bellevue, Washington. La cochera se transformó en
el área laboral, y se conectaron tres estaciones de trabajo Sun. A partir de su oferta pública inicial modesta (se inició en 18 dólares por acción
en 1997), las acciones empezaron a subir. Para finales de 1999, las acciones de Bezos valían 10.5 miles de millones de dólares.

Toysmart.com
¿Estuvieron Bezos y Amazon justo en el lugar adecuado en el momento preciso con el servicio correcto, o brillaría la luz de la fortuna para
cualquier negocio que comprase un par de servidores y que registrara un nombre de dominio? Algunos ganaron, otros perdieron. Toysmart.com
perdió.

La primera baja importante en el comercio electrónico fue Toysmart.com, de tres años. Se convirtió en una estadística electrónica después de
que su socio, la Walt Disney Co., decidió no seguir proporcionándole fondos. Para complicar el asunto, los capitalistas de riesgo decidieron
no lanzar a la compañía de juguetes un salvavidas, y el mercado de acciones tecnológicas a la baja puso trabas a su oferta de acciones muy
anticipada.

El resultado fue irremediable. Los acreedores pronto obligaron a Toysmart a declararse en bancarrota. Algunos dicen que "pagó los platos rotos
del equipo de comercio electrónico". Su caída demuestra la rapidez con la que un negocio competente puede tambalearse, resquebrajarse, y
quemarse en el éter.

Cómo Creció Toysmart era un negocio electrónico prometedor cuando se inició en 1997. Su fundador, David Lord, se unió a Holt Education
Outlet. La pequeña compañía familiar de juguetes de los suburbios de Boston se especializaba en juguetes educativos, y Lord llevó a la empresa
al comercio electrónico cuando colocó en línea las mercancías. A finales de 1998, Lord y un socio compraron la empresa a los Holt.

Cuando Lord asumió el mando de la compañía y le puso un nuevo nombre, Toysmart, la empresa empezó a crecer. Lo hizo tan rápidamente
que en agosto de 1999 necesitaba más dinero. Una empresa de inversión de capital le ofreció veinticinco millones de dólares en fondos, pero
Lord rechazó la oferta, y prefirió una sociedad con Disney. La inversión de Disney fue de 20 millones de dólares en efectivo y 25 millones en
publicidad gratuita en los amplios medios pertenecientes a Disney.

Este trato no sólo otorgó dinero y tiempo a la empresa; también le dio un socio con un interés suficiente para controlar la compañía. Fue este
cambio en el poder lo que cimentó el camino hacia el desastre.

Cómo cayó Cualquier movimiento de Toysmart necesitaba la aprobación de Disney. Puesto que Disney estaba acostumbrado a operar al ritmo
de una compañía convencional, Toysmart estaba a punto de hundirse en problemas.

Las dificultades empezaron a surgir en la época navideña, cuando la empresa vendió seis millones de dólares en mercancía, mucho menos que
las ventas esperadas de veinticinco millones. Algunos meses más tarde, cuando el mercado de valores empezaba a cuestionarse acerca de las
inversiones en el comercio electrónico, la oferta pública de Toysmart salió dando un gemido. Y, en otro golpe de mala suerte, Disney decidió
cambiar su enfoque en la red de comercio a entretenimiento.

La empresa cerró sus puertas físicas y virtuales en mayo de 2000, y en junio los acreedores llevaron a Toysmart a declararse en bancarrota. Al
final, ésta debía 21 millones de dólares a montañas de acreedores, incluso con Zero Stage Capital y Citibank estaba en deuda con cuatro millones
de dólares en cada uno, Arnold Communications con dos millones y medio de dólares, y Children's Televisión Workshop por 1.3 millones de
dólares.

Las ondas del fracaso de Toysmart radiaron hacia afuera, al afectar a cientos de personas, tanto a empleados como a quienes tenían tratos
comerciales con Toysmart. Primero, casi doscientos empleados perdieron sus trabajos, y vieron estrellarse contra las rocas sus versiones del
nuevo sueño americano (convertir acciones en millones). Después, deben considerarse las posiciones de los fabricantes de juguetes, compañías
de software, socios publicitarios, plomeros, carpinteros, empresas de distribución, vendedores y muchos otros proveedores de servicios que se
vinculan con una empresa que ha quedado con 21 millones de dólares por pagar.

Toysmart dejó a los negocios electrónicos asociados con necesidades de liquidez y luchando por sobrevivir este terremoto electrónico. Las
empresas, incluidas Shopnow.com, Lifeminders.com, eGreetings.com, Christmas.com, Garden.com, Go2Net.com y Yesmail.com, aún esperan
cobrar entre quince mil y doscientos mil dólares en facturas.

¿Qué significa el ascenso y la caída de Toysmart para el resto de los punto com novatos que están por ahí? Los analistas predicen que el
tambaleo para los minoristas por Internet apenas comienza. Forrester Research estima que los cincuenta sitios más grandes en la red requieren
de un promedio de 43 millones de dólares para seguir haciendo negocios. Pero con más de trescientos minoristas en línea compitiendo por el
dinero, Forrester predice que la mayor parte de las tiendas en la red quebrarán antes que finalice 2001.

Preguntas:
1. ¿Cuál fue la clave para el éxito de Amazon.com?
2. ¿Por qué crees que cayo Toysmart.com?
3. ¿Qué es necesario hacer en el negocio, para tener éxito en al entrar al mundo del comercio electrónico?
4. ¿Qué aspectos son lo más difíciles de adaptar al entrar al mundo del comercio electrónico, y porque?