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CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIÇÃO

CAPÍTULO 1 – CANAIS DE MARKETING: ESTRUTURA E FUNÇÕES

O que é um canal de marketing?

O canal de mkt é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de

disponibilizar um produto/serviço para uso/consumo.

Essa definição assume que não há apenas uma empresa fazendo seu melhor no mercado,
mas que há muitas entidades envolvidas na atividade do canal de mkt. Cada membro do canal
depende dos demais para desempenhar sua função correspondente.

A definição deixa claro que fazer um canal de mkt funcionar representa um processo não um
acontecimento. Por exemplo, um hospital que compra equipamentos e suas demandas por
serviços pós-venda.

O propósito desse processo afirma que é disponibilizar um produto para uso/consumo. Isto é,
satisfazer os usuários finais no mercado, sejam consumidores ou compradores finais.

Com frequência o canal de marketing é visto como um ativo estratégico fundamental de um

determinado fabricante. Por exemplo: fusão de 70 bi entre o Citicorp e o Travelers Group (agora
Citigroup). O Citicorp era um dos maiores bancos do mundo, euquanto o Travelers comercializava
fundos mútos, seguros e negócios de banco de investimentos. O objetivo da fusão era aumentar
a venda cruzada das 2 empresas, uma utilizando os canais da outra.

POR QUE EXISTEM CANAIS DE MKT E PQ ELES MUDAM?

Para responder isso é necessário entender 2 fontes que geram o desenvolvimento e a mudança
do canal, fatores por parte da demanda e da oferta.

FATORES POR PARTE DA DEMANDA

Facilitação da busca: Os canais de mkt que contém intermediários aparecem em parte

porque facilitam a busca. O provesso de busca é caracterizado pela incerteza tanto dos usuários
finais quanto dos vendedores. Os usuários finais não sabem ao certo onde encontrar os produtos
ou serviços que procuram enquanto os vendedores não sabem ao certo como alcançar os
usuários finais. Sem internmediários, vendedores sem marcas conhecidas não conseguiriam gerar
muitas vendas. Os intermediários facilitam as buscas nas duas extremidades do canal.

Por exemplo, a Office Depot nos EUA vende artigos de papelaria de qualidade por meio de lojas
de departamentos e lojas de especialidade. Um usuário final que procura papel para impressora
a laser não precisa se preocupar em procurar junto a todos os possíveis fabricantes de papel,
mas pode ter razoável certeza de encontrar o produto desejado emum varejo como a Office
Depot. Esses varejista criam imagens para que si que ensinam os consumidores sobre seu
posicionamento e suas linhas de produto, facilitando o processo de busca pelo lado da demanda.
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Garantir espaço na prateleira da Office Depot garante ao gabricante acesso a uma ampla base de
compradores potenciais.

Ajuste de discrepância de sortimento: os intermediários independentes em um canal de

mkt desempenham a importante função de classificaão de produtos. Ela é importante devido à
discrepância natural entre a variedade de bens e serviços produzidos por um determinado
fabricado e a variedade exigida pelo usuário final. Essa discrepância ocorre devido ao fato de os
fabricantes produzirem uma grande quantidade de um sortimento limitado de bens, enquanto os
consumidores pedem apenas uma quantidade limitada de um grande sortimento de bens e
mercadorias.

A função de classificação desempenhado pelos intermediários incluem as seguintes atividades:

Seleção: dividir um fornecimento heterogêneo em estoquesnseparados homogêneso (ex;

uma empacotadora de frutas seleciona laranjas pelo tamanho e categoria.
Acumulação: reunir estoques provenientes de diversas fontes, transformando-os em m único
estoque homogêneo e maior. Ex: atacadistas acumulam bens para varejistas e varejistas
para consumidores.
Loteamento: dividir estoques homogêneos em lotes menores. O ato de lotear no nível
atacadista é chamado de fracionamento (ex: bens recebidos em carradas são vendidos em
lotes. Um comprador de lotes vende unidades individuais).
Sortimento: formação de um grupo de produtos para revendas em associação entre
si (atacadistas formam sortimentos de bens para varejistas e os varejistas formam
sortimentos para os consumidores).

FATORES POR PARTE DA OFERTA

Criação de rotinas de transações: cada transação envolve pedir, avaliar e pagar por bens e
serviços. Comprador e vendedor devem chegar a um acordo sobre quantia, modo e o prazo de
pagamento. Esses custos de distribuição podem ser minimizados se as transações forem
transformadas em rotinas; se não cada transação fica sujeita ao processo de barganha, com
perda de eficiência. Além disso, leva à padronização de bens e serviços para os quais as
características de desempenho podem ser facilmente comparadas e avaliadas. Ex: A Metrocall é a
segunda maior empresa de mensagens em pagers e telefones celulares nos EUA. Em 1998 ela
anunciou uma aliança com a Motorola fabricante mundial de pagers para colaborarem em uma
estratégia de distribuição. Funcionários das 2 emrpesas se encontravam regularmente para
melhorar o processo de distribuição da Metrocall. Previu-se que a cooperação transformada em
rotina entre a Metrocall e a Motorola reduziria retenção de estoques no canal e aumentaria o
giro do estoque, aumentando a lucratividade das empresas. OS objetivos eram reduzir custos de
distribuição e aperfeiçoar o serviço ao cliente, possibilitando intercâmbio eletrônico de dados e
fazendo com que a Motorola enviasse mercadorias diretamente para os clientes da Metrocall e
não primeiro para a Metrocall.
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Redução do número de contatos: sem intermediários de canal, cada produtor teria que
interagir com cada comprador potencial para criar todos intercâmbio possíveis de mercado.

CAPÍTULO 2: ESTRUTURA ANALÍTCA PARA PROJETO E IMPLEMENTAÇÃO

DE CANAL
O desafio do canal de mkt envolve duas tarefas principais: (1) projetar o canal certo e (2)
implementar esse projeto.

A etapa do projeto envolve segmentar o mercado, identificar respostas ótimas de

posicionamento para demandas de segmentos, selecionar os segmentos nos quais focar os
esforços do canal e estabelecer (na ausência de um canal preexistente) ou aprimorar (na
presença de um canal existe) os canais para gerenciar no mercado.

A etapa de implementação requer um entendimento das fontes de poder e de dependência de

cada membro de canal, um entendimento do potencial para conflitos de canal e um plano para
criar um ambiente no qual o projeto ótimo de canal pode ser executado de modo eficaz em uma
base progressiva. Esse resultado é chamado de coordenação de canal.

PROJETO DE CANAL: SEGMENTAÇÃO

A segmentação do mercado significa dividir o mercado em grupos de usuários finais que são:
(1)maximamente semelhantes dentro de cada grupo ; (2) maximamente diferentes entre os
grupos. Para o gerente de canal, os segmentos são mais bem definidos de acordo com base nos
resultados do canal. O canal de mkt é mais do que uma via de conduzir o produto ao consumidor,
mas ele pode agregar valor ao consumidor final, a partir do oferecimento dos serviços
suplementares que definem como o produto é vendido. Esses serviços com valor agregado
criados pelos canais e consumido pelo usuário final são chamados de produções de serviço. As
produções de serviço incluem: a) divisão de grandes quantidades, b) conveniência espacial, c)
tempo de espera e d) entrega, sortimento e variedades. Por exemplo, pessoa no trabalho e uma
família e refrigerantes oferecidos em mercearia e em uma máquina.

Um mercado com um desenvolvimento de infra-estrutura limitada geralmente se

caracterizarápor consumidores com demandas muito altas por produções de serviços, por
exemplo: 1) conveniência espacial (porque os consumidores não podem se movimentar com
facilidade até pontos distantes); 2) tempo mínimo de espera por bens (porque os consumidores
não têm renda suficiente para manter um estoque de bens em suas casas no caso de falta no
varejo); 3) divisão de grandes quantidades (baixa renda, não podem comprar muito, mesmo por
um preço mais baixo).

Por exemplo, os chicletes Wirglry’s na China que deve percorrer longas distâncias para ser
oferecido nas vendas (pequenos mercados) rurais chinesas.

PROJETO DE CANAL: POSICIONAMENTO

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Após cada canal já estar segmentado em grupos de usuários finais, podendo ser definido um
conjunto de produções de serviços para cada canal, o gerente de canal deve definir o canal ideal
para atender cada segmento. O posicionamento/ configuração do canal refere-se a atividade de
adaptar seus atributos para atender melhor determinado segmento.

O canal ótimo é definido principalmente pelos fluxos necessários de canal que devem ser
desempenhados para gerar as demandas específicas de produção de serviço daquele segmento
específico. Os fluxos de canal representam todas as atividades do canal que agregam valor ao
usuário final.

Além disso, o analista de canal deve identificar a estrutura de canal ótima para produzir os fluxos
de canal necessários, que por sua vez, resultam na geração das produções de serviço necessárias
que são exigidas por um determinado segmento de usuários finais no mercado.

O projeto da estrutura de canal envolve dois elementos básicos. Em primeiro lugar, o projetista
de canal tem de decidir quem são os membros de canal. Por exemplo, um fabricante de produtos
embalados distribuirá os produtos por meios de pequenos varejistas ou por grandes lojas de
cadeia.

Além dessa decisão, o gerente de canal também tem de decidir a identidade exata do parceiro de
canal a ser utilizada em cada nível do canal. Por exemplo, se é considerado aconselhável vender
uma linha de relógios finos por meio de lojas varejistas, essas lojas deveriam ser elegantes como
a Tiffanny’s ou deveriam ser joalheiras locais de locais de família?

O outro elemento básico da estrutura de canal é a decisão de quantos de cada tipo de membro
de canal farão parte dele. Trata-se da decisão sobre intensidade de canal. Isso depende de
fatores de eficácia e de implementação. Uma distribuição mais intensiva pode tornar o produto
mais facilmente disponível para todos os usuários-alvo finais, mas pode criar conflito entre os
varejistas que competem para vende-los.

As decisões de estrutura de canal sobre tipo, identidade e intensidade de membros de canal

deveriam todas ser tomadas tendo em mente a minização de custos de fluxo de canal.

Esse exercício cria um perfil de canal para cada segmento. Cada um desses perfis d canal é
chamado de canal com base zero, porque é projetado a partir de uma base zero de operações.
O conceito de base zero significa que (1) as demandas de produção de serviços do segmento são
atendidas e (2) que elas são atendidas com custo total de canal mínimo.

PROJETO DE CANAL: ESTABELECIMENTO DE ALVO

O gerente de canal deve decidir quais segmentos devem ser alvejados.

PROJETO DE CANAL: ESTABELECER NOVOS CANAIS OU APERFEIÇOAR CANAIS EXISTENTES

Se o canal não existe para atender os segmentos, deve-se implementá-lo. Se não, deve-se realizar
uma análise de lacunas.
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IMPLEMENTAÇÃO DE CANAL: IDENTIFICANDO FONTES DE PODER

próximos capítulos

IMPLEMENTAÇÃO DE CANAL: IDENTIFICANDO CONFLITOS DE CANAL

próximos capítulos

IMPLEMENTAÇÃO DE CANAL: OBJETIVO DA COORDENAÇÃO DE CANAL

próximos capítulos

Capítulo 3: Segmentação para projeto de canal de marketing: prestação

de serviço

O sistema de projeto e adm de canal de mkt requer começar com o usuário final. Gerente deve entender
a natureza das demandas dos usuários finais para projetar um canal com bom funcionamento que atenda
ou exceda essas demandas. É sobre como os usuários querem comprar e utilizar os produtos que estão
sendo comprados.

Preferências de canal de usuário final

Clientes B2C e B2B compram mais de uma unidade de um produto, a diferença é por onde compram e os
serviços a ele associados.

Ex: diferença de comprar na Peapod e em uma mercearia comum é a conveniência e a velocidade de

poder comprar sem sair de casa, sem abrir mão da disponibilidade de qualquer produto ou de benefícios
de preços quando a compra é feita na loja.

Ex: a WW Grainger acredita que o vendedor pode atingir os compradores de algumas empresas
pferecemdp i,a exériência de encontrar tudo que procuram em um único lugar. A compra por u único site,
tomar uma única decisão e uma única fatura, simplifica a tarefa do comprador.

Ex: Schwab OneSource ilustra que em um contexto de compra de serviços que uma compra única, uma
compra comparada, uma compra com comparações e faturas combinadas são todas de valor para alguns
investidores que desejam permutar acesso à consulta sobre investimentos pelo preço baixo e pela
facilidade de escolha oferecida pelo mercado.
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Esses exemplos sugerem a necessidade de se identificar como o usuário final quer comprar, assim como o
que quer comprar. Usuários finais diferentes tem demandas diferentes.

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Uma teoria para codificar e generalizar como o usuário final quer comprar um determinado produto foi
proposta por Louis P. Bucklin como base para determinar a estrutura de canal.

Teoria de Bucklin: os sistemas de canal existem e permanecem viáveis com o passar do tempo
desempenhando papeis que reduzem a busca, o tempo de espera, a armazenagem e outros custos do
usuário final. Esses serviços são chamados de prestação de serviços do canal (servisse output). Quando
o preço é igual, usuários preferem canais que oferecem níveis superior de serviço. Há 4 prestações
genéricas de serviços: (1) divisão de grandes quantidades, (2) conveniência espacial, (3) tempo de espera
ou entrega e (4) variedade de produto.

1. Divisão de grandes quantidades (bulk-breaking): capacidade do usuário final de comprar as unidades

desejadas (possivelmente pequenas) de um produto ou serviço, apesar de poderem serem produzidos
em grandes lotes. Se os produtos são feitos em embalagens maiores, o consumidor pode consumi-lo mais
facilmente, reduzindo a necessidade de manter um estoque desnecessário pelo consumidor. Mas, se a
oferta for em embalagens pequenas e o consumo for em embalagens grandes, surgirá uma disparidade
entre compra e consumo, forçando o consumidor a ter um estoque maior. Logo, quanto maior a divisão
das quantidades, maior pode se ro preço ao consumidor final. Ex: vender pacotes menores mais caro do
que pacotes maiores em mercearias.

2. Conveniência espacial: fornecida pela descentralização do mercado em pontos de venda atacadistas ou

varejistas aumenta a satisfação do consumidor, pois reduz custos de transporte e debusca. Ex: A Grainger
enfatiza que 70% das empresas americanas fica a 20 minutos de uma filial da Grainger.

3. Tempo de espera/entrega: tempo que o usuário final deve esperar entre pedir e receber o pedido. Mais
tempo de espero, menor preço. A Grainger oferece entrega imediata ou no mesmo dia. Quando mais
tempo de espera, maior a inconveniência para o usuário final, que deve planejar ou prever o consumo
com muita antecedência. Quanto mais os usuários finais estiverem dispostos a esperar, mais benefícios
recebem – menor o preço.

4. Variedade de produto:quanto maior a variedade de produto disponível para o usuário final, mais alta a
prestação do sistema do canal de mkt e mais altos os custos de distribuição global, porque um sortimento
maior implica ter um estoque maior.

