UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAS

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO

“LIDERANÇA”
PSICOLOGIA

CAMPO GRANDE - M.S.

 JUNHO DE 2001

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO

“LIDERANÇA”
PSICOLOGIA

Trabalho sobre Liderança, sendo

exposto no seminário de
psicologia aplicada à
administração, com a orientação
da professora Elcia Arruda.

Acadêmicas:
Cláudia Ciambra Rahe
Daniela Salomão Sá e Silva
Janaína Noceti Barbosa
Jenifer Bueno Mendes Terra

2
 CAMPO GRANDE - M.S.
JUNHO DE 2001

SUMÁRIO

Resumo..................................................................................................................05

Introdução..............................................................................................................06

1. Origem e conceito de liderança.........................................................................07

2. Evolução do perfil de liderança.........................................................................09

2.1 Perfil de liderança na sociedade nômade................................09
2.2 Perfil de liderança na sociedade agrícola................................09
2.3 Perfil de liderança na sociedade industrial..............................09
2.4 Perfil de liderança na sociedade da informação......................10

3. Quais as funções da liderança............................................................................12

4. Traços da liderança............................................................................................14

5. Substitutos da liderança.....................................................................................15

6. Teorias sobre liderança......................................................................................16

6.1 Modelo situacional de Tannenbaum e Schmidt......................16
6.2 Teoria caminho-objetivo.........................................................16
6.3 Teoria situacional de Hersey e Blanchard..............................18
6.4 Método contingencial de Fiedder...........................................21
6.5 Modelo de Vrom- Yelton- Jago..............................................23

7. Estilos de liderança............................................................................................26
7.1 Liderança carismática.............................................................26
7.2 Liderança de transformação....................................................27
7.3 Liderança pós-heróica.............................................................27
7.4 Como escolher um padrão de liderança..................................28

8. Comportamentos de liderança...........................................................................29

9.Líderes................................................................................................................32
9.1 Como desenvolver um líder sábio e inovador........................32
9.2 Que líderes queremos?............................................................33
9.3 Desenvolvimento das habilidades de liderança......................33
9.4 Líderes e administradores.......................................................34
9.5 Líderes e seguidores...............................................................34
9.6 Descobrindo o líder em você..................................................35
3
 9.7 Homens e mulheres como líderes...........................................36

10. Relações de grupo............................................................................................38

10.1 Liderança e realização do grupo...........................................38
10.2 Dois tipos básicos de funções no grupo................................39
10.3 Fatores na seleção de líderes por membros do grupo..........39
10.4 O comportamento dos líderes e de outros membros do
grupo............................................................................................40
10.5 Práticas da liderança e sua relação com a produtividade.....42

11. Liderança e poder................................................................................43

12. Crises...................................................................................................45

13. Repensando a liderança através dos tempos.......................................47

Conclusão..................................................................................................49

Referências Bibliográficas........................................................................50

4
 RESUMO

O conteúdo das páginas seguintes resumem-se basicamente em: quem são os

líderes, como o comportamento deles vai influenciar no estilo de liderança a ser adotado pelo
grupo, e quais são os estudos realizados sobre as teorias da liderança.

5
 INTRODUÇÃO

Neste trabalho visamos nos aprofundar no estudo de uma das quatro funções
básicas de um administrador: a liderança.
A liderança faz com que as pessoas de determinado grupo atinjam seus objetivos
comuns, motivando-os na realização de tarefas e melhorando as relações entre os
componentes deste grupo.
No decorrer deste trabalho relataremos a origem da liderança, sua evolução, suas
teorias, estilos e efeitos no grupo de trabalho. Buscaremos também identificar o papel
exercido pelos diferentes tipos de líderes e sua importância diante do processo de expansão
de uma organização atual.

6
 1. ORIGEM E CONCEITO DE LIDERANÇA

Em uma das abordagens clássicas da administração, a das Relações Humanas, foi

realizada a Experiência de Hawthorne buscando investigar a influência das condições físicas
de trabalho na produtividade e eficiência dos trabalhadores. Porém foi notado que a maior
influência no grupo eram de líderes que lutavam pelos objetivos do grupo, auxiliando e
motivando os funcionários e os demais componentes do grupo a realizarem melhor suas
tarefas.

Percebendo-se assim a importância dessa liderança no comportamento das

pessoas nas organizações modernas, nos perguntamos, o que é liderança? De acordo com o
livro Liderança, de John Garner, liderança é o processo de persuasão, ou de exemplo, através
do qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz um grupo a dedicar-se a objetivos
defendidos pelo líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores. Já Chiavenatto, define
liderança como a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do
processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.

Em qualquer tipo de grupo estabelecido dentro ou fora de uma organização, cada

indivíduo desempenha um papel próprio sendo que, um deles é o de líder, cujas funções são
essenciais para que os objetivos do grupo sejam atingidos. Nessa relação, o líder forma e é
formado, ele integra o sistema, portanto, também está sujeito às forças que afetam o sistema
e ao mesmo tempo está constantemente influenciando os demais componentes desse grupo.

De acordo com Hersey e Blanchard, estudiosos do assunto, liderança é o

processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo de indivíduos nos esforços
para a realização de um objetivo em uma determinada situação. Lembrando que, influência é
uma força psicológica, cujo objetivo é modificar o comportamento de uma pessoa de modo
intencional, define Chiavenatto.

Assim vemos que, a liderança é uma necessidade em todos os grupos e trata-se

de uma relação entre um indivíduo e o grupo. Portanto, essa relação só vai existir quando o
grupo vê nesse líder, um controlador de meios para satisfazer suas necessidades, e assim

7
segue-o, para ter um meio de aumentar as chances de alcançar seus objetivos e satisfazer
suas necessidades.

8
 2. EVOLUÇÃO DO PERFIL DA LIDERANÇA

Cada ciclo de evolução da sociedade define o seu próprio perfil de liderança,

sendo assim, iremos analisar a evolução do perfil da liderança dos últimos quatro ciclos da
evolução da sociedade.

2.1 Perfil de liderança na sociedade nômade- “Líder Sábio”:

Nesse período que durou aproximadamente três milhões de anos, o homem vivia
sem fixar-se em um determinado lugar. O perfil de liderança dessa época era do líder sábio,
místico e intuitivo, já que as pessoas sempre estavam se mudando e a única coisa que as
mantinha unidas era a religião. Um bom exemplo deste líder foi Moisés, que ficou quarenta
anos no deserto liderando o povo na procura da Terra Prometida.

2.2 Perfil de liderança na sociedade agrícola- “Líder Guerreiro”:

Surgiu quando o homem começou a fixar-se na terra, há mais ou menos dez mil
anos atrás na Europa. Nesta época, iniciou-se a violência do homem contra o próprio
homem, havendo mudanças radicais no perfil de liderança. O líder guerreiro passou a ser
dono da terra e da vida de seus escravos, agindo por meio da repressão física, o que gerava
um clima de medo e insegurança entre os escravos. Foi este perfil que deu origem aos
senhores feudais.

2.3 Perfil de liderança na sociedade industrial- “Líder Inteligente”:

Surgiu com a revolução industrial e passou a exigir um novo perfil de liderança

diferente do líder guerreiro. O líder inteligente era aquele que pensava, analisava, planejava e
decidia tudo sem usar quase nada do conhecimento ou da criatividade de seus funcionários,
portanto havia uma concentração das tomadas de decisões em suas mãos. Dessa forma os
profissionais eram divididos em líderes inteligentes e mão-de-obra. Um bom exemplo de
líder inteligente era Henry Ford.
9
 2.4 Perfil de liderança na sociedade da informação- “Líder Sábio”:

O uso da alta tecnologia no mercado de trabalho acabou com cerca de 87% do

trabalho que os funcionários da sociedade industrial faziam, como rotinas físicas e
burocráticas, e passou a usar um trabalho orientado para ler, analisar, criar e planejar. Estas
mudanças passaram a exigir dos funcionários um alto e intenso treinamento que dura à vida
toda, sendo assim surgiu um novo conceito de liderança, o líder sábio. Este, deve saber como
utilizar o potencial de conhecimento, inteligência e criatividade de cada um dos seus
funcionários, dando ênfase aos programas de trabalhos em equipe, grupos autogerenciados,
gerência participativa, decisões participativas, e deve reduzir os níveis hierárquicos.

SOCIEDADE SOCIEDADE SOCIEDADE DA

AGRÍCOLA INDUSTRIAL INFORMAÇÃO
“LÍDER “LÍDER INTELIGENTE” “LÍDER SÁBIO”
GUERREIRO”
Fonte negócios/ Fazenda. Fábrica. Casa, trabalho informal,
empregos visão, conhecimento,
informação, imagem,
tempo, mente.
Modelo gerencial Senhor da terra. Divisão do Gerencia participativa.
Capataz/ feitor. trabalho. Divisão participativa.
Escravo. Especialização. Planejamento
Cultura/ valores. Visão cartesiana. participativo.
Duração de 10 Gerencia Busca do consenso.
mil anos. controladora Grupo autogerenciado.
Burocracia. Células de produção.
Divisão/ Unidade estratégica de
departamentos. negócios.
Nova cultura/
valores.
Trabalho Rotina física na Rotinas físicas, Análise, planejamento e
agricultura administrativas e criatividade.
intelectuais.
Profissão Escravo. Mão-de-obra. Mente-de-obra,
empreendedor, generalista.
Instrumento de poder Repressão física. Salário, status, Desenvolvimento de nova
promoção. cultura e valores.
Clima organizacional Moral baixo, Competição, Sinergismo, cooperação,
medo e pressão e estresse. entusiasmo e idealismo.
insegurança.
FONTE: SILVA, Lenilson Naveira e. “LÍDER SÁBIO” p. 50

10
 A tabela acima irá fazer uma breve comparação entre os perfis de liderança
dentro de cada uma das sociedades citadas, abordando suas fontes de negócios, modelos
gerenciais, tipos de trabalhos, profissões, instrumento de poder e o clima organizacional que
cada uma delas acabava por criar na sociedade vigente.

