MANUFACTURA ESBELTA O LEAN MANUFACTURING

ANTECEDENTES

El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time

(JIT) desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística Toyota. Con la
extensión del sistema a otros sectores y países se ha ido configurando un modelo
que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la
productividad asociada a la excelencia industrial. De forma resumida puede
decirse que Lean consiste en la aplicación sistemática y habitual de un conjunto
de técnicas de fabricación que buscan la mejora de los procesos productivos a
través de la reducción de todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como los
procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
La clave del modelo está en generar una nueva cultura tendente a encontrar la
forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación, tanto a nivel de puesto de
trabajo como de línea de fabricación, y todo ello en contacto directo con los
problemas existentes para lo cual se considera fundamental la colaboración y
comunicación plena entre directivos, mandos y operarios. Lo cierto es que, más
allá de las técnicas concretas, existe toda una “filosofía” que subyace detrás de
este método y que lo distingue claramente de otras estrategias “de moda”
encaminadas a mejorar la productividad de las empresas. Seguramente es la
primera vez que una “cultura de analizar, pensar y actuar”, surgida de la
experiencia de aquellas personas que están en contacto directo con la realidad a
nivel de la planta de producción, ha recibido consideración y respuesta por parte
de académicos, consultores y directivos de las empresas. Una visión pragmática
de que lo que significa el Lean Manufacturing nos confirma que constituye una
puesta al día de los métodos tradicionales de organización del trabajo,
desempeñados habitualmente por las oficinas técnicas de producción, que se
estructuran y enriquecen con nuevos principios, métodos y técnicas aplicables a
problemas específicos y dirigidos a conseguir la simplificación de la operaciones y
la reducción de costes.
La industria pionera en su aplicación ha sido la del automóvil, arquetipo de la
preocupación constante por mejorar la competitividad. La gran repercusión de
cualquier iniciativa en esta industria tuvo un efecto muy beneficioso en la difusión
de estas técnicas, aunque se extendió la idea falsa de que solo se podía aplicar a
este sector.
En la última década, industrias de los sectores de la alimentación, farmacéutica o
bienes de equipo han adoptado con éxito el modelo Lean.
Actualmente las experiencias señalan que el Lean es aplicable a cualquier tipo de
industria, incluso a los servicios.

CONCEPTO

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que

define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos
como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente
necesarios.
Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y
eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican
costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing
radica en la premisa de que "todo puede hacerse mejor"; de tal manera que en
una organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar
su producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea
solicitada, y con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede
definirse como una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que
nos facilitan el diseño de un sistema para producir y suministrar en función de la
demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal
forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:
  Minimice sus inventarios
 Minimice sus retrasos
 Minimice su espacio de trabajo
 Minimice sus costos totales
 Minimice su consumo energético
 Mejore su calidad

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como

una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad

Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de

sus herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el
mejoramiento del desempeño de sus procesos.
En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones que han fracasado en
la obtención de resultados significativos. Por tal razón, es muy importante
considerar que Lean Manufacturing es una filosofía que precisa de compromiso
organizacional y que requiere de una adaptación cultural. A través de la
experiencia en procesos de implementación de Lean Manufacturing, expertos han
considerado que existen tres principios claves para una adecuada ejecución de las
actividades Lean:
 1. Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera
que debe estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado
con las prioridades competitivas de la compañía.
2. La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean:
De tal forma que existan procesos más concurrentes y menor
"comunicación sobre la pared", es decir que las estructuras funcionales
deben migrar hacia estructuras colaborativas.
3. Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de
la estrategia será gradual pero debe integrar a todos los niveles de la
organización. El mayor cambio en la compañía debe ser de tipo culturar, el
mejoramiento debe