Educação corporativa e desenvolvimento de competências

Marisa Eboli

Um projeto de sistema de educação corporativa se diferencia de um centro de

treinamento e desenvolvimento tradicional a partir da inclusão do conceito de
competência crítica empresarial em seu planejamento

Sumário
Apresentação
Introdução
Educação corporativa: contexto de surgimento, conceitos e objetivos
O escopo estratégico de um sistema de educação corporativa
Educação corporativa: desenvolvendo competências críticas
empresariais
Do diagnóstico de competências à concepção dos programas
educacionais
Considerações finais
Caso ilustrativo
A Saint-Gobain no Brasil e no mundo
A concepção da Universidade de Vendas Saint-Gobain Abrasivos
(UNIVEN SGA)
A estrutura e as escolas da universidade
Públicos abrangidos

Apresentação

O objetivo principal deste capítulo é estimular uma reflexão sobre a

educação corporativa como um sistema de desenvolvimento de pessoas
pautado pela gestão de pessoas por competências. Os sistemas de educação
corporativa (SECs) têm desempenhado papel estratégico na construção da
competitividade empresarial por meio do desenvolvimento das competências
humanas atreladas às competências empresariais.
Inicialmente, é feita uma introdução ao tema e uma breve revisão
conceitual. Na seqüência, apresentam-se resultados de pesquisas que
evidenciam o caráter estratégico dos SECs na realidade brasileira e seu
alinhamento com as competências empresariais. Em seguida, aborda-se o
diagnóstico das competências críticas — empresariais, organizacionais e
humanas — como etapa primeira no processo de concepção de um SEC. E,
finalmente, são feitas algumas considerações sobre tendências e desafios que
se colocam para a educação corporativa no Brasil. No fim do capítulo, é
apresentado o caso ilustrativo da Universidade de Vendas Saint-Gobain
Abrasivos (UNIVEN SGA), cuja modelagem e estruturação foi feita com base
no diagnóstico das competências críticas empresariais devidamente alinhado
com as competências humanas.

1
Introdução

A educação é instrumento necessário às mudanças crescentes e ao

desenvolvimento no país. Se por um lado é inquestionável sua importância, por
outro, a falta de investimento na qualificação e educação da força de trabalho é
um dos maiores obstáculos encontrados para o progresso.
Esta será a chave para conquistar e consolidar a vantagem competitiva
dos países nas próximas décadas e o Brasil não será exceção à nova regra da
concorrência mundial. Na propalada “era do conhecimento”, a base geradora
da riqueza das nações será constituída por sua organização social e pelo seu
conhecimento criador, recolocando as dimensões formadoras do “ser humano”
no eixo central desse processo.
O contexto de surgimento e a dinâmica das universidades corporativas
(UCs) são um tema que merece ser discutido, pois elas têm revolucionado a
forma de se capacitar pessoas nas organizações, indo muito além do ambiente
empresarial, na medida em que também influenciam os sistemas educacionais
e a produção do conhecimento dentro da sociedade contemporânea.
Deve-se salientar que programas educacionais nas empresas sempre
existiram, mas normalmente eles eram restritos aos níveis gerenciais e à alta
administração. Para a grande maioria dos funcionários havia programas de
treinamento pontuais. O surgimento das UCs foi o grande marco da passagem
do tradicional “centro de treinamento e desenvolvimento” (T&D) para uma
preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os
colaboradores de uma empresa, e, na prática, é com o seu advento que vem à
tona a nova modalidade de educação corporativa. Assim sendo, ao longo deste
capítulo, universidade corporativa e educação corporativa serão aplicados
como termos equivalentes.
Parece inquestionável a relevância que as áreas de T&D estão
adquirindo sobre as demais funções da gestão de pessoas. A migração do T&D
tradicional para a educação corporativa deu foco e força estratégicos para a
capacitação de pessoas, evidenciando-se, atualmente, como um dos pilares de
uma gestão empresarial bem-sucedida.
Dentre as perguntas (ou confusões) mais freqüentes em torno do
assunto que me foram dirigidas nos últimos anos em aulas, palestras e
congressos, destacam-se:
 Como diferenciar o “rótulo UC” de um tradicional Centro de T&D?
 Há anos a empresa onde trabalho tem parcerias com universidades,
institutos e instituições de ensino superior. Então ela tem uma UC?
 Ter um programa de master of business administration (MBA) in
company é o mesmo que ter uma UC?
 Implantar um projeto de universidade virtual é o mesmo que
implantar uma UC?
 Criar uma fundação empresarial é o mesmo que criar uma UC?
 A gestão do conhecimento engloba a educação corporativa, ou é a
educação corporativa que engloba a gestão do conhecimento?

Conhecer essas questões sobre educação corporativa talvez auxilie no

entendimento inicial, por parte de todos os interessados em projetos dessa
natureza, sobre o que significa a concepção e a implementação de um sistema
integrado e estratégico de educação, contemplando princípios e critérios que

2
sejam norteadores da elaboração de um plano estratégico consistente e de
qualidade.

Educação corporativa: contexto de surgimento, conceitos e objetivos

Para compreender a importância das UCs tanto como novo padrão para
a educação superior quanto, num sentido amplo, como instrumento-chave de
mudança cultural, é importante compreender as forças que sustentaram o
aparecimento desse fenômeno (Meister, 1999). Em essência, são cinco:
 Organizações flexíveis — a emergência da organização não-
hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas
rápidas ao turbulento ambiente empresarial;
 Era do conhecimento — o advento e a consolidação da economia
do conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a
formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional;
 Rápida obsolescência do conhecimento — a redução do prazo de
validade do conhecimento associado ao sentido de urgência;
 Empregabilidade — o novo foco na capacidade de
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do
emprego para toda a vida;
 Educação para estratégia global — uma mudança fundamental no
mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de
formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos
negócios.

Interessante observar que também é este o novo contexto empresarial

que faz com que surja a preocupação com a gestão de pessoas por
competências e não mais a gestão de pessoas por cargos, como
tradicionalmente era praticada pelas empresas. De acordo com Ruas et al.
(2005), a noção de qualificação para o cargo é centrada na preparação de
capacidades voltadas para processos previstos ou pelo menos previsíveis em
sua maioria, em um ambiente caracterizado pelo emprego formal, pelo trabalho
predominantemente industrial, e sustentado por atividades em geral previsíveis.
A transição da gestão por qualificação para o cargo para a gestão por
competências inicia-se nos anos 1990, com a aceleração da concorrência, a
lógica da atividade de serviços, o trabalho intermitente e informal e a baixa
previsibilidade de negócios e atividades, conforme a Tabela 1 a seguir.

