EXAMEN TRANSVERSAL CULTURA,

CLIMA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................3
I.RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................4
II.ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA ..................................................................................4
III.PROPUESTA DE DIAGNOSTICO DE CULTURA Y CLIMA .....................................................................6
IV.PROPUESTA DE INTERVENCION EN CULTURA Y CLIMA ................................................................ 10
V.PROPUESTA PLAN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ........................................................................ 21
VI.CONCLUSIÓN ................................................................................................................................ 27
VII.BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 28
INTRODUCCIÓN

Hoy en día es recurrente oír hablar de la cultura y del clima en una empresa, si bien ambos conceptos
están relacionados son totalmente distintos.

Cuando se habla de la cultura dentro de una organización se refiere al conjunto de experiencias,

hábitos, costumbres, creencias y valores que cada uno de los recursos humanos imprime en la
empresa, es decir que estos conceptos son los encargados de dar una caracterización determinada
a un grupo en concreto y que a su vez son capaces de controlar la forma en la que interactúan con
el propio entorno y entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa dependerá de la
forma en la que se apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes.

Por otro lado el clima organizacional es el ambiente generado por las emociones de los miembros
de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los trabajadores, se refiere
tanto a la parte física como emocional y mental.

El clima se puede dar en dos aspectos, en el nivel individual que es conocido como clima psicológico
que se refiere a la percepción de los trabajadores del ambiente laboral y a nivel organizacional que
se conoce como clima organizacional o clima laboral. El clima tiene un efecto significativo en el
comportamiento de los trabajadores, en su desempeño laboral y en su rendimiento.

Los miembros de la organización determinan en gran parte su cultura y en este sentido el clima
organizacional ejerce una influencia directa porque las percepciones de los individuos determinan
sustancialmente sus creencias, conductas y valores que conforman la cultura de la organización.

En el presente informe se analizara el caso de una empresa en el cual se establecerá un diagnóstico

de cultura y clima, una propuesta de intervención y una propuesta de plan de cambio organizacional.
 I. RESUMEN EJECUTIVO

¿Quiénes somos?

Correos de Chile nace hace 270 años y posee dos líneas de negocio, una es de operaciones postales
que es la correspondencia y la otra área es operaciones CEP que es paquetería y encomiendas.

¿Qué queremos conseguir?

Recuperar participación en el mercado del negocio postal y modernizar la línea de negocios CEP ya
que es el mercado que constituye el futuro de la compañía.

¿Qué necesita nuestra audiencia y como llegaremos a ella?

Un servicio de calidad, que cumpla con los tiempos de entrega, confiabilidad y entrega
personalizada. Para esto se han realizado diversos estudios estratégicos para poder delinear un plan
de mejora y modernización de la empresa.

Los clientes potenciales se encuentran a nivel nacional e internacional, es por esto que se requiere
realizar una inversión en herramientas y recursos para que los trabajadores realicen su trabajo de
mejor calidad.

La organización no ha presentado un aumento en sus ventas o mejora en su gestión a pesar de los

proyectos que han implementado, queda claro que el problema no es técnico sino más bien
adaptativo, es decir que tiene que ver con los aspectos individuales y sociales de los colaboradores
de la empresa.

II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

Esta empresa nace al alero de la corona española, debido a las necesidades de comunicación
existentes en el territorio, por orden del Rey Felipe V de España, quien designa a Ignacio de los
Olivos para la tarea de supervisar todo el proceso de construcción de la infraestructura del correo
chileno, siendo considerado el fundador de este rubro en Chile, actualmente CorreosChile cumple
270 años al servicio de las personas.

Es una organización autónoma del estado, dedicada a la distribución de correspondencia y

encomiendas a nivel nacional e internacional, depende administrativamente del Ministerio de
Transporte y Telecomunicaciones de Chile.

Posee dos líneas de negocios, donde separa las dos grandes áreas de la organización, una es de
operaciones postales que es la correspondencia y la otra área es operaciones CEP que es paquetería
y encomiendas.

Cuenta con un total de general de 4.605 trabajadores dentro de los cuales 699 trabajan a plazo fijo
(es decir equivalente a 30 días), el mayor fuerte de colaboradores son los carteros siendo 2.131 y
1.374 operadores.

Misión

“Correos Chile es una empresa pública de servicio, de todos los chilenos, que envía y recibe
documentos y paquetes en todo Chile y el mundo, con énfasis en calidad, cumpliendo con su
promesa de venta, confiabilidad y entrega personalizada”.