Outra: educação do cliente

TENDÊNCIAS NAS PREFERÊNCIAS DE USUÁRIOS FINAIS

Algumas mudanças nas condições do compradores de empresas e na demografia e psicografia de

consumidores individuais em vários países e mercados fornecem a oportunidade para se realizar
mudanças nos canais de mkt que os atendem.
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TENDÊNCIAS NA PREFERÊNCIA DE COMPRADORES B2B

TERCEIRIZAÇÃO: desmembrar determinadas atividades/funções corporativas para fornecedores externos,

que podem oferecer know-how de ponta e custos mais baixos, devido à economia de escala. Atraídas pela
possibilidadee de diminuir os custos, muitas atividades agora são terceirizadas rotineirmente, incluindo
faturamente, transporte, finanças e as vendas propriamente ditas.

O centro médico da Duke Univ. terceirizou todas as funções de adm e suprimento para a Allegiance
Corporation. Uma paciente que fará uma operação de ponte de safena no coração provavelmente se
interna muito antes dos suprimentos chegarem ao hospital, graças a entrega rápida e frequente de
suprimentos hospitalares pela Allergiance. O hosptal nem precisa manter uma sala de estoque, se livrando
dos custos dos funcionários, do espaço e do custo destinados ao recebimento desses estoques. Mas, o
hospital que faz isso de maneira imediata e drática aumenta sua demanda por divisão de quantidades,
conveniências espacial, tempo curto de espera, sortimento e variedade.

DOWNSIZING: diminuir funcionários para realizar um certo número de ações. Determina que cada.
Todos os funcionários (administrador ou da linha de produção) são responsáveis por mais atividades
(e geralm, mais abrangente). Isso deve aumentar a demanda por prestação de serviço como educação
do cliente ao comprar equipamentos para a sua empresa. Os funcionários podem não ter tempo ou
recursos administrativos suficientes. Nesse sentido, o downsizing pode levar à terceirização, ou seja, a
transferência das atividades do comprador para o vendedor.

Sopa de letrinhas, ECR(eficcient consumer response): refere-se a reorganização de distribuição para levar
artigos de merceária mais rapidamente e a um custo mais baixo do ponto de produção à prateleira no
varejista.

TENDÊNCIAS NAS PREFERÊNCIAS DO CONSUMIDOR

ESCASSEZ DE TEMPO: os consumidores estão ficando cada vez mais sem tempo, principalmente em países
desenvolvidos. Com mais tempo no local de trabalho, menos tempo fica disponível para fazer compras,
cozinhar, fazer consertos na casa e assim por diante. A implicação disso para gerentes de canal é que
os canais que oferecem mais serviços - principalmente conveniência espacial, sortimento grande que
permita comprar em um único lugar, divisão de quantidades e serviços como entrega em domicílio - tÊm
probabilidade de encontrar uma calorosa acolhida por parte dos consumidores em pouco tempo. Isso
também ajuda a explicar existência de opções varejistas que não são loja, como catálogos e lojas online.
E os varejistas tradicionais respondem com mais serviços, possibilitando realizar várias compras sob o
mesmo teto.

AUMENTO DE CONHECIMENTO SOBRE PRODUTOS E DISPONIBILIDADE: os consumidores estão ficando

bem informados sobre as características, a disponibilidade e os preços dos produtos. Por exemplo, com
o aumento das viagens de japoneses para o exterior, seus conhecimentos sobre a diferença de preços do
mesmo produto aumentaram.

As respostas dos gerentes de canal para os consumidores mais instruídos podem ser variados. É
fundamental reconhecer em que área o consumidor está se tornando mais instruído. Se o conhecimento
está na área de uso do produto ou na capacidade do serviço, então o canal não precisa fornecer as
funções de serviços educacionais e pós-venda, e o gerente de canal pode diminuir seus preços eliminando
esses serviços. Se os consumidores tiverem mais conhecimento sobre alternativas sobre o produto,
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aumentando de maneira eficaz o grau de competitividade do mercado, a resposta adequada pode ser
acrescentar serviços relevantes para o canal para diferenciar as ofertas das do concorrente.

AUMENTO DA POPULARIDADE DE RENDAS: a distribuição nos países desenvolvids está vivenciando um

aumento na disparidade de cima para baixo. Essas diferenças se traduzem diretamente nas direnças
no desejo de pagar por prestações de serviço de um canal de mkt. Os consumidores ricos têm mais
disponibilidade oara pagar por prestações de serviços, enquanto os menos afortunados não. Isso sugere
que há várias oportunidades para prestação de serviços diferenciadas por preço.

AUMENTO NA QUANTIDADE DE TRABALHADORES AUTONÔMOS: terceirização, cortes na mão-de-obra

e downsizing tornaram-se termos comuns nos mercados de muitos países desenvolvidos. O que fazem
todos esses trabalhadores desempregados? Em alguns casos, começam a trabalhar por conta própria.
O aumento de empresas independentes fez crescer a demanda pela divisão de volume em compras de
suprimentos para scritório, serviços para computador e todos os outros aspectos que fazem um escritório
funcionar. Pontos de compra varejistas (p. ex: a líder de categoria Office Depot nos EUA) e fornecedores
de serviços (p. ex. serviços de telecomunicação)surgiram para atender a esse mercado, oferecendo preços
competitivos e níveis de prestação de serviço para compras em quantidades menores.

SEGMENTANDO O MERCADO POR MEIO DE DEMANDAS POR PRESTAÇÃO DE SERVIÇO

A prestação de serviços diferencia as ofertas dos diferentes canais de mkt, sugerindo que diferentes
grupos de usuários finais valorizam prestações de serviço de maneira diferentes. Assim, para utilizar um
conceito de prestação de serviço para projetos de canal de modo eficaz, deve-se analisar a questão da
segmentação do canal de acordo com as demandas por prestação de serviço.

É essencial gerar uma compreensão abrangente de toda a pretação de serviço requisitada por diferentes
usuários finais. Uma vez que a lista de possível prestação de serviço é identificada, a segmentação de
mercado pode ser feita de 2 modos diferentes. O mercado pode ser dividido em segmentos a priori depois
analisados para verificar se esses segmentos compartilham preferências comuns de consumo dos usuários
finais. É comum ver que empresas B2B de acordo com o tamanho da empresa, mas isso pode ser um erro,
porque não fica claro se aprestação de serviços desejadas por empresas grnades é diferente das empresas
pequenas e médias.

O processo de segmentação de canal deve produzir grupos de consumidores que (1) são extremamente
semelhantes dentro de um grupo, (2) maximamente diferentes entre os grupos e (3) diferentes em
variáveis importantes para criar um sistema de distribuição. A pesquisa de canal feita adequadamente
busca identificar ligações entre os desejos de compra do usuário final e os segmentos finais.

Por exemplo, se alguém está vendendo equipamentos de escritório para o mercado SOHO, os contadores
podem fazer parte de um segmento diferente daquele das empresas de pesquisa. Perguntar aos
respondentes quais são suas preferências por várias prestações de serviço ão adianta, posi ao ter escolha
livre, eles tendem a escolher todas, é necessário fazer com que eles troquem atributos importantes (ex:
conveniência de local vs. preço baixo vs. grande variedade de produtos). Deve-se tentar aferir quanto os
consumidore estão dispostos a pagar em cada prestação de serviço desejada. Isso ajuda na avaliação de
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abordagens alternativas de canal para atender às demandas por prestações de serviço à medida que se
projeta o sistema global.

ATENDENDO ÀS DEMANDAS POR PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Os fatores-chaves para determinar se deve responder e com que rapidez ao conhecimento de demandas
não-atendidas por prestação de serviço incluem o seguinte:

CUSTO: o preço a ser cobrado para cobrir o custo de fonecer essa prestação de serviço seria mais alto
do que esses usuários estariam dispostos a pagar. Ex: embora um comprador da Land’s End no México
pudesse gostar de ter a entrega de uma remessa em 24 horas, é caro demais oferecer esse serviço.

COMPETITIVIDADE: se os concorrentes atuais podem ultrapassar os níveis de prestação de serviço desse

canal. Consequentemente, o custo agregado de aperfeiçoar o serviço não levaria a um aumento da
participação de mercado para o canal em questão.Ex: Leva-se de 8 a 12 semanas para se entregar móveis.
Se um produtor investir em produção para atender a demanda de 4 a 6 semanas, ele atenderia melhor a
demanda por menor tempo de espera na entrega. Isso pode significar um custo significativo, mas se vários
produtores começaram a investir em novas tecnologias para diminuir o tempo de espera, então o canal tb
deve invesitir para não ficar para trás.

FACILIDADE DE ENTRADA: a concorrência não é apenas de empresas em operação no momento, mas

tb de concorrentes em potencial, ou novos no setor. Um canal que deixa de atender às demandas dos
segmentos dos usuários finais por prestações de serviço pode ser surpreendido por novos concorrentes
que surgem com melhores tecnologias para atender a essas demandas.

OUTROS ELEMENTOS DE EXCELÊNCIA NA OFERTA DE MKT: m produto realmente superior ou um

preço incrivelmente baixo pode levar o usuário final a comporar por meio de um canal que não atenda
bem às suas demandas por prestação de serviço. Por exemplo, mesmo os consumidores ricos e sem
tempo podem gastar muito tempo buscando um detalhe certo para a decoração da cara. Esse tipo de
usuário considera necessário fazer isso deviso à falta de um bom meio alternativo de comprar o produto
específico que deseja. Mas, a existência de uma demanda por uma prestação de serviço não-atendida
significa que há uma ameaça em potencial para o canal que oferece alguns, mas não todos os elementos
de um composto de mkt personalizado para as demandas o usuário final.

Papel da análise da demanda por prestação de serviço no projeto do canal de marketing

Depois de segmentar o mercado e identificar as diferentes demandas por prestação de serviço de cada
segmento, o gerente de canal já pode integrar essas interpretações ao projeto global de canal de mkt e ao
plano de gerenciamento. Essas informações deveriam se rusadas para avaliar a atratividade do segmento,
alvejar um sub conjunto dos segmentos identificados e personalizar a solução de canal de marketing
usada para vender em cada segmento alvejado.

Avaliar a atratividade de um segmento de canal é fundamental. Essa primeira etapa fornece um perfil das
vantagens e desvantagens de cada grupo de compradores em potencial.
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Almejar um segmento de canal significa concentrar-se nesse segmento com objetivo de obter vendas e
lucros significativos. A análise de demanda por prestação de serviços desempenhada pelo gerente de mkt
deveria ser usada para os propósitos de posicionamento (projetos de canal) e para determinação de alvos.

Capítulo 4: Análise de canal pela parte da oferta: fluxos de canal e

análise de eficiência
Identificar quais fluxos de canal são desempenhados no canal de marketing; por quem e em que níveis
ajuda em vários aspectos do gerenciamento de canal. Em primeiro lugar, um conhecimento detalhado
do desempenho de fluxo no canal ajuda o gerente de canal a diagnosticar e resolver problemas no
fornecimento de prestação de serviço. Em segundo lugar, o conceito de fluxo de canal pode ser utilizado
para projetar um novo canal ou revisar um canal já existente a fim de minimizar o custo de fornecer
prestações de serviço desejadas. Em terceiro lugar, saber quais membros de canal foram responsáveis
pelo custo de desempenhar os fluxos ajuda a distribuir os lucros de canal de maneira justa. Isso pode
ajudar os membros do canal a preservar um sentido de justiça e cooperação e assim evitar conflitos de
canal.

O esquema de gerenciamento de canal (abaixo) especifica que o posicionamento de uma oferta de

produto no sentido da distribuição exige analisar como se pode organizar melhor as atividades do canal.

1. Segmentação 2. Posicionamento 3. Def. alvos 4.a.Estabelecimento de 5. Implementação

novos canais do canal
Def demandas Definir Escolher
por prestação de desempenho segmentos alvo, Desempenho do Identificar:
serviço (SODs) por ótimo do fluxo de sujeitos a: fluxo de canal
segmento canal para cada Fontes de Poder
segemento -Limites Estrutura do canal Conflito de Canal
---------------------- ambientais
---------------------- 4. b. Aperfeiçoamento de ----------------------
canais existentes
Identificar -Limites
características e Definir estrutura Gerenciais Utilizar poder para
Análise de Lacunas
limites ambientais ótima de canal para gerenciar conflito
cada segmento -Benchmarks
Desempenho do
competitivos ----------------------
Fluxo de canal
Objetivo:
Estrutura do Canal
Coordenação do
canal

Definição de Fluxo de Canal

8 Fluxos genéricos de canal

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Membros específicos de canal podem especializar-se no desempenho de um ou mais fluxos e podem não
participar no desempenho de determinado membro do canal. Todo fluxo não só contribui para a geração
de prestações de serviços valorizados, mas também se associa a um custo.

Deve-se lembrar que os fluxos desempenhados por aquele membro do canal não podem ser eliminados.
Quando um membro do canal é removido do canal, suas funções precisam ser direcionadas para algum
outro membro de canal para manter o fornecimento de produção de serviço no canal.

A única exceção para essa regra acontece se o membro de canal eliminado estivesse desempenhando
fluxos que já eram desempenhados em outra parte do canal para fornecimento de prestação de serviços
redundantes e desnecessárias. Ex: vendedor e representante de vendas de um distribuidor independente
podem visitar o mesmo cliente, desperdiçando esforços e custo. O canal deve utilizar um ou outro.

Todo fluxo não só contribui para a geração de prestações de serviço valorizadas, mas também se associa
a um custo. Por exemplo, a posse física refere-se a todas as atividades relacionadas à armazenagem de
mercadorias, inclusive o transporte entre dois membros de canal. Os custos de manter um armazém e
transportar produtos de um local para outro constituem custos de posse física. A Peapod assume parte
do fluxo de posse física no canal de artigos de mercearia fazendo as compras e a entrega dos artigos de
mercearia. A Grainger desempenha esse fluxo de armazenamento do produto em 350 filiais locais, 6
centros de distribuição distritais, 2 centros de distribuição regionais e um centro de distribuição nacional.

Os custos da posse física são diferentes dos custos da propriedade, que é o segundo fluxo.

Quando um membro do canal assume a titularidade dos bens, ele assume o custo de estoque.

Em muitos sistemas de produção como os da Peapod e da Grainger, a posse física e a propriedade

movem-se juntas pelo canal, mas isso não precisa ser assim. Ex: em vendas por consignação, o produto
é mantido fisicamente por um varejista (galeria de arte), mas é de propriedade do produtor (o artista). O
produtor só abre mão da propriedade do produto quando ele é vendido para o comprador final.

Peapod

A Peapod é uma prestadora de serviços de compras online de artigos de mercearia, voltada a um

público que valoriza a variedade de produtos disponíveis em mercearias tradicionais, mas que também
têm o problema da falta de tempo. No mercado de Chicago, a Peapod fez parceria com a cadeia de loja
de alimentos Jewel-Osco.