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Tabela 1. As noções de qualificação e competências e as características
principais dos respectivos contextos*

QUALIFICAÇÃO E COMPETÊNCIAS:
AS CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DOS CONTEXTOS.

COMPETÊNCIA
QUALIFICAÇÃO
 Baixa previsibilidade de
 Relativa estabilidade da negócios e atividades
atividade econômica  Intensificação e ampliação da
abrangência da concorrência
 Concorrência localizada
 Lógica predominante:
 Lógica predominante: serviços (eventos)
indústria (padrões)
 Organização do trabalho com
 Organização do trabalho com base em metas,
base em cargos definidos e responsabilidades e
tarefas prescritas e multifuncionalidade
programadas
 Foco em resultados
 Foco no processo
 Alta aprendizagem
 Baixa aprendizagem

*Adaptado de Ruas et al. (2005).

[Há correções a fazer na tabela. Impossível sem o documento PPT. Clicar duas
vezes na figura não funcionou.
À Atlas: FAVOR CORRIGIR
Retirar ponto final após contextos
Colocar títulos em caixa alta-e-baixa ou conforme padronização com outros
capítulos
Na diagramação, alinhar os itens horizontalmente, de maneira que “baixa
aprendizagem” fique na mesma linha, porém em coluna diferente, de “alta
aprendizagem” (configurando TABELA)]

Segundo Ruas et al. (2005), o que há de mais relevante na construção

da noção de competências passa pela crescente instabilidade da atividade
econômica, pela baixa previsibilidade da relação das empresas com seus
mercados e clientes e pela intensificação de estratégias de customização.
Esses aspectos, continuam os autores, resultam em novas formas de conceber
e organizar o trabalho: de uma disposição do trabalho mais estável e previsível
para outra bastante diferenciada e fluida, na qual a previsão tende a ser mais
focada no que deve ser obtido com o trabalho (seu resultado) do que na forma
como deve ser feito (processo).
Esse novo ambiente, caracterizando-se também como um ambiente
propício para altos níveis de aprendizagem, exige que as pessoas tenham
capacidade de adaptação e desenvolvimento contínuo, para terem condições

4
de dar respostas ágeis às mudanças constantes. Não por acaso, é também
dentro desse contexto que emergem as primeiras reflexões sobre
aprendizagem organizacional. Dentre os estudos que abordam o tema,
destaca-se o conceito proposto por Garvin (1993) com a seguinte definição:
“Uma organização que aprende é uma organização capacitada em criar,
adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para
refletir estes novos conhecimentos e insights”.
De acordo com Fleury e Fleury (1997), se o conceito é simples, a
dificuldade é operacionalizá-lo no quotidiano organizacional. Ou seja, como
uma organização pode desenvolver uma dinâmica permanente de
aprendizagem e mudança? Garvin sugere a sistematização de algumas
atividades que promovem a prática da aprendizagem. São elas: resolução de
problemas, experimentação, experiências passadas, circulação de
conhecimentos e experiências realizadas por outros.
Outro autor com idéias interessantes, também citado por Fleury e Fleury
(1997), é Daniel Kim (1993), que faz um distinção entre aprendizagem
operacional e aprendizagem conceitual, a saber:
 Aprendizagem operacional — ocorre no processo de aquisição de
skills, ou know-how, ou seja, no desenvolvimento de habilidades
para produzir ações;
 Aprendizagem conceitual — ocorre pela aquisição do know-why,
ou seja, no desenvolvimento de capacidade para articular
conhecimentos conceituais sobre uma experiência.

Neste sentido, é interessante notar que as UCs surgem, no final do

século 20, mesclando esses dois enfoques, procurando desenvolver, nos mais
diversos públicos e categorias profissionais com os quais a empresa interage,
tanto os componentes conceituais e ideológicos relacionados à aprendizagem
conceitual (modo de ser e pensar) quanto os operacionais e tecnológicos
relacionados à aprendizagem operacional (modo de fazer).
Retomando as colocações feitas por Meister (1999), a UC incorpora a
filosofia de aprendizagem da organização, uma mentalidade focada em prover,
para todos os níveis de empregados, os conhecimentos, habilidades e
competências necessárias para alcançar os objetivos estratégicos da
organização. Ela deve encorajar os empregados a se esforçarem
continuamente para aprender novas competências durante sua vida inteira no
trabalho.
“À medida que as companhias olham para o século XXI, mudança será
constante. Novos consumidores, novos produtos, novos serviços, novas
alianças e novas oportunidades surgem destas mudanças. O objetivo real
de uma UC é preparar todos os empregados de uma organização para tirar
vantagem dessas mudanças emergentes e institucionalizar uma cultura de
aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio.”
(Meister, 1998).

No livro Corporate universities: lessons in building a world-class work

force (1998), Meister aponta que esse novo cenário exige o desenvolvimento
de um conjunto de novas competências exigidas no ambiente de trabalho. As
competências centrais comuns do ambiente de trabalho identificadas pelas
empresas entrevistadas para este livro foram:

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  Aprender a aprender;
 Comunicação e colaboração;
 Raciocínio criativo e resolução de problemas;
 Educação tecnológica;
 Educação em negócios globais;
 Desenvolvimento de liderança;
 Autodesenvolvimento de carreira.

As UCs começam, portanto, a reconhecer a importância de qualificações

híbridas, que Meister denomina de competências em formato Z, conforme
ilustrado na Figura 1 a seguir. Essas qualificações combinam as competências
centrais do ambiente de trabalho com amplas expertises de negócios sobre
diferentes áreas funcionais. Em outras palavras, exemplifica a autora,
engenheiros de classe mundial têm também que entender fundamentos
básicos de vendas e marketing, assim como economia e finanças, para
trabalhar efetivamente em um time transfuncional. Conseqüentemente, eles
devem ser proficientes em uma série de competências híbridas, polivalentes e
sobrepostas. Similarmente, representantes de serviços financeiros a clientes
têm que aprender sobre operações, gerenciamento de riscos, liderança,
vendas/marketing e como oferecer um serviço excepcional ao cliente. Apesar
de esses representantes de serviços ao cliente não precisarem
necessariamente saber como processar um empréstimo, eles devem entender
conceitos gerais envolvidos no gerenciamento de operações.