Visión

“Correos Chile es una empresa pública que genera crecientemente valor para la sociedad,
responsable con sus clientes, sus trabajadores, sus proveedores y la comunidad donde se
desenvuelve. Es comparable con las mejores empresas de correos a nivel mundial”.

Según la información entregada en el caso y al contexto histórico de la formación de esta

organización es importante precisar que Correo Chile está más orientado a realizar planes de
modernización y variados proyectos, dejando de lado su interés por el bienestar de sus
colaboradores y que se ve reflejado en su visión y misión.

El problema adaptativo de los trabajadores es una consecuencia de la poca cultura organizacional

ya que hay inconsistencia entre los valores de la empresa y los reconocidos y practicados por los
colaboradores, en cuanto al clima no existe una motivación emocional, física o mental de parte de
las jefaturas o gerencias para con los trabajadores ya que estos no perciben un reconocimiento o
valoración de su trabajo por parte de la alta gerencia.

Es por estos problemas y otros más que han sido identificados que es necesario realizar una
evaluación dentro de la organización ya que investigaciones previas han revelado que es necesario
que el personal se sienta mejor en su trabajo y con su trabajo, para mejorar su desempeño y así se
comprometan con este.

Es indispensable que se cree un modelo de liderazgo institucional, que la alta gerencia se involucre
con la organización, que exista un sistema de comunicación interna, que los medios de
comunicación corporativos se actualicen y se enfoquen en los intereses de los colaboradores, que
se establezcan nuevos valores orientados a la cooperación y valoración de los trabajadores para que
así estos se sientan respetados, sepan que su trabajo es importante, que su jefatura y la organización
los escuchan, sientan que reciben un trato justo y se sientan involucrados y reconocidos.

III. PROPUESTA DE DIAGNOSTICO DE CULTURA Y CLIMA

En cuanto a la cultura organizacional se logra identificar como gran debilidad el problema
de adaptación que poseen todos los trabajadores ante la implementación y desarrollo de
un cambio.
En cuanto al clima organizacional se logró detectar una desmotivación considerable por
parte de los colaboradores que nace desde la poca valoración por parte de las altas
gerencias y jefaturas.
 Ante estas dos problemáticas y características críticas de la organización se ha decidido
implementar un diagnostico que se basa en el desarrollo de un método cualitativo ya que
se considera el más apto y conveniente a utilizar para la empresa Correos Chile. Es un
método flexible que incluye un procedimiento riguroso y además no cae en diversos
estándares.

Las dimensiones a investigar en Correos Chile son las siguientes:

 Comunicación: En Correos Chile se puede identificar una comunicación

sumamente débil entre las jefatura-trabajadores. Desde ahí nace cierta
desmotivación por parte del equipo de trabajo.
El Que se sientan valorados, considerados y escuchados ayuda también a la
adquisición de compromiso y sentido de pertenencia lo que genera un
desarrollo eficiente y eficaz de las labores.

 Liderazgo: Se refiere específicamente a las jefaturas de la organización que se

consideran como canales para obtener y lograr resultados determinados.

 Motivación: Estas son las condiciones que impulsan a los colaboradores a

trabajar en una mayor o menor productividad dentro de la organización a base
de intenciones y expectativas tanto a nivel personal como empresarial.

 Toma de decisiones: De qué manera la organización distribuye la toma de

decisiones en los niveles jerárquicos de la empresa para desarrollar mejoras
continuas, el planteamiento específico de objetivos, y los planes estratégicos
focalizados en las falencias, debilidades existentes.

 Recompensa: Esta dimensión puede generar un clima satisfactorio a través de la

motivación y el incentivo que se le otorgue a los colaboradores.

 Remuneración: Salario, retribución que se le otorga al colaborador.

INSTRUMENTO

El instrumento de investigación a utilizar. Será a través de una entrevista (cualitativa) que busca
comprender el conflicto existente desde el punto de vista de los propios trabajadores. El problema
de adaptación que existe en la organización puede ser derivada también desde la participación
ineficiente que existe desde los jefes ante la desinformación justamente en los procesos de
cambio y transformación.
 Muy de De acuerdo Indiferente En Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

¿Le gusta su
empresa?

¿Se siente
orgulloso de
pertenecer a la
empresa?

¿Se siente
integrado en la
empresa?