Etapa 1
O comprador se conecta ao sistema Peapod e realiza o pedido.
Fluxo de Pedido
Custo de oportunidade do tempo do comprador

O sistema da Peapod tenta minimizar o custo de fluxo do pedido permitindo que o comprador
mantenha uma lista de compras regulares com a Peapod.

Etapa 2
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A Peapod recebe o cliente, coloca-o na fila e transmite o pedido. Além disso, a Peapod armazena os
dados do pedido em um banco de dados para uso futuro dos fabricantes e/ou vendem esses dados
para pesquisas de marketing.
Fluxo de pedido
Fluxo de promoção

Etapa 3
O pedido é transmitido aos compradores profissionais da peapod na cadeia de lojas Jewel
Pedido (Peapod)

Etapa 4
Os ítens pedidos pelo consumidor são escolhidos dentro da loja de alimentos Jewel
Fluxo de posse (Jewel - Peapod)

Etapa 5
A Peapod paga a Jewel pelo pedido.
Financiamento (Jewel - Peapod)
Risco (Jewel - Peapod)
Propriedade (Jewel - Peapod)
Pagamento (Peapod - Jewel)

Etapa 6
A peapod empacota o pedido em caixas para a entrega.
Posse Física (Peapod)
Propriedade (Peapod)
Risco (Peapod)

Etapa 7
O funcionário Peapod entrega o pedido ao consumidor.
Posse física (Peapod - Comprado)
Propriedade (Peapod - Comprador)
Pagamento (Comprador - Peapod)

Na ausência da Peapod, a Jewel e o comprador realizariam todos os fluxos descritos. Desta forma, a
presença da Peapod no canal elimina muitos dos custos da Jewel e do comprador. A jewel assumiu uma
participação nos lucros da Peapod e os consumidores pagam uma taxa pelo serviço, mas além disso a
Peapod vende o banco de dados à Jewel e também negocia espaços no seu website para que a jewel
comunique seus produtos.

Desta forma, da maneira como foi concebido inicialmente o modelo da Peapod pode ser considerado
um canal de base zero.

Descrevendo o canal com o modelo de eficiência

O modelo de eficiência serve para avaliar os custos incorridos e o valor agregado em cada membro de
canal em seu desempenho de fluxos de canal.
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O modelo de eficiência descreve (1) os tipos e as quantidades de trabalho realizados em cada membro de
canal no desempenho de fluxos de canal, (2) a importância de cada fluxo de canal para o fornecimento
de prestações de serviço demandada pelo consumidor e (3) a participação resultante dos lucros totais do
canal que cada membro deve colher.

Custo baseado em atividade: ferramenta de contabilidade para avaliar o custo de desempenhar atividades
em uma organização. Aqui a tarefa é mais abrangente para obter boas avaliações quantitativas de custo,
deve-se medir o custo de todas as atividades de todos os membros do canal. Além de avaliar o custo dos
fluxos em operação também é útil analisar o valor criado pelo desempenho de cada fluxo.

Combinando participações normativas e verdadeiras nos lucros: O princípio da Equidade

O princípio da equidade afirma que é adequado recompensar cada membro de canal de acordo com o
valor que esse membro cria no canal. Ou seja, a remuneração deve espelhar as participações normativas
nos lucros para cada membro do canal.

O que deve ser feito quando a remuneração real não condiz com a participação normativa? a resposta
depende de uma análise mais profunda da situação do canal e do ambiente competitivo.

Wal Mart
Quando o Wal Mart começou a forçar seus fornecedores a utilizar o sitema EDI (Electronic Data
Interchange) para transmitir pedidos e informações financeiras, ele subsidiou a adoção de seu próprio
sistema. No entanto, o fornecedor de artigos de cozinha percebeu que, depois de um tempo, o Wal
Mart retirou o suporte, forçando o fornecedor a assumir todo o custo de manter o sistema EDI. Embora
este caso viole o princípio da equidade, o fornecedor não teve como recorrer, se ele se recusasse
manter o sistema dentro da empresa o Wal Mart deixaria de usá-lo como fornecedor substituindo-o no
mercado competitivo.

Apesar disso o ideal é que a remuneração real seja compatível com a participação percebida no canal, pois
em uma situação de mudanças no cenário o fornecedor romper o relacionamento, ou a situação pode ser
desfavorável à empresa em outros relacionamentos.

Resumindo, os consumidores assim como qualquer outro membro do canal exigem uma participação
justa e equitativa nos lucros do canal em troca dos serviços a ele prestados.

CAPÍTULO 5 – ANÁLISE DE CANAL PELO LADO DA OFERTA: QUESTÕES DE

ESTRUTURA E DE MEMBROS DO CANAL

QUEM DEVE ESTAR NO CANAL?

A primeira pergunta é se devem ser usados intermediários. Se a resposta for não, o canal é um canal
direto sem intermediários. Se a resposta for sim, as 2 próximas questões são que tipo de intermediários
não-varejistas (p ex: distribuidor industrial vs representantes independentes) e de intermediários
varejistas (catálogo vs. loja de especialidade vs. varejo de massa) uma vez que um tipo de intermediário é
reconhecido como favorável, deve-se identifica-lo (ex: que catálogo ou que distribuidor industrial utilizar)
 14

Utilizar Intermediários?
- A demanda por variedade/sortimento é baixa?
-Temos capacidade para vender diretamente?
-Um membro independente de canal pode desempenhar
fluxo(s) a custo mais baixo?
-Qual é o valor colocado no controle dos processos?

Não
Vender Diretamente.

Sim
Que tipos de intermediários deve-se utilizar?

Intermediários Não-Varejistas Intermediários Varejistas

-Quais são os fluxos de canal que desejamos
terceirizar?
-Quem está disposto e disponível no mecado para
desempenhar os fluxos desejados?
-Há valor sinergico na atribuição de fluxos
múltiplos para um intermediários?
-Que fluxo(s) o varejista precisa desempenhar?
-Quais varejistas estão dispostos e disponíveis
no mercado-alvo para desempenhar os fluxos
almejados?
-Como os usuários finais comprar atualmente
nesta categoria?

Que intermediário(s) específico(s) se deve(m) utilizar?

-Qual é o custo de se utilizar um intermediário varejista?
-Quem tem probabilidade de ser o parceiro de canal mais comprometido e cooperativo para
desempenhar cada fluxo almejado?

Criar Estrutura de canal

DEVEM-SE UTILIZAR INTERMEDIÁRIOS?

Se a demanda por prestação de serviços em termos de sortimento e variedade for baixo, isso implica que
os usuários finais estão dispostos a procurar pelo produto e compra-lo isolado de outros produtos.

Em seguida, para julgar se deve utilizar intermediários, o produtor deve resolver se de fato tem a
capacidade necessária para vender diretamente. Para inserir essa questão na estrutura de nossa discussão
de fluxos de canal no cap 4, devemos verificar se o produtor pode por si só desempenhar todos os fluxos
de canal necessários para gerar pretações de serviços exigidas pelos usuários finais

QUE TIPOS DE INTERMEDIÁRIOS DEVE-SE UTILIZAR?

Pode-se utilizar intermediários varejistas e não-varejistas. Algumas perguntas são comuns, como: quais
fluxos de canal devem ser desempnhados por esse intermediário para atender Às demandas por prestação
de serviços nos usuários finais. Outra pergunta é saber que parceiros não-varejistas e varejistas estão
 15

dispostos e disponíveis para participar dos esforços de canal do produtor. Outra pergunta é se há sinergia
na utilização de mais de um fluxo para um único intermediário. Ao pensar em um intermediário varejista,
a pergunta que deve ser feita é como o usuário final compra o produto.

Em suma, todos os níveisde tomada de decisão sobre fazer parte do canal giram em torno de 3 fatorees
básicos: questões por parte da demanda, por parte da oferta ou por questões de eficiência e de
coordenação.

QUANTOS MEMBROS DE CANAL DEVE HAVER UM DETERMINADO NÍVEL DE CANAL

A escolha da intensidade do canal representa a decisão sobre quantos de um certo tipo de parceiro de
canal devem se envolver em um mercado.

CAPÍTULO 6 - ANÁLISE DE LACUNAS

Canal com base zero é aquele que atende as demandas por prestaçoes

As lacunas podem surgir porque o gerente não pensou cuidadosamente nas demandas nos usuários finais
por prestação de serviços. Também podem surgir por limites impostos aos gerentes de canal.

Limites ambientais: o ambiente em que o canal atua pode limitar o estabelecimento de um canal com
base zero. Os limites ambientais criam lacunas. Os limites ambientais podem existir não por causa da
falta de poder de compra em um determinado mercado, mas devido ao estilo de vida e a densidade
populacional do mercado. Acontecem fora do grupo de empresas que atuam no canal. Impedem que
os membros do canal estabeleçam um canal com base zero devido a incapacidade de oferecer um nível
adequado de prestações de serviços ou porque as limitações impõem custos aos membros do canal.

Limites gerenciais: referem-se aos limites na estrutura de distribuição resultante das regras existentes
dentro de uma empresa. O limite imposto pela gerência pode ocorrer devido a uma falta de
conhecimento níveis adequados de investimento ou atividades no desempenho de fluxo de canal.

Tipos de lacunas: lacuna do lado da demanda

Lacunas pelo lado da demanda criam lacunas de valor de serviços; podem aparecer quando a prestação
de serviço oferecida é menor do que a demandada ou quando a quantidade fornecida é maior do que
aquela demandada.

Tipos de lacunas: lacuna do lado da oferta

Ocorre quando o custo de se desempenhar todos os fluxos de canal em conjunto for alto demais:
se mantém um oferecimento de serviços constante quando existe uma maneira mais barata de
desempenhar. Também é possível quando se faz muito pouco por um ou mais fluxos de canal.
 16

Lacunas combinadas de canal

NÍVEL DE CUSTO DE LACUNA PELO LADO SEM LACUNA PELO LACUNA PELO LADO
DESEMPENHO DA DEMANDA LADO DA DEMANDA DA DEMANDA
(SOD>SOS) (SOD=SOS) (SOS>SOD)
NENHUMA LACUNA Proposição de valor Sem lacuna Proposição de valor
PELO LADO DA do preço = certa do preço = certa par
OFERTA (custo dos para determinado aum segmento mais
fluxos eficiente) segmento exigente
LACUNA PELO LADO Fornecimento Custo alto, mas as Custos altos e SOs
DA OFERTA (custo ineficiente de SOs a SOs são certas, o = altos demais:
de fluxo ineficiente e custos altos, preço valor é bom, mas o nenhum valor extra
alto) ou custo alto demais, preço ou custo é alto é criado, mas o preço
valor baixo demais ou custo é alto

Se a lacuna aparece pelo lado do custo, mas se está gerando a quantidade certa deprestações de serviço,
então é importante não reduzir/aumentar fornecimento de prestação de serviço enquanto se reduz o
custo.

O princípio do adiamento de especulação, desenvolvido por Louis Bucklin é um exemplo de quando há

lacunas pelo lado da oferta e pelo lado da demanda. O adiamento refere-se ao desejo de as empresas
e os usuários finais protelarem ao máximo os custos. Para uma empresa produtora, isso significa adiar
ao máximo a produção até que o pedido seja recebido, evitanto transformar insumos em produtos: ex:
minério de ferro em aço.

ELIMINANDO LACUNAS PELO LADO DA DEMANDA

Oferecer vários níveis de presração de serviços que agradam diferentes segmentos

Expandir ou retrair o nível de prestação de serviço para o mercado alvo

Alterar a lista de segmentos alvejados

ELIMINANDO LACUNAS PELO LADO DA OFERTA

Mudar os papeis dos membros do canal

Investir em novas tecnologias de distribuição para reduzir custos

Adicionar novos especialistas à função de distribuição para aperfeiçoar o funcionamento do canal

ARTIGO 1: The Roles of Channel-Category Associations and Geodemographics in

Channel Patronage
 17

ESTUDO EMPÍRICO

O objetivo é examiner o que leva consumidores a tenderem comprar em um tipo de canal, que é
operacionalizado usando share em volume do canal como variável dependente.

Usaram um bd para segmentar com uma base geodemográfica em 54 estilos de vida/estágio de

vida e por canal, em termos de afluência e urbanidade e 6 estágios de vida com base na idade
do chefe do domicílio e presença/ausência de crianças. Foi usado um software chamado spectra
para criar essas grades. Os dados de geodemografia estavam disponíveis no Spectra.

Associação entre canal e categoria não. Eles usaram uma amostra diferente e uniram os bancos
de dados. A associação canal-categoria veio do Meyers Research Center em Nova York.

A pesquisa foi feita em 1999, consumidores de 5 cidades tinham de indicar em quais canais
compravam num mês típico.

Depois eles tinham que nomear categorias que lembravam um canal, que estava em uma foto
mostrada aos participantes. 3 categorias de produtos associadas com cada canal e outras 3
palavras que não fossem categorias de produtos associadas ao canal.

ANÁLISE ESTATÍSTICA

Para identificar a fonte da associação entre as categorias de produto e canais, foi feita uma
análise de correspondência. A analise de correspondencia é util devido a varias razoes. Primeiro,
sua habilidade em considerar simultaneamente multiplas variaveis categóricas nos permite a
mapear conjuntamente as categorias de produto citadas pelos entrevistados. Segundo, ajuda
a decifrar a relacao entre cada variavel. Terceiro, os unicos dados necessarios para a analise de
correspondencia é uma matriz de dados retangular com numeros positivos. Finalmente, a analise
de correspondencia gera um display duplo de linhas (produtos) e colunas (canais). Portanto,
a técnica é perfeitamente adequada para as questoes abertas que foram a fonte de dados da
pesquisa.

A primeira ressalva é que as distância específica entre linha e colunas não podem ser
interpretadas, porque as distâncias não representam uma métrica definida. Isto é, colunas
e linhas são escaladas independentementes, então a escala do canal pode ser colocada em
qualquer transformação monotônica. Mas mesmo sem a interpretação das distâncias, o canal
tende a ter uma posição no espaç que correspondete ao produto que é mais prominente no
perfil do canal. A distância entre canais e produtos não deve ser interpretada, mas a promixidade
ordinal dos produtos particulares para certos canais tem significado. Pois qualquer transformação
monotônica da escala do canal mantêm a distância ordinal de uma categoria particular.

Dimensão vertical captura 55% da variância

Dimensão horizontal captura 36%

 18

Total de 91% da variância.

Um triângulo de canais é revelado, com o canal de drogarias na parte superior esquerda,

mercearias na parte inferior e comerciantes de massas na parte superior direita.

A proximidade das superlojas a vendedores regulares para massa implica que consumidores os
percebem de forma similar em termos de produtos que cada um vende.

O clube de compras está localizado equidistante das mercearias e das superlojas/comerciantes

para a massa.