11
 3. AS FUNÇÕES DA LIDERANÇA

Foram realizadas várias pesquisas, que tinham por finalidade não só descobrir as
ações necessárias para que grupos colocados em diferentes condições atinjam seus objetivos,
mas também de que formas diferentes membros do grupo atuam nessas ações.

A liderança é a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados

preferidos. Esses atos serão denominados de funções de grupo.

A liderança serve para encaminhar os objetivos do grupo, serve para melhorar,

organizar as intenções entre os membros, fazendo com que haja dessa forma uma coesão
entre idéias e pensamentos. Ela pode ser exercida por um ou vários membros do grupo.

Há uma concepção comum entre alguns autores do assunto, na qual “grupos

divergindo entre si de várias maneiras, e as ações exigidas para a realização de estados
valorizados por um grupo podem ser muito diferentes das exigidas por outro”.

Dessa forma, vão influenciar muitos os aspectos situacionais como os objetivos

de cada grupo, sua estrutura, as atividades dos participantes etc., esses aspectos auxiliam a
estabelecer as funções do grupo.

A maioria das idéias sobre liderança, afirma e comprova que um líder influencia
no grupo de maneira muito mais forte do que um membro médio. Porém há uma divergência
quanto aos tipos específicos de influência que são peculiares ao líder.

Cattell apresenta uma concepção que pode ser a mais ampla ao dizer que
“qualquer membro de um grupo exerce liderança na medida em que as propriedades do
grupo são modificadas por sua presença no grupo”, dessa forma, de acordo com esta
concepção, todas as funções do grupo, são funções de liderança.

Essa concepção apresenta nítidas vantagens teóricas, pois fala que a liderança e a
realização de um grupo estão relacionadas entre si. Para poder ter um a boa liderança, o líder
precisa, em primeiro lugar, verificar os estados valorizados pelo grupo em determinado
momento, depois descobrir as funções adequadas para a realização de tais estados, e
finalmente verificar quais as ações dos membros do grupo que contribuem para as funções.
Dessa forma, os atos de liderança contribuirão para a realização do grupo.
12
 A liderança é uma qualidade que a pessoa pode apresentar em diferentes graus, e
não como algo que tem ou deixa de ter. Dessa forma, qualquer membro do grupo pode
apresentar um certo grau de liderança. Após essa definição de liderança, seria muito difícil
falar de um líder de um grupo.

Por outro lado, alguns teóricos preferem ficar com a definição básica de
liderança e limitar-se apenas em dizer que liderar é planejar, tomar decisões e coordenar .
Krech e Crutchfield enumeram 14 funções que um líder pode realizar, dizendo que líder é a
pessoa que trabalha como executante, planejador, orientador, especialista, representante do
grupo, controlador de tensões internas, apresentador de prêmios e punições, arbitro, modelo,
símbolo, substituto ideológico, figura paterna ou bode expiatório.

Outro pensador, Rede, por conceitos psicanalistas, diz que o papel do líder se
baseia na formação, manutenção e perturbação do grupo.

Porém, não é possível desenvolver uma designação inteiramente satisfatória das

funções do grupo, ou seja, da liderança.

O conceito de função da liderança, contém duas idéias importantes: a primeira é

ao dizermos que qualquer membro de um grupo pode ser um líder; e a segunda, é que uma
determinada função pode ser realizada por diferentes comportamentos.

Na maioria das organizações, as funções distintas são divididas em postos, afinal

seria muito difícil uma pessoa ser efetivamente responsável por todas. Cada pessoa
designada ao seu posto receberá pressões que limitam o que deve fazer e como fazê-lo.

A natureza do comportamento de liderança escolhido para a execução de funções

do grupo, será influenciada por fatores internos e externos ao grupo.

13
 4. TRAÇOS DE LIDERANÇA

Essa abordagem de traços , é a mais antiga de liderança e parece lógica para o

estudo da liderança: ela focaliza os líderes individualmente e tenta determinar as
características (traços) pessoais partilhadas pelos grandes líderes.

Essa abordagem diz que liderança está na personalidade do indivíduo, e que eles
não podem ser formados, já nascem líderes.

Após anos de estudos sobre os traços de liderança, estudiosos da administração

chegaram à conclusão que não é necessário um conjunto particular de características para
uma pessoa ser um líder de sucesso, mas nos anos 70, surge uma visão de que certas
características são muito úteis para serem um bom líder. Essas características são:

1- Empenho – nível de esforço

2- Motivação de liderança – vontade de liderar

3- Integridade – correspondência entre ações e palavras

4- Autoconfiança – acreditar naquilo que faz

5- Conhecimento do negócio – alto nível de conhecimento sobre seus setores.

Finalmente há uma característica que pode ser mais importante, que é a

capacidade de perceber as necessidades e metas dos outros e de ajudar a própria abordagem
de liderança de acordo com elas.

14
 5. SUBSTITUTOS DA LIDERANÇA

A idéia de que a liderança é sempre eficaz, independente da situação não é

verdade. Estudos comprovam que em certas situações, quaisquer que sejam os
comportamentos dos líderes, eles se tornam irrelevantes. E nestes casos que variáveis do
indivíduo, do cargo ou da organização atuam como substitutos da liderança ou como
neutralizadores da influência do líder exercida nos subordinados.

Os substitutos e os neutralizadores da liderança tornam desnecessária a

influência do líder, podendo fornecer a mesma influência que os líderes teriam sobre as
pessoas se a situação fosse outra. Quando os subordinados são comprometidas, qualificadas
e que possuem conhecimento não precisam de um líder para influencia-los, mas apenas para
coordenar. Por exemplo experiência e treinamento podem substituir a necessidade de apoio
de um líder, ou uma organização que siga suas regras e metas espontaneamente pode
dispensar uma liderança formal.

Pode-se considerar simplista demais a idéia e de que os subordinados são

guiados para a realização de metas da empresa apenas pelo comportamento de seu líder. Em
algumas situações a liderança pode contribuir muito para o bom desempenho de uma
organização, mas em outras, torna-se desnecessária.

15
 6. TEORIAS DA LIDERANÇA

As teorias ou modelos situacionais de liderança, surgiram pela primeira vez em

1.958, e desde então surgiram vários outros modelos. Neste trabalho serão abordados o
modelo situacional de Tannenbaum e Schmidt, a teoria caminho-objetivo, a teoria
situacional de Hersey e Blanchard, o método contingencial de Fiedler e o modelo de Vroom-
Yelton- Jago.

6.1 Modelo Situacional de Tannenbaum e Schmidt:

Foi o primeiro modelo proposto, sendo publicado em artigo na revista Harvard

Business Review, no ano de 1.958. Neste artigo, os autores descreveram que administradores
deviam ter conhecimento de três fatores antes de liderar:

O primeiro fator trata-se das forças que atuam no administrador, ou seja, um

líder deve ter conhecimento amplo de seus valores pessoais, inclinações, sentimentos de
segurança e principalmente confiança nos seus subordinados. O segundo fator refere-se ao
conhecimento e à experiência do empregado, sua prontidão para assumir responsabilidades,
seu interesse pela tarefa e seu entendimento das metas da organização, sendo estas chamadas
de forças que atuam no subordinado. O último fator inclui o estilo de liderança valorizado
pela empresa, o trabalho em grupo, o problema e o tipo de informação para resolvê-lo e o
tempo que o administrador dispõe para tomar a decisão.

Mesmo que este modelo situacional tenha sido publicado há mais de 42 anos,
alguns de seus argumentos continuam sendo usados até hoje.

6.2 Teoria Caminho-Objetivo:

Foi criada por Robert House e talvez possa ser o modelo situacional mais usado
em termos gerais. Recebeu este nome de teoria caminho-objetivo por causa da sua
preocupação com o modo que os líderes influenciam seus seguidores.

16
 Seus fatores mais importantes são as características pessoais dos seguidores, as
pressões e as exigências com as quais os subordinados precisam lidar para atingir suas metas
de trabalho. E é a partir desses fatores que será determinado que comportamento de liderança
que será usado.

O comportamento de liderança abordado nesta teoria divide-se em : liderança

diretiva, orientada para desempenho das tarefas; liderança de apoio, orientada para a
manutenção do grupo; liderança participativa; e a liderança orientada para a motivação das
pessoas.

Há também uma divisão entre as características dos seguidores abordada na

teoria caminho- objetivo, sendo três as características fundamentais: autoritarismo, o
indivíduo respeita e admira a autoridade; lócus de controle interno, ou seja, pessoas que
acham que tudo é fruto de suas próprias ações; lócus de controle externo, são pessoas que
acham que tudo é fruto da sorte ou do destino; e a capacidade , que é a crença das pessoas
em suas habilidades para desempenhar as tarefas.