¿Conoce bien
que aporta usted
con su trabajo a
la empresa?
¿Su puesto de
trabajo le resulta
cómodo?

¿Sus ideas son

escuchadas por
su jefe o
superiores?

¿Cree usted que

están unidos
como
organización?

¿Existe mucha
rotación y
cambios de
funciones entre
sus compañeros
de la empresa?
¿Considera que
su jefe es
participativo en
los procesos de
cambios
organizacionales?

¿Considera usted
que trabaja en
equipo con su
jefe y
compañeros?

¿Se considera
valorado y
reconocido por el
puesto de trabajo
que ocupa en la
empresa?

¿Considera que
existen
posibilidades de
que usted
ascienda en la
organización?

¿Su jefe escucha

las sugerencias
de los
empleados?

¿Considera que
existe una buena
comunicación
entre jefes y
 colaborador
adores?

El plan de aplicación en la empresa Correos Chile se desarrollará de manera transparente a través

de la dinámica de grupo. De esta manera se podrán exponer y debatir diversos puntos de vista.
Provenientes tanto como de altas Gerencias y jefaturas hasta los colaboradores. La idea es que
todo aquel que pertenece a la empresa sea participe de este proceso. Logrando detectar la
diferentes falencias existentes y las soluciones para estas mismas. Generando también una
instancia de retroalimentación.

Primera etapa: En primera instancia se debe solicitar autorización a la respectiva gerencia para
desarrollar este estudio e intervención. Exponiendo las inquietudes y problemáticas que han
provocado las dificultades en la organización.

Segunda etapa: Informar a los trabajadores la realización de este estudio y la importancia del
proceso.

Tercera Etapa: Se aplicará la entrevista/cuestionario cualitativo a través de la dinámica de grupo.

Cuarta etapa: Se genera la recolección de información y se analizan los datos del estudio
realizado. Posteriormente se confecciona un informe que ayudara a tomar las medidas
correspondientes. Para terminar el proceso se realizará una retroalimentación donde estarán
presentes todos los integrantes de la organización.

IV. PROPUESTA DE INTERVENCION EN CULTURA Y CLIMA

La presente propuesta de mejoramiento de la cultura y clima organizacional de Correos de Chile,
nace desde el estudio realizado en cada una de las áreas o dimensiones, basándonos en los
resultados obtenidos y socializados, de igual forma partiremos en base de la dirección estratégica
de la organización.

Se observa la necesidad de fortalecer el proceso de Gestión del talento y aseguramiento de calidad

no solo abarcando los procesos, sino que también el desempeño desplegado por los colaboradores
además de las condiciones laborales en las que se encuentran inmersos.

A partir de los resultados encontrados se propone establecer un sistema que busque coordinar y
liderar el talento humano de forma que se potencien las capacidades de todos y cada uno los
integrantes de la organización, de los procesos y servicios entregados a los clientes internos y
externos.

 ÁREA: LOGRO – RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS

OBJETIVO: Reforzar la identificación del empleado con la empresa, a través del reconocimiento de
logros individuales y de equipo; de manera que el éxito obtenido en el desempeño laboral sea
motivado en continuidad.

DIAGNÓSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%. Existe un

26% que considera que no se está reconociendo el logro de objetivos.

INTERVENCIÓN:

 Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.

 Mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos

claros, concretos y factibles.

 Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrán ser
propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática.

 Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el reconocimiento o fracaso
tengan parámetros de medición.
  Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de

acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

 Infraestructura: La programación quincenal de las reuniones deberá considerar el ambiente

donde se realizarán las reuniones, dependiendo del número de personas de cada
departamento o unidad podrán realizarse en la oficina del jefe de área o bien, en alguna
sala de sesiones anexa.

 Materiales y Equipo: pizarrón blanco, Adicionalmente, si los convocados a la reunión no

llevan algún cuaderno de apuntes, debe proveérseles allí.

 Personal: Para esta intervención no figura la necesidad de personal adicional.

 Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo de 90

minutos.

 Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un

bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya
sido aprobado.

De igual forma, deberá incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en las reuniones.

RECONOCIMIENTOS PRESUPUESTO INDIVIDUAL TOTAL MENSUAL

APROXIMADO POR
DEPARTAMENTO

Vale por producto

Bono por meta

Bono por producción

RESPONSABLE:Cada jefe de unidad y departamento figura como el responsable de cada reunión y

de la estructura de las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deberá realizar un
agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.