Para as categorias de produto, itens alimentícios e bebidas estão na parte inferior. A comida para
animais de estimação estão perto do meio do gráfico, assim como produtos viciantes. Produtos
menos diferenciados ou comodities, como itens para o lar (brinquedos, roupas e produtos para
jardim) e produtos de limpeza estão na parte superior do quadrando e produtos de higiene
pessoal e relacionados a saúde estão na parte superior esquerda.

Mercearias tendem a ficar mais associadas com itens alimentícios, drogarias com cuidados
pessoas e categorias relacionadas à saúde, clubes tendem a ser relacionas com itens alimentíficos
e produtos para pets, e os canais de mercadoria para a massa são associados com itens menos
diferenciados e produtos menos frequentemente comprados produtos do lar.

A dimensão vertical é chamda de “categorias compradas com frequência”, com a parte superior
os itens comprados com menos frequência.

A dimensão horizontl “diferenciação da categoria”, com produtos menos diferenciados na parte

direita.

Essa análise identifica quais categorias estão associadas com quais canais (questão 1 da pesquisa
). Os resultados são relevantes para o posicionamento do canal com respeito aos produtos que
vendem.

O canal de drogaria está associado com alcool, Tabaco, chocolate, revistas, e sopas,.

Alcool e cigarros estão mais associados com drogarias do que com outros canais, apenas das
drogarias estarem mais associados com produtos relacionados à saúde.

A razão para isso é que os consumidores percebem os atributos que são a chava para a compra
dessas categorias (conveniência, seleção e serviço) como superior em drogaria do que em outros
canais.

Chocolate está mais associado com drogaria do que com outros canais, chocolate é comprado no
impulso é pode ser mais conveniente comprar perto do checkout da drogaria porque a cesta é
menor nesse canal do que nas mercearias.
 19

Consumidores percebem o canal para massa como o canal mais próximo para automotivo,
beleza, limpeza, presente e outros itens para casa e papel. Limpeza está mais ligada ao mercado
de massa do que a mercearia ou clube de compra, pois são estocáveis e frequentemente
compráveis, preços e seleção são importantes.

Embora clubes de compra ofereçam bom preços, a seleção não é tão grande quato mercearias e
mercearias não tem preço baixo.

Clubes de compra são associados com comidas empacotas em caixotes, comida congelada,
comida pet e lanches. Shopper compra a mesma marca de comid pet, porque eles não vão mudar
a marca de comida com que o cachorro se acostumou. E compras repetidas são importantes.

Clube de compras oferecem alguns dos melhores preços, mais relacionados com comida pet do
que outros canais.

Comida em caixote, comida congelada e lanches também são compradas por afluentes várias
vezes que podem comprar grandes quantias a preços baixos para não precisarem comprar várias
vezes.

ABORDAGEM ANALÍTICA

Misturou as medidas das dimensões canal-categoria da análise de correspondência com o banco

geodemográfico e fizeram uma regressão para estudar as relações entre associações canal-
categoria com geodemografia.

Tentaram criar uma grade para cada uma das categorias identificadas no estudo de campo que
saiu das dimensões canal-categoria.

Então, tentaram extrar uma grade categoria-canal para cada categoria dos 4 canais (clube,
drogaria, mercearia e massa). O bd final tinha 269 grades em 74 categorias de produto com
14526 obs (269 grades X 54 células por grade).

A análise foi feita de 2 formas: (1) regressão com interação (pooled regression) e (2) regressão
hierárquica.

A regressão com interação permitiu verificar os efeitos relativo de cada grupo de fatores –
chamados tipo de canal, associação categoria-canal, geodemografia e todas interações possíveis.

A regressão hierárquica serve como uma checagem robusta porque é similar com a regressão
com interação, só reportam resultados da regressão com interação.

SOV = f(channel effects, geodemographic effects, association

effects, two-way interactions, three-way interactions),

 20

where SOV is the channel share of volume.

Resultados

A segunda questão da pesquisa é examiner os efeitos diretos das associações canal-categoria e

geodemografia na participação em volume do canal. As associação canal-categoria devem ter um
impacto direto, significante sobre a participação em volume do canal. Os efeitos da associação
canal-categoria variam muito entre os canais. Quanto mais alta a frequência de compra no canal,
maior é a participação em volume do canal, mais diferenciada a categoria é das outras categorias,
maior a participação em volume do canal.

Na questão 3 da pesquisa, a associação canal-categoria modera a relação geodemogradia- share

em volume do canal. Isso é suportado pois 5 das 8 interações entre 2 variáveis e 9 das 24 são
estatisticamente significantes.

Os 14 resultados significantes são divididos entre as 2 dimensões de associação, 8 para

frequência de compra e 6 para diferenciação. Além disso, 4 das interações significantes de 3
variáveis envolvem o mercador de massa. No de 2 variáveis, geodemografia e canal, clientes de
mercador para massa e drogaria são diferentes de mercearia, mas clientes de clube e mercearia
são similares.

Share de volume dos mercadores de massa são impulsionados pelas categorias que são mais
associadas com mercadores para massa(ex: categoria com baixa frequência de compra/ categoria
com baixa diferenciação). Share de volume dos clubes não é muito afetado pelas associações,
o que faz sentido porque sua posição perto do centro da fig 3 indica fracas associações com
categorias. Share em volume das drogaria é maior com categoria que tem maior associação
(baixa frequência de compra/ alta diferenciação)

Mercearias são afetadas mais pela associação com o canal do que pela diferenciação do produto.

Para as variáveis geodemográficas, a afluência e a urbanidade tem um efeito significante no

share em volume da mercearia. Os valores positivos dos parâmetros indicam que shoppers mais
afluentes e mais urbanos tendem a satisfazer suas necessidades em mercearias.

A interação entre afluência e urbanidade com frequência de compra indica que essa atração
é mais forte para as categorias que são mais relacionadas com mercearias (alta frequência de
compra).

Os efeitos da presença de crianças e idade são fracos; só 2 dos 4 são significantes.

Lares com criança tendem a compra em lojas com categorias de alta frequência de compra e
consumidores mais velhos tendem a comprar em mercearias com categorias mais diferenciadas.
 21

Mercadores para massa apresentam uma figura muito diferente do que mercearias. Mercadores
o/ massa atraem o público oposto das merceatias.

Todos efeitos geodemográficos são estatisticamente diferentes de mercearias e 3 são de sinais

opostos.

Mercado p/ massa atraem clients menos afluente, mais rurais do que mercearias, mais jovens e
tem filhos.

Jovens, menos afluentes, rurais são atrais por mercados para massa para categoria de pouca
frequência de compra. Isso tende com categorias de não-alimentícios.

Apenas uma interação com diferenciação é significante, com idade. Isso significa que lares mais
jovens são atraídos por mercados para massa para categorias menos diferencias.

Geodemografia de club são similares as mercearias, mas a associação entre categoria e canal é
atenuada. O efeito de diferenciação é praticamente nulo. O que faz sentido, pois clubes estão no
centro das categorias associadas.

Apenas um dos 12 parâmetros geodemográficos é significante, urbanidade. Comparado com

mercearias, clubes atraem shoppers menos urbanos. Esse é o resultado de clubes em subúrbios,
que não são tão urbanos e nem tão rurais. Share em volume do clube é pequeno mas estável nas
categorias de produtos.

Os efeitos sobre as drogaria na associação canal-categoria são limitados.

Drogarias se beneficiam de produtos comprados com pouca frequência

Com relação a demografia, compradores de drogaria tem menos chance de terem filhos e
tendem a ser mais velhos do que compradores de outros canais.

A affluence é a menor de todos os canais e são mais urbanos.

Share em volume de drogarias é mais associado com categorias mais diferenciadas e comprados
com pouca frequência por pessoas mais urbanas, mais velhas sem crianças.

DISCUSSÃO

Os resultados dão insights sobre 3 questões do início do artigo.

Primeiro, as associações canal-categoria, os canais foram um triângiulo em que drogaria,

mercadores p/ massa e mercearias estão próximos dos vértices e clubes estão no meio. Cada
vértice está associada com certas categorias: a mercearia com produtos alimentícios, a drogaria
com medicamentos e produtos relacionados a saúde, e o mercador para massa com itens para o
lar. O clube possui mais heterogeneidade em termos de categorias de produto que vem a mente
 22

dos consumidor.

Comidas congeladas, comidas pet e lanches são associados com clubes.

Produtos de limpeza, automotivos, presentes, produtos de beleza, vários itens para o lar e bens
de papel são relacionados com mercadores p/massa

Tabaco, álcool, chocolate, revistas e sopas são relacionados com drogaria.

Segundo, participação em volume do canal depende diretamente de fatores geodemográfico

de afluência e urbanidade e indiretamente de todos os 4 fatores geodemográficso (afluência,
urbanidade, presença de crianças e idade)

Drogarias atraem mais velhos, mais urbanos sem crianças.

Mercadores p/ massa atraem mais jovens, menos afluentes, não urbanos com crianças.

Clubes são similares a mercearias.

Terceiro, a associação categoria-canal influencia o share em volume do canal diretamente e

indiretamente

Geodemografia explica pouca variação no share em volume das categorias e canais.

CASO AVON

Ao preparar o caso busquem responder a questão abaixo:

Na sua opinião qual é a melhor alternativa para a Avon China?

a)Reconfigurar o canal com o uso exclusivo de venda direta por revendedora;

b) Não mudar nada e manter exclusivamente a operação no varejo;ou
c) Utilizar os dois canais simultaneamente.

A resposta precisa ter uma argumentação sólida e coerente que justifique a escolha. Para tanto, avalie os prós e
contras que existem em cada modelo de distribuição (venda direta x varejo), considerando os seguintes aspectos:

1- As competências da Avon
2- Quais serviços genéricos e específicos são melhor providos aos consumidores por cada configuração de canal
3 - Quais atividades/ fluxos de canal são melhor desempenhadas por cada configuração de canal
4- Os riscos de cada alternativa

Serviços genéricos Venda direta Varejo

Divisão de grandes Baixo -1 Alta +1
quantidades
Conveniência espacial Alto +1 Baixo -1
Tempo de espera ou entrega Alto -1 Baixo +1
Variedade de produto Alto +1 Alto +1

Entrou na china em 90
 23

Vendas diretas

Propaganda na tv para disseminar marca

Joint venture com uma empresa do estado chinês, ela iria entrar com dinheiro e expertise no mercado, e
teria 60% da empresa. Entrou com 80/90 produtos em 4 categorias: cosméticos coloridos, banho e corpo,
cuidados com a pele e perfumes.

Foram criadas filiais como centros de distribuição e centro de treinamento

Gerentes de venda não tinham vínculo comercial

Clientes só poderiam trocar produtos com defeito e não podiam pedir o dinheiro de volta.

Salário variável ao invés de fixo

1º ano ok, nos 3 anos seguintes crescimento diminuiu

Mercado de cosmético chinês

502 milhões residentes urbanos

Mais conscientes sobre moda devido crescimento na renda

2 grupos de consumo: renda alta

Renda média, mulher branca

Compra baseada em preço, não em marca

Preferiam marcas nacionais

Concorrência

Marcas locais atingiam mercado de baixa renda , 60% share

O maior faturamento da China ia para as empresas internacionais

Avon passou a usar franquias, com investimento inicial de 3600-4800 dólares.

Podiam ser comprados online

O modelo de franquias é mais caro e tem custos fixos

O modelo de venda direta trazia ameaças a um novo banimento

 24

CAPÍTULO 7: INTEGRAÇÃO VERTICAL: POSSUINDO O CANAL

Integrar-se significa tornar-se um ou único. Quando um distribuidor integra uma função de distribuição,
seus funcionários fazem o trabalho e ele integrou-s para frente. A integração também pode ser para baixo
(a jusante).

A grande questão gira em torno de decidir se integrar verticalmente ou terceirizar (produzir ou comprar).
Essa decisão estruturais costumam ser duradouras e importante e devem ser tomadas com muito
cuidado, pois depois de tomada é difícil de reverter, uma vez que envolve assumir compromissos que não
são fáceis de realocar.

CUSTOS E BENEFÍCIOS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL EM CANAIS DE MARKETING

Graus de integração vertical:

● São intercambiáveis
● Lidam uns com os outros de uma maneira completamente independente e impessoal
● Negociam cada transação como se fosse a única
● Começam e terminam suas transações com base nos méritos do conjunto de ofertas

Gestão relacional significa compromisso entre os extremos produzir/comprar criando canais que possuem
algumas propriedades tanto de canais próprios como canais independentes.

Eficiência: o critério tradicional

O objetivo da organização é maximizar sua eficiência global a longo prazo. Nâo se refere a
nenhum fluxo ou produto. A pergunta adequada para se adequar para frente ou para trás é
perguntar se esse fluxo aumenta a eficiência e faz isso com mais intensidade do que algum outro
uso dos recursos necessários para fornecer o fluxo.

Terceirização como ponto de partida

Considerando as condições ambientais vigentes: a tecnologia e o know-how é difícil para um

determinado produtor obter resultados operacionais melhores do que os obtidos pelo nível de
terceirização disponível para produtor.

6 razões para terceirizar a distribuição

Motivação: as partes externas tem incentivos poderosos para fazer bem sua parte porque
são empresas independentes que aceitam risco em troca da perspectiva de remuneração.
Tanto a motivação positiva (lucro) quanto à negativa (medo de perder) incentivam o
desempenho de terceitos.
 25

Especialização: gera e aumenta a competência. As pessoas de fora têm essa vantagem. Para
os atacadistas, a distribuição é tudo que fazem – não há distrações. O mesmo é verdade
para os produtores.

Sobrevivência do mais apto economicamente: se os especialistas deixam de ralizar melhor

suas funções do que seus concorrentes, eles não sobrevivem.

Economias de escala

Maior cobertura de mercado

Independência de qualquer produtor individual

INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA FRENTE QUANDO A CONCORRÊNCIA É BAIXA

Habilidades específicas das empresas

Habilidades específicas das empresas em distribuição

Formas mais importantes

Alteração de custos

Raridade versus especifidades: efeitos dos mercados reduzidos

Vendo a situação de outra perspectiva: o membro de canal deve fazer integração para
trás?

INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA ENFRENTAR INCERTEZAS AMBIENTAIS

INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA REDUZIR A AMBIGUIDADE DE DESEMPENHO

RESUMO DA ESTRUTURA DE DECISÃO

INTEGRAÇÃO VERTICAL COMO SALA DE AULA COMO OPÇÃO

RESUMO ARTIGO 2: DETERMINANTS OF DISTRIBUTION INTENSITY

 26

Com muitos produtos de consume, produtores procuram uma distribuição intensiva para todos
varejistas em determinada área. Mas, alguns produtos na mesma categoria não procuram uma
estratégia de distribuição tão intensiva, enquanto outros produtos na mesma categoria possuem
uma distribuição muito intensiva. Exemplos de categorias com os 2 extremos de distribuição:
bicicletas, câmeras, equipamento de golf, etc.