A teoria caminho- objetivo alega que as características pessoais ligadas aos

fatores ambientais (tarefas das pessoas, sistema formal de autoridade da organização e o
grupo de trabalho primário) determinam a adequação de vários estilos de liderança.

A figura abaixo mostra a estrutura da teoria caminho- objetivo, combinando os

fatores situacionais e comportamentos de liderança.

Características Adequação dos

dos seguidores comportamentos: Objetivos e
1. diretivo desempenho
2. de apoio dos seguidores
Fatores 3. participativo
ambientais 4. de realização

Além do que já foi visto, a teoria caminho-objetivo ainda sugere que as funções
de um líder são: facilitar o caminho que conduz aos objetivos do trabalho, proporcionando
orientação e direcionamento; reduzir barreiras frustrantes que constituem obstáculos para a

17
realização de objetivos; e aumentar as oportunidades de satisfação pessoal, incrementando as
compensações das pessoas que atingem seus objetivos de desempenho.

Conclui-se então que se deve analisar a idéia para depois escolher o estilo de
liderança a ser usado em cada uma das situações.

6.3 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard:

A teoria situacional proposta por Hersey e Blanchard diz que deve haver uma
relação entre Comportamento de Tarefa (quantidade de orientação e direção que o líder
oferece), Comportamento de Relacionamento (quantidade de apoio sócio-emocional dado
pelo líder) e Maturidade (nível de prontidão dos funcionários no desempenho de uma tarefa).
Sendo que é dada uma maior atenção no comportamento do líder em relação aos
subordinados.

Os conceitos de Liderança Situacional podem ser aplicados a qualquer pessoa

que queira influenciar outra pessoa, já que está teoria não fala de uma relação hierárquica.

O fator determinante que deve ser adotado na escolha do estilo de liderança é a

maturidade, “capacidade e a disposição das pessoas em assumir responsabilidades”
(HERSEY E BLANCHARD), dos indivíduos que o líder pretende influenciar, já que na
Liderança Situacional não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. A figura
abaixo ilustra a relação entre maturidade relativa à tarefa e os estilos de liderança a serem a
dotados.

18
 A curva determina o nível de maturidade correspondente a cada um dos quatros
estilos de liderança, que são:

Determinar: é usado para pessoas que não possuem a capacidade nem vontade de
assumir responsabilidades, ou seja, possuem uma baixa maturidade (M1). Sendo necessário
a aplicação de um estilo diretivo chamado de “determinar” (E1) que possui uma orientação
clara e específica, criando um comportamento de tarefa alto e relacionamento baixo.

Persuadir: usado para pessoas sem capacidade, mas com disposição para assumir
responsabilidades, encontrando-se estas entre a maturidade baixa e moderada (M2). O estilo
mais apropriado para este caso é o diretivo chamado de “persuadir” (E2), que apresenta o
líder com a função de convencer psicologicamente os liderados a adotarem os
comportamentos adequados, exigindo um comportamento de alta tarefa e alto
relacionamento.

Compartilhar: usado para pessoas com capacidade, mas sem disposição, que se
encontram entre a maturidade moderada e alta (M3). Sendo necessário a aplicação de um
estilo participativo de apoio chamado de “compartilhar” (E3), onde o líder e o liderado
tomam juntos a decisão, e o líder facilita a tarefa e a comunicação, envolvendo um
comportamento de relacionamento alto e de tarefa baixo.

Delegar: usado para pessoas com capacidade e disposição para assumir

responsabilidades, ou seja, possuem uma alta maturidade (M4). O mais adequado seria um
estilo discreto chamado de “delegação” (E4), os chamados liderados maduros possuem a
responsabilidade de executar os planos, decidindo a melhor maneira para se fazer isto.
Ocasionando um comportamento de relacionamento baixo e de tarefa baixo.

Para se identificar o nível de maturidade do indivíduo ou do grupo, deve-se

primeiro examinar os componentes da maturidade, sendo que a seguir iremos colocar alguns
comentários a respeito deste assunto.

Conforme as pesquisas de David C. McClelland, “as pessoas dominadas pelo

motivo da realização têm certas características em comum, entre as quais a capacidade de
estabelecer objetivos elevados, mas atingíveis, a preocupação com a realização pessoal e não
tanto com as recompensas do sucesso e o desejo de feedback referente mais à tarefa que à
atitude”.

19
 “Em segundo lugar, no que se refere à instrução e/ou experiência, acreditamos
não haver nenhuma diferença conceitual entre as duas coisas. Pode-se conseguir maturidade
quanto à tarefa através da instrução ou da experiência ou de uma combinação de ambas. A
única diferença entre as duas é que, ao falarmos de instrução, referimo-nos a experiências
formais de sala de aula, enquanto a experiência diz respeito àquilo que se aprende por conta
própria ou no trabalho”.

“E em terceiro lugar, em nossos trabalhos mais recentes, sustentamos que a

instrução e/ou experiência afeta a capacidade e que a motivação da realização afeta a
disposição. Conseqüentemente, ao falar de maturidade em termos de capacidade e de
disposição, dizemos que o conceito de maturidade inclui duas dimensões: maturidade de
trabalho (capacidade de fazer alguma coisa, ter conhecimento técnico e experiência
necessária para executar as tarefas) e maturidade psicológica (disposição ou motivação para
fazer alguma coisa, ter confiança em si mesmo)”.

Existe ainda a maneira de Chris Argyris para ver a maturidade, que é a do

contínuo imaturidade- maturidade. Segundo ele, “quando as pessoas amadurecem no
decorrer do tempo, passam de um estado passivo para um estado de crescente atividade, da
dependência de outros para uma relativa independência e assim por diante. A idade pode
constituir um fator, mas não está diretamente relacionada com a maturidade, tal como é
entendida na Liderança Situacional. Estamos mais interessados na idade psicológica que na
cronológica”.

Hersey, Hambleton e Blanchard desenvolveram dois instrumentos de

maturidade, um para medir a capacidade (maturidade do trabalho) e o outro para medir a
disposição (maturidade psicológica): o Formulário de Avaliação do Gerente e o Formulário
de Auto- Avaliação. Onde se usava cinco escalas de avaliação para a maturidade do trabalho
e a maturidade psicológica, classificando-se as pessoas conforme os quatro níveis de
maturidade.

Em pesquisa recente, Keilty, Hersey e Blanchard desenvolveram um formulário

de avaliação chamado de Maturidade e Estilo, que mede a maturidade usando uma escala
para cada dimensão. Considerando-se a capacidade da pessoa (conhecimento e capacidade
técnica) como gradual, não mudando de uma hora para outra. Já a disposição (confiança em
si mesmo e motivação) possui uma determinada incerteza, pois o indivíduo pode estar

20
disposto a assumir responsabilidades numa determinada área raramente, às vezes,
freqüentemente ou quase sempre.

A liderança situacional possui uma ampla popularidade entre os seminários de

treinamento de administração e possui também uma ampla aceitação no mercado, sendo que
já foi usada em várias empresas (tais como: Bank of América, a Caterpillar, a IBM, a Móbil
Oil, Xerox, e até nas Forças Armadas Norte- Americanas). Apesar dessa grande aceitação
foram realizadas poucas pesquisas acadêmicas.

6.4 Modelo Contingencial de Fiedler:

Este modelo é também conhecido como modelo contingencial de liderança

eficaz. O autor afirma que a eficácia depende de dois fatores: o estilo de cada líder e a
situação em que o líder está envolvido.

A figura abaixo mostra a análise proposta por Fiedler de como um líder

motivado ou para as tarefas ou para as relações interpessoais é mais eficaz. E, para um
melhor entendimento desta figura, iremos descrever o que significa cada parte dela, já se
sabendo que sua metade superior ilustra a análise da situação e a metade inferior ilustra o
estilo do líder.

Na sua parte superior foram utilizadas três questões para uma melhor análise da
situação, sendo estas respectivamente: as relações líderes- membros são boas ou ruins? (em
que medida o líder é aceito e apoiado pelos funcionários); a tarefa é ou não estruturada?(em
que medida os funcionários sabem quais são as metas e como podem ser atingidas); e, a
posição do líder é forte ou fraca? (em que medida o líder tem autoridade para compensar ou
punir). Estas perguntas classificam a situação em oito categorias, e quanto menor é o número
da categoria mais favorável é a situação para o líder.

Sabe-se que situações diferentes levam a diferentes estilos de liderança, e neste

modelo são abordados dois estilos de liderança: a liderança motivada para as tarefas, que
oferece uma maior atenção na finalização das tarefas; e, a liderança motivada para os
relacionamentos, que procura manter boas relações interpessoais.

21
 Já na parte inferior da figura, pode ser observado que as situações 1,2,3 e 8
exigem um estilo de liderança motivado para as tarefas, e nas situações 4,5,6 e 7 o mais
eficiente seria o estilo de liderança motivada para as relações interpessoais.