 AREA: MOTIVACION EN EL CARGO

OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivación individual que se contagie en el ambiente

laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado está dispuesto a dar más de sí
dentro del puesto de trabajo, pues se siente cómodo con la reciprocidad de dar y recibir.

DIAGNÓSTICO: El resultado presenta un nivel de motivación en aspectos generales en un 55.43%.

Existe un 44.43% que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en el puesto de
trabajo, la mayoría relacionándolo con el aspecto salarial.

INTERVENCIÓN:

 Revisión del plan de prestaciones y beneficios actual para identificar la existencia de

necesidades no cubiertas por el mismo.

 Realizar propuesta a Gerencia General sobre la implementación de prestaciones o

beneficios que sean innovadores los cuales beneficiaran la imagen de la empresa ante sus
colaboradores.

 Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pública.

 Implementar el reconocimiento al esfuerzo y creatividad, actividades extracurriculares por

medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los éxitos en las carteleras
internas o en el sistema intranet.

 Escuchar a los colaboradores, ya que ellos pueden proveer de ideas creativas que auto
motivarán su participación y desempeño diario.
  Revisión delasdescriptores de cargo con el fin de enriquecer periódicamente las actividades
de los mismos.

 Proveer un estudio de mercado en cuanto a sueldos y salarios con la finalidad de compararlo

con el mercado salarial de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de

acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

 Infraestructura: Salas destinadas como áreas de trabajo.

 Personal: El departamento de Recursos Humanos.

 Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión cada 12 ó 18

meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de forma eventual, de
acuerdo a las necesidades presentadas.

 Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la

adquisición de la encuesta salarial anual.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL TOTAL

Encuesta Salarial /costo anual

Beneficio 1. Regalo por /costo aprox. Anual

nacimiento de hijo

Beneficio 2. Regalo por /costo aprox. Anual

matrimonio
Beneficio 3. Bono vacacional /considerando el costo
individual por los 219
empleados.

RESPONSABLE: El departamento de recursos humanos figura como principal ejecutor en el área de

motivación, por la información que manejará y la confidencialidad de algunos datos. De igual forma,
debe integrarse a los líderes de departamento.

 ÁREA: TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas
sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen el
desempeño individual y departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la organización.

DIAGNÓSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados está de acuerdo que existe
trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente el
trabajo en equipo.

INTERVENCIÓN PROPUESTA:

 Fortalecer la identificación, participación y pertenencia del empleado con su equipo de

trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

 Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se
conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.

 Generar tareas diferentes que requieran interacción con los demás departamentos para
lograr un ambiente de confianza y equipo. (Para cubrir la necesidad de interacción social en
el ambiente laboral, el departamento de recursos humanos puede organizar actividades
recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compañerismo)

 Capacitar a los líderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unión de equipo.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de
acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

 Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

 Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.

 Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyará en la planificación y realización

de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

 Tiempo estimado: La rotación de equipos de trabajo en el área de producción debe ser

como mínimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad.
Las actividades de compartimiento general en la empresa podrán tener un ciclo de 12
meses.

 Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos

humanos el área de capacitación para los líderes de unidad. El costo que corresponde a las
actividades de compartimiento general se cargará al presupuesto de recursos humanos; y
dependerá del número de colaboradores. La rotación de equipos de trabajo no lleva un
costo adicional.

RUBRO COSTO INDIVIDAL COSTO TOTAL APROXIMADO

Act. Recreativa 1. Día de la por persona cálculo para 150 personas

familia

Act. Recreativa 2. Celebración por persona cálculo para 200 personas

aniversario de la empresa

Act. Recreativa 3. por persona Por actividad mensual en

Cumpleañeros del mes promedio.

Capacitación de Liderazgo por persona Estimando 10 participantes.

Capacitación de Trabajo en por personas Estimando 150 participantes.
Equipo

RESPONSABLE: El líder de cada unidad figura como responsable de la interacción y buena relación
entre sus colaboradores. La relación entre los departamentos será fortalecida a través de un buen
compartimiento entre líderes. El departamento de Recursos Humanos tendrá la responsabilidad de
iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales y no laborales que influyan en la interacción
del personal.

 ÁREA: COMUNICACIÓN

OBJETIVO: Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, a fin de que el
trabajador esté enterado de las actividades que la empresa está realizando, fomentando su
participación y evitando la formación de resistencia a los cambios.

