De la producción ligera a la empresa ligera

J.P. Womack / D.T. Jones*

Traducción de Anahí Gallardo Velázquez.

Profesora del Departamento de Administración de la UAM-A

En nuestro libro "La máquina que cambió el mundo", explicamos cómo es que las
compañías podían elevar espectacularmente su desempeño, al adoptar el enfoque
denominado "Producción Ligera", originario de la empresa Toyota.

Ahí veíamos, que al eliminarse algunos pasos innecesarios dentro del proceso de
producción, se alíneaban todas las fases de una actividad en un flujo contínuo, asimismo al
combinarse la labor en equipos funcionales transversales dedicados a dicha actividad y al
esforzarse continuamente por la optimización, las empresas podían desarrollar, producir y
distribuir sus productos con la mitad, o aún menos, del esfuerzo humano, del espacio, de las
herramientas, del tiempo, y del gasto total antes utilizado. De igual manera se observó que
las organizaciones eran mucho más flexibles y sensibles a los deseos de sus consumidores.

A lo largo de los últimos tres años, hemos asesorado a varias compañías norteamericanas y
europeas para implementar técnicas de Producción Ligera y analizado a otras que han
adoptado este enfoque.

En ellas observamos numerosos ejemplos de mejoras sorprendentes en actividades

concretas, pero éstas experiencias nos han hecho darnos cuenta de que la aplicación de
técnicas ligeras a actividades aisladas y específicas no puede ser el objetivo final. Si los
repentinos adelantos individuales, o parciales pudieran eslabonarse al inicio y al final de la
producción de valor con el propósito de formar una corriente contínua de valor, que logre
crear, vender y darle mantenimiento a un conjunto de productos entonces sí, el desempeño
del total podría elevarse a un nivel impresionante.

Creemos que las actividades que se refieren a la producción de valor pueden ser
eslabonadas, pero este esfuerzo requeriría de un nuevo modelo organizacional, la "Empresa
Ligera", la cual es definida como un grupo de individuos, funciones y empresas legalmente
separadas, pero sincronizadas operativamente.

La noción de corriente o flujo de valor define a la "empresa ligera".

La misión del grupo aquí es el análisis y el enfoque colectivo de una corriente o flujo de
valor, que lleve implícito todo lo que se efectuará para lograr suministrar un bien ó un
servicio (desde el desarrollo y la producción, hasta la venta y el mantenimiento) en forma
tal que le procure al cliente ó consumidor el máximo beneficio.
La empresa ligera difiere totalmente de la tan discutida "corporación virtual", cuyos
miembros van y vienen constantemente. No hay forma de que tan inestable entidad,
sostenga la colaboración requerida en la aplicación de técnicas ligeras, en el transcurso
íntegro de una corriente de valor.

Hasta ahora no sabemos de ningún grupo de compañías que haya creado una empresa
ligera, ya que hacerlo así, provocaría cambios radicales en las políticas de empleo, en el rol
de funciones dentro de las compañías y en las relaciones inter-compañías de una corriente
de valor.

Los administradores tendrán que concentrarse en el logro de la empresa en vez de hacerlo

en el desempeño de los individuos, de las funciones y de las compañías unitarias. Esto es
especialmente importante porque aún cuando una de las compañías sea líder "del grupo", la
empresa debe estar unificada por una lógica solidaria, por la administración compartida de
pérdidas y ganancias. Suele admitirse que el enlace de actividades ligeras resulta
sumamente complejo.

Los administradores están acostumbrados a supervisar las funciones y las actividades

separadamente en la búsqueda del beneficio de la compañía y por tanto el visualizar
integramente la corriente o flujo de valor es algo bastante difícil para ellos.

Ahora bien, ¿Por qué habrían las compañías de poner sus miras en la Empresa Ligera
cuando aún tantas de ellas están todavía esforzándose en la contienda por dominar la
producción ligera? Simplemente porque si todos los miembros de un flujo de valor no se
impulsan al unísono, es imposible que se conserve el ímpetu, esto es, aún si un miembro
logra un gran progreso en llegar a ser ligero, ni este ni la corriente o flujo como totalidad,
cosecharían los beneficios completos al mostrar deficiencia en ese logro cualesquiera de los
otros miembros.

Las tres necesidades

El primer paso crítico en la constitución de una Empresa Ligera es lograr que los
administradores piensen en términos de corriente de valor. Quienes han dado este primer
paso, sin embargo, han tropezado frecuentemente con una rígida resistencia tanto de los
empleados como de las unidades funcionales y de otras compañías incorporadas al flujo ó
corriente. Los individuos, las funciones y las compañías tienen necesidades legítimas que
entran en conflicto con las de la corriente de valor. Cualquiera que aspire a crear una
empresa ligera, primero debe entender estas necesidades y cómo satisfacerlas.