A intensidade da distribuição é definida como o número de intermediários usados por um

fabricante. O nível de distribuição deve tornar a marca de forma a satisfazer os clientes, mas não
a ponto de exceder os clientes-alvo.

Como oposição à teoria de economia tradicional, muitos economistas argumentam que um

distribuidor exclusivo pode ter bons efeitos quando a distribuição é importante para o sucesso da
marca.

O estudo usa entrevistas com fabricantes e varejistas como método.

O objetivo do estudo é entender o por que a intensidade de distribuição difere em tantas

categorias de produtos.

QUADRO CONCEITUAL

Foi feito uma pesquisa nos campos de economia e marketing sobre gestão de marcas e canais.
Foram realizadas entrevistas com 4 fabricantes e 15 varejistas no ramo de comida para animais
de estimação e cuidados com o cabelo.

Primeiro uma série de entrevistas por telefone foram conduzidas com 25 fabricantes no ramo de
bicicletas, eletrônicos, equipamento de golf, equipamentos para ski e relógios. Foi perguntado
sobr estratégia de intensidade de distribuição. Segundo, 6 varejistas no ramo de eletrônicos de
consumo foram entrevistas pessoalmente.

2 componentes parecem ter efeitos significantes na intensidade da distribuição: estratégia de

marca do fabricante, e as práticas do canal dos fabricantes.

HIPÓTESES DE PESQUISA

Posicionamento da marca: o posicionamento de uma marca reflete no quanto o fabricante

pretende convencer o consumidor que a marca tem uma habilidade superior em realizar suas
atividades. Esses fabricantes

H1: Quanto maior o posicionamento de qualidade da marca, menor é o nível de intensidade de

distribuição.
 27

Restrição contratual: reflete o quanto um acordo formal entre um varejista e um fabricante reduz
a liberdade de decisão do varejista.

H2: A relação inversa entre o posicionamento da marca sobre qualidade e intensidade de

distribuição é mais fraca quando a restrição é maior.

H3: Quanto mais alto o alvo da marca do fabricante, menor a intensidade de distribuição.

Práticas do canal do fabricante: problemas no relacionamento de canais são ligados aos

diferentes objetivos das empresas, assimetria de informações e preferências por risco.

Esforços de coordenação: reflete o esforço do fabricante em alinhar e influenciar as decisões dos

varejistas.

H4: Quanto maior os esforços de coordenação do fabricante, menor intensidade de distribuição

da marca.

H5: A relação inversa entre a coordenação do fabricante e a intensidade de distribuição é menor

quando os investimentos dos varejistas são maiores.

Programas de suporte: meio de assistência dos fabricantes aos varejistas.

H6: Quanto maior o número de suporte ao fabricante, maior o nível da marca da intensidade de
distribuição.

H7: a relação positiva entre o número de programas de suporte aos fabricantes e intensidade de
distribuição é mais forte quando os investimentos dos varejistas é maior.

VARIÁVEIS DE CONTROLE

1º: espera-se fabricantes que fazem uso de distribuidores tem maior nível de intensidade de
distribuição.

2º: fabricantes que sam vários canais implica que a empresa procura pela cobertura do mercado.

3º: uma relação recíproca é esperada entre volume de vendas da marca e intensidade na
distribuição.

RESULTADOS

ESPECIFICAÇÃO DO MODELO E TESTE

Multicolinearidade era um problema, então eles padronizaram as variáveis. Então o produto

entre a variável independente e moderadora.
 28

CAPÍTULO 8: PODER DO CANAL: OBTENÇÃO, USO E MANUTENÇÃO

Um canal de marketing é um sistema com vários membros interdependentes; esta

interdependência tem que ser controlada pelo poder.
Poder é a capacidade que um membro de um canal A tem de conseguir que outro membro de
canal B faça alguma coisa que de outro modo ele não faria. Poder é o potencial para influenciar.

O PODER É BOM OU MAU?

A Hewlett-Packard é a pioneira no uso do princípio do adiamento para conseguir customização

em massa a preços baixos. A HP projetou uma impressora e a despachou para o canal. Como
houve demanda de muitos clientes por muitos modelos, essa política provocou grandes estoques
mas de produtos errados. A Hp usou seu poder para fabricação e montagem fora da fábrica e
dentro do canal. Issou gerou conflito, mas gerou menos estoques e menos produtos fora de
estoque.

O poder é uma ferramenta, neutra.

POR QUE OS CANAIS DE MKT EXIGEM PODER?

O problema de marginalização dupla ocorre quando dois membros de canal aumentam a própria
margem, minimizando a demanda que maximizaria o lucro do canal como um todo.

A natureza do poder
· Representa a capacidade de um membro do canal (A) tem de conseguir que outro
membro (B) faça alguma coisa de um modo que ele não faria – representa influência.
· É difícil diagnosticar o poder (pode se confundir com cooperação), e até mesmo identificar
quem está com o poder, se o cliente, se o fabricante etc.
· Positivo falso – julgar haver poder quando na verdade não há.
· Negativo falso – agir sob influência de outro sem saber.

EX: a HP usa adiantamentos para conseguir customização de massa a preços baixos. Era
comum produzir um produto em módulos, o que permite variá-los e criar outros novos a partir
do principal. Uma vez, quando a HP produziu uma impressora completa em uma fábrica e
despachou para o canal, houve demanda por variedade, que não existia, acumulando esse
produto no estoque dos varejistas. Uma idéia radical foi imposta no canal, por meio do poder da
HP: os varejistas passaram a montar impressoras fora da fábrica, criando novas versões.

· Maximizar os lucros do sistema não é o mesmo que maximizar os lucros de cada membro.
Nesse caso, o poder é útil para resolver conflitos.
 29

· Por exemplo, problemas de marginalização dupla (mais de um membro do canal aplicam

margens sobre o produto) e conflitos de interesse (por exemplo, o varejista quer ter o menor
estoque possível, e o fabricante quer que o varejista tenha o maior estoque possível).
O poder como imagem espelhada da dependência
· Poder está relacionado com dependência: quanto mais A depende de B, mais poder de
influência B exerce sobre A.
Avaliando a dependência diretamente
· Somar os benefícios oferecidos, e o valor que esses benefícios tem no negócio do membro
do canal, para analisar a utilidade.
· Analisar quem são as empresas que poderiam ser concorrentes do serviço que eu ofereço.
Se houver organizações compatíveis, vale analisar com que facilidade o membro do canal
pode mudar de sua organização para uma das concorrentes.
Avaliando a dependência por meio de indicadores substitutos
· Métodos mais diretos e rápidos. Um deles é estimar a porcentagem que o serviço
oferecido por você responde pelas vendas ou lucros de um membro do canal. Quanto maior,
mais dependente ele é.
· Perguntar como é o meu desempenho em relação à concorrência.

CINCO FONTES DE PODER

PODER DE RECOMPENSA: baseia-se na crença de B que possua a capacidade de

recompensar B. A utilização eficaz fica na posse que A tem de algo que B valoriza e considera que
pode obter agindo de acordo com a exigência de A. A capacidade apenas não é suficiente, B tem
que perceber que A é capaz. Isso significa convencer B de que (1) o que A realmente deseja criará
benefíciso e (2) B receberá uma parte justa.

Ex: A Decathlon, rede de lojas esportivas explorou com sucesso seu enorme apelo ao consumidor
transformando-o em poder de recompensa, que ela utiliza para influenciar seus fornecedores.
Além da recompensa financeira, há uma recompensa psicológica, pois a Decathlon é conhecida
por sua profissionalidade e por ser a mais fácil de se lidar no setor.

PODER DE COERÇÃO: origina-se da expectativa de B de ser punido por A se B deixar de

ceder a tentativa de influência de A. Mas pode haver uma reação de B. A Saks Fifth Avenue e
Bloomingdale vêem a abertura de fábrica como os esforços de um produtor para força-las a uma
cooperação maior. Em ver de cooperar elas retaliaram contra esses fornecedores, tanto a curto
prazo – cancelando pedidos – quanto a longo prazo – abrindo suas próprias lojas de fábrica, que
utilizam para praticar preços inferiores aos das lojas de seus fornecedores.

Por que o influenciador deve se importar com a desilição do alvo? A custo prazo o alvo fica
menos cooperativo, a média prazo o alvo fica menos confiante e a longo prazo o alvo se sente
menos compromentido com seu relacionamento.
 30

Mas, isso não significa que membros de canal nunca devam utilizar a coerção. O intercâmbio de
dados eletrônicos (EDI) é uma maneira de compartilhamento de informações entre as empresas.
Seu potencial para reduzir o s custos levou muitas empresas a adotá-lo nos últimos anos.
Algumas provas indicam que pelo menos metade dos usuário de EDI foram forçador a adotar o
sistema por outros membos da cadeia de suprimento, que impuseram limites de datars para sua
adoção, ameaçando interromper seus pedidos.

PODER DE ESPECIALIDADE

O poder de especialidade baseia-se na percepção do alvo de que o influenciador possui

conhecimento especial e perícia útil que o alvo não possui. A VF Corporation é uma produtora
de lingerie e tem 17 marcas, o que é um problema para os estoques. Ela investiu em um sistema
de canal que permite diminuição de estoque dos varejistas e aumento de giro, ela espera ganhar
poder de especialidade sobre os varejistas. Outro exemplo são as franquias.

Franquia é um exemplo bom: os franqueados pagam enormes taxas para contar com a
perícia e especialidade do franqueador. Entretanto, é difícil manter o poder de especialidade,
pois se a empresa ensina tudo para o alvo, o poder diminui. Então ela tem três opções:
transmitir a perícia em pequenas porções, investir continuamente em aprendizagem, ou
transmitir somente informações personalizadas. A informação pode ser uma fonte de poder
de especialidade entre membros de um canal. Há três dificuldades em implantar esse tipo de
poder: estabelecer confiança, diminuir o status dos especialistas, e muitos empresários não
aceitam conselhos.

PODER DE LEGITIMIDADE

Origina-se do senso da empresa-alvo de que , de algma maneira, ela é obrigada a aceitar as

exigências do influenciador. O alvo pensa que a aceitação é certa e apropriada de acordo
compadrões normais ou estabelecidos. A característica básica é que os tomadores de decisão
sentem-se obrigados moral, social ou legalmente a seguir o influenciador. Esse sentido de
responsabilidade ou de dever próvém de 2 fontes: a lei (poder de legitimidade legal) e normas ou
valores (poder de legitimidade tradicional).

Uma fonte importante para o poder de legitimidade é contrato que os membros de canal
assinam.

EX: em Illinois, fabricantes de bebidas alcoólicas são obrigados a lidar apenas com atacadistas, e
estes com os varejistas. Alem disso, uma regulamentação obriga aos fabricantes não mudarem de
atacadistas, conferindo poder a estes. A lei foi mudada após reivindicações.

PODER DE REFERÊNCIA
 31

Surge quando B vê em A um padrão de referência, e, portanto, deseja identificar-se

publicamente com A. O principal motivo costuma ser o prestígio, associar-se com uma marca
de prestígio para garantir boa imagem.
Vale dizer que uma empresa pode conseguir usar várias fontes de poder, como a Quicksilver: ela
passou a estar entre as seis marcas preferidas de roupas nos EUA, e passou a exercer todos os
tipos de poder. Como é difícil dividir os poderes, há duas maneiras propostas: (i) separar o poder
coercitivo, e agrupar todos os outros como não-coercitivos; (ii) separar poder mediado e não-
mediado.

SEPARANDO AS CINCO FONTES DE PODER

A Quicksilver, produtora australiana de roupas e acessórios esportivos cujo alvo são

adolescentes. Em 1999 a QuickSilver entrou no mercado europeu e se tornou a 6 marca mais
preferida. Ela utilizou seu poder para convencer 300 lojas a manter seus produtos em áreas
especiais ou só vender a sua marca, mantendo um alto estoque.

COMBINANDO AS CINCO FONTES DE PODER

Nos canais, essas fontes podem ser usadas combinadamente, gerando o efeito de sinergia.
A legitimidade pode realçar a especialidade, e a coerção pode ser necessária para reforçar
a legitimidade. Exemplo: a Toys R permitiu que a McDonalds abrisse lanchonetes em suas
lojas no Japão com poder legítimo do Mc na participação acionária da Toys, com poder de
especialidade, para definir onde abrir as lojas por conhecer o mercado japonês, e com poder
de recompensa do Mc, por gerar mais receitas para a Toys.
Há custos econômicos, sociais, políticos envolvidos com certas relações de poder.

O EQUILÍBRIO DO PODER

· Poder é uma propriedade do relacionamento, e, como tal, é relativo. A pode ser poderoso
em relação a B, mas fraco em relação a C. e, além disso, A tem alguns tipos de poder, mas B
pode contrabalancear com outros tipos de poder.

DEPENDÊNCIA LÍQUIDA: assim como B depende de A, A também depende de B. Por

exemplo, a Agis é uma produtora de filmes importante na Europa, mas fraca nos EUA. Para
melhorar nos EUA, ela criou uma estratégia de distribuição de marcas próprias para varejistas
como supermercados e drogarias. Alta dependêncua mútua significa alto poder mútuo.

DEPENDÊNCIA DESEQUILIBRADA: A EXPLORAÇÃO É INEVITÁVEL? Quando A é muito mais

dependente do que B, o equilíbrio pode favorecer B quando A está aberto para a exploração. Por
exemplo, a Mark & Spencer é a maior varejista com marca própria na Inglaterra. Quando ela
 32

entrou em crise, seus fornecedores também foram juntos. Mas os fornecedores não tinham
poder, pois não tinham cultivado a posse da produção.

DEPENDÊNCIA DESEQUILIBRADA: MEDIDAS DEFENSIVAS PARA A PARTE MAIS FRACA

A parte mais fraca pode tomas 3 medidas defensivas. Quando B depende de A, mas A não
depende de B, B pode enfrentar sua situação de risco reduzindo sua dependência de A. Esses 3
caminhos são:

Criar uma alternativa para A

Organizar uma coalização para atacar A

Abandonar a situação e afastar-se do perigo, não procurando mais os benefícios que A

proporciona

Estratégias de influencia
· Estratégia de promessa: prometer recompensas pela mudança no comportamento.
· Ameaça: promover punições caso haja inconsistência no comportamento.
· Legalista: encontrar amparo legal para a mudança de comportamento desejada
· Intercambio de informações: modificar as percepções da outra parte de modo a convencê-
lo de que fazer o que eu quero será bom para ele, e não para mim.
· Recomendação: você terá mais lucro se fizer o que eu quero.

CAPÍTULO 10: QUESTÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DE CANAL RELATIVAS À INTENSIDADE DE

DISTRIBUIÇÃO E ÀS RESTRIÇÕES VERTICAIS

Distribuição intensiva significa que uma marca pode ser comprada por meio de muitos pontos
possíveis de revenda em uma área comercial.