DIAGNÓSTICO:La evaluación de esta área identifica que un 69% de los empleados consideran que
la empresa tiene comunicación, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las
opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene la percepción de que no son tomadas en
cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones.

INTERVENCIÓN:

 Gerencia General deberá establecer una política de información que apoyará el área de
comunicación, en donde Recursos Humanos será el medio de enlace entre trabajadores y
empresa.

 Actualizar constantemente la información publicada en las carteleras informativas.

 Proponer actividades de emisión de opinión: un buzón de sugerencias, un rota folio de

comentarios anónimos.

 Emitir un medio cíclico de comunicación interna (periódico o boletín interno), en el que se

informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. así
como actividades que la empresa esté planificando o realizando.
  Educar a los líderes de unidad en relación a la objetividad que debe mantenerse para la
recepción de los comentarios y sugerencias que tendrán por parte de su personal, y que de
igual forma, la actividad no sea únicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en
marcha las buenas ideas.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de

acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

 Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

 Materiales y Equipos: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante dentro
de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de desecho para publicaciones
internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de papel
periódico.

 Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos

Humanos para proveer la información a publicar en el boletín informativo.

 Tiempo estimado: La publicación del boletín será programada al menos una vez al mes. La
actualización de las carteleras deberá hacerse de forma semanal o quincenal. La revisión del
buzón de sugerencias deberá hacerse al menos cada quince días.

 Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en los materiales y equipos

detallados anteriormente, así como el costo de la publicación del boletín mensual.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO TOTAL APROXIMADO

Impresión Boletín Mensual calculado por 200 copias

mensual
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo tiene la responsabilidad de
hacer sentir a su equipo que está siendo escuchado. El departamento de Recursos Humanos será
responsable de la información que de él provenga para sea publicada en los medios internos.

 ÁREA: RELACIÓN CON EL JEFE INMEDIATO

OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo
tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegación de tareas.

DIAGNÓSTICO:El resultado de la evaluación muestra que, en opinión del 63% de los empleados, la
relación con su jefe es buena, aunque el 37% de los colaboradores está en desacuerdo con esa
opinión y manifiesta que la libertad de acción y toma de decisión es pobre.

INTERVENCIÓN:

 Fortalecer la comunicación por unidad a través de una política de puertas abiertas que
genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.

 Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en práctica las nuevas ideas

proporcionadas por ellos mismos.

 Delegar la responsabilidad de pequeños proyectos en aquellas personas que muestren

iniciativa.

 Capacitar a los niveles jerárquicos en coaching, para apoyar de esta forma la relación jefe-
colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicación por parte del empleado,
al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.

 Capacitar a los niveles jerárquicos en empowerment, de esta forma el gerente o jefe de

unidad logrará apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en
la resolución de problemas.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de

acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:
  Infraestructura: Si la capacitación es programada en las instalaciones de la empresa, ésta
debe contar con el área apropiada.

 Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

 Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos

Humanos para proveer o subcontratar a la empresa que provea la capacitación. Todas las
gerencias tendrán participación en el establecimiento de la política de puertas abiertas.

 Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución.
Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.

 Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la capacitación

programada, y el costo real dependerá de la entidad donde se contrate el servicio de la
capacitación y el número de participantes que se inscriban.

RUBRO COSTO POR PARTICIPANTE COSTO TALLER

Capacitación Coaching – considerando 8 participantes

Capacitación Empowerment – considerando 8 participantes

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo tiene la responsabilidad de
hacer sentir a su equipo que está siendo escuchado poniendo en práctica las sugerencias de su
personal. El departamento de Recursos Humanos será responsable de la administración de la
capacitación necesaria para el éxito de esta intervención.
 V. PROPUESTA PLAN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

a) Identificar las etapas que componen el proceso de cambio propuesto para la intervención de
Cultura y Clima.

 Determinación de la Información: Para este caso es importante considerar que los cambios
internos, externos e incluso estructurales se deben a los avances tecnológicos que se han
producido en la actualidad. Antiguamente el envío de cartas físicas era considerado como
un medio de comunicación importante y de conexión entre las personas. Pero dado a lo
informado anteriormente, este canal se ha suplido con mensajería instantánea (correos
eléctricos, celulares, etc.). Estas variables son incidentes en los comportamientos
estratégicos de la empresa, generando cambios generacionales y culturales afectando
directamente a la empresa.