Necesidades del individuo

Para la mayoría de la gente, tener un empleo es el requisito mínimo para la autoestima y el

bienestar económico. Así pues, es ridículo asumir que la gente identifique y orqueste
cambios que finalmente eliminen sus empleos. Ya que al efectuar el proceso ligero
inmediatamente se crea un gran número de trabajadores innecesarios y así constantemente
se va reduciendo la cantidad de esfuerzo necesario, el problema de los empleos es uno de
los mayores obstáculos que enfrenta cualquier empresa que esté tratando de hacer un salto
en su desempeño y sostener así su ímpetu.

Además del trabajo , la mayoría de nosotros necesitamos de una trayectoria que nos dé
sentido, como por ejemplo, de que estamos desarrollando nuestras habilidades y de que
vamos "para algún lado". También, la mayoría de nosotros necesitamos una "casa" que
defina quienes somos en nuestra vida laboral. Estos anhelos pueden cubrirse a través de una
función ("Soy un ingeniero eléctrico"), a través de una compañía ("Soy un empleado de
Matsushita") ó a través de un gremio ("Soy un trabajador del acero"); pero el flujo de
valores en sí mismo no puede cubrir éstas necesidades por mucho tiempo. Por que mientras
perduren las funciones y las compañías, la posición de un empleado en una corriente de
valor específica, está ligada a la vida del producto.

Necesidades de las funciones

Así que con el fin de usar y ampliar el conocimiento de los empleados, las compañías
deben organizarlo en funciones, tales como; ingeniería o planeación, comercialización o
mercadeo, compras o adquisiciones, contabilidad y control de calidad. Las funciones van
mucho más allá de la acumulación de conocimientos o aptitudes, pues sirven para transmitir
esos conocimientos a aquellos individuos que asocian e identifican sus carreras, a una
función específica y que buscan constantemente conocimientos actualizados.

En la así llamada "Organización del Aprendizaje", las funciones se hallan en donde el

aprendizaje se recaba, se sistematiza y se esparce. Por lo tanto, las funciones requieren de
un lugar seguro dentro de cualquier organización.

En virtud de la profundidad de conocimientos requerida, el tiempo y el esfuerzo necesarios

para lograrlos u obtenerlos y su capacidad de portatibilidad inherente (es decir, el que
muchos conocimientos puedan transmitirse de un empleado a otro), los especialistas
funcionales con frecuencia sienten un compromiso más sólido para con su función y su
tradición intelectual, que el asumido con el flujo de valor o con la empresa ligera.

Sin embargo el propósito de hacer ligeras a las organizaciones de acuerdo al enfoque de

Procesos, exige un alto grado de cooperación trans-funcional. Entonces, no es sorprendente
que muchos ejecutivos de hoy, vean sus funciones como impedimentos u obstáculos.

Algunos ejecutivos y teóricos de los negocios abogan por la asignación perenne de

miembros funcionales a equipos multifuncionales como solución al conflicto planteado
entre la función y el proceso. Otros más, proponen el debilitamiento de la preponderancia
de las funciones o aún subordinar las actividades de funciones menores, como el mercadeo,
dentro de equipos de producto.

Ambas opciones parecen funcionar temporalmente aunque a la larga agotan a las

compañías.

Necesidades de las compañías

 Entre más estrecha sea el área de responsabilidad
de la tarea, más fácil será el que una compañía
pueda calcular los costos y beneficios que genera y
percatarse de los resultados de sus esfuerzos de
optimización. De esta manera el flujo o corriente
de valor deberá segmentarse para que cada
compañía se responzabilizara de un conjunto de
actividades.

Desde el principio de la historia industrial, la

cadena de valor se observa verticalmente dentro de
una compañía; luego una compañía domina a las otras formando una cadena, lo cual tiene
sentido ya que después de todo la necesidad básica de una compañía es la supervivencia, a
través de generar una utilidad adecuada, por eso los eslabones débiles de la cadena pueden
ser una amenaza mayor para la supervivencia de una compañía que los caprichos del
mercado terminal.

Como resultado de lo anterior, las compañías consideran más importante el control, que la
eficiencia y la respuesta al consumidor.

La respuesta natural, que se da en tiempos de crisis es que la compañía será más sólida
mientras integre tantas actividades como le sea posible dentro de sus muros corporativos; ó
que cada compañía en una cadena de valor, obtenga tanta utilidad como le sea posible en
ventaja de sus competidores.