Figura 1. Qualificação em forma de Z

Técnicas e Conhecimentos Híbridos Necessários para

Desenvolver Relacionamentos com os Clientes

Profundas

Qualificações

Técnicas

e Empresariais

Competências Básicas no Ambiente de Trabalho:

 Aprender a aprender
 Comunicação e colaboração
 Raciocínio criativo e resolução de problemas
 Educação tecnológica
 Educação em negócios globais
 Desenvolvimento de liderança
 Autodesenvolvimento de carreira

Fonte: MEISTER, J. (1999)

[Há correções a fazer na Figura. Favor enviar documento de texto editável.]

VOU PROCURAR, MAS SE NÃO ENCONTRAR A TEMPO, SUGIRO QUE
SEJA REDIGITADO

6
 É dentro desse novo ambiente empresarial, que requer novas
competências e mais complexas, que surge a UC como um “guarda-chuva
estratégico” para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização
(Meister, 1999). Assim sendo, o objetivo real de uma UC é preparar todos os
empregados de uma organização para tirar vantagem dessas mudanças
emergentes e institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua alinhada
às estratégias centrais do negócio (Meister, 1999).
O modelo de UC, ainda segundo Meister (1999), é baseado em
competências e interliga aprendizagem às necessidades estratégicas de
negócios. Ou seja, a UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas
pautado pela gestão de pessoas por competências, o que faz com que seu
objetivo principal seja o desenvolvimento e a instalação das competências
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio.
As organizações que aplicam os princípios inerentes à UC estão criando
um sistema de aprendizagem contínua. O propósito é que toda a empresa
aprenda e trabalhe com novos processos e novas soluções e compreenda a
importância da aprendizagem permanente vinculada a metas empresariais.
De modo geral, a missão de uma UC consiste em formar e desenvolver
os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento
organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação) através de um
processo de aprendizagem ativa e continua.
Ainda conforme Meister (1999), as experiências de implantação de
projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princípios. São eles:
 Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a
empresa atingir os objetivos críticos do negócio;
 Considerar o modelo de UC um processo e não apenas como um
local de aprendizado;
 Desenhar programas que incorporem os três Cs: cidadania, contexto
e competências;
 Treinar as pessoas pertencentes à cadeia de valores;
 Migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de
aprendizagem;
 Estimular gerentes e líderes a se envolverem com a aprendizagem,
tornando-se também responsáveis pelo processo;
 Depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e
buscar um orçamento próprio;
 Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de
aprendizagem;
 Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados
obtidos;
 Utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos
mercados;

Na Tabela 2 são apresentadas as principais características de um

Centro de T&D tradicional e de uma UC, facilitando assim a compreensão das
implicações dessa mudança de paradigma em termos de desenvolvimento de
pessoas nas organizações.

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 Tabela 2. Mudança de paradigma de centro de treinamento e
desenvolvimento (T&D) para universidade corporativa*

MUDANÇA DE PARADIGMA

CENTRO DE T&D UNIVERSIDADE

TRADICIONAL CORPORATIVA

• Desenvolver habilidades • Desenvolver competências

OBJETIVO
críticas

• Aprendizado Individual FOCO • Aprendizado Organizacional

• Tático ESCOPO • Estratégico

• Necessidades Individuais ÊNFASE • Estratégias de Negócios

• Interno PÚBLICO • Interno e Externo

• Espaço Real LOCAL • Espaço Real e Virtual

• Aumento das habilidades RESULTADO • Aumento da competitividade

*Adaptado de Meister (1999).

O conceito de UC prevê à implementação dos seguintes pressupostos:

 Objetivo principal — Desenvolver as competências críticas do
negócio em vez de habilidades individuais;
 Foco do aprendizado — Privilegiar o aprendizado organizacional,
fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e não
apenas o conhecimento individual;
 Escopo — Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando
o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas
necessidades individuais;
 Ênfase dos programas — Conceber e desenhar ações e programas
educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da
identificação das competências críticas empresariais;
 Públicos-alvo — Adotar o conceito de educação inclusiva,
desenvolvendo competências críticas no público interno e externo
(familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros
comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários;
 Local — Contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual e não
necessariamente um local físico;
 Resultado — Aumentar a competitividade empresarial e não apenas
o aumento de habilidades individuais.

Tradicionalmente, muitos departamentos de treinamento operam como

“anotadores de pedidos”: os clientes apresentam pedidos de treinamento e o
departamento de treinamento localiza ou cria cursos para atender a esses
pedidos. Já nas UCs, as organizações estão reestruturando os ambientes de
aprendizagem, para que eles sejam pró-ativos, centralizados, determinados e

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realmente estratégicos por natureza. Enfim, diz Meister: “Considere o Modelo
de Universidade Corporativa um processo, e não necessariamente um lugar”
(Meister, 1999).
“Esse processo de educação corporativa contínua estabelece-se como
um diferencial competitivo para as empresas.” É inquestionável que “capital
intelectual” será o fator de diferenciação das empresas, e esta é a principal
vantagem de se implantar uma UC.
A partir dessas colocações e da experiência adquirida ajudando várias
empresas na concepção dos projetos das suas UCs ou SECs, proponho a
seguinte conceituação para um SEC:

Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado

pela gestão de pessoas com base em competências, devendo, portanto,
instalar e desenvolver nos colaboradores internos e externos as competências
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio,
promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente, vinculado aos
propósitos, valores, objetivos e metas empresariais.

Um interessante estudo sobre o tema foi um survey realizado nos

Estados Unidos (Corporate University Xchange) envolvendo 250 empresas,
170 das quais haviam criado UCs (Sixth Annual Benchmarking Report, 2004).
As UCs pesquisadas foram classificadas em três categorias: beginner
(iniciante), established (estabelecida) e expert (especialista). Sinteticamente,
essas três categorias podem ser assim definidas:
 Beginner (iniciante) — a UC foi lançada e está em operação, mas
ainda é nova e está construindo sua credibilidade dentro da empresa;
 Established (estabelecida) — a UC já opera com resultados
significativos de sucesso e conquistou sólida credibilidade dentro da
organização;
 Expert (especialista) — a UC recebe solicitações de verificações
comparativas (benchmarking) de pelo menos cinco organizações
externas por ano.