Relações
membro- Boas Ruins
líder

Estrutura
de tarefas Estruturadas Não estruturadas Estruturadas Não estruturadas

Posição de
poder do Alta Baixa Alta Baixa Alta Baixa Alta Baixa
líder
1 2 3 4 5 6 7 8

Favorável Desfavorável
para o líder para o líder

Tipo de Motiva Motiva Motiva Motiva Motiva Motiva Motiva Motiva

líder mais do para do para do para do para do para do para do para do para
eficaz na tarefa tarefa tarefa relacion relacion relacion relacion tarefa
solução amento amento amento amento
FONTE: BATEMAN, Thomas S. & Snell, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. p. 355

O modelo contingencial de Fiedler propõe que os líderes não podem mudar seus
estilos, mas devem usa-los apenas em situações adequadas a eles. Sendo assim, esta teoria
criou muitas controvérsias entre os pesquisadores e acabou por não conseguir um grande
apoio dos mesmos. Entretanto o modelo ainda hoje é estudado e recebe atenção, e o mais
importante é lembrar que ele continua a afirmar a importância de se encontrar uma
adequação entre situação e o estilo de liderança.

22
 6.5 Modelo de Vroom- Yelton- Jago:

Este modelo foi desenvolvido seguindo o modelo situacional de Tannenbaum e

Schmidt. Sendo Vroom e Yetton os primeiros a desenvolverem o modelo, e Vroom
juntamente com Jago fez a revisão.

Tal modelo se concentrava na dimensão da liderança participativa, ou seja, ele

preocupa-se em como os líderes tomam as decisões. Apesar do modelo ser baseado em
comportamentos de liderança diferentes dos apresentados por Fiedler e Hersey e Blanchard,
Vroom- Yetton- Jago também usa de uma árvore de decisão para avaliar a situação antes de
determinar o estilo de liderança.

A figura abaixo ilustra as perguntas que são utilizadas para determinar a

situação, sendo estas baseadas em atributos do problema que o líder enfrenta, devendo ser
respondidas com um sim ou um não. No final chega-se a um dos 10 pontos finais possíveis,
sendo que cada ponto indica um estilo de decisão que deve ser usado em dada situação

Na tabela verificamos os cinco estilos de decisão que podem funcionar, mas

deve-se usar aquele que exige uma menor quantidade de tempo para o problema ser
solucionado.

EQ Exigência de qualidade Que importância tem a qualidade

técnica para esta decisão?

EC Exigência de comprometimento Que importância tem o

comprometimento do funcionário
para esta decisão?

IL Informação de líder Você tem informação suficiente

para tomar uma decisão de alta
qualidade?

EP Estrutura do problema O problema é bem estruturado?

PC Probabilidade de comprometimento Se tivesse que tomar sozinho uma

decisão, é razoavelmente certo
que os subordinados estariam
comprometidos com ela?
23
CO Congruência do objetivo Os subordinados partilham dos
objetivos da organização a serem
atingidos na solução desse
problema?

CS Conflitos entre subordinados É provável um conflito entre os

subordinados a respeito da
decisão preferida?

IS Informação dos subordinados Os subordinados têm informação

suficiente para tomar uma decisão
de alta qualidade?

24
 Tipos de estilos de administração
A Você resolve o problema ou toma a decisão sozinho, usando a
AI informação disponível no momento.
A Você obtém a informação necessária de seus subordinados e decide por
AII si mesmo sobre a solução do problema. Pode ou não dizer a seus subordinados qual
é o problema quando for colher com eles as informações. O papel desempenhado
por seus subordinados na tomada de decisão é claramente o de lhe fornecer a
informação necessária e não o de gerar ou avaliar soluções alternativas.
C Você divide o problema com seus subordinados pertinentes de forma
CI individual, colhendo suas idéias e sugestões sem reuni-los em um grupo. Depois
você toma a decisão que poderá ou não refletir a influência de seus subordinados.
C Você divide o problema com seus subordinados como um grupo,
CII obtendo coletivamente suas idéias e sugestões. Depois, você toma a decisão que
pode ou não refletir a influência de seus subordinados.
G Você divide o problema com seus subordinados como um grupo.
GII Juntos vocês geram e avaliam as alternativas, tentando atingir um acordo
(consenso) acerca da solução. Seu papel é bem parecido com o do chairman. Você
tenta influenciar o grupo para que adote a “sua” solução e está disposto a aceitar e
implementar qualquer solução que tenha o apoio de todo o grupo.
FONTE: BATEMAN, Thomas S. & Snell, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. p. 357.

7. ESTILOS DE LIDERANÇA
25
 7.1 Liderança carismática:

O conceito de carisma é bastante evasivo, é fácil de apontar, mas difícil de

definir.

Vários autores, como Robert House, Warren Bannis, Conger e Kanungo, vêm
tentando identificar as características pessoais dos líderes carismáticos. Os líderes têm a
confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças. São
dominadores e autoconfiantes. Demonstram coerência em seus objetivos. Comunicam –se
com clareza, esforçam-se para criar uma aura de competência e sucesso, e para comunicar
altas expectativas e confiança em seus seguidores.

Pesquisas mostram que existe um relação muito grande de líderes carismáticos

com o alto desempenho e alta satisfação entre os seguidores. Pessoas que trabalham com
esse tipo de líder são motivadas a exercer um esforço extra, pois os líderes carismáticos
inspiram em seus seguidores confiança, aceitação inquestionável, disposição à obediência,
envolvimento emocional, afeição pelo líder e desempenho maior.

Porém, é importante ressaltar que a liderança carismática pode não ser necessária
para alcançar altos níveis de desempenho do empregado. Pode ser mais apropriado quando a
tarefa do seguidor tiver um componente ideológico. Isto pode explicar porque líderes
carismáticos surgem em situações de dificuldade, como em guerras, ou em uma crise político
ou ideológica, ou quando uma empresa estiver enfrentando uma crise ou implantando algo
radicalmente novo.

Baseados na história, citaremos como exemplos de liderança carismática Hittler

e Maomé. E diante desses exemplos, devemos citar que a liderança também tem seu aspecto
negativo, como no caso de Hittler que afirmava fielmente que a raça ariana era a melhor
existente e tinha como objetivo a supremacia da sua raça, e tal ideal de hegemonia ariana era
perseguido por seus seguidores, causa de milhares de mortes de judeus.

7.2 Liderança de transformação:

26
 Os líderes de transformação, mudam as coisas, transformando-as do que poderia
ser no que são, ou seja, traduzem uma visão da realidade.

A liderança de transformação foi identificada no setor empresarial, no militar e

na política.

7.3 Liderança pós-heróica:

Os líderes são comumente vistos como heróis, são talentosos, vão à frente em
tempos difíceis e salvam a situação.

Porém um líder só não é capaz de resolver todos os problemas, nem salvar uma
empresa. Dessa forma, as tarefas de uma empresa são divididas, tornando pessoas
responsáveis por seu próprio desempenho.

Assim os líderes devem estar dispostos a visualizar a grandiosidade e agir para

atingi-la, esperando o mesmo de todos na organização. Todos precisam pensar como uma
pessoa de negócios completa – como um empreendedor. E todos devem estar dispostos e ser
capazes de agir segundo os interesses da empresa.

Há teorias que estudam os estilos de comportamento do líder em relação aos seus

subordinados.

Esses são os estilos de liderança:

1-AUTOCRÁTICA

2-DEMOCRÁTICA

3-LIBERAL

Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a

situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens,
como consulta seus subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum
subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e
a liberal. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual processo, com
quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.

Inicialmente vamos fazer uma distinção entre líder e estilo de liderança. Líder é a
pessoa que foi escolhida para ocupar uma posição de responsabilidade para dirigir e
27
coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Estilo de liderança é a maneira pela qual uma
pessoa numa posição de líder influencia as demais pessoas do grupo.

Um estudo realizado, sobre um líder, tem por finalidade estudar suas

características pessoais. Vários estudos são feitos para saber e identificar o estilo do líder.

Sem dúvida há algumas características pessoais que facilitam o desempenho do

líder em determinadas circunstâncias, e não em outras, o que podem ser desenvolvidas para
maior eficácia no seu desempenho.

7.4 Como escolher um padrão de liderança:

Um líder bem sucedido, é aquele que tem uma viva noção das forças mais
relevantes para seu comportamento em qualquer momento. Compreende perfeitamente sua
própria pessoa, os indivíduos e o grupo com que está liderando e a companhia e o ambiente
social mais largo em que atua. E certamente é capaz de avaliar a disposição atual de seus
subordinados para crescimento.

Todavia, esta sensibilidade de compreensão não basta, o que nos leva a uma
segunda implicação. O líder bem sucedido é aquele capaz de comportar-se apropriadamente
à luz destas percepções, se a direção é o conveniente, ele é capaz de dirigir, se considerável
liberdade participativa é necessária, ele é capaz de proporcionar tal liberdade.

Assim o bem sucedido administrador de homens não pode ser primordialmente

caracterizado como líder forte nem como líder permissivo. È uma pessoa que mantém alta
média de acertos na avaliação precisa das forças que determina qual deve ser seu
comportamento mais apropriado em determinado momento, e ser capaz de comportar-se de
acordo com isso. Sendo ao mesmo tempo dotado de grande visão e flexibilidade, tem menos
probabilidade de encarar os problemas de liderança como um dilema.

8. COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA

28
 Após ser verificada a importância da liderança na sociedade moderna e definidos
os traços de liderança foram buscados quais eram os comportamentos característicos da
liderança. A abordagem Comportamental tentou buscar o que esses líderes faziam e como
faziam. Dividindo esses comportamentos em três categorias principais, que receberam
atenção particular, diferenciamos a atitude do líder e dos demais componentes do grupo.

A primeira delas é o comportamento voltado para o desempenho de tarefas. Esse

comportamento busca garantir que as metas do grupo sejam cumpridas, baseando-se na
preocupação com a produção, iniciativa e supervisão, também enfocando a velocidade,
quantidade de produção e obediência às regras.

O segundo comportamento é voltado para manutenção do grupo. Nesse

comportamento o líder busca a satisfação e o bem-estar de todos os membros do grupo,
promovendo o desenvolvimento e estabelecimento de relações harmoniosas entre eles. Com
isso fará um bom ambiente de trabalho, melhorando as condições psicológicas e reduzir o
nível de “stress” entre enter os trabalhadores.

Finalmente, o terceiro comportamento de liderança é a participação nas tomadas

de decisão que revela qual o nível de participação dos demais componentes do grupo nas
tomadas de decisão do líder. Esse comportamento varia da autocracia à democracia. Na
autocracia, os líderes tomam as decisões e depois às revela para o grupo. Já na democracia,
os líderes buscam as opiniões de todo o grupo, fazendo reuniões e discussões entre o grupo,
e as decisões tomadas serão benéficas para todo o grupo e apoiadas pela maioria.

Portanto, de acordo com o modo que o líder realiza essas funções, será o efeito
causado nos demais componentes do grupo e suas atitudes posteriores.

Primeiramente, foram realizados estudos comparativos, relatados no livro

Administração de Batemam e Snell, entre o estilo democrático e o estilo autocrático.
Verificou-se que democraticamente o líder consegue atitudes mais positivas e que
autocraticamente podemos ver um desempenho relativamente mais alto. Em um outro estilo,
o laissez-faire, onde o líder basicamente não toma decisões alguma, os resultados são
atitudes mais negativas e os desempenhos mais baixos. Sendo assim, cabe aos líderes
decidirem qual é o melhor modo de serem tomadas as decisões, de acordo com o grupo, os
componentes do grupo e os resultados esperados.
29
 Sobre os comportamentos de desempenho e manutenção já citados, foram
realizados estudos sobre os efeitos desses comportamentos de liderança relatados no livro do
Batemam e Snell.

O primeiro foi realizado numa fábrica de caminhões em Ohio, onde foi

constatado que os líderes com altos índices de comportamento de manutenção tinham menos
queixas e menor rotatividade em suas unidades de trabalho do que supervisores com baixos
índices dessa característica. No contrário, aplicado no desempenho de tarefas, os
supervisores com altos índices dessa característica tinham mais queixas e menor
rotatividade. Assim, vemos que um bom líder tem que desenvolver os dois aspectos para que
diminuam os resultados indesejados.

Ao mesmo tempo, outras pesquisas eram realizadas na Universidade de

Michigan com o mesmo objetivo. Nesses estudos foram constatados que os administradores
eficazes desenvolviam tanto o comportamento voltado para tarefas, que incluem planejar,
programar, coordenar, proporcionar recursos e estabelecer metas de desempenho, quanto o
comportamento orientado para relações, demonstrando confiança nos demais, sendo
amigável, atencioso, etc.

Confrontando essas duas pesquisas, notamos que as duas resultam numa mesma
conclusão de que o líder tem que estar voltado tanto para a manutenção quanto para o
desempenho.

Um dos modelos mais conhecidos que melhor demonstram um modelo para

treinamento de liderança é a Grade de Liderança® de Blake e Mouton. Nessa grade, logo
abaixo, os administradores são classificados de acordo com a intensidade de seu
comportamento, de desempenho ou de manutenção.

ALTO 1,9 Administração de clube de campo 9,9 Administração de equipe

1 A grande atenção dispensada às
necessidades que as pessoas têm de
satisfazer às relações leva a uma atmosfera
e a um ambiente de trabalho agradável e
amigável
A realização no trabalho deve-se a
pessoas comprometidas; a
interdependência por meio de um
“nível comum” no propósito da
organização leva a relações de 30
confiança e respeito.
 2
2
3 3 3
3
Interesse para pessoas

4
4 5,5 Administração meio do caminho
Um desempenho adequado da organização
5 é possível por meio do equilíbrio da
necessidade de produzir trabalho com a de
5 manter o ânimo das pessoas num nível
satisfatório
6
6
7
7
8 9,1 Autoridade-obediência
A eficiência nas operações resulta de
8 1,1 Administração empobrecida as condições de trabalho serem
O mínimo esforço necessário para fazer
arranjadas de tal modo que os
9 com que o trabalho exigido seja feito é elementos humanos interfiram em um
BAIXO adequado para sustentar a participação
9 da organização. grau mínimo.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAIXO ALTO
Interesse para produção

Porém, também foi criticado por ser um estilo simplista de liderança pois, um
líder 9,9 pode não ser um bom líder em todos aspectos e um líder 1,1 pode não ser tão
ineficiente dependendo de sua equipe. Resumindo, um bom líder pode se tornar uma
vantagem competitiva para sua organização no cenário econômico moderno.

9. LÍDERES

31
 9.1 Como se desenvolver um líder sábio e inovador:

Muitas pessoas pensam que um líder já nasce com a capacidade de liderar e que
as pessoas as quais não possuem as qualidades necessárias para a liderança nunca poderão
exercê-la. Mas esse pensamento é equivocado, pois tais qualidades podem ser exercitadas e
aperfeiçoadas por qualquer pessoa que se empenhe.

Em primeiro lugar, um verdadeiro líder não tem subordinados, mas sim

seguidores, e faz com que seus seguidores sigam junto com a empresa e com que queiram
fazer o que ele quer e se sintam realizadas por isso.

É essencial que se inspire segurança, confiança, lealdade e justiça. Mas também

é importante sabermos que não é preciso ser infalível, mas sim ter um número de acertos
maior que de erros.

Deve-se ter a consciência de que não é possível fazer tudo sozinho, e por isso é
necessário que seus clientes e subordinados sejam tratados como parceiros.

É de suma importância para que um líder cumpra as metas traçadas, que ele
acredite piamente que seu objetivo poderá se tornar realidade. Em seguida, é preciso modelar
o caminho para seus seguidores, assumir os riscos e encarar as oportunidades desafiantes.
Também é necessário humildade, compartilhando o poder, reconhecendo as contribuições e
comemorando unidos as realizações.

É indispensável para um líder ter um conhecimento de toda a sua área de

trabalho: conhecer seu mercado, produtos e concorrentes; interagir com outras áreas da
empresa; saber procurar parceiros e solicitar serviços.

Concluindo, um líder exemplar deve provar competência e também reconhecer o

desempenho da equipe. Ele participa e exige participação, colocando a mão na massa sempre
que necessário. Ele não comanda pelo medo, as pessoas o seguem porque acreditam em sua
visão. Ele coloca as pessoas acima dos lucros. Um líder deve dar o exemplo: ser sincero,
honesto, corajoso... E também ser humilde, e respeitar para ser respeitado.

9.2 Que líderes queremos?

Dados de uma pesquisa feita pelo SEBRAE, revela o que os seguidores esperam
de seus líderes:
32
 87% honesto

71% progressista

68% inspirador

58% competente

49% justo

46% solidário

41% liberal

38% inteligente

34% objetivo

33% corajoso

32% confiável

9.3 Desenvolvimento de habilidades de liderança:

Como foi já foi dito é possível tornar-se um líder desenvolvendo as habilidades

citadas acima. “Os grandes músicos ou grandes atletas não se tornam grandes somente por
causa de seus dons naturais, mas também pela prática.” (Bateman)

Para desenvolver tais capacidades é necessário estar em constante desafio, deve-

se criar e encarar situações que exijam adaptações e mudanças. Por exemplo: consertar ou
contornar um situação fracassada, projetar ou atribuir responsabilidades de força, trabalhar
com pessoas de diversos níveis, superar idéias que fracassam e acordos que entram em
colapso, confrontar os problemas, romper com um carreira metódica e também participar de
cursos experiências desafiadoras de trabalho.

Buscar essas experiências, esperar erros e não desanimar diante deles, e utilizar o
tempo como aprendizado da própria experiência são atitudes indicadas.

9.4 Líderes e administradores:

33
 É comum encontrarmos em livros sobre liderança um diferença estabelecida
entre líderes e administradores, nos quais administrador representa apenas um indivíduo que
ocupa um posto de direção numa organização, onde se ocupa das rotinas de orçamento,
planejamento e direção do pessoal; já o papel do líder vai além dessas funções, inspirando
pessoas a atingir a visão, mantendo-as centrada em levar a organização para o seu ideal e
motivando-as a superar quaisquer obstáculos que existam no caminho.

Porém também existe quem afirme que é difícil descrever um administrador sem
que se encontre nele características de um líder, já que a liderança é uma das quatro funções
básicas da administração, e até mesmo um líder, se defronta freqüentemente com decisões
que todo administrador tem que enfrentar.

Sendo assim torna-se muito difícil estabelecer um contraste entre líderes e

administradores, mas com o intuito de facilitar essa caracterização pode-se classificá-los em
duas diferentes categorias: líderes abrangentes e líderes/administradores numa categoria e
em uma outra aqueles numerosos administradores que em hipótese alguma poderiam ser
descritos como líderes.