Indicios de tres tradiciones industriales

Dadas estas tres necesidades en conflicto, es fácil ver por qué tan pocas empresas logran la
máxima eficiencia, flexibilidad y respuesta al consumidor.

Lo anterior nos servirá para revisar las tres tradiciones industriales preponderantes, la
alemana, la americana y la japonesa.

Cada una de ellas tiene potencialidades diferentes para satisfacer alguna de las necesidades
antes aludidas, como las de la función, las del individuo ó las de la compañía.

Convencionalmente sabemos que las tres tradiciones son recíprocamente excluyentes pero
esto no es tan cierto, ya que el curso de nuestra extensa investigación en empresas
alemanas, americanas y japonesas nos hace presumir que existe un cuarto enfoque.
Creemos que nuestro modelo de "empresa ligera" cubrirá las necesidades de los individuos,
de las funciones y de las compañías y además el resultado final le ofrecerá mayor valor al
consumidor, que lo que le ofrecen las tradiciones existentes.

Tradición alemana
La columna vertebral de la industria alemana ha sido su fuerte enfoque en el conocimiento
técnico profundo, organizado o articulado en funciones estrictamente definidas.

Los individuos progresan en sus carreras ascendiendo por la escalera funcional y las
compañías luchan por defender sus posiciones en una cadena de valor atesorando y
preservando los conocimientos dentro de sus funciones técnicas.

El efecto ó consecuencia de este enfoque ha sido el logro de una gran profundidad técnica y
una aptitud extraordinaria para competir globalmente en la oferta de productos
manufacturados conforme a especificaciones individuales o particulares, con un desempeño
superlativo.

La debilidad de esta tradición, sorprendentemente evidente en la década de los noventa, es

su hostilidad ante la cooperación funcional transversal. Por ejemplo, la Mercedes Benz
requiere triplicar el número de horas que la Toyota necesita para planear, y manufacturar un
automóvil de lujo semejante, en gran parte por que las respectivas funciones de ingeniería
no practican la intercomunicación.

La M. Benz hace carros durables y de elevado funcionamiento pero con demasiada atención
en el proceso de desarrollo y muy poca en la manufactura.

Lo mismo es válido para casi todas las industrias germanas, que han descubierto que el
mundo no seguirá adquiriendo mas bienes, manufacturados de acuerdo a especificaciones
particulares, a los elevadísimos precios requeridos para sostener la ineficiencia inherente al
sistema.

Tradición americana

En el centro de la sociedad estadounidense ha estado siempre el individuo. Al inicio de este

siglo, la falta de tradición sólida en destrezas y funciones así como la voluntad de los
proveedores para colaborar con los armadores fueron las mayores ventajas para la
implementación del flujo contínuo y la producción en masa.

Pero, el extremo individualismo creó sus propias necesidades. En la era de la post-guerra

los administradores solicitaban credenciales profesionales (como la maestría en
administración de empresas) y expertos genéricos independientes de un giro especifico, (los
financieros). Antes que darle énfasis a la cooperación entre cada una de las compañías en
una cadena de valor, lo que buscaban y requerían era crear y defender su propia carrera,
actuando en forma individualista.

La consecuencia fue que la industria norteamericana llegó a ser tan funcional como la
industria aria, pero la auto-preservación por encima del deseo de conocimientos técnicos,
llevó a E.U. al funcionalismo. Simultáneamente, la tendencia de que "toda compañía es
para si misma ", tan evidente en los tiempos de crisis, redujo mayormente la habilidad de
las compañías norteamericanas para "pensar juntos" acerca de la corriente de valor
completa .
Aún cuando existe la buena voluntad de los norteamericanos para innovarse, rompiendo
con los moldes de los empleadores y de las relaciones interempresariales tradicionales, lo
que le ofrece hoy una ventaja real a las nacientes industrias como la del procesamiento de
información y la biotecnología, el extremo individualismo ha causado que los E.U. pierdan
el liderazgo en eficiencia productiva.

Tradición japonesa

Los nipones enfatizan las necesidades desde el punto de vista de la compañía, lo cual no es
sorprendente dada la milenaria tradición feudal de obligación, entre compañías y
empleados, así como entre grandes compañías y sus proveedores y distribuidores menores.

La política gubernamental, con su enfoque en la producción más que en el consumo

individual, ha reforzado este énfasis.

El gran beneficio de la tradición japonesa ha sido la habilidad de las grandes compañías

para enfocarse sobre las necesidades de la cadena de valor completa no limitada por
trayectorias de carreras, ó pugnas constantes entre los miembros de una cadena de valor
para obtener ventajas sobre otro.