Vejamos as melhores práticas identificadas nas UCs pertencentes à

categoria expert (especialista), no que diz respeito ao alinhamento da
aprendizagem com necessidades do negócio:
 O survey aponta que, em 97% das UCs, há parcerias com líderes de
negócios para avaliar as necessidades de negócios e determinar
exigências de aprendizagem, prioridades e medidas de sucesso;
 Também em 80% delas os programas de aprendizagem são
direcionados pelas estratégias da empresa. 79% medem a
contribuição da UC aos objetivos de negócios, e 45% imputam aos
gestores de negócios responsabilidade de trabalharem na UC.

Com relação ao foco dos programas educacionais, apontaram-se duas

vertentes principais: programas educacionais técnicos ou com ênfase em
negócios (business) e programas comportamentais (soft skills). Na categoria
com ênfase em negócios (business), os programas técnicos ou funcionais
representavam 45%, seguidos de programas de vendas/marketing (38%),
serviços ao cliente (37%) e mudança organizacional (32%). Dentre os

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programas comportamentais, em primeiro lugar destaca-se desenvolvimento de
lideranças (74%). Em seguida, aparecem os programas referentes à cultura e
valores (39%) e desenvolvimento de equipes (37%).
Outro ponto interessante destacado pelo estudo é o fato de que muitas
universidades corporativas são responsáveis pela gestão do desenvolvimento
do funcionário e por atividades de compartilhamento de conhecimento além da
sala de aula. Dentre essas atividades estão o aconselhamento e
acompanhamento de executivos de carreira (mentoring e coaching), a
aprendizagem em ação, a simulação e a prática de papéis, o treinamento
durante o trabalho, as comunidades de prática e a gestão de conhecimento.
Finalmente, metade das organizações pesquisadas manifestou a
intenção de estabelecer e manter uma cultura corporativa comum. Grandes
organizações com milhares de funcionários espalhados em locais variados e
em muitos países ou em operações de negócios distintas enfrentam o desafio
de integrar pessoas em uma força de trabalho coesa, que entende a
organização, o que precisa conquistar e como precisa desenvolver suas
atividades. A criação dessa cultura comum é muito forte nas UCs classificadas
como experts (especialistas), que tendem a estar em grandes organizações
globais e em empresas do setor de varejo, onde a imagem consistente é parte
da experiência do cliente.

O escopo estratégico de um sistema de educação corporativa

Ao longo dos últimos anos, surpreendi-me ao ver como o assunto

educação corporativa ganhou notoriedade, tanto na esfera das empresas
públicas ou privadas quanto dentro da própria academia. O conceito de UC no
Brasil começou a ser adotado no início da década de 1990, com o advento de
um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizações a
investirem na qualificação de seus colaboradores e a se comprometerem com
seu desenvolvimento contínuo, como um elemento-chave na criação de
diferencial competitivo. A primeira experiência de implantação foi a da
Academia Accor em 1992. Em seguida, surgiram a Universidade Martins do
Varejo, em 1994, a Universidade Brahma, em 1995, a Universidade do
Hambúrguer, do McDonald’s, em 1997, o Visa Training, também criado em
1997 e que originou a Universidade Visa, lançada oficialmente em 2001, a
Universidade Algar, fundada em 1998, a Alcatel University e o Siemens
Management Learning, em 1998, a Boston School, do BankBoston, e a
Universidade Datasul, implantadas em 1999. Com isso, na década de 1990, em
torno de 10 empresas constituíram suas UCs.
A partir de 2000 foi expressivo o crescimento dos casos de UCs no
Brasil. Para se ter uma idéia, hoje há mais de 200 organizações brasileiras ou
multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implantaram e
estão operando seus Sistemas de Educação Corporativa (SEC).
No livro “Educação corporativa no Brasil: Mitos e verdades” (Eboli,
2004), são apresentados os resultados de pesquisa realizada sobre a realidade
brasileira (de maio de 2002 a dezembro de 2003), que envolveu 21 empresas
pertencentes a diversos setores produtivos, como água e saneamento,
alimentos, comércio varejista, comunicação e gráfica, eletroeletrônica, energia
elétrica, financeiro, higiene e limpeza, mineração e siderurgia, serviços,

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tecnologia e informática, telecomunicações e veículos e peças. Os principais
resultados obtidos no que diz respeito às práticas identificadas nos casos
pesquisados relacionamse com os sete princípios de sucesso:
 Quase todos os casos apresentaram práticas relacionadas aos
princípios da competitividade (obter o comprometimento e
envolvimento da alta cúpula, alinhar o modelo de gestão de pessoas
às estratégias negócio, implantar um modelo de gestão de pessoas
por competências e conceber programas educacionais alinhados às
estratégias do negócio) e perpetuidade (ser veículo de disseminação
da cultura empresarial e responsabilizar líderes e gestores pelo
processo de aprendizagem);
 Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as
competências críticas (empresariais e humanas) e foi implantado um
modelo de gestão de pessoas por competências.

De modo geral, um SEC nasce vinculado à área de recursos humanos

(RH), pois a educação corporativa é um sistema de desenvolvimento de
pessoas pautado pela gestão por competências. É importante que a empresa
também trabalhe com o conceito de competência em outros subsistemas da
gestão de RH, e não apenas em T&D. Se a noção de competência for
incorporada e assimilada como princípio organizacional, a empresa contratará
por competência, remunerará por competência e avaliará por competência, e
em sintonia com as competências críticas empresariais.
Assim sendo, conceber o projeto de educação corporativa a partir do
plano estratégico de negócios é o que realmente diferencia o SEC de um
centro de T&D tradicional. Para tanto, são fundamentais quatro pontos: obter o
comprometimento e envolvimento da alta cúpula, alinhar o modelo de gestão
de pessoas às estratégias do negócio, implantar um modelo de gestão de
pessoas por competência e conceber programas educacionais alinhados às
estratégias do negócio. Uma pesquisa intitulada “Mensuração de resultados em
educação corporativa no Brasil” (Eboli et al., 2005), realizada com uma amostra
de 160 empresas – com 39 questionários respondidos –, apontou resultados
que ilustram o que afirmo. Na Tabela 3, estão os principais resultados
referentes ao grau de concordância com as questões que compunham um
bloco intitulado “alinhamento com estratégias e geração de programas
educacionais a partir do mapeamento das competências críticas”.