Nota-se portanto, que os pertencentes à última categoria citada não poderiam

desempenhar com êxito sua profissão, pois certamente o administrador que infringir uma das
quatro funções da administração falhará.

Concluí-se então, que é muito difícil estabelecer contrastes entre líderes e

administradores, já que um verdadeiro administrador precisa exercer a prática da liderança
da mesma maneira que um líder exerce. Mas algo que com certeza os diferencia é que os
administradores estão ligados á uma organização, e um líder não precisa necessariamente
estar ligado a uma.

9.5 Líderes e seguidores:

Na arte de liderar existe uma reciprocidade entre líderes e seguidores, ou seja,

para que a organização obtenha sucesso é preciso que haja bons líderes e também bons
seguidores. Segundo George Simmel, os seguidores têm praticamente tanta influência sobre
seus líderes quanto os líderes sobre eles.

34
 É essencial que exista uma comunicação eficiente entre os líderes e seus
seguidores. Os líderes devem ser capazes de captar as mensagens vindas de seus
constituintes. Porém, também é importante que essa comunicação seja pessoal, pois a
presença do líder é imprescindível para o bom funcionamento da empresa.

Ressalta-se que os líderes também podem ser seguidores, porém em um outro

conceito. Um administrador é líder enquanto lidera os seus subordinados, mas é subordinado
quando liderado pelo seu chefe. Portanto, é errada a concepção de que os líderes pertencem a
uma categoria e os seguidores a outra, totalmente distinta.

Um ponto importante a ser discutido é como saber qual o padrão líder -

constituinte é o mais eficiente para que a organização atinja seu objetivo. Os líderes devem
ser autoritários e impor suas vontades, tomando decisões sem consultar os funcionários; ou
devem permitir que seus funcionários inteirem-se dos problemas da empresa e opinem nas
decisões tomadas? Deve haver uma hierarquia na empresa, onde o lugar dos líderes é
diferenciado do dos seguidores? Deve haver uma disciplina e controles rígidos ou
responsabilidade individual e liberdade de crescimento?

Na verdade, não existem respostas claras e objetivas para essas perguntas porque
em cada caso deve haver um estudo das condições, situações e do ambiente de trabalho de
cada empresa, e principalmente da cultura de cada povo. Os seguidores normalmente gostam
de ter participação e iniciativa dentro de uma empresa, mas em algumas ocasiões, como as
de crise por exemplo, em que eles preferem seguir uma figura autoritária e acatar ordens. Por
isso, é importante que os líderes não se prendam a um único estilo, sendo flexíveis e se
adaptando a novas situações facilmente.

9.6 Descobrindo o líder que existe em você:

Há algum tempo a idéia de liderança era pouco difundida. As empresas eram

controladas pelos seus chefes, os quais eram responsáveis por dar ordens que deveriam ser
sempre cumpridas e nunca questionadas pelos subordinados. Hoje, porém, as empresas para
serem bem administradas tem que ser bem lideradas.

Quando o mundo era um lugar mais previsível as antigas técnicas administrativas

funcionavam. Mas com a instabilidade atual, com a rápida evolução tecnológica precisa-se
de algo além da tradicional administração empresarial, e daí que citamos a liderança.
35
 A liderança torna-se indispensável quando nos deparamos com uma situação de
instabilidade. E então que um líder treina, ensina e encoraja seus seguidores fazendo com
que eles se sintam capazes de buscar os seus objetivos.

O conceito de liderança, ainda que erroneamente, é muito relacionado com os

altos cargos de uma organização ou sociedade. Muitos pensam que apenas o fato de uma
pessoa ocupar uma alto cargo já faz dela um líder.

A liderança não é somente aplicada as empresas, encontramos traços de

liderança em um pequeno grupo de trabalho, em um igreja, em equipes esportivas, em clubes
e até mesmo em nossa própria família. Nota-se então, que todos já devem ter sido líderes
pelo menos uma vez, afinal quem nunca liderou um partida de futebol, ou um trabalho na
escola.

Porém a arte de liderar não é fácil. Para ser um líder é preciso saber interagir
com as pessoas, ter um bom relacionamento, ter a capacidade de treinar e formar equipes.

Um item muito importante é que não há uma única e certa maneira de se liderar,
não existe um tipo perfeito de líder que se deva imitar. Como já foi citado, as técnicas de
liderança variam de caso para caso, e o melhor líder é aquele que tem personalidade, que se
adapta e se modela a cada situação, tomando as providências que parecem melhor a ele,
sendo sempre autoconfiante. O líder estabelece padrões e os cumpre.

Para que possa descobrir o líder que existe em você, é necessário que reflita e
questione quais são as qualidades pessoais que possui e que podem ser transformadas em
qualidades de liderança, como a capacidade de prever mudanças, uma persistência
inabalável, grande imaginação, pensamento positivo... E lembre-se sempre de que atos falam
muito mais alto que palavras.

“O primeiro passo para o sucesso consiste em identificar seus próprios pontos

fortes de liderança.” (Stuart Levine)

9.7 Homens e mulheres como líderes:

A questão da diferença entre homens e mulheres como líderes é ,hoje, muito

polêmica. O ponto discutido é se existe uma diferença na maneira de como ambos os sexos
lideram, e em quais situações cada um deles é mais eficaz.
36
 Algumas autoras afirmam que realmente existe uma diferença no tipo de
liderança feminino e masculino, devido as diferentes experiências na vida de cada um. Como
por exemplo à maternidade, que dá a mulher uma maior habilidade com os relacionamentos
pessoais. Elas também afirmam que as mulheres estão melhores enquadradas no atual
contexto da liderança, pois se comparadas aos homens possuem um maior senso intuitivo,
são mais criativas, flexíveis , sensíveis e muito mais preocupadas com as necessidades dos
seres humanos. E devido isso, os homens tendem a ser mais eficazes em contextos militares,
e as mulheres em organizações governamentais, educacionais e de assistência social.

Segundo a autora Judy Rosener, os homens confiam mais na autoridade formal, e

em seu poder de punição e coerção; enquanto as mulheres utilizam seu carisma e suas
habilidades interpessoais.

Porém pesquisadores do Center for Creative Leadership afirmam não existir

diferenças substanciais entre os tipos de liderança de cada sexo. Especificamente não houve
qualquer diferença entre questões de domínio, confiança ou senso de segurança, nem
diferenças na capacidade de liderar, influenciar ou motivar, nem diferenças de compreensão,
abordagens humanitárias, ou capacidades para reduzir o atrito interpessoal.

Mas havendo ou não diferenças, a questão prioritária em relação ao papel da

mulher não é o seu desempenho, mas sim a falta de oportunidades. Embora a presença das
mulheres no trabalho esteja se tornando intensa, ainda há fortes traços de preconceito e
discriminação. E principalmente quando se trata de liderança, há um imenso índice de não
aceitação por parte dos homens.

Porém muito já foi conseguido, muitos programas para o desenvolvimento de

liderança entre as mulheres passaram a existir e os bons resultados já são notados. E com a
gradual mudança da atitude masculina, as mulheres acabarão atingindo um nível de
igualdade com os homens.

37
 10. RELAÇÕES DE GRUPO

10.1 Liderança e realização do grupo:

No trabalho sobre liderança feito por Lewin, Lippitt e White, pode-se notar que
um mesmo grupo de pessoas se comportará de formas diferentes conforme os seus diferentes
líderes. E em pesquisa posterior, Kahn e Katz. Concluíram a partir de dados que falavam
sobre a realização de diferentes grupos de trabalho e seus supervisores que: os líderes de
grupos mais eficientes eram melhores para papéis diferenciados do que os líderes de grupos
menos eficiente, usando mais tempo no planejamento de atividades futuras; os melhores
líderes davam maior liberdade de ação aos outros funcionários do que os maus líderes; os
líderes mais eficientes davam apoio a seus funcionários e tinham uma menor freqüência de
observação do desempenho dos mesmos; e, líderes dos grupos mais eficientes mantinham
uma melhor relação com seus associados do que os líderes de grupos menos eficientes.

A relação entre liderança e eficiência de grupo foi ainda estudada por Likert, e
através de uma longa pesquisa que concluiu: “o supervisor eficiente cria uma boa equipe de
trabalho, que tem uma atmosfera cooperativa amistosa e grande lealdade de grupo. Além
disso, sob sua liderança, o grupo de trabalho exerce influência nos objetivos superiores da
organização, nos seus métodos, etc., e por sua vez aceita como objetivos do grupo, em alto
nível eficientemente, sua parte na tarefa total da organização. O grupo de trabalho estabelece
objetivos específicos e, regularmente, verifica seu avanço nessa direção.”

Ao contrário de tudo o que já foi dito, Fiedler mostrou que líderes de grupos
mais eficientes, ao avaliar outra pessoa, evocam respostas que “mantêm uma maior distância
psicológica diante dos outros”, em contraposição dos líderes de grupos mais eficientes que
possuem uma menor distância psicológica.