Sin embargo, el enfoque exclusivo en la compañía produce una debilidad cada vez mas
patente en el transcurso del tiempo. Por ejemplo, las funciones técnicas sufren de fragilidad
en la mayoría de las compañías japonesas a pesar del arrollador dominio de la ingeniería o
la planeación administrativa.

La mayoría de los ingenieros han pasado prácticamente toda su carrera integrados a equipos
transfuncionales desarrollando productos o mejorando procesos productivos, de manera que
han mejorado la aplicabilidad de lo que ya saben hacer , sin embargo, la creación de un
nuevo conocimiento que respalde las funciones técnicas va languideciendo. Como resultado
de esto, muchas compañías japonesas, (desde la Toyota en autos, hasta la Matsushita en
electrodomésticos) progresaron en la comercialización y optimización progresiva del
producto ya conocido; además, ahora, las tecnologías de proceso han clarificado mucho la
disponibilidad de ideas creativas en la generación de productos y procesos innovadores. Un
caso bien indicativo es el de la "Sony", Compañía que recientemente comprendió, por
primera vez en su historia, que no había ningún adelanto o innovación inminente en sus
productos y que intentaría defender su posición competitiva adoptando técnicas ligeras para
acortar costos en sus líneas de producción progresivamente maduras.

Aplaudimos, por supuesto, cuando una compañía adopta técnicas ligeras. Sin embargo,
tales técnicas deben complementar la innovación en vez de sustituirla.

Sony debe dirigirse al núcleo esencial de debilidad en sus funciones técnicas y no

solamente convertirse en una empresa ligera. Otra deficiencia inherente al sistema nipón es
el que la preservación de las relaciones feudales ha llegado a ser más importante que la
respuesta a los cambios en el mercado.
Durante los últimos 5 años, las compañías japonesas con excedentes de importación
masivos deberían haber redefinido sus niveles de producción para que sus productos en una
región correspondieran con las ventas de dicha región. En vez de eso, las restricciones en la
reasignación de empleados a nuevas empresas y el abandono de proveedores tradicionales,
causó que muchas macro-empresas invirtieran en capacidad doméstica adicional para
fabricar los mismos tipos de productos. Por eso tantas compañías, incluyendo el modelo
"Toyota", se vieron en problemas muy serios cuando se fortaleció el "yen".

Nuevos modelos para las carreras, las funciones y la empresa

El desafío crítico para los administradores actuales, es la sincronización de las necesidades,

del individuo, de la función, de la compañía, y del flujo de valor, en forma tal que se
obtengan todos los beneficios de la empresa ligera, a la vez que aumentan realmente las
oportunidades individuales, el poder funcional y el bienestar de las compañías. Al lograr
este balance se requerirá indudablemente de nuevas técnicas de administración, de formas
organizacionales y de principios de esfuerzo compartido.

Trayectorias de carrera alternativas

Si algo se ha aprendido, en años recientes, con respecto al flujo de valor es que los
individuos deben estar completamente dedicados a un proceso específico con el fin de que
la corriente de valor fluya fácil y eficientemente.

La vieja división del trabajo, que transportaba el producto de departamento a departamento,

debe darle paso a una re-estructuración del trabajo para que un número cada vez menor de
trabajadores, organizados en equipos bien enfocados, puedan redinamizar el flujo de valor
sin "cuellos de botella", "ni colas". Similarmente, los expertos funcionales involucrados en
el desarrollo del producto deben enfocarse totalmente a su tarea en un contexto de equipo.
Pero, hay un problema: el individuo que se enfrenta a una asignación definitiva a un equipo
transfuncional está siendo forzado a abandonar su trayectoria individual de carrera
funcional. A su vez, las funciones claves se enfrentan a la perdida de poder e importancia.

Cuando tanto las funciones como los individuos se ven amenazados por los procesos
coordinados, éstos últimos empiezan a descoordinarse.

La solución entonces es una trayectoria de carrera que alterne entre la concentración en un

flujo de valor específico (como un tipo de productos) y la dedicación para la formación
pericial en las funciones.

Estas funciones deberían incluir una nueva, administración del proceso ( en vez de sólo
ingeniería industrial y control de calidad) que sea capaz de infundir una perspectiva del
proceso para todos y cada uno de sus integrantes, desde el que dirige hasta el trabajador.

En el seguimiento de está nueva trayectoria de carrera, el "saber-como" de los individuos

todavía podrá seguir creciendo. Pero la corriente o flujo de valor en sí contará con la
atención perdurablemente unificada de estos responsables de la administración del proceso,
ya que el hacer que este modelo trabaje o funcione, sera la tarea básica y primaria de la
función de recursos humanos, que también está comprometida con la seguridad que cada
individuo merece, de hacer una carrera coherente, lo cual es determinante para atraer y
retener a los empleados.