Tabela 3. Alinhamento estratégico e mapeamento das competências

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 Questões Média*
Os programas educacionais implantados estão 5,41
alinhados às estratégias do negócio.
Na concepção dos programas educacionais, é 5,27
considerada prioritária a identificação das
necessidades do negócio.
Os programas educacionais implantados foram 4,89
concebidos a partir do mapeamento das
competências críticas da empresa.
Na concepção dos programas educacionais, é 4,81
considerada prioritária a definição da estratégia
do sistema de educação corporativa.
Bloco 5,09

*Escala de discordância/concordância: “discordo totalmente” (1) até “concordo

totalmente” (6).

Como pode se observar na tabela, a média geral do bloco foi 5,09, o que
significa que as empresas respondentes concordaram muito que o SEC
implantado tem alinhamento estratégico e que os programas educacionais
foram concebidos a partir do mapeamento das competências críticas da
empresa. Os SECs apresentavam um alinhamento com a estratégia da
organização como um todo, tendo assim sua importância aumentada em
relação ao T&D tradicional, caracterizando-se efetivamente como um sistema
de educação estratégico.
A migração do T&D tradicional para a educação corporativa deu foco e
força estratégica para as ações de desenvolvimento das empresas,
evidenciando-as como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-
sucedida. Para tanto, é essencial o papel da área de RH na concepção e
implementação do SEC, integrado com as demais políticas de RH e
sintonizado com as estratégias da empresa. Tudo isso, obviamente, requer
uma parceria profícua com as lideranças empresariais, em especial com
aquelas responsáveis pelas áreas de negócio.

Educação corporativa: desenvolvendo competências críticas

empresariais

Por meio da gestão de pessoas por competências é possível construir as

competências críticas, ou seja, aquelas que irão diferenciar a empresa
estrategicamente. No livro “Educação corporativa no Brasil: Mitos e verdades”
(Eboli, 2004), são apresentados os sete princípios de sucesso de um SEC. Um
desses princípios é o da competitividade, explicitado a seguir:
“Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital
intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente
em fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes,
ampliando assim sua capacidade de competir. Ou seja,
significa buscar continuamente elevar o patamar de
competitividade empresarial por meio da instalação,

12
 desenvolvimento e consolidação das competências críticas —
empresariais e humanas” (Eboli, 2004).

Pesquisa realizada por Meister (2000) quando estava no comando da

Corporate University Xchange mostra que, de fato, as UCs trazem vantagens
competitivas para as empresas. A autora constatou que 56% de 120 empresas
que negociam na Bolsa de Valores de Nova York apontam em seu balanço
anual suas universidades corporativas. Essas companhias têm a visão clara de
que seu investimento em educação é um veículo para atrair e reter os melhores
empregados.
Todo e qualquer empresário busca as famosas vantagens competitivas
que o posicionem à frente dos rivais e sejam difíceis ou até mesmo impossíveis
de imitar. O renomado especialista em estratégias corporativas C.K. Prahalad
(1995) explica quais foram as vantagens que transformaram a indústria
japonesa na referência mundial nos anos 80 e por que grandes corporações
norte-americanas como Sears, IBM e Caterpillar derraparam naquela década.
Segundo ele, a arma utilizada por nipônicas como Toyota, Canon e NEC foi a
intenção estratégica, ou seja, elas descobriram aquilo que sabiam fazer de
melhor – suas competências essenciais ou críticas – e resolveram aproveitá-las
ao máximo. Segundo o autor, o ponto central de uma estratégia é
fundamentalmente esse: desenvolver uma série de competências essenciais e,
a partir daí, criar novos produtos e serviços.
O conceito de competências essenciais ou críticas, criado por C.K.
Prahalad e Gary Hamel (1995), é amplamente conhecido e aceito no mundo
corporativo. Os próprios autores têm recolocado com muita ênfase a
necessidade de as empresas reexaminarem suas competências, incorporando
e administrando as novas competências exigidas em função das significativas
mudanças em andamento no contexto global. No entanto, a ampla aceitação
do conceito de competências críticas não corresponde necessariamente a uma
aplicação correta do conceito. Por isso, é conveniente relembrar alguns
aspectos centrais:
 Competências críticas devem oferecer reais benefícios aos
clientes/consumidores — Um bom exemplo é o caso da Odebrecht,
que além da sua notória capacidade de executar obras, possui duas
competências críticas que a distinguem da concorrência: a
capacidade de apoiar seus clientes na montagem de sofisticadas
equações financeiras e sua capacidade logística para mobilizar obras
em remotas regiões do planeta;
 Competências críticas devem ser difíceis de serem imitadas — A
Avon foi pioneira em investir na relação vendedora-consumidora,
pois teve a clareza de que confiança seria o fator crítico para o
sucesso de uma empresa apoiada no sistema de vendas diretas.
Consolidou tal competência e notabilizou-se mundialmente. As
empresas concorrentes, entretanto, estão atentas para a importância
dessa competência e começam a investir nessa relação. Por longos
anos foi difícil imitá-la, mas, a partir do momento em que isso
começa a ser feito com sucesso pela concorrência, esse
relacionamento não é mais uma competência diferenciadora da
Avon. Competências críticas devem ser difíceis de serem copiadas, o
que não significa que possam ser vistas como eternas!

13
  As competências críticas não se limitam apenas às paredes da
organização — Competências críticas também podem estar fora da
empresa, na cadeia de agregação de valor — sócios, parceiros,
fornecedores, distribuidores etc. Um exemplo clássico é o da AmBev.
Sua maior competência, além da boa qualidade do produto que
vende, é a eficácia de sua rede de distribuição. De nada adiantaria
ter uma excelente cerveja, investir em publicidade e não tê-la
disponível nas condições ideais de consumo quando um consumidor
a pedir, “bem geladinha”, em qualquer ponto do país.
 As competências críticas não se limitam aos produtos físicos
ofertados — Competências críticas podem estar ligadas a aspectos
simbólicos do produto, estes sim agregadores de real valor para os
consumidores. É o caso do McDonald’s: dentro da Universidade do
Hambúrger as pessoas são preparadas e capacitadas para atuar nos
atributos de rapidez e padronização dos produtos e gestão dos
restaurantes, que dão sustentação para a competência simbólica
percebida pelos consumidores que é a “segurança da família”. Aí
reside sua verdadeira competência para o sucesso.