 Determinación de las fuentes de información:

 RESULTADOS ENCUESTA DE ENGAGEMENT 2012-2013
 Participación del Merado Postal y Mercado CEP
 Diagnostico a realizar

 Cómo se recogerá la información:

 Entrevistas a realizar
 Encuestas de evaluación

 Implementación del proceso y generación de datos

 Entrevistas a realizar
 Reuniones mensuales y quincenales

 Análisis de la información: Por medio de los antecedentes a recopilar, se recogerá

información relevante a estudiar para, con el fin de saber que mejoras de deben aplicar,
modificar o remover

 Diseño de procesos de retroalimentación:

  A quién: Todos los colaboradores de la empresa
 Cómo: Por medio de la propuesta de intervención para el Clima y Cultura

b) Proponer la metodología adecuada para una intervención de cambio en la organización.

Para todo proceso es importante determinas las metodologías a utilizar, en el caso de Correos de
Chile es impracticable no considerar los patrones cualitativos y cuantitativos en conjunto, ya que
ambos de la mano nos ayudaran a comprender de mejor manera propósitos alcanzar.
Métodos Cualitativos:
 Por medio de entrevistas, dinámicas de grupos, reuniones a realizar y análisis de datos
poder observar activamente el comportamiento generado frente a un antes y después de
las propuestas de cambios gestionadas. Esto nos permite visualizar desde pun to de vista
más humano las reacciones posibles.

Métodos Cualitativos:

 Por medio del diagnóstico informado por, informar por medio de bases concretas lo
estudiado en este proceso, para esto es posible considerar: tabulación de encuestas,
informe de diagnósticos, informe de colaboradores, etc.

c) Identificar las posibles resistencias y los facilitadores al proceso de cambio que enfrentará la
empresa.

Es importante considerar que no todas las personas están de acuerdo de cambiar su metodología
de trabajo o su vivir del día a día. Salir de la zona de confort es otro punto importante a considerar
ya que es un factor que puede interponer barreras para este, como es la resistencia que impide
sumarse a los propósitos propuestos.
Estas resistencias pueden identificarse de manera grupal como:
Individual
 Hábitos: La costumbre de trabajar bajo estándares que no son actualizados, como son
los nuevos focos de negocio.
 Seguridad: Por la incertidumbre de los nuevos cambios, como es posible validar en el
listado de problemas identificados, u ejemplo claro es la poca comunicación
organizacional
  Factores económicos: El cómo afecta el nuevo foco de negocio, según el documento
expuesto ha bajado la participación en el mercado, lo que genera menos ingresos a la a
la compañía. Este punto es considerado uno de los más importantes, dado que es el que
mayormente se evidencia, generando ruidos entre la organización.
 Temor al desconocido: Aprender a salir de la zona de confort, y aceptar nuevos desafíos
considerando consecuencias que esto pueda acarrear. Un ejemplo es considerar la
coordinación del Talento Humano

Organizacional

 Inercia estructural: Cambios en las políticas y estratégicas de la compañía, en mira a los

cambios del negocio
 Enfoque limitado del cambio: Limitar la visión del estudio y no prever las consecuencias que
los cambios generan a todas entidades de la organización, en este caso solo se enfocó al
área comercial y financiero si considerar a los clientes internos.
 Amenaza a las relaciones establecidas por poder: las redistribuciones de autoridad,
generando poca comunicación organizacional de las jefaturas con los otros colaboradores
 Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos: Dentro del proceso del cambio
del negocio, solo se consideraron ciertas áreas (comercial y financiero), las cuales
equipararon todo el foco de los procesos.

d) Proponer un plan de mitigación de las resistencias como de potenciamiento de los facilitadores

del cambio.

Pero es posible combatirlo por medio de estratégicas definidas como es

Educar y Comunicar todos los procesos a realizar con el fin de mitigar el mayor ruido posible o malos
entendidos.
Hacer Participe a los trabajadores de los procesos con el fin de involucrarlos en los temas.
Asesorar a todos los actores participantes, antes las dudas que puede surgir.
Ser Flexibles a posibles negociaciones, como la que se propone en la coordinación del Talento
Humano.

Dado a lo expuesto, por medio del diagnósticos

e) Proponer las etapas y actividades a realizar en la intervención de cambio organizacional.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.