El concepto de una trayectoria de carrera alternativa no tiene nada que ver con
organizaciones matriz donde cada quien tiene dos jefes. En este nuevo modelo, el proceso
guía, califica o juzga el desempeño de un individuo mientras esté dedicado a un proceso,
pero la función principal califica el logro, mientras regresa a su función. El planeador de
carrera en Recursos Humanos, más el jefe de función y el líder de proceso decidirán
unificadamente hacia dónde deberá dirigirse el individuo consecutivamente.

La empresa "Honda" ha adoptado este enfoque en Japón y en Norteamérica,

particularmente con ingenieros. Cuando éstos se integran a la "Honda", recorren una
rotación laboral, muy común en las compañías niponas, la cual inicia con varios meses en
una línea de producción, seguidos de tareas breves en comercialización, planeación de
producto y ventas. La practica de la "Honda", difiere de la norma japonesa de asignar los
ingenieros a equipos de proceso y hacer que permanezcan ahí.

En "Honda", la primera tarea prolongada de los jóvenes ingenieros se lleva acabo en un

equipo de desarrollo del producto, donde desempeñan cálculos de ingeniería rutinarios, esta
asignación continúa a lo largo de la vida de esta actividad de desarrollo, o por lo menos tres
años. Después, el joven ingeniero es asignado a su especialidad técnica, del departamento
de ingeniería, para empezar un proceso de afinación de habilidades. Como parte esencial de
esta fase, el individuo es ubicado en un esfuerzo de ingeniería avanzada que implique la
búsqueda de nuevas técnicas ó capacidades que la compañía desea llegar a dominar.

El o la ingeniero es entonces reasignado a un equipo de desarrollo de un nuevo producto

con el fin de desempeñar tareas de ingeniería más complejas que permita utilizar el
conocimiento recién adquirido. Al final de este esfuerzo de desarrollo; el profesional vuelve
a la función de ingeniería "de la casa" para empezar otro ciclo "aprende-aplica-aprende".

Las funciones se convierten en escuelas

El problema con las funciones en la mayoría de las compañías hoy en día, es que
desempeñan las tareas equivocadas. Compras no debería comprar, ingeniería no debería
planear, producción no debería producir. En la Empresa Ligera las funciones tienen 2
papeles protagónicos principales.

El primero, servir como escuela, esto es, debería sintetizar sistemáticamente el

conocimiento prevaleciente, ir en busca de un nuevo conocimiento y además transmitirle
todo esto a sus miembros, los cuales, debieran invertir su tiempo en equipos de creación de
valor.

El segundo, desarrollar normas (las mejores prácticas) para regir cómo trabajarán juntas las
compañías de la corriente de valor en la resolución de problemas, por decir "compras"
podría redactar un registro de aquellas compañías viables con las cuales interactuan durante
 el proceso de flujo de valor (proveedores). En fin
establecer códigos de conducta para evitar que una
compañía abuse de otra.

Los equipos de producción y de desarrollo del

producto que son transfuncionales deberían elegir
proveedores, desarrollar el producto y supervisar
las actividades productivas rutinarias. El
departamento tradicional de compras, por ejemplo,
podría definir los principios de perdurabilidad de
las relaciones con los proveedores y esforzarse en
el continúo mejoramiento del desempeño de todos ellos.

El equipo de desarrollo del producto podría desempeñar el trabajo del tradicional

departamento de compras, en las decisiones referentes a la garantía de abasto de un
proveedor específico durante el ciclo vital del producto.

La experiencia de la subsidiaria británica de la NISSAN nos da un sorprendente ejemplo de

lo que puede pasar cuando un departamento de compras se replantea su misión. La
"Nissan" tenía serios problemas durante el lanzamiento de "Primera", en la Producción de
1989; su primer carro diseñado para el mercado europeo, cuando varios de sus proveedores
le quebraron su plan de producción dejándole de entregar partes intercambiables a tiempo.
La decisión normal en este caso en Bretaña hubiera sido sustituir a los incumplidos. En vez
de eso, el departamento de compras británico de la "Nissan" formó un equipo con el centro
R&D Nissan para ubicar equipos de desarrollo para el proveedor con ingenieros de la
"Nissan", y mejorar y corregir sus procesos clave, en periodos largos.

La teoría de la Nissan era que estableciendo normas altas y asesorándo a sus proveedores
para que las alcanzaran se obtendrían resultados superiores. Dos años después, cuando la
Nissan inició la Producción del "Micra", un nuevo auto compacto, el enfoque empleado con
los proveedores los había transformado de los "peores" a "los mejores" para la subsidiaria
Nissan.