Baseando-se nestas pesquisas obtiveram-se muitos fatos a respeito da relação

entre liderança e realização do grupo, mas existem problemas para colocar todos os fatos em
um tratamento teórico, que são: “as discussões teóricas sobre a natureza da liderança
apresentam tendências para confundir suposições sobre o que deve ser a liderança com
questões orientadas para a pesquisa a respeito de o que provoca o que; e, o problema de
escolher uma definição aceitável dos termos líder e liderança, já que existem as definições
que acentuam o grupo e as que acentuam o indivíduo” (CARTWRIGHT).
38
 10.2 Dois tipos básicos de funções no grupo:

As funções de um grupo estão de acordo com os objetivos do grupo, que podem

ser resumidos em dois títulos: a realização de algum objetivo específico do grupo, onde os
comportamentos que servem de exemplo são- “inicia a ação, mantém a atenção dos
participantes voltada para o objeto, esclarece a questão, desenvolve um plano de ação, avalia
a qualidade do trabalho realizado e torna possível a informação especializada”; e,
manutenção ou fortalecimento do mesmo, sendo citados como exemplos de comportamento-
“mantém um nível agradável às relações interpessoais, decide as desavenças, apresenta
estímulo, dá a minoria uma oportunidade para ser ouvida, estimula o autogoverno, aumenta a
interdependência entre os participantes.”

As funções de realização do objeto e de manutenção do grupo pode ser

executada por diferentes membros do grupo, entretanto as funções são distribuídas entre os
membros de forma diferenciada utilizando-se os fatores que determinam a iniciativa na
liderança.

Para que uma pessoa possa servir as funções do grupo, existem duas condições:
“a pessoa precisa estar ciente da necessidade de tal função; e, precisa sentir-se capaz de
realizá-la, sentir-se com suficiente habilidade para isso, ou sentir-se seguro nessa tentativa”
(CARTWRIGHT).

10.3 Fatores na seleção de líderes por membros do grupo:

Os grupos possuem percepções diferentes com relação à liderança, e geralmente

eles baseiam-se no funcionamento do grupo para a escolha de um líder.

Em alguns, a pessoa que se responsabiliza pela tarefa e produz alguma coisa está
apto a ser o líder. Outros grupos, escolhem aquela que tem muitas idéias e resolve os
problemas com resultados aceitáveis a todos.

Existem ainda aqueles que elegem seu líder pelo fato do mesmo falar muito.
Mas em situação de participação mais igualitária, o comportamento centralizado no grupo é
muito importante.

39
 Embora tais aspectos possam não ser adequados a todas as situações de
liderança, verifica-se que muitos grupos de pequena duração destinados a resolver problemas
usam esses fatores.

10.4 O comportamento dos líderes e de outros membros do grupo:

As diferenças existentes de comportamento de um grupo variam conforme a

situação do tipo de líder, sendo estes: líderes de situação emergente, que chegam à liderança
por uma ação energética e fazem com que os membros do grupo o aceitem, destacando-se
nas tarefas de discussão; e, os líderes de situação designada, que assumem o seu papel como
um coordenador de atividades ou como uma pessoa através da qual o grupo realiza o seu
objetivo.

Bales, Bass, French e Bell, fizeram alguns estudos através de um sistema de

categorização, onde alguns indivíduos foram observados durante o trabalho com tarefas de
conjunto mecânico, raciocínio e discussão, e um grupo trabalhava sobre a supervisão do líder
de situação designada e o outro sobre a supervisão do líder de situação emergente. E pode-se
concluir que, o comportamento dos líderes está ligado as tarefas, logo o comportamento dos
membros do grupo também é determinado pelas exigências das tarefas. E os líderes de
situação emergencial são mais autoritários que os líderes designados.

Existem ainda uma pesquisa realizada por White e Lippitt que avalia o
comportamento do líder e as reações dos membros do grupo em três “climas sociais”. Sendo
esta pesquisa realizada em duas partes: uma primeira parte que tinha como objetivo
desenvolver técnicas para a descrição das variáveis das atmosferas sociais que são,
democracia, autocracia e laissez-faire; e, uma segunda parte que teve vários objetivos, sendo
o de maior importância, o estudo do comportamento do indivíduo e do grupo.

No Experimento I, o mesmo líder dirigia dois clubes, ambos formados por cinco
meninos de dez anos de idade, de maneiras diferentes, um de maneira autocrática e o outro
de maneira democrática.

Já no Experimento II, foram usados quatro grupos, nas mesma condições do

Experimento I, sendo que quatro líderes adultos eram trocados de clube a cada seis semanas,
e cada líder trocava o seu estilo de liderança no momento da transferência.

40
 A seguir, será descrito as variáveis que foram usadas para fazer uma comparação
entre os comportamentos dos líderes:

a) Dar ordens: consiste em impor a vontade humana de uma pessoas à outra

pessoa.

b) Ordens perturbadoras: trata-se de um controle dos meios e dos objetivos

através de ordens, que para os membros do grupo representam as trocas de seus desejos
pelos desejos dos líderes.

c) Críticas e elogios não-objetivos: refere-se as críticas de ordem pessoal e

negativa, que de nada servem para o melhor desempenho do funcionário. Sendo o elogio
não-objetivo algo que os líderes dizem sem grande entusiasmo.

d) Sugestões orientadoras: trata-se de uma determinada seqüência de ordens

indiretas que esclarecem as alternativas e deixam o poder de escolha aos membros do grupo.

e) Informação: dar informações é ampliar o conhecimento dos membros de um

grupo, sem que haja influência ou pressão social na hora do funcionário aceita-la ou não.

f) Estimulo à auto- orientação: significa seguir as idéias de seus funcionários,

estimulando-os a completá-la e levá-la até o fim.

g) Comportamento “alegre” e “confiante”: este deve ser o comportamento que

todos os líderes deveriam adotar, pois transmite uma atmosfera ideal para um bom ambiente
de trabalho.

A seguir, a tabela mostra as porcentagens que os líderes democráticos, laissez-

faire e autocrático possuem em cada um dos critérios que foram classificados acima:

DEMOCRÁTICO LAISSEZ-FAIRE AUTOCRÁTICO

DAR ORDENS 3% 4% 45%
ORDENS PERTURBADORAS 1% 1% 11%
CRÍTICAS NÃO- OBJETIVAS 1% 1% 5%
ELOGIOS NÃO- OBJETIVOS 7% 5% 11%
SUGESTÕES ORIENTADORAS 24% 14% 6%
INFORMAÇÃO 27% 49% 15%
ESTÍMULO À AUTO- ORIENTAÇÃO 16% 13% 1,2%
COMPORTAMENTO “ALEGRE” E 8% 1% 1%
“CONFIANTE”

41
 Após os dados apresentados acima, pode-se chegar as seguintes conclusões:

- O laissez-faire não é igual à democracia porque no laissez-faire havia uma

menor organização e eficiência, onde o trabalho era menos satisfatório até para os garotos,
havendo um trabalho menor e de pior qualidade, caracterizado pela brincadeira. E na
democracia havia um trabalho de alta qualidade e o período de tempo de envolvimento dos
garotos na trabalho representava 50% do tempo total.

- A autocracia cria hostilidade e agressão, gerando o descontentamento entre os

membros do grupo. Havendo ainda uma maior dependência dos liderados em relação ao
líder, criando um comportamento submisso.

- A democracia pode ser eficiente, pois há um alto grau de motivação dos seus
funcionários criando um espírito de grupo e amizade.

10.5 Práticas da liderança e sua relação com a produtividade:

Existem quatro classes de variáveis que estão relacionados com a produtividade

do grupo, são:

- A capacidade do supervisor para desempenhar um papel diferenciado está

diretamente ligada à uma maior atenção dada ao planejamento, coordenação e organização
das tarefas do grupo. Uma outra capacidade que está indiretamente ligada ao desempenho do
supervisor é a motivação de seus funcionários.

- O grau de delegação de poderes, que se refere a precisão e grau de influência

com a qual os supervisores exercem a função de supervisionar seus funcionários.

- A qualidade de apoio para o empregado, ou seja, a orientação para o

empregado. Onde o supervisor motiva em maior escala o funcionário.

- Quantidade de coesão do grupo, ou seja, relações de grupo, onde quanto melhor

as relações entre os membros do grupo e os seus supervisores maior será a produtividade da
empresa.