Fleury e Fleury (2000) colocam, com muita propriedade, uma discussão

sobre os vários conceitos de competências na esfera organizacional e
individual. Enfatizam a importância da conexão entre estratégias empresariais
e formação de competências humanas (negociais, técnicas e sociais).
Competências humanas derivam das estratégias empresariais, e não o
contrário. Relembrando: o objetivo principal do SEC é o desenvolvimento e a
instalação das competências críticas para a viabilização das estratégias
empresariais. Fica evidente que, para elaborar um projeto bem-sucedido, é
fundamental que os programas e as ações educacionais sejam concebidos e
desenhados a partir de um diagnóstico integrado das competências críticas —
empresariais, organizacionais e humanas.
Educação corporativa está para o conceito de competências como os
tradicionais centros de T&D estiveram para o conceito de cargo. Dentro desse
contexto, aprendizagem, formação e gestão de competências são conceitos
centrais, que, operacionalizados na prática das organizações, se transformam
em vantagens competitivas. A empresa passa a ser vista assim não apenas
como um portfolio de produtos e serviços, mas também como um portfolio de
competências.O conceito de competência pode ser aplicado na reflexão sobre
o desenvolvimento das organizações e das pessoas.
Para que seja elaborado um SEC bem-sucedido, é importante que haja
alinhamento entre o desenvolvimento dos talentos humanos (competências
humanas) e as estratégias de negócio (competências empresariais e
organizacionais), sendo necessária compreensão de que:
 O diagnóstico das competências críticas — empresariais,
organizacionais e humanas — é a etapa primeira desse processo;
 Diagnóstico das competências críticas implica discutir as estratégias
empresariais, o que requer obrigatoriamente participação e
envolvimento da alta administração neste processo;
 Competências críticas não se limitam apenas aos colaboradores da
organização, mas também podem estar fora, na cadeia de agregação

14
 de valor: acionistas, sócios, parceiros, clientes, fornecedores,
distribuidores, comunidade etc.

Um diagnóstico consistente das competências críticas deve ser realizado

em três níveis:
 Empresariais — são as competências críticas já instaladas ou a
adquirir, para que a empresa consolide e aumente cada vez mais sua
capacidade de atuar com excelência e de forma diferenciada dentro
do seu setor de atividade;
 Organizacionais — são as competências críticas, ainda na esfera
empresarial, que precisam ser adquiridas e desenvolvidas nas
principais áreas/processos ou segmentos de negócios, para dar
sustentação às competências críticas empresariais;
 Humanas — são as competências que precisam ser adquiridas e
desenvolvidas na esfera individual, para que a empresa tenha
sucesso em seus objetivos estratégicos. Podem ser capacidades
culturais/gerais, gerenciais ou de liderança ou técnicas/funcionais
para aqueles que exercem funções críticas na empresa. Devem estar
alinhadas com as competências empresariais e organizacionais,
diagnosticadas anteriormente.

A Figura 2 a seguir sintetiza essas idéias.

15
 Figura 2. Educação corporativa e alinhamento das competências

Educação Corporativa
Alinhamento das Competências
&
Cadeia das Competências Críticas

E Competências
Empresa Por quê? Estratégia
M
P
Empresariais
R
E
S
Áreas/Processos Tático
A
Competências
Segmentos O que? Operacional
Organizacionais de Negócio
P
E Competências
S Competências Gerais,
S Como? Colaborador
O Humanas Gerenciais e
A
S
Funcionais

Fonte: Eboli (2004).

[À Atlas: favor padronizar uso de caixa alta e caixa alta-e-baixa.]

Realizar um diagnóstico cuidadoso das competências organizacionais,

corporativas e humanas consideradas críticas para o sucesso do negócio é o
ponto de partida para se desenhar programas de treinamento,
desenvolviimento e educação que estejam alinhados com às estratégias
empresariais. Evidentemente esse diagnóstico só será efetivo se contemplar as
características, peculiaridades e turbulências do contexto externo, no âmbito
nacional e internacional.
Na Tabela 4 é apresentado um exemplo de alinhamento de
competências que foi considerado quando da concepção da Universidade
Corporativa Comendadeira Helena Lundgren, inaugurada em janeiro de 2005
pelas Casas Pernambucanas.

16
Tabela 4. Alinhamento de competências: o exemplo das Casas
Pernambucanas

DIAGNÓSTICO E ALINHAMENTO
DAS
COMPETÊNCIAS CRÍTICAS EMPRESARIAIS E HUMANAS

NÍVEL COMPETÊNCIA
Empresa:
CASAS Orientação ao Nosso Cliente
PERNAMBUCANAS
Área ou Processo Crítico: Atributo 1: Atributo 2:
Excelência no Relacionamento Modelo adequado de gestão da loja
LOJAS com Clientes
Público Crítico: Categoria Profissional 1: Categoria Profissional 2:
Pessoal das Lojas
Vendedor Gerentes


Chefes
 Coordenadores

Competências Humanas  Relacionamento Interpessoal  Orientação ao Negócio

Requeridas por Categoria  Comunicação  Orientação a Resultados
Profissional  Negociação  Planejamento, Organização e Controle