¿Cuál es el papel de otras funciones?. El marketing define los principios de perdurabilidad

en las relaciones con distribuidores y/o consumidores así como identifica la conveniencia
de ciertos compañeros. Las tareas tradicionales de marketing y ventas en cuanto a
especificación del producto, toma de pedidos, y programación de entregas se convirtieron
en actividades de trabajo de los equipos de producción y desarrollo del producto.

La ingeniería define las prácticas óptimas de planeación que a su vez le enseña o transmite
a los ingenieros, así mismo está en busca de nuevas aptitudes, por ejemplo, materiales
novedosos para la disminución de peso en sus productos. Al comprometerse con trabajos
tales, como la función de ingeniería, le da amplitud a la experiencia de la disciplina
hallando formas de superar los defectos de los productos actuales y de los procesos
también.
Así, puede entonces aplicarle sus conocimientos nuevos a la próxima generación de
productos o a productos completamente nuevos.

El equipo de desarrollo del producto desempeña toda la planeación rutinaria y resuelve

problemas que se han atendido antes con productos similares.

Finalmente, una nueva función de administración del proceso ( que aún no existe en la
mayoría de las compañías) logra 3 objetivos:

 Define reglas para manejar equipos transfuncionales y flujo de producción continua,

incluyendo el control de calidad.
 Enseña a equipos líderes en producción y desarrollo del producto cómo
implementar tales normas.
 Está en constante búsqueda de mejores enfoques.

Las viejas estructuras departamentales de moldura, pintura, ensamble, control de calidad se

disuelven en los equipos de flujos de producción contínua que están a cargo de la
manufactura de conjunto de productos.

A medida que las funciones se convierten en soportes de los equipos de creación de valor,
cada una de ellas paradójicamente obtiene una base de conocimiento más profunda y
coherente que la lograda cuando fragmentaba su atención entre el pensar y el hacer.

Más aún, esta base de conocimiento aumenta su relevancia para las necesidades a largo
plazo de la compañía, porque los miembros funcionales que se reincorporan tras ejecutar
tareas creativas en los procesos de valor, aportan nuevos cuestionamientos para que la
función los resuelva. La aplicación constante de éste modo de conocimiento combate la
tendencia de toda actividad intelectual a sumergirse en abstracciones cuando se mantienen
aisladas.

Un agudo enfoque para las compañías

La mayoría de las compañías hoy en día hacen demasiado y muchas de ellas lo hacen
pobremente. En el mundo de la empresa ligera, cada una de la compañías que integran la
corriente de valor acometerá una serie más estrecha de tareas, que pueda ejecutar bien.

La compañía ensambladora, por ejemplo, puede hallarse con que no requiere seguir
diseñando o produciendo ninguno de los componentes del sistema del producto principal
porque "desarrollo del producto" ( en colaboración con proveedores y distribuidores) y
"ensamble final" son sus habilidades reales.

El proveedor "componentes del sistema" puede descubrir que ya no necesita seguir

haciendo las partes porque el diseño total del sistema (en colaboración con consumidores y
proveedores propios) es su ventaja competitiva.
Pueden surgir nuevas compañías para diseñar componentes del sistema o manufacturar
partes aisladas y proveer mantenimiento y servicio, como facilidades de limpieza, Pero van
a la tangente de la misión primordial de compañías bien enfocadas.

Las industrias japonesas, cuyas compañías están integradas menos verticalmente integradas
que las norteamericanas y europeas han asumido este enfoque ampliamente.

Al mismo tiempo, toda compañía necesitará incorporarse o participar en varias empresas

que involucren diferentes grupos de compañías para obtener la estabilidad que ninguna
corriente de valor puede ofrecer, dadas sus inevitables "altas y bajas".

La clave del continuo mejoramiento, aparte de la estabilidad, es que las compañías querrán
participar en un espectro de servicios con el fin de aprender de las compañías que tienen
distintos modos de pensar.

Nuevo Código de Conducta

Para que las compañías ligeras sean capaces de trabajar juntas, asegurando su
supervivencia, es indispensable el desarrollo de nuevos principios en la regulación de su
comportamiento.

Las relaciones de tipo "Guerra Fría" prevalecen entre las compañías de la mayoría de las
cadenas de valor actuales. Nadie podría sugerir que la verdadera guerra Fría hubiera podido
resolverse simplemente con que el bloque oriental y el occidental confiaran el uno en el
otro, respectivamente.

La noción actual de que las compañías puede finalizar sus hostilidades asumiendo
simplemente que se tienen confianza recíprocamente, es igual de descabellada.