O oposto é a distribuição exclusiva, pela qual uma marca pode ser comprada somente por meio
de um fornecedor em uma área comercial, de modo que o fornecedor possua o monopólio local
da marca.

Quanto mais intensamente um produtor distribuir sua marca em um mercado, menos esse
produtor poderá influenciar a maneira como os membros de canal desempenham fluxos de canal
de marketing.
 33

· O capítulo considera o grau de seletividade a montante (quantos varejistas escolher) e a

jusante (quantas marcas um revendedor deve oferecer).

COBERTURA VS. SORTIMENTO: COMPONDO AS DECISÕES DE MEMBROS DE CANAL A MONTANTE

E A JUSANTE

POR QUE MAIS COBERTURA É MELHOR PARA OS PRODUTORES DE BENS DE CONVENIÊNCIA

Quanto mais pontos de venda uma marca tiver, mais ela será vendida, a maior cobertura torna
mais fácil para o comprador encontrar a marca. Os consumidores tenderão comprar o que é
oferecido, e não a marca preferida

· Produtos de conveniência (baixo risco percebido e baixo envolvimento) é essencial que

haja boa disponibilidade, e distribuição intensiva.
· O share de produtos de conveniência (FMCG) se relaciona de maneira desproporcional
à cobertura de distribuição, ou seja, não é preciso cobrir todo o mercado para ter toda a
participação. Além disso, lojas grandes funcionam como vitrine: quanto maior o share de
uma marca, maior será a probabilidade de outras pequenas lojas adotarem essa marca, o que
aumentará a participação de mercado, numa espiral.
.

POR QUE OS MEMBROS DE CANAL A JUSANTE NÃO APRECIAM DISTRIBUIÇÃO INTENSIVA

Da perspectiva do membro de canal a jusante, mais cobertura para uma determinada marca
é um ponto negativo. Dsitribuição intensiva quer dizer que membros de outro canal tem as
mesmas marcas, destruindo a singularidade do ponto de venda

· Para membros do canal a jusante, distribuição intensiva significa mais concorrência, já

que os membros querem exclusividade no sortimento que oferecem. Isso gera conflitos
de interesse entre produtores e membros do canal. Para evitar isso, a fabricante de
computadores Nexar permite aos varejistas colocarem seus logotipos nos computadores que
vendem.
A Nexar Technologies permite aos revendedores que coloquem seus próprios logotipos em
produtos Nexar. Desse modo, os revendedores obtém a aprência de exclusividade.

Do ponto de vista do produtor, a concorrência intramarcas de preços no nível varejista (mas, não
no nível atacadista) é desejável – a curto prazo.

Por exemplo, os refrigerantes da Coca-Cola são oferecidos como promoções por muito varejistas.

· Distribuição intensiva pode gerar pouco suporte nas vendas, ou estratégia de “iscas” por
parte dos membros do canal. Algumas soluções: criar contratos, investir na força da marca
para “obrigar” o membro do canal a tê-la, ou limitar sua cobertura de mercado, ou até
 34

mesmo o RPM (manutenção do preço de revenda).

Mas, essa situação pode não perdurar indefinidamente. Os membros do canal percebendo que a
marca não é lucrativa, farão pressão para ter alívio na forma de preço mais baixos no atacado. Se
os preços no atacado não são diminuídos, persiste o problema de margem baixa.

No exemplo dos produtos da Coca-Cola, as lojas podem não ficar sujeitas a perdas nas bebidas,
mas podem ficar sujeitas a custos de oportunidade significativos que acompanham exposições e
propagandas que se seguem às promoções.

Exceto as marcas mais fortes, os revendores tenderão a desistir da marca.

Os membros de canal desistem de uma marca de 3 maneiras:

Podem fazer isso abertamente, abandonando a marca e substituindo por outra que seja
distribuída de forma menos intensiva.

Abandonar a categoria inteira, se não for encontrada uma marca substituível e se a categoria não
for essencial

Aparentar oferecer a marca, mas com estoque mínimo e tentar converter os clientes para outra
marca.

O PRODUTOR PODE SUSTENTAR A DISTRIBUIÇÃO INTENSIVA?

A distribuição intensiva pode criar uma situação de suporte medíocre para vendas, abandono de
membro de canal a jusante e até táticas de isca e troca.

Uma solução é contratual: o produtor pode tentar impor um contrato no membro de canal,
exigindo certos padrões de conduta.

Outra solução é investir em uma estratégia de atração para criar força de marca. A demanda do
consumidor por Coca-Cola ou por Pepsi força a maioria dos membro de canal a manter uma das
marcas ou as duas.

Mesmo essa estratégia tem seus limites. A Mattel expandiu a klinha Barbie de 90 a 450 modelos.
Antes a Barbie era um presente muito procurado, mas passou a ser colocada junto de alimentos
de qualquer categoria, perdendo valor. E os varejistas com muito estoque, abatiam em 75% o
preço da boneca.

Uma terceira solução é limita sua cobertura. Uma vantagem é se atentar aos membros de canal
alvejados. Por exemplo a B&O França possuía 170 lojas em 1990, mas ia mal. Quando a nova CEO
entrou, tirou 100 lojas e deu treinamento para o restante das lojas, aumentando as vendas em
100%.
 35

Em algumas áreas comerciais há uma 4 opção. A RPM é uma limitação vertical, uma interdição de
comportamento normal para os membros de canal efetuada pelo produtor.

GRAU DE EXCLUSIVIDADE DA CATEGORIA: A DECISÃO DO MEMBRO DE CANAL A JUSANTE

· Refere-se ao fato de um distribuidor dar exclusividade de categoria a um produtor que

possui várias marcas.
· Fonte de conflito: produtores querem distribuição intensiva e exclusividade com um
varejista, enquanto estes preferem o oposto.

CHEGANDO A UM ACORDO: O GRAU DE SELETIVIDADE A NEGOCIAR

· Quando poucos membros do canal trabalham com a marca (distribuição seletiva) estes
podem agir com complacência, ou seja, não se esforçarem muito para o sucesso da marca, já
que não há concorrência intramarca.
· O grau de seletividade depende também da categoria de produtos: se é de conveniência
(maior intensidade de distribuição), de compra comparada (há comparação entre revendas,
exigindo grau intermediário de intensidade), de especialidade (distribuição exclusiva)
· O posicionamento da marca na dimensão qualidade reflete o grau de seletividade de
distribuição dessa marca. Marcas com imagem de desempenho superior tendem a praticar
preços altos e serem mais escassas, ou seja, mais seletivas na distribuição. Muitas empresas
adotam a estratégia da escassez artificial: tornar o produto escasso propositadamente, de
forma a transmitir a imagem de exclusividade, e torná-lo difícil de ser alcançado. Esse tipo
de empresas sofre problemas para equilibrar seletividade na distribuição e esforços dos
membros do canal: uma alternativa é criar contratos exigentes de representação da marca,
criando metas e objetivos.
· Marcas que atendem pequenos nichos costuma ser extremamente seletivas na
distribuição; exemplo são lojas para mulheres grávidas. Isso independe da imagem da marca
em relação à qualidade.
· Vale ressaltar que o grau de seletividade deve estar mais relacionado com a estratégia de
posicionamento da empresa do que com a categoria de produtos onde está inserida.

A AMEAÇA DA COMPLACÊNCIA

Quando um conjunto pequeno de de membros de canal mantém uma marca, a concorrência

intramarca é baixa. Quando a concorrência é insuficiente, mesmo os membros de canal com
as melhores intenções ficarão a não destinar seus melhores esforços para a marca. O quase-
monopólio na distribuição encoraja a complacência e portanto um desempenho inadequado.

A NATUREZA DA CATEGORIA DO PRODUTO

 36

ESTRATÉGIA DE MARCA: POSICIONAMENTO DE QUALIDADE E POLÍTICA DE PREÇOS

DIFERENCIADA

ESTRATÉGIA DE MARCA: MERCADO-ALVO

Para marcas que tem como alvo mercados-nicho, os produtores de marcas cujo alvo é um
pequeno espectro do mercado alvejarão um pequeno espectro de pontos de revendas. Quanto
mais restrito for o mercado-alvo, mais seletivo será a distribuição. Essa política não é uma
escolha, os membros de canal estão mais interessados em marcas de nicho do que naquelas com
um apelo mais amplo.

Ter mercado nicho não implica ter maior qualidade de marca. A Liz Clariborne empresa de
vestuário vende roupas femininas elegantes, mas a empresa tem linhas que miram vários
segmentos como roupas de esporte e roupas esportivas.

Um bom exemplo de grupo especializado são mulheres grávidas que procuram roupas gravidez. A
Dan Howard Maternity Factory Outlets oferece uma coleção de roupas para grávidas por preços
razoáveis. A compra pode ser feita em lojas físicas ou lojas virtuais.

BARGANHANDO POR INFLUÊNCIA NOS MEMBROS DE CANAL

Produtores querem ter influência sobre seus membros de canal.

Seletividade do mercado: uma das formas pela qual se faz isso. Graus mais altos de seletividade
funcionam como uma moeda que pode ser trocada por graus mais altos de influência, isso
funciona pois o membro do canal tem lucros e volume mais altos em determinada marca. O
investimento vale a pena quando a marca tem uma posição de qualidade diferenciada.

· Os produtores querem ter influencia sobre os membros do canal a jusante, e uma

ferramenta para se alcançar isso é a seletividade na distribuição.
· Isso ocorre porque, quando há maior seletividade, os membros do canal trabalham
com margens e volumes mais altos, tornando-se um incentivo para os membros do canal.
Entretanto, o produtor deve escolher entre maior influencia no canal ou maior cobertura na
distribuição.
· Para conseguir a coordenação desejada, o produtor deve ser seletivo, oferecendo
proteção contra competição intramarcas aos membros a jusante. O livro compara a
distribuição intensiva a um exército grande, e a seletiva, a uma força de ataque de elite.
· Quando os membros do canal investem no relacionamento com os fabricantes, esses
investimentos são perdidos, e não podem ser reutilizados com outros produtos. Inclui
conhecimento específico da força de vendas, armazenamento incomum, serviço pós-venda,
treinamento de clientes, promoções conjuntas. Em alguns casos, os revendedores hesitam
em ter esses custos de investimentos, e os fabricantes usam a seletividade como ferramenta
para convencê-los.
 37

· Nessa relação entre revendedor e produtor, este oferece exclusividade territorial, e o

revendedor oferece exclusividade na categoria de produto, para equilibrar a relação de
dependência.
· A seletividade é útil para demonstrar boa fé com o mais frágil no relacionamento de poder
no canal.
· Sempre que um produtor se limita a um número de fornecedores, há um custo de
oportunidade envolvido, que deve ser medido em termos da importância da área de mercado
e da intensidade competitiva da categoria do produto. Para áreas menos importantes, o
produtor concederá seletividade. Para áreas com maior concorrência, ele relutará em se
limitar a alguns membros do canal a jusante.

Cortando os custos e aumentando as vendas

· Para o produtos, cada ponto de venda é uma conta que requer suporte, e, por isso,
custos. Além de todos os aspectos anteriormente vistos, vale analisar o custo marginal e
a receita marginal de um novo membro a jusante no canal de distribuição. Dessa forma, a
seletividade permite diminuir custos com vendas, com suporte ao canal, menos contratação
e treinamento, menor custo de estoque, e previsão mais precisa da demanda, com menos
pedidos, mas mais volumosos.
· Deve-se avaliar o aumento dos lucros marginais em cada membro do canal adicionado,
pois não se sabe ao certo se essa relação entre maior cobertura e maior lucro existe.

COORDENAÇÃO DESEJADA

Pressionar o membro de canal demais pode gerar conflito. Se todo o resto for estável, quanto
mais o produtor quiser coordenar atividades com o membro de canal, mais seletivamente o
produtor deve distribuir.

Argumento em favor da seletividade

Cobertura de mercado exclusiva/limitada significa margens mais altas para o revendedor, o

produtor deve ser capaz de atrair melhores revendedores.

O produtor pode atrair mais revendedores em um regime seletivo.

Um grupo pequeno e dedicado de vendedores há muito esforço de mercado.

Se os revendedores competem vigorosamente, o produtor pode atingir uma gama maior de

clientes e de modo mais eficaz.

Revendedores motivados podem estar mais dispostos a correr um risco em prol do produto
mantendo, por exemplo mais estoque ou investimento na criação de uma nova marca.

Isso incentiva a entrada no mercado

 38

E por sua vez, aumenta o nível de concorrência entre marcas no nível da categoria do
produto.

Investimentos específicos de produtores feitos por membros de canal a jusante

Efeitos secundários de investimentos específicos no produtor

Renovaçao de confiança: usando seletividade para estabilizar relacionamentos frágeis

CAPÍTULO 9 – GERENCIANDO CONFLITOS PARA AUMENTAR A COORDENAÇÃO DO

CANAL
O conflito de canal é um estado de oposição ou discordância entre as organizações que
compreendem um canal de marketing. Na verdade, um certo grau de conflito é até um estado
desejável: com o objetivo de maximizar o desempenho, um canal não pode ser harmonioso
demais.

AVALIANDO O GRAU E A NATUREZA DO CONFLITO DE CANAL

O QUE É CONFLITO DE CANAL?

O conflito entre as organizações que fazem parte do canal deve ser analisado de modo neutro. O
conflito per se não é negativo nos canais de distribuição. Em vez, de manter os membros de canal
afastados e prejudicando seu relacionamento, um certo grau de conflito (e algumas formas), na
verdade, fortalecem e aperfeiçoam um canal.

O conflito de canal surge quando o comportamento de um membro de canal de opõe ao de sua

contraparte de canal. Ele é centrado no oponente e é direto, e o objetivo buscado é controlado
pela contraparte.

O conflito de canal ocorre quando o membro de canal vê seu parceiro como adversário ou
oponente. A explicação é que as partes interdependentes em níveis diferentes do mesmo canal
tentam bloquear umas às oturas. Em contraste, a competição é um comportamento no qual um
membro de canal está trabalhando em função de um objetivo controlado por um terceiro. Partes
concorrentes lutam contra obstáculos em seu ambiente.

Conflito latente: ocorre, mas é tão pequenos que os mbemros nem o sentem. Representa a regra
nos canais de mkt. Cada membro precisa de todos os outros membros para atender as demandas
por prestação de serviço.
 39

É realmente um problema?

Quando e quantos canais múltiplos devem ser usados? Em especial, qual a porcentagem das
transações em potencial de um fornecedor que devem estar em conflito? É claro que sempre
os canais múltiplos competem entre si. Por exemplo, a Coca-Cola sofreu forte oposição dos
varejistas por instalar máquinas de auto serviço. No final, através de pesquisas, a Coca-Cola
demonstrou que estava certa nas alegações de que as máquinas de venda era utilizadas em
outras ocasiões e, desta forma, não prejudicavam as vendas no varejo. Os canais múltiplos
podem até se ajudar criando uma demanda primária para a categoria ou criando demandas uns
para outros.