Para que a Casas Pernambucanas viabilize sua vocação relativa ao eixo

de competência “orientação ao cliente”, são exigidos dois atributos distintos,
que dependem das pessoas que atuam nas lojas (esfera das áreas e
processos organizacionais): “excelência no relacionamento com clientes” e
“modelo adequado de gestão da loja”. O público responsável pela “excelência
no relacionamento com clientes” são os vendedores, que precisam ter bem
desenvolvidas competências como relacionamento interpessoal, comunicação
e negociação. Já para dar sustentação ao atributo “modelo adequado de
gestão da loja”, os públicos críticos envolvidos são os gerentes, chefes e
coordenadores de lojas, que devem ter as seguintes competências: orientação
ao negócio, orientação a resultados e planejamento, organização e controle.
Esse caso ilustra o alinhamento e o elo de encadeamento entre a definição das
competências empresariais, sua tradução para áreas específicas ou processos
da empresa, a identificação dos públicos críticos associados a essas áreas ou
processas e as respectivas competências humanas exigidas para cada público,
para dar sustentação às competências empresariais.
Parece evidente a urgência de as empresas aplicarem corretamente o
conceito de competências críticas, para que possa ser realizado um
diagnóstico profundo e consistente. Isso facilitará a tomada de decisões
adequadas e integradas sobre gestão de talentos, tais como o perfil daqueles
que devem ser recrutados, os estilos de liderança, o sistema de avaliação e
remuneração e o desenho dos programas educacionais. Tudo isso,
obviamente, tendo como alvo as competências humanas, que precisam ser
adquiridas, desenvolvidas e instaladas para que esses talentos estejam aptos a
viabilizar as estratégias diferenciadoras da empresa, formando assim a cadeia
de competências.

17
 Para que seja construída com sucesso a ponte entre o desenvolvimento
de talentos e as estratégias de negócio, o projeto de educação corporativa
deve contemplar a identificação, a formação e a mobilização dessas
competências críticas ou essenciais, no sentido de agregar valor ao negócio, e
assim aumentar sua competitividade.

Do diagnóstico de competências à concepção dos programas

educacionais

Segundo Dutra (2002), na empresa moderna, as arquiteturas

organizacionais e as estruturas decorrentes estarão sendo modificadas cada
vez com maior velocidade, o que dificulta prever quais serão exatamente as
necessidades da empresa em seu futuro. A experiência junto às empresas tem
demonstrado que um diagnóstico das competências críticas empresariais
conduzido com cuidado com a alta administração pode contribuir de maneira
significativa para definir as necessidades das empresas e, conseqüentemente,
as necessidades das pessoas em termos de preparação e qualificação.
Como resultado desse diagnóstico das competências críticas
empresariais (que, em síntese, são aquilo que a empresa sabe e/ou deveria
saber fazer de melhor), devem ser definidos os principais “eixos de
competências” para a empresa, que são as principais vertentes da estratégia
competitiva do negócio. As escolas ou centros de formação das UCs são o
conjunto de soluções de aprendizagem oferecidas pela UC, com o objetivo de
desenvolver, nas pessoas, as competências humanas necessárias para
sustentar os eixos de competências críticas empresariais. Em seguida, devem
ser definidos os principais atributos de competências mapeadas dentro de cada
um dos eixos. Definidos o eixo de competência e seus atributos, é possível
identificar os principais públicos relacionados.
Por exemplo, no caso anteriormente citado das Casas Pernambucanas,
para o eixo de competência “orientação ao cliente”, foram definidos dois
atributos: “excelência no relacionamento com clientes” e “modelo adequado de
gestão da loja”. Isso permitiu identificar os públicos principais responsáveis por
esses atributos: vendedores, quando se trata de “excelência no relacionamento
com clientes”, e gerentes, chefes e coordenadores de lojas, quando se trata do
“modelo adequado de gestão da loja”. Assim, ficou fácil identificar as
competências humanas que cada público deve desenvolver, garantindo sempre
seu caráter estratégico.
Esse alinhamento e integração das competências aqui propostos são
cruciais para fundamentar a elaboração do plano de ação estratégico do SEC,
na medida em que ele permite identificar os públicos que deverão ser
atendidos e qual a natureza dos principais conteúdos das ações e programas
educacionais e o nível de profundidade adequado para atender cada um
desses públicos.
Também de acordo com Dutra (2002), as ações ou programas
educacionais podem ser divididos em duas categorias:
 Ações formais — cursos, ciclo de palestras, seminários, programas
de cultura etc.
 Ações informais — coordenação ou participação em projetos
interdepartamentais, visitas técnicas, estágios, trabalho voluntário,
coaching, job rotation, auto-instrução etc.

18
 Ao estruturar e conceber todas as ações e programas educacionais do
SEC contemplando sempre os eixos de competências definidos, garante-se o
alinhamento deles com as estratégias do negócio da empresa. Sempre que
houver um reposicionamento estratégico da empresa, deverão ser rediscutidos
e revistos estes eixos de competências empresariais que dão sustentação às
principais escolas do SEC.

Considerações finais

Conceber o projeto de um SEC a partir da noção de competência crítica

empresarial é o que realmente o diferencia de um centro de T&D tradicional. O
advento desses sistemas educacionais estratégicos rompe a separação entre
tempo e espaço de aprendizagem e de trabalho, exigindo que se trabalhe
simultaneamente as dimensões da formação e da prática das pessoas, para
que desenvolvam suas competências de forma a contribuir efetivamente para o
sucesso empresarial.
Gostaria também de ressaltar o papel dos líderes no êxito de um SEC,
que, sem sombra de dúvida, é vital, não apenas por serem eles os agentes de
disseminação e consolidação das competências e da cultura empresarial, mas
principalmente porque será por meio de sua prática exemplar que serão
percebidos como lideranças educadoras.
Penso que estas reflexões, além de constituírem uma contribuição para
o entendimento sobre os desafios e perspectivas que se colocam para uma
qualificação estratégica para as organizações, também evidenciam a urgência
de se relacionar sistemas de educação e aprendizagem nas empresas com um
competente modelo de gestão de pessoas por competência.
A seguir é apresentado o caso ilustrativo da Universidade de Vendas
Saint-Gobain Abrasivos (UNIVEN SGA), cuja modelagem e estruturação foi
feita com base no diagnóstico das competências críticas empresariais
devidamente alinhado com as competências humanas, e cujas principais
escolas nasceram dos eixos de competências definidos.

19
Caso ilustrativo

“Formar e desenvolver os talentos humanos da Força de

Vendas da Saint-Gobain Abrasivos para a construção de
relacionamento de excelência com clientes, consumidores e
comunidade, visando elevar seu padrão de desempenho e
competitividade, no atual contexto de mudanças contínuas. Eis
nosso grande objetivo!”
Vice-presidente de Abrasivos – América do Sul

[À Atlas: questionei com a autora que não aparece o nome do VP assinando a fala. Ela
respondeu: ESTA É A FORMA COMO ESTÁ NO DOCUMENTO OFICIAL DA
EMPRESA, SEM O NOME DO VP. É ASSIM QUE ELES AUTORIZARAM.]