Todo acuerdo de paz negociado, inclusive los del mundo corporativo, provocan un
convenio acerca de los principios conductuales y procedimientos justos que permitan a cada
participante verificar que los demás están cumpliendo con sus términos del trato.

Cuando ésta condición existe, la confianza sucede, naturalmente, ya que todos son capaces
de ver qué está pasando.

El logro de la actitud cooperativa y su correspondiente acción dentro de la corriente de

valor es particularmente complicado, en virtud de que se requiere de un "lider de equipo";
una compañía que orqueste la decisión de forjar una empresa, que unifique el total de las
compañías que serán miembros y que dirija el análisis colectivo de la corriente empresarial
completa, pero desafortunadamente, la historia industrial está repleta de relatos acerca de
compañías que usaron su liderazgo para obtener ventaja de las compañías-compañeras que
participan en cualesquier extremo del flujo ó de la corriente; de esto la expectativa más
abrumadora es que tales compañías líderes seguirán comportándose igual.
Obviamente, los principios reguladores del comportamiento en una corriente o flujo de
valor tendrán variaciones que dependeran de la naturaleza del producto y del grado de
confianza de las compañías. A pesar de esto, deben existir acuerdos muy claros, o sea
"consenso", acerca de los costos tope, decidir qué precio pagará el consumidor por un
producto y después trabajar retrospectivamente para discernir cómo puede fabricarse ese
producto, para que también rinda una ganancia, de los niveles aceptables del logro del
proceso, de la calificación continua, de optimización con reducciones de costos, de los
sistemas de contabilidad bien consistentes para el análisis de los costos y de las fórmulas
para dividir con equidad pérdidas y ganancias.

En todo caso, las compañías en una corriente o cadena deberán discutir no solo la actividad
integral, sino también los requerimientos de desempeño para actividades individuales, los
procedimientos verificadores del logro y las fórmulas incentivadoras. Deben hacer esto
antes de asumir la tarea y adoptar principios explícitos de interacción, que todos
concuerden en que son justos. Esto precisamente es lo que la "Nissan" está intentando
realizar.

Cuando la "Nissan" estableció sus operaciones manufactureras en Bretaña en 1986, no

pudo llevarse a la mayoría de sus proveedores desde el Japón (su volumen de producción
inicialmente fue demasiado bajo y había estado conforme en hacer carros con un alto nivel
de contenidos locales como respuesta a la ayuda gubernamental británica en favor de su
arranque) pero, las compañías europeas seleccionadas y elegidas como proveedores
inicialmente no estaban seguras de la seriedad, permanencia y profundidad del compromiso
de la "Nissan" con ellas, "¿No sería que la Nissan eventualmente las sustituirá con
miembros integrantes de su propio Keiretsu ("staff") Japonés?" "¿sobreviviría el
compromiso de la compañía con sus proveedores europeos en la próxima devaluación
económica?" Para despejar estas incógnitas la "Nissan" ha trabajado muy duro en el
establecimiento y adhesión a los principios que gobiernen sus relaciones con los
abastecedores.

Los principios reguladores incluyen el compromiso permanente con los proveedores que
hagan un esfuerzo continuo en mejorar, un papel bien claro para cada proveedor dentro del
flujo de abastecimiento, un examen colectivo de los modos en que la corriente de valor
pueda disminuir los costos; y un compromiso para auxiliar en el mejoramiento de los
procesos cuando surjan los conflictos.

Estos principios, explican la decisión, apuntada antes, de la "Nissan", para ayudar a los
proveedores ineptos a mejorar sus procedimientos en vez de eliminarlos, decisión ésta que
le envió una poderosa señal al resto de sus proveedores, fortaleciendo la acción ó ejercicio
del grupo en la empresa ligera.

Una vez que las compañías de la empresa, incluso la líder del equipo, han aceptado una
serie de principios claros, el siguiente paso es la mutua verificación. Las actividades de
cada compañía deberán transparentarse para que así los colaboradores en cualquier punto
de la corriente de valor, puedan verificar que todas las tareas se están desempeñando
adecuadamente. Una manera de efectuar esa verificación es el "auditar", muy parecido en
esencia a las auditorías que las compañías hacen a las técnicas de control de calidad de los
proveedores.

Estas auditorías deben conducirse colectivamente y en direcciones recíprocas, consumidor-

proveedor y viceversa.

Todo lo anterior representa el final de los secretos y misterios acerca del desarrollo del
producto y de las operaciones productivas. Así mismo y sugiere la necesidad de ir más allá
de los costos en que se basa la actividad para que así las erogaciones indirectas de toda
acción, sean comprendidas cabalmente y drásticamente reducidos.