Em canais independentes o desafio de solucionar conflitos é maior. Para lidar com isso, os
fornecedores e os membros de canal a jusante terão que desenvolver novas maneiras de fazer
negócios.

O benefício mais óbvio para um fornecedor de canais múltiplos é a cobertura, outros benefícios
baseiam-se no conceito de que um canal pode ajudar a um fornecedor a gerenciar outro. Muitos
fornecedores, por exemplo, utilizam a distribuição dupla, ou seja, atendem os clientes industriais
por meio de um representante do produtor e pode atender alguns clientes “especiais” por meio de
uma equipe interna de venda.

Quando são utilizadas contas internas?

-Vendas de natureza ambígua (fica difícil mensurar o desempenho do representante)
-Vendas complexas, nas quais o vendedor precisa aprender tanto sobre o cliente a ponto de se
tornar valioso e insubstituível.

Algumas circunstâncias podem criar dependência do fornecedor pelo representante e dificulta

a mensuração do desempenho. O canal integrado (FDV + Representante) resolve os dois
problemas:

1. Ao manter uma pequena força de vendas o fornecedor aprende sobre a tarefa e mantém um
parâmetro de desempenho.

2. Com a presença de uma FDV no mercado o fornecedor pode ameaçar, de maneira verossímil,
eliminar um representante (aumenta o poder de barganha).

Exemplo. Wright Line

A Wright Line era uma fornecedora lucrativa de produtos que ajudava os centros de
computadores a organizar e a arquivar informações eletrônicas. A estratégia da empresa era
vender produtos a preços altos através da sua própria força de vendas.
A medida que o mercado declinou a Wright Line procurou trabalhar com clientes menores e
reorganizou sua estratégia de canais de distribuição, atuando através de 3 canais com foco em
diferentes clientes.
 40

A divisão de vendas diretas tinha foco nos grandes clientes, enquanto as vendas por
telemarketing atendiam clientes médios e os pequenos clientes eram alcançados através de
representantes de vendas e catálogos.
Apesar da ideia ser boa, houve problemas.
1. Clientes grandes e médios compravam em todos os canais, caracterizando conflitos de canal.
Além da curva ABC ter sido categorizada por compras atuais e não potencial de compra.
2. Competição de terceiros com a Wright Line, a gerência não estudou os negócios dos
intermediários.
3. Os canais tornaram-se tão individualistas a ponto de manipular pedidos para que o cliente
não fosse realocado na curva

Todos estes canais aumentaram as vendas? Sim. No entanto, aumentaram os custos com uma
rapidez ainda maior. A Wright teve que voltar a concentrar seus esforços na estratégia inicial
de canal, porém a empresa ficou tão enraquecida pelo conflito que acabou sendo vendida.

O que os fornecedores podem fazer?

Os fornecedores pode oferecer, mais produtos, mais serviços, mais suporte e até mesmo
produtos diferente para ajudar o canal a se diferenciar. Oferecer linhas diferentes é bastante
eficaz, em geral os fornecedores recebem mais cooperação de canais múltiplos quando isso
ocorre. Por exemplo, A Xerox anunciou o lançamento de uma linha de impressoras por meio
apenas de revendedores externos.

Uma variação é oferecer marcas diferentes em canais diferentes. O Citigroup vende fundos
mútuos para terceiros com marcas diferentes, neste caso os fundos são diferentes, mas outras
empresas vendem o mesmo produto apenas com a marca diferente.

Há ainda a possibilidade de se vender a parte “básica” (carro-chefe) de uma produto por meio
de um canal, e vender produtos secundários/periféricos em outros. A Pioneer Electronics, por
exemplo, vende seus principais produtos por meio de distribuidores e todo o resto pela internet.

A utilização dessas estratégias na verdade corresponde em não utilizar canais múltiplos (são
produtos/marcas diferentes em canais diferentes).

O conflito por domínio é uma das formas mais visíveis e menos tratáveis de oposição em canais
de marketing. O conflito por domínio costuma levar a uma nova estratégia de canal e a um novo
equilíbrio no qual diferentes formas de canal passam a coexistir e a fazer negócios de maneiras
diferentes. Por exemplo, os vendedores de serviços resistem ferozmente ao comércio online, por
acreditarem que o novo canal de contato com o cliente teria o poder de canabalizar suas vendas.
No entanto, é provável que os investimentos realizados pela internet criem uma demanda
primária favorecendo inclusive o canal offline.
 41

Esse ajuste acontece quando todas as parte percebem que o ambiente mudou e que o mercado
tornou-se mais segmentado exigindo um nível diferente de prestação de serviços. O conflito
que aparentemente se baseia em domínio sobrepostos muitas vezes tem raízes em percepções
diferentes. Por exemplo:

- A Canadá Life percebe que muitos investidores á não comprarão por meio dos corretores,
enquanto os corretores pensam que outros canais estão assumindo suas atividades.

- Os corretores da Merril Lynch percebem que o site da empresa na internet lhes rouba trabalho.
A corretora acredita que os investidores que utilizam a internet não lidam com corretores, ou
porque representam algum tipo diferente de comprador ou porque utilizam a internet para fazer
as transações que se recusariam a entregar a um corretor.

- Os supermercados da coca cola no japão perceberam que as máquinas de vendas roubavam

seus negócios. A Coca acha que as máquinas vendem para o mesmo público, mas na mesma
opinião.

Canais Indesejaveis: Mercados Paralelos

A comercialização paralela representa a venda de produtos autorizados de marca por meio de

canais de distribuição não autorizados. Mercado paralelo pode ser comparado com o mercado
negro, ou ilegítimo, que envolve a venda de produtos falsificados, no entanto, o mercado
paralelo é legal em muitos casos.

Vários fatores cria um ambiente pronto para o desenvolvimento do mercado paralelo. 1)

Política de preços diferenciada para diferentes membros do canal: Um canal faz pedidos em
excesso com desconto e revende parte para outro canal. 2) Política de preços diferentes para
mercados geográficos diferentes: Devido aos impostos ou às taxas de câmbio ou simplesmente a
sensibilidade ao preço.

O desenvolvimento dos mercados emergentes e a liberação mundial do comércio favorecem os

mercados paralelos. Apesar de serem vistos como negativos, há indícios de que os fornecedores
fazem menos esforços para combatê-los em alguns casos:

- Quando é difícil detectar e documentar as violações

- Quando o potencial para um membro de canal fazer incursões livres em outro membro de canal
é baixo

- Quando o produto está mais maduro

- Quando o transgressos (distribuidor que fornece para o mercado paralelo) não tem marcas
concorrentes na categoria de produto do fornecedor
 42

Assim, os produtores pesam os custos e os benefícios de se tomar uma atitude. Em muitos casos,
o fornecedor não só faz vista grossa ao mercado paralelo mas pode ter uma disposição positiva
por este canal. Por quê?

1. Há o aumento da cobertura de mercado

2. Dá poder ao fornecedor para colocar pressão em canais autorizados

3. Aumenta o lucro do fornecedora

Estimulando o Conflito

A existência de conflito de canal de ser basicamente de forma funcional e sem exageros.

- Conflito = mais conflito

Para saber quanto de conflito os membros terão no futuro basta olhar pro passado.
Conflito gera mais conflito, pois as bases da confiança ficam corroídas por altos níveis de conflito
e é difícil superar um conflito antigo.

- Ameaças

A ameaça aumenta eficientemente o conflito de canal. Assim, confiar muito em táticas

coercitivas pode ser perigoso para o funcionamento do canal, coerção provoca coerção. Há um
outro fator que contribui para a escalada do estado de guerra do canal. Quanto melhor for a
arma maior será a probabilidade de utilizá-la. Assim, deve-se ter cuidado ao se utilizar este tipo
de poder.

Estratégias para resolução de conflitos

1. Mecanismos institucionalizados para projetados para conter o conflito de antemão

As vezes políticas são desenvolvidas para tratar o conflito em seus estágios iniciais. Estas políticas
são institucionalidas, ou seja, tornam-se parte do ambiente corporativo.

Os mecanismos de informação intensiva são mecanismos projetados para reduzir os conflitos

através do compartilhamento de informações. O método é arriscado e caro, confiança e
cooperação são condições úteis porque mantem o conflito controlável.

ARTIGO: THE COMMITMENT TRUST THEORY OF RELATIONSHIP MARKETING

Resumo
 43

O estabelecimento, desenvolvimento e a manutenção dos relacionamentos constitui a

maior mudança na prática e na teoria do marketing. Depois de conceitualizar e discutir sobre os
relacionamentos em marketing os autores: (1)Teorizar que o relacionamento de sucesso requer
comprometimento e confiança; (2) O modelo de relacionamento baseado em comprometimento
e confiança como mediação chave de variáveis; (3) Testar este modelo de mediação chave de
variáveis usando dados do varejo de pneus automotivos; (4) Comparar o modelo deles com um
modelo rival que não considera comprometimento e confiança como função de mediação de
variáveis.
Na década passada ocorreu a maior mudança direcional no campo prático e teórico
do marketing, a reformulação da área para o marketing de relacionamentos. O marketing de
relacionamentos é parte do desenvolvimento do “Paradigma de Networks”, que reconhece
que a competição global ocorre cada vez mais nas redes de contatos da companhias. Desta
forma, uma nova tendência passou a guiar os relacionamentos entra stakeholders “manter-
se juntos e coordenados para impulsionar os mercados alvos da organização”, ou seja, muitas
empresas perceberam que valia mais a pena colaborarnova norma era “Compartilhamento e
comprometimento baseados em confiança”.
O artigo explora a natureza do marketing de relacionamento e duas características chaves
posicionadas para serem associadas com o cooperação efetiva que o sucesso no marketing de
relacionamento exige.

A natureza do Marketing de Relacionamentos

Para compreender o marketing de relacionamento é necessário fazer a distinção entre

transações discretas (Início distinto, curta duração, final nítido pela performance) e troca
relacional (Traços de acordos prévios, duração mais longa, reflete um processo contínuo).

A figura abaixo, ilustra dez formas de transações discretas do marketing de

relacionamento.

(1) Good Supplies: Parceria envolvida nas trocas externas entre industrias e good suppliers com
aquisições “just in time” e “gerenciamento de qualidade total”.
(2) Service Providers: Outra relação presente nas trocas externas são os serviços prestados por
agências de publicidades e agências de pesquisa de mercado.
(3) Competitors: Podem existir alianças estratégicas entre concorrentes no compartilhamento de
tecnologias, estratégias de marketing e estratégias globais.
(4) Nonprofit Organizations: Empresas podem firmar parcerias com organizações sem fins
lucrativos, como uma proposta pública de parceria.
(5) Governament: Parcerias entre empresas privadas e o governo local, estadual ou nacional
(6) Ultimate Customers: Trocas de longo prazo entre as empresas e os consumidores finais, é
particularmente indicada para a área de marketing de serviços
(7) Intermediate Customers: Trocas relacionais envolvendo parcerias de trabalho com os
intermediários do canal de marketing.
(8) Functional Departments: Trocas envolvendo departamentos funcionais
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(9) Employees: Trocas entre a empresa e os empregados, como o marketing interno

(10)Business Units: Relacionamento dentro da empresa envolvendo unidades de negócios, como
subsidiárias, divisões ou unidades estratégicas de negócios.

A conceptualização adequada de marketing de relacionamento requer uma definição

que acomode todas as formas de torcas relacionais. Dwyer et al. (1987) buscaram acomodar
todass estas formas na seguinte definição: “Marketing de Relacionamento refere-se a todas as
atividades de marketing a continuidade do estabelecimento, desenvolvimento e manutenção
com sucesso das trocas relacionais.

The Commiment-Trust Theory

Não há dúvidas de que há muitos fatores contextuais que contribuem para o sucesso ou o
fracasso de esforços específico do marketing de relacionamentos. O artigo defende que a
presença do comprometimento e da confiança são fundamentais para o sucesso do marketing de
relationamento porque encorajam os mercados a: (1) Trabalhar na preservação dos
investimentos no relacionamento pela cooperação de parceiros de troca; (2) Resistirem as
atrativas alternativas de curto prazo em favor dos benefícios esperados a longo prazo por
permanecer com os parceiros existentes; (3) Visualizarem ações potenciais de alto risco como um
início prudente por acreditar que seus parceiros não agiriam oportunamente.

Desta forma, quando há comprometimento e confiança os resultados tornam-se

eficientes, produtivos e efetivos. A teoria defendida pelos autores baseia-se no modelo KMV (Key
Mediating Variable), que foca em uma parte da troca relacional: Compromisso e confiança. As
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variáveis mediáveis são divididas entre cinco importantes antecedentes e cinco resultados, como
pode ser observado no quadro abaixo.

Relationship Commitment

O artigo define a relação comprometida como quando o parceiro de troca acredita que
a continuidade no relacionamento com a outra parte é tão importante quanto a garantia do
máximo de esforços para mantê-lo. Desta forma, o relacionamento existe apenas quendo sua
importância é reconhecida.

Um tema comum emerge de várias bases literárias sobre relacionamentos: As partes

identificam um comprometimento mútuo com seus parceiros de troca como a chave para
alcançar resultados valiosos, então eles desenvolvem e mantém este importante aspecto no
relacionamento. Desta forma, o artigo defende que o comprometimento é fundamental para o
marketing de relacionamento.

Trust

A confiança é definida como a existência de confidência por uma das partes que envolva a
integridade e a segurança.
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Percursor of relationship commitment and trust

Na literatura recente sobre marketing é possível destacar os cinco maiores precursores do

comprometimento e da confiança nos relacionamentos.

(1) Custos de término e benefícios do relacionamento interferem no comprometimento; (2)

Valores compartilhados influenciam diretamente no comprometimento e na confiança de ambos.
(3) Comunicação e comportamentos oportunistas interferem na confiança

HIPÓTESES:

H1: há uma relação positiva entre custos de término da relação e comprometimento no

relacionamento

H2: há uma relação positiva entre benefícios do relacionamento e comprometimento no

relacionamento

H3: há uma relação positiva entre valores compartilhados e comprometimento no

relacionamento

H4: há uma relação positiva entre valores compartilhados e confiança

H5: ha uma relação negativa entre comunicação e confiança

H6: há uma relação negativa entre comportamento oportunista e confiança

H7: há uma relação positiva entre comprometimento no relacionamento e aquiescência

H8:há uma relação negativa entre comprometimento no relacionamento e propensão a sair

H9: há uma relação positiva entre comprometimento no relacionamento e cooperação

H10: há uma relação positiva entre confiança e comprometimento no relacionamento

H11: há uma relação positiva entre confiança e cooperação

H12: há uma relação positiva entre confiança e conflito funcional

H13: há uma relação negativo entre confiança e incerteza

MODELO RIVAL

Uma questão emergente com a modelagem de equações estruturais é que pesquisadores

deveriam comparar modelos rivais e não apenas testar um modelo proposto. O modelo rival
proposto pelo autor não possui variáveis mediadoras (compromisso com o relacionamento e
confiança eram mediadoras no outro modelo). Isso inclui

MÉTODO
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Foi utilizada uma amostra nacional de varejistas independentes de pneus. Embora, essa indústria
possua elementos de integração vertical, ela ainda possui revendedores independentes. Pelo
fato de os varejistas possuírem poucas linhas de pneus, seus relacionamentos com fornecedores
são importantes o suficiente para os os objetivos da pesquisa. Restringir a amostra para
essa população minimiza fontes externas de variação e o grande número de produtores e a
competição extrema devido ao execesso de capacidade na época da pesquisa aumentou a
probabilidade de haver muita variância a ser explicada.