42
 11. LIDERANÇA E PODER

Já com o conceito de liderança desenvolvido como conceito de relação interpessoal,

vemos que a liderança envolve necessariamente a capacidade de influenciar pessoas e sendo
assim a noção de poder está implícita nesse processo de influência que caracteriza essa
relação. O líder precisa obrigatoriamente ter poder para exercer essa influência para que
assim contribua significativamente para as funções do grupo, realizando assim, atos de
liderança.
“O poder é simplesmente a capacidade de provocar certas conseqüências pré-
determinadas no comportamento dos outros” diz John Garner no seu livro Liderança. No
livro Desenvolvimento Interpessoal, de Fela Moscovici a autora caracteriza poder como “a
capacidade de uma pessoa conseguir que esta outra pessoa ou grupo aja da forma desejada
pela primeira. A pessoa com poder modifica o comportamento dos outros, manipula os
outros à sua vontade”. Vemos aí, basicamente a mesma definição para os dois autores
embora com diferentes palavras.
Porém, é necessário que saibamos a diferença entre líderes e pessoa que detêm poder.
Por definição, os líderes sempre têm poder mas, muitos detentores do poder não têm o menor
traço de liderança.
Alguns líderes que ocupam certa posição elevada na hierarquia de sua empresa têm o
poder vindo de sua posição institucional e devem utilizá-lo quando necessários para realizar
seus objetivos sem serem autoritários e inconvenientes. Porém, os líderes se diferem na
forma como utilizam seu poder sendo que, alguns o utilizam para criar um clima de coerção,
enquanto que, outros o empregam simplesmente como um complemento de seus dons de
persuasão, promovendo um clima de colaboração e esforço voluntário.
O exercício do poder é uma espécie de intercâmbio. O líder espera algo dos demais
componentes do grupo e em troca ele pode proporcionar o que eles esperam dele.
Lembrando que o poder não precisa obrigatoriamente ser exercido para provocar o efeito
desejado.
O poder é conferido a uma pessoa quando outras a percebem como detentora de um
atributo especial, como capaz de influenciá-las. São os próprios influenciados que atribuem
poder ao influenciador pelo processo da própria percepção.
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 Difundida na psicologia social, a classificação de French e Raven indica seis bases
principais de poder, definidos pelo livro Desenvolvimento Interpessoal , de Fela Moscovici:
1. Legítimo:
Também chamado de autoridade, é atribuído pela organização formal, constituindo-
se em elemento da estrutura hierárquica dos grupos sociais formais.
2. De coerção:
Capacidade de aplicar punições ou fazer ameaças de punição, quando a ordem não
for cumprida, freqüentemente associado ao poder legítimo.
3. De recompensa:
Capacidade de recompensar, sob forma de promessas, as pessoas que cumprirem as
recomendações.
4. De referência:
Expressa uma relação psicológica de identificação com um modelo social. A
liderança é mantida por uma pessoa de que os outros gostam, admiram ou com quem se
identificam.
5. De conhecimento:
É exercido através de ascendência num determinado campo ou assunto. É a
influência do especialista, possuidor da habilidade, informação ou conhecimento, que os
outros respeitam e que, portanto, suas opiniões são prontamente acatadas.
6. De informação:
Constitui um modo de influenciar os outros através da retenção total ou parcial de
informação às quais os outros não têm acesso.

Portanto, para que os atos de liderança sejam eficientes, precisam apoiar-se em

alguma base de poder, sendo que cada uma dessas bases poderá fazer surtir diferentes efeitos
no grupo. Caberá ao líder escolher a base de poder mais adequada para o seu grupo de
trabalho e que melhor corresponderá aos resultados esperados.

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 12.CRISES

Segundo pesquisas feitas por Hamblin podemos concluir que em todos os

grandes ou pequenos grupos, tem a probalidade de sofrer uma crise, ou seja, “uma situação
urgente em que todos os membros do grupo enfrentam uma ameaça comum”. Existem duas
hipóteses que apresentam soluções para as crises.

A primeira (hipótese da centralização) decorre dos estudos de Weber sobre a

burocracia, que desenvolve uma precisão, rapidez, e ausência de ambigüidade para poder
chegar a uma solução.

Esta hipótese diz também que, pessoas influentes possuem um melhor

desempenho durante períodos de crise do que nos de não- crise, sendo que o coeficiente
médio de aceitação em relação ao período de tarefa indica a mesma conclusão que a razão
média de influência, confirmando assim a hipótese da centralização. Os gráficos abaixo
ilustram de maneira mais clara o que foi dito.

FONTE: CARTWRIGHT, Dorwin & Zander, Alvin. Dinâmica de Grupo: pesquisa e teoria (volume dois). 2 ed. P. 723

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FONTE: CARTWRIGHT, Dorwin & Zander, Alvin. Dinâmica de Grupo: pesquisa e teoria (volume dois). 2 ed. P. 724

A segunda, trata-se da hipótese da substituição, no qual em um período de crise,

o grupo tende a substituir seu líder. E para testar esta hipótese conta-se o número de grupos
de crise e de controle em que os líderes foram substituídos, a tabela abaixo irá apresentar tais
números.

LÍDER SUBSTITUÍDO LÍDER NÃO-

SUBSTITUÍDO
GRUPOS DE CRISE 9 3

GRUPOS DE CONTROLE 3 9
FONTE: CARTWRIGHT, Dorwin & Zander, Alvin. Dinâmica de Grupo: pesquisa e teoria (volume dois). 2
ed. P. 726

Fazendo-se uma análise da duas hipóteses podemos concluir que: líderes têm a
maior influência durante períodos de crises; e, os grupos tendem a substituir seus líderes,
quando os mesmos não apresentam uma solução para o problema.

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 13. REPENSANDO A LIDERANÇA ATRAVÉS DOS TEMPOS

A seguir, em estudo realizado pelo SEBRAE, apresentaremos alguns tipos mais

comuns de estereótipos de liderança que se caracterizaram no decorrer dos tempos e das
transformações do mundo. Mas ainda hoje podemos nos defrontar com eles.

JURÁSSICO:

• Considera-se patrão ou chefe.

• Fiscalizador.

• Sonega informação.

• Procura sempre culpado.

• Acha que treinamentos é só para tarefas específicas.

• Centralizador sabe mais que os outros.

• Detesta ser criticado.

• Acha que trabalho é trabalho e prazer é prazer (fora de trabalho)

• Quando o líder tente ser o dono da verdade o tempo todo, tudo o que
consegue é apenas o desgaste da imagem e da liderança.

TUCANO:

• Está sempre no meio termo.

• Procura estar sempre de acordo com todos.

• Evita desgaste pessoal.

• Nunca é polêmico ou inovador

• Seu ponto forte é sua habilidade política.

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 ESTRELA:

• Estimula a cultuação: placas, vagas na garagem, elevador, atendimento

especial.

• Acredita em sua própria infalibilidade.

• Acha-se auto-suficiente.

• Como estrela, está sobre liderados.

SOBRE JURÁSSICOS, ESTRELAS E TUCANOS:

• A arrogância é apenas um atestado público de nossa incompetência para

resolver os problemas triviais da vida de forma diplomática e cordial.

• Quando mais sábio se é, menos se precisa lançar mão da violência para

solucionar os problemas da vida.

• Exercício do poder exige sutileza e discrição, bom senso, coragem e ousadia.

• Líder que se promove demais é inseguro e fraco, e cedo ou tarde desgastará

sua imagem e o seu relacionamento, causando inveja, ciúmes e intrigas.

• Quando um líder quer ser ostensivamente brilhante, faltam-lhe estabilidade

emocional e maturidade. Quem procura brilhar demais não ilumina.

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 CONCLUSÃO

Após as pesquisas e leituras feitas para a realização deste trabalho, podemos

concluir a tamanha importância do papel da liderança diante das constantes mudanças e
evolução do ambiente social e econômico.
Ressalta-se ainda, que é difícil encontrar em uma só pessoa todas as
características necessárias para ser um líder ideal , mas podemos desenvolver algumas delas
buscando uma maior aproximação desse “líder ideal”.

Portanto, administradores, acima de qualquer outro profissional, devem unir suas

habilidades técnicas e conceituais com as suas habilidades interpessoais, na qual está
incluída a habilidade de liderar, para que assim tenha um ambiente de trabalho positivo e se
obtenha uma alto desempenho de seus funcionários.

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 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- BATEMAN, Thomas S. & Snell, Scott A. Administração: construindo

vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998, p. 334-357.

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teoria (volume dois). 2 ed. São Paulo: E.P.U.- Editora pedagógica e Universitária Ltda.,
1.975, p. 607-730.

- CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administração. 3 ed. São Paulo:

McGraw-Hill , 1.987, p. 192-202.

- GARNER, John W. Liderança: sucesso e influência a caminho da

modernidade. Rio de Janeiro: Record, 1.990, p 17-21; 34-43; 50-3; 71-5; 91; 150-1; 194-7.

- HERSEY, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psicologia para administradores:

a teoria e as técnicas da liderança situacional. 4 ed. São Paulo: E.P.U.- Editora Pedagógica
e Universitária Ltda., 1.986, p. 185- 214.

- HESSELBEIN, Frances; Goldsmith, Marshall; Beckhard, Richard. O Líder

do Futuro: visões, estratégicas e práticas para uma nova era. 2 ed. São Paulo: Futura,
1.996, p. 129-136; 141-4.

- LEVINE, Stuart R. & Crom, Michael A. O Líder em Você: como fazer

amigos, influenciar pessoas e ter sucesso em um mundo em mutação. 6 ed. Rio de Janeiro:
Record, 1.997, p. 21-32

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 - MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 8
ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1.998, p. 125-137.

- ROBBINS, Sthephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:

Saraiva, 2.000, p. 369-385.

- ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8 ed. Rio de Janeiro:

Livros Técnico e Científicos Editora S.A., 1.999, p. 217-246.

- SILVA, Cláudio. Gerência e Liderança em Tempos de Mudança. Campo

Grande: SEBRAE, 2.001, p. 2-21.

- SILVA, Lenilson Naveira e. Líder Sábio: novo perfil da liderança do terceiro

milênio. Rio de Janeiro: Record, 1.998, p. 47-50; 147-8.

- TANNENBAUM, Robert & Schmidt, Warren H. Como Escolher um Padrão

de Liderança. São Paulo: Ed. Nova Cultural, 1.986, p. 25-52.

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