Las discrepancias más densas entre miembros de la empresa ligera implicarán la creatividad
y productividad respectivas, en vez de sus correspondientes márgenes de utilidad. Algunos
miembros podrán decirle a otro, " tu margen de ganancia es realmente bajo. Tus costos son
demasiado elevados, porque fallas en la aplicación de técnica ligera en el desarrollo del
producto y los procesos productivos. Nosotros no te ayudaremos a pagar por la
ineficiencia". O podrá afirmar, "pareces incapaz de surtir la próxima generación de
tecnología para el componente clave del sistema de nuestro producto común. Corrige este
asunto ó... ¡encuentra una nueva empresa para incorporarte a ella!"

Las propuestas para las "corporaciones virtuales", en las que los integrantes o miembros
"clavija compatible" ("comodines") de la corriente o flujo de valor vienen y van, tienen
fallas al pretender abarcar los costos masivos de interacciones casuales. Estos convenios
son perfectos para industrias nacientes en las que la especificación del producto y la
demanda mercantil se sujetan a cambios dramáticamente impredecibles. Sin embargo son
terribles para la vasta mayoría de las actividades comerciales.

Estrategia para una empresa ligera

Las compañías integradas ó unidas en una empresa ligera deben dirigir su puntería hacia las
mejores oportunidades para explotar su ventaja competitiva, colectiva, pero su pensamiento
estratégico debe incluir también un nuevo elemento para complementar y sostener los
conceptos nuevos de "carrera", "funciones", "compañías" y la "empresa compartida"; como
es el encontrar actividades adicionales suficientemente magnas para el sostén de las
relaciones que son la base del desempeño superlativo. Hicimos notar al inicio que, por su
naturaleza, la empresa ligera logra más y más con cada vez menos.

Este salto cualitativo en el desempeño requiere del contínuo involucramiento conjunto de

cada empleado y cada compañía aliados. Todas las compañías en una corriente o flujo de
valor deben determinar colectivamente cuanta labor, espacio, herramienta y tiempo le son
necesarios.

Cada miembro de la empresa debe enfocar entonces sus actividades, restituyendo a todo
empleado que no esta´creandole valor a sus funciones domesticas. Es imposible
implementar y sostener una corriente de valor ligera con exceso de gente, espacio, tiempo y
herramientas.
Naturalmente, los empleados colocarían la auto-preservación por encima del flujo de
corriente de valor. Además, las compañías que despiden millares de gentes corren el riesgo
de hacer que salten chispas en un público contra golpe el cual podría llevar a mayores
restricciones gubernamentales con respecto a su capacidad para disminuir o recortar sus
fuerzas de trabajo.

Así que ¿cómo podrían las compañías evitar los despidos masivos? un modo de hacerlo es
disminuir los precios transfiriéndoles los ahorros en costos al consumidor terminal con el
fin de incrementar las ventas ó adquirir acciones de compañías competidoras menos ligeras
(obviamente los proveedores solos e individuales, específicamente occidentales no pueden
actualmente determinar que su disminución en costos se les transfiera al consumidor final.
Esta es la otra de las razones por las que la empresa ligera es tan importante ya que está
puede asegurar que sí suceda así).

Otro modo factible es acelerar el desarrollo del producto para expander la oferta en familias
de productos ya existentes y crear nuevos mercados para tecnologías nucleares.

Claramente, no todas las compañías en cada empresa pueden preservar todos sus empleos.
algunas compañías en industrias solidamente maduras podrán tener que despedir empleados
o incluso cancelar proveedores. Sin embargo, las compañías que sincera y visiblemente
exploran toda opción para conservar y preservar empleos mientras están creando empresas
ligeras, harán más fáciles de captar los inevitables despidos de empleados.

El premio

El esfuerzo concertado por diversas compañías del panorama industrial para adoptar la
empresa ligera y encontrar también tareas nuevas para empleados excedentes será
enormemente superior a cualesquier acción política industrial que el gobierno perfile.

Una economía dominada por empresas ligeras que continuamente están tratando de mejorar
su productividad, su flexibilidad y su sensibilidad hacia el consumidor, podría finalmente
ser capaz de evitar la clase de trastornos sociales que ya han sucedido cuando los nuevos
sistemas de producción interpretan como obsoletos y decadentes a los prevalecientes.

Si este cambio oceánico en la práctica industrial llega a pasar, la mayoría de los individuos,
de las compañías y de las empresas podrán prosperar.

De manera igualmente trascendental, seremos testigos de una productividad explosiva

aunada a una estabilidad laboral que proporcionará el antídoto tan largamente buscado para
la indolencia económica que invade a todas las economías avanzadas ó de primer nivel.