O estudo começo de forma exploratória com trabalho de campo, que inclui a ajuda de
associações como a da associação nacional do comércio de pneus. Entrevistas em profundidade
com pessoas de 9 varejistas de porte médio. Destas entrevistas e da pesquisa teórica feita
anteriormente foi feito um questionário. O questionário foi pretestado com os mesmos 9
entrevistados. Após os ajustes, foi enviada uma amostra para varejistas locais, para verificar se
o questionário poderia ser respondido sem dificuldades sem um pesquisador auxiliando. Não
houve problemas nesse estágio, um modelo final de questionário foi feito.

COLETA DE DADOS

Dados foram coletados for um questionário auto-administrado aos membros da NTDRA (national
tire dealers and retreaders association) em 2 fases. Durante a primeira parte, foram enviados
para os presidentes das 7 maiores unidades da NTDRA, dos quais todos aceitaram participar.
Os presidentes distribuiram 341 questionários, junto com um envelope de para ser enviado de
volta. Apenas 49 responderam. Na fase 2, 1000 questionários foram enviados para varejistas
independetes e diferentes dos que já tinham recebido. Retornaram 129, totalizando uma
amostra de 204.

Embora a amostra seja pequena, as questões importantes nesse caso são: (1) se a amostra é
apropriada para testar a teoria e (2) se a amostra de respondentes possui variância para ser
explicada. Não estão tentando generalizar um modelo para uma população.

MEDIDAS: todas as medidas foram testadas para validade e credibilidade.

Focal Constructs: dada a conceitualização de comprometimento no relacionamento, a medida

deveria capturar tanto quanto a importância do relacionamneto par ao respondente quanto suas
crenças em trabalhar para manter o relacionamento. Não exisitia uma escala que medisse isso,
mas havia uma parecida para comprometimento organizacional (8 itens). E como a escala de
Larszele e Huston (1980) - escala diádica da confiança - cobriam a maior parte dos cocnceitos de
confiança (credibilidade, integridade e confiança), essas 2 escalas foram juntas em 9 itens para
medir a confiança interorganizacional.

Antecedentes de comprometimento com o relacionamento e confiança: uma escala de custos

do término de emprego foi modificada para medir os custos do término do relacionamento.
Para medir os benefícios do relacionamento foram adaptados itens de 2 escalas que mediam
“resultados dado níveis de comparação” e “níveis de comparação dados os resultados”. A
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comunicação foi medida com a escala de Anderson, Lodish e Weitz (1987). O comportamento
oportuista foi medido com a escala de John (1984). Para valores compartilhados, foi utilizado
o procedimento em 2 etapas de Enz’s (1988), perguntar (1) o grau com que o respondente
concorda e (2) o grau com queeles acreditavam que seu fornecedor acreditaria nas afirmações
sobre ética corporativa em Hunt, Wood, Chonko (1989). Valores compartilhadores então eram
subtraídos entre si e depois de 7. Itens que refletiam valore séticos foram escolhidos pois eles
são a fundação em trocas relacionais e em um outro paper, foi mostrado que valores éticos
compartilhados é um bom preditor de comprometimento organizacional em mkt.

Consequências de comprometimento com o relacionamento e confiança: para medir a

cooperação, foi adaptada a escala de Brown (1979). Não havia escalas para medir a percepção
do comprador sobre aquiescêcnia futura às política do fornecedor. Um item de uma escala de
intenção de voto foi adaptado. A propensão a sair foi adaptada de uma escala da propensão de
um funcionário sair da empresa. Os autores desenvolveram uma escala que mede a percepção de
conflitos funcionais futuros.

RESULTADOS: para testar as hipóteses foi utilizado o software LISREL.

TESTANDO O MODELO KMV

construindo confiança e comprometimento no relacionamento: exceto ‘benefícios da relação’

-> ‘compormetimento no relacionamento’, todas as outras hipóteses foram suportadas com
relação a confiança e comprometimento no relacionamento. Um pouco mais da metade da
variância (0,552) do comprometimento na relação foi explicado pelos efeitos diretos entre os
custos de término da relação, valores compartilhados e confiança e efeitos indiretos de valores
comparilhados, comunicação e comportamento oportunista. Para a confiança mais de 70% da
variância (0,743) foi explicada pelos efeitos diretos de valores compartilhados, comunicação e
comportamento oportunista.

RESULTADOS DE DESENVOLVER COMPORMETIMENTO NO RELACIONAMENTO E CONFIANÇA:

todos os caminhos levando aos 5 resultados possíveis foram significantes ao nível de p-
valor < 0,001. As estimativas padronizadas variaram de 0,252 até 0,561 sugerindo que
compormetimento no relacionamento e confiança têm influência considerável nas variáveis
teorizadas serem importantes para um marketing de relacionamento de sucesso.

TESTANDO O MODELO RIVAL: os autores compararam o modelo proposto com o modelo riva de
acordo com os seguintes critérios: (1) ajuste geral da matriz de covariância do modelo à matriz de
covariância dos dados, (2) porcentagem dos parâmtros que são estatisticamente significantes, (3)
habilidade de explicar a variância nos resultados de interesse e (4) parcimonia.

Comprometimento no relacionamento e confiança como construtos mediadores chave: A análise

de correlações apoiou a ideia de que o comprometimento no relacionamento e confiança são
fatores importantes e a modelagem de equações estruturais suportou 12 das 13 hipóteses. Além
do modelo explicar mais da metade da variância dessas variáveis, mas também explicam uma
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parte substancial da variância nos cinco resultados, incluindo da cooperação. Se a cooperação

é necessária para relacionamentos de marketing de sucesso, os resultados sugerem que
comprometimento e confiança são chaves.

A parcimonia entre os dois modelos testados é a chave para diferenciá-los. Mesmo o modelo rival
tendo 29 caminhso (versus 13 do proposto), ele explica apenas uma quantidade marginal a mais
de variância. O modeloKMV representa melhor a realidade. No modelo rival, apenas benefícios
do relacionamento e comportamento oportunista afeta cooperação de forma significativa.
Entretatno, no modelo KMV, todos antecedentes, menos benefícios d relacionamento afetam a
cooperação de forma significante. Isto implica que confiança e comprometimento não variáveis
importantes apenas em relacionamentos de mkt, mas também são variáveis mediadores nesses
relacionamentos.

DIREÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Embora as medidas tiveram boa performance, certamente é possível melhorar as medidas

para os construtos. Outras pesquisas poderiam explorar outros custos de término de
relacionametno, além do econômico. A relação hipotética entre benefícios do relacionamento e
comprometimento no relacionamento não foi suportada. Uma possível explicação par aisso é o
fato de ter se medido a avaliar do fornecedor em função do lucro bruto, satisfação do cliente e
performance do produto. Outras pesquisas podem se focar em outros benefícios.

Ao medir valores compartilhados em termos de valores éticos compartilhados, eles contribuíram

significativamente ao desenvolvimento do comprometimento no relacionamento e na confiança.
Entretanto, outros tipos de valores compartilhados - por exemplo, qualidade do produto, táticas
promocionais ou serviços ao cliente também podem contribuir para o desenvolvimento de
comprometimento no relacionamento e confiança em trocas relacionais.

Menos de 11% da variância da incerteza foi explicada pelo modelo. Dado o alto itnervalo de
fatores ambientais de indissiocrácia que afetam a incerteza de cada respondente, tal resultado
não é supreendente.

Entretatno é possível que os tipos de decisão que a medida usava - adequação de informação
e confiança em decisões para esforços promocionais e inventário - pode não ser influenciado
pesadamente pela confiança que se possui no parceiro como em outros tipos de ação. Pesquisas
futuras podem utilizar outros fatores do negócio como procura por parceiros alternativos.

LIMITAÇÕES

A primeira limitação é o desenho transversal empregado. Em qualquer modelo em que

causalidade é sugeridade,estudos longitudinais oferecem inferências mais fortes.
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Segundo, o contexto do estudo, pneus para automóveis, limita o potencial para generalização.
Dos pesquisados, 54% dos estoques foram comprados de seus principais fornecedores,
certamente, em outros mercados, as empresas comprariam uma proporção muito maior de seu
principal fornecedor. E outras indústrias comprariam muito menos de umúnico distribuidor.
Logo, a estrutura de relacionamento pode ser diferente. Então, deve-se testar o modelo KMV
em outros tipos de marketing de relacionamento: aliança estratégicas, parcerias com propósitos
públicos, etc.

CONCLUSÃO

Marketing de relacionamento refere-se a todas atividades de mkt dirigidas para estabelecer,

desenvolver e manter trocas relacionais de sucesso. Há 10 tipos de mkt de relacionamento, os
quais podem ser agrupados em relações que envolvem fornecedores, organizações laterais,
clientes ou um funcionário da empresa. A necessidade pelo mkt de relacionamento advém
das mudanças dinâmicas do emrcado global e das mudanças das exigêncais para o sucesso
competitivo.

Os autores propoe que comprometimento no relacionamento e confiança surgem nos

relacionamentos quando as empresas (1) oferecemr ecursos, oportunidades e benefícios
melhores que os concorrentes, (2) matendo altos padrões de valores corporativos e se
aliando com emrpresas com valores familiares, (3) comunicando informações de valor, como
expectativas, inteligência de mercado, etc, (4) evitar malevolência tirando vantagem de seus
parceiros comerciais.

CAPÍTULO 14 - VAREJO NÃO-LOJISTA E CANAIS ELETRÔNICOS

VAREJO POR CATÁLOGO

Os catálogos oferecem um grupo particular de prestações de serviço para seus compradores,

como o sortimento e a variedade variam muito de um catálogo para outro, mas a tendência
histórica é afastar-se das mercadorias gerais e catálogos grnades e variados e aproximar-se de
catálogos mais focados e especializados, com um sortimento grande de uma gama menor de
bens. Os catálogos menores também permitem remessas mais objetivadas do que os catálogos
de mercadorias geral, e podem ser produzidos e remetidos a um custo muito mais baixo. Porém,
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o mais importante é que eles ferecem o máximo de conveniência espacial para o consumidor: a
possibilidade de fazer compras domésticas, sem sequer visitar uma loja varejista. Este benefício
é contra balanceado pela demora em receber o produto comprado. Os prazos de entrega mais
comuns são de quadro dias a 2 semanas e costuma-se cobrar uma taxa alta para a entrega em 24
horas.

Esse conjunto de prestações de serviço exerce grande apelo em um certo segmento de

compradores a varejo. Por exemplo, a mãe que trabalha fora e tem pouco tempo livre pode
estar disposta a esperar uma semana pela entrega, já que é improvável que ela possa visitar
uma loa tradicional nesse período. Portanto, o tempo total de entrega da compra por meio de
um catálogo pode na verdade ser mais curto para alguns compradores do que comprar em loja
tradiconal.

A limitação nas compras por correio no entanto, é a impossibilidade do comprador tocar, sentir e
experimentar a mercadoria antes de comprá-la.

Mas, fornecer essa conveniência espacial, simultaneamente a uma operação bem-sucedida com
catálogo, envolve alguns custos e riscos específicos. A empresa deve gerenciar o seguinte:

1. a obtenção dos produtos dos fornecedores se ela não o produz: a Land’s End só depende
dos fornecedores em 10% de seus produtos; isso reduz a possibilidade de haver produtos
com qualidade ou disponibilidade insatisfatórias em uma ampla porção da linha de
produtos.
2. a criação do catálogo propriamente dito: muitas empresas remetem de catálogos
remetem vários catálogos específicos, nenhum dos quais representa a linha completa de
produtos disponíveis, mas que são projetados para atrair um grupo específico ou focar um
determinado grupo de categorias de produto.
3. a lista de endereços: uma medida comum é o valor de tempo de vida de um cliente. Essa
medição calcula ou prevê quanta renda pode-se esperar que um comprador por catálogo
gere para a empresa por catálogo antes de deixar de comprar dela. As empresas tentam
manter relacionamentos com seus melhores compradores, que são relativamente menos
caros de atingir do que novos possíveis compradores. As empresas também tratam a lista
como fonte de renda direta, alugando-as para outros vendedores diretos.
4. atendimento e remessa de pedidos: incluem a logística física de apanhar e empacotar um
pedido a ser enviado ao comprador.
5. artigos fora de estoque: as empresas tentam equilibrar o benefício de ter produtos
desejados em estoque no momento do pedido com o custo de se manter altos n´vieis de
estoque (troca entre adiamento e especulação)
6. devoluçao de mercadorias: as devoluções representam uma parte muito cara da estrutura
de custos . As devoluções devem ser controladas uma por uma e não se beneficiar
de economia de escala como as remessas iniciais. A Hanna Anderson, empresa por
catálogo especializada em roupas infantis, e a LL Bean fazem remessas de uma localização
centralizada nos EUA para fora do país. A Land’s End investiu em armazéns nos EUA e
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no Japão e na Alemanha, mas só construiu seu primeiro armazém no estrangeiro, na

Inglaterra, depois de ter 2 anos de vendas para sustentá-lo.
Outro desafio da internacionalização do catálogo é a internacionalização do catálogo em si e
dos preços dentro dele. Como a não tradução para o idioma traz impactos negativos na venda,
deve-se traduzir o catálogo logo após a entrada no mercado. Mas, a política de preços é algo
mais nebuloso. O que pode fazer mais sentido é transforma ros preços para a moeda local.
Porém, isso pode colocar a empresa em risco à concorrência. Em 1992, a Land’s End lançou um
catálogo no Reino Unido com preço em libras. Nos meses seguintes, o dólar engraqueceu-se
significativamente em relação à libra, até que os preços norte-americanos que alguns clientes a
Land’s End começaram a telefonar para os EUA para fazer pedidos de roupas.

O canal de catálogo a varejo é utilizdo frequentemente em sucessão a outros canais em uma

estratégia de distribuição dupla de canal. A Bloomingdale’s opera uma empresa de remessa
postas sepradamente de suas lojas varejistas, mas emite catálogos de vendas para aumentar o
movimento nas lojas.

Outros utilizam catálogos em novos mercados para d estabelecer o potencial de vendas na área,
antes de estabelecer lojas tradicionais. Os catálogos também podem permitir que um varejista
tradicional forme um banco de dados de clientes fieias, para quem le pode comercializar em uma
base mais objetivada.