Etapas:

 Cuestionamiento: Diseñar y planificar las problemáticas fundamentales, problemas básicos

y síntomas principales.
 Período de Cambio, de Aclarar y de Reforzar: Crear nuevas actitudes y formas de trabajar,
fomentar el cambio, basándonos en las problemáticas de la empresa.
 Consolidación: Esta etapa hace referencia hacer que el cambio se mantenga en el tiempo.

Actividades:

 Motivar a los trabajadores, mediante charlas creativas con orientación a la colaboración,

para que así se pueda aumentar la fidelización para con la empresa.
 Crear nuevos focos de negocio, realizando reuniones semanales, para que así los
trabajadores se sientan con participación de los cambios que está obteniendo la empresa.
 Realizar reuniones de clima organizacional, para medir la poca comunicación entre
empleador y trabajador, para no sembrar la incertidumbre de los nuevos cambios.

f) Diseñar una estrategia que le permita lograr los objetivos del cambio organizacional.

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA ENTRE JEFATURAS Y COLABORADORES

Para conocer la percepción del público objetivo acerca del plan de mejora, realizaremos una
campaña de comunicación interna para medir su impacto. Para esto debemos preguntarle a nuestro
público objetivo si sabe o conoce el mensaje, el canal por el cual se enteró y si conoce la finalidad,
logrando con esto obtener información relevante acerca del impacto que ha tenido este plan en
cuanto a su ejecución y la valoración que provoca.

Para esto existe un conjunto de instrumentos, basados en su mayoría en los diferentes tipos de
herramientas o canales de comunicación interna que nos ayudara a cumplir con este objetivo, como
por ejemplo:
  Herramientas presenciales (Entrevistas, Focus)
Se realizara reuniones grupales con cada área y traspasar la misión y visión de la compañía
para luego traspasarle el plan de mejora y así se puedan adaptar al proceso de cambio
 Herramientas Impresas (Encuestas y buzones de sugerencias)
Una vez realizadas los focus, entregaremos encuestas que no contenga más de 10 preguntas
claves, que posteriormente serán depositadas en buzones que se instalaran a la entrada de
la empresa, para la recepción de cada encuesta.
 Herramientas Electrónicas (e-encuestas)
Realizaremos la misma encuesta a través del portal de cada empleado para poder comparar
los puntos de referencia y analizar cada una de las áreas.
Con el total de la información recopilada por estos tres medios, podremos generar gráficos
y así poder analizar u utilizar los datos para tomar decisiones concretas acerca de los planes
de comunicación de nuestro plan de mejora, por ejemplo: para reconocer si estamos
alcanzado los niveles de impacto correcto en cada una de las dimensiones de contenidos
(Efectividad, Orgullo, Identidad y Vínculo).
Las opiniones de importantes directivos, también apuntan a lo mismo, lo que traduce en la
necesidad que tienen las empresas por justificar cada una de las inversiones realizadas.
Claramente, las inversiones en comunicación interna no son diferentes a otro tipo de
iniciativas y deben ser respaldadas con resultados objetivos.

g) Proponer los indicadores que evaluarán el éxito del plan de cambio.

Para esto, utilizaremos los siguientes indicadores en las tres herramientas de medición,
mencionadas anteriormente en la estrategia de comunicación.

 Cobertura: Si llegamos o no, con el mensaje a un porcentaje importante del público

objetivo.

 Comprensión: Si el público objetivo comprendió el contenido e intención del mensaje

difundido.

 Oportunidad: Si el mensaje fue distribuido en el momento oportuno.

 Valoración: Si el público objetivo valoró la instancia de comunicación interna (mensaje,

herramienta, oportunidad).

 Percepción: Si logramos desarrollar la percepción buscada en el público objetivo.

 h) Proponer alternativas de trabajo ante las existencias de desviaciones en la ejecución del
plan de cambio.