A Saint-Gobain no Brasil e no mundo

Fundada em 1665, na França, a Saint-Gobain iniciou suas atividades

como uma empresa inovadora em fabricação de vidros planos. Passados mais
de 300 anos, a experiência em materiais de engenharia e a capacidade de
inovação colocaram-na na liderança de mercado em diversos segmentos
industriais, tornando-a uma das 100 maiores companhias industriais do mundo.
O Grupo Saint-Gobain está presente em 46 países e possui mais de 171.000
colaboradores. Seu faturamento anual é superior a 30 bilhões de euros.
No Brasil, o Grupo possui mais de 20 empresas consolidadas, com 46
unidades industriais e 11.000 colaboradores. As atividades com abrasivos no
Brasil iniciaram-se em 1990, com a aquisição do grupo internacional Norton,
líder no ramo de abrasivos. No ano de 2000, constituiu-se a Saint-Gobain
Abrasivos (SGA), pela fusão das empresas Norton, Carborundum Abrasivos e
Winter. Assim, se consolidava um líder no mercado de abrasivos.
Em um mercado globalizado, cada vez mais competitivo, onde um dos
principais fatores de qualidade é a antecipação às mudanças, a Saint-Gobain
Abrasivos desenvolve soluções tanto para os segmentos industriais como para
o mercado de distribuição e profissional, utilizando as mais avançadas
tecnologias e processos que envolvem abrasivos. As áreas de Engenharia de
Aplicação, Engenharia de Produtos, Marketing e Vendas da Saint-Gobain
Abrasivos, trabalhando integradas, visam satisfazer as necessidades de seus
clientes, antecipando inovações tecnológicas com excelência em atendimento.

A concepção da Universidade de Vendas Saint-Gobain Abrasivos

(UNIVEN SGA)

Em 2005, diante da alta competitividade imposta pelo mercado,

percebeu-se que era o momento ideal para integrar às suas estratégias a
adoção de um sistema de educação corporativa. Frente ao objetivo de
desenvolver os talentos humanos como fator de diferenciação da empresa
frente aos concorrentes, iniciou-se o projeto de concepção da Universidade de
Vendas Saint-Gobain Abrasivos.
O trabalho desenvolvido contou com o apoio de consultoria externa que,
a partir de uma série de levantamentos, reuniões, workshops com executivos

20
de negócios e pesquisas internas, realizou um diagnóstico das competências
críticas empresariais, para o correto entendimento das necessidades de
capacitação e desenvolvimento das equipes envolvidas. Com base nesse
diagnóstico, foram definidos os eixos de competências da empresa, que por
sua vez deram origem às quatro Escolas que compõem a Universidade de
Vendas Saint-Gobain Abrasivos. Com os resultados obtidos, foi possível
formatar todo o projeto e transformar a idéia em realidade. Nasceu, assim, a
UNIVEN SGA.
A missão da Universidade de Vendas é capacitar constantemente a
Força de Vendas e pessoas de áreas afins para que elas possam oferecer
soluções de valor agregado aos clientes, levando sempre em consideração as
especificidades dos clientes e do mercado, e aumentando, assim, a qualidade
dos serviços prestados e, conseqüentemente, seu volume de negócios e
participação no mercado.

A estrutura e as escolas da universidade

Todos os programas e ações educacionais da Universidade de Vendas

Saint-Gobain Abrasivos são concebidos contemplando quatro Escolas: a
Escola de Soluções para Clientes, a Escola de Mercado, a Escola Modelo de
Gestão e a Escola Gestão de Pessoas.
A Escola de Soluções para Clientes objetiva conhecer as necessidades
dos clientes, da cadeia produtiva e do mercado, para oferecer-lhes soluções
completas e integradas (produtos, tecnologia, serviços, relacionamento e
inteligência de mercado). O objetivo da Escola de Mercado é construir uma
postura profissional pautada pelos valores e princípios de comportamento e
ação no relacionamento com o mercado e com a comunidade externa, de
maneira a consolidar e disseminar sua imagem de liderança, pioneirismo,
confiança, empresa parceira e inovadora, e assim alavancar a força das
marcas. Já a Escola Modelo de Gestão busca consolidar um modelo de gestão
empresarial focado em desenvolvimento sustentável, gestão financeira,
inovação, resultado, rentabilidade do capital, flexibilidade e integração dos
processos, agindo com visão estratégica nos diversos canais (distribuidores,
atacadistas e revendas) e segmentos de mercado, bem como nos diversos
negócios, e compreendendo o caráter sistêmico das atividades. Formar,
desenvolver e reter pessoas competentes, motivadas e comprometidas com os
valores e princípios da Saint-Gobain são o objetivo da Escola Gestão de
Pessoas. Sua atuação se dá por meio da gestão de pessoas pautada pela
qualidade de vida, dos relacionamentos, das equipes e do ambiente de
trabalho, pelo respeito às pessoas e pela valorização do mérito e
competências.
O processo de aquisição de conhecimento se dá por meio de programas
estruturados, que são programas e ações estruturados sobre temas específicos
(cursos, palestras, visitas técnicas, seminários, feiras, congressos etc...);
programas e ações de autodesenvolvimento, disponibilizados de forma virtual
(videoteca, biblioteca, programas e-learning, entre outros) e processo de
intercâmbio, que propicia a troca de informações e experiências entre grupos,
por meio da participação em fóruns de discussão, encontros temáticos e
grupos de estudos.

21
 Públicos abrangidos

Os cursos estruturados pela Universidade de Vendas Saint-Gobain

Abrasivos objetivam atender as necessidades de capacitação e
desenvolvimento da Força de Vendas, colaboradores e seus parceiros de
negócio. Eles compreendem as áreas de Vendas, Marketing, Exportação &
Serviços, Desenvolvimento de Produtos, Engenharia de Aplicação, e-Business,
Controladoria, Supply Chain e Recursos Humanos.
Os programas oferecidos pela Universidade de Vendas são extensivos
ao público externo, conforme necessidade de conhecimento identificada.
Compreende-se como público externo os representantes de vendas e clientes
que revendem os produtos da Saint-Gobain.

22
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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23