Alternativas del Plan de Cambio

Plan de acción Se logra mejorar Responsables Objetivo Enfoques

1. Mejorar relaciones Proceso de Alta Gerencia. Mejorar el respeto y Se debe
interpersonales. desarrollo la comunicación con desarrollar para
organizacional. el resto de la lograr mejor
organización. comunicación
entre todos los
trabajadores de
la empresa.
2. Mejorar los mandos Liderazgo y Jefaturas y Establecer bien los Dirigido a los
medios. (autoridad) competitividad subordinados cargos, sin subordinados.
confusiones de
mando, para ejercer
la autoridad.
3. Mejorar la inconsistencia de La constante Todos los Practicar los valores Todos deberán
los valores de la empresa. participación. trabajadores de de la empresa, para participar en este
Correos de Chile no llevarlos a lo proceso.
familiar, si no verlos
de manera correcta
4. Implementar un plan de La constante Alta Gerencia Armonizar el clima Todos deberán
incentivos y reconocimientos participación y organizacional y participar en este
Competitividad valorar el trabajo, proceso.
mediante
reconocimientos por
parte de la alta
Gerencia.
5. Implementar un plan para Los procesos Alta Gerencia. Mejorar los medios Todos deberán
operar de mejor forma los operativos y de comunicación, participar en este
medios de comunicación Liderazgo. estableciendo proceso, no solo
corporativos (revista, intranet) nuevos estándares la Gerencia.
para todos los
trabajadores,
actualizar estos
medios y enfocarlos
a temas generales de
interés.
6. Implementar un plan de La participación de Todos los Mejorar la imagen de Todos deberán
innovación orientada a la los empleados, trabajadores de la empresa con participar en este
colaboración. jefaturas y Alta Correos de Chile innovación y proceso.
Gerencia colaboración tanto
interno como
externo.
 VI. CONCLUSIÓN

La vida de las personas la conforman una infinidad de interacciones con otras y con
las organizaciones. Por ser eminentemente social, el ser humano vive en continua interacción
con sus semejantes, deben cooperar unos con otros y conformar organizaciones que
les permitan lograr objetivos. En este sentido Chiavenato afirma que “una organización es un
sistema de
actividades, conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación re
ciproca es esencial para la existencia de aquella. La organización existe
cuando hay personas capaces de comunicarse, están dispuestas a actuar conjuntamente y desean
obtener un objetivo común.

 El clima organizacional de una empresa industrial de producción de evaluado a través del

instrumento utilizado en esta investigación, revela que el 64% de los empleados valúan el
clima de forma aceptable.

 Las dimensiones más importantes que influyen en el clima organizacional de una empresa
industrial de producción de alimentos son la motivación (incluyendo área salarial, beneficios
y prestaciones), planes de desarrollo de carrera y riesgos.

 De acuerdo a los resultados obtenidos a través de esta investigación, la dimensión del clima
organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos que necesita atención
inmediata es la motivación.

 El reconocimiento y logro de objetivos son reconocidos por los superiores, y de acuerdo a

los empleados, estos logros guardan relación con sus objetivos personales.

 En opinión de los colaboradores, la empresa cuenta con incentivo para un buen desempeño,
aunque el salario no necesariamente forma parte de estos incentivos. Para el empleado, se
percibe que la empresa da más castigo que premio por desempeño y esto influye de forma
directa en la evaluación obtenida de la motivación.
  Los empleados de la organización están de acuerdo en que existe trabajo en equipo en los
departamentos; sin embargo, se dificulta realizar tareas en equipo que impliquen la unión
e interrelación entre dos o más departamentos.

 La evaluación de la dimensión de comunicación evidencia que los colaboradores perciben

apertura en los canales de comunicación, aunque no consideran que sus impresiones sean
tomadas en cuenta con regularidad.

 La dimensión de las relaciones jefe – subordinado se evaluó con criterio favorable por parte
de los empleados, es positivo que en la evaluación de ésta área no se percibe desigualdad
en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar la línea
de mando.

 Los colaboradores indicaron que no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado,

aunque si existe la oportunidad de desarrollo para aquellos que posean aptitudes.

 La evaluación del ambiente físico en la empresa de este estudio muestra que el empleado
se siente cómodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden
considerando que la limpieza, iluminación, ventilación, accesibilidad, etc. son adecuadas.

 De acuerdo a la percepción de los empleados, existen aspectos de seguridad industrial y

perimetral, pero están principalmente enfocados a señalización y agentes de seguridad. Sin
embargo, el empleado no está capacitado en estas áreas. Lo anterior implica un alto riesgo
ya que pese a que el empleado puede tener las herramientas de seguridad en su ambiente
de trabajo; no sabrá como utilizarlas de la manera más eficiente ante alguna emergencia.

VII. BIBLIOGRAFIA

https://es.wikipedia.org/wiki/Correos_de_Chile

http://www.correos.cl/SitePages/nuestra_empresa/mision_y_vision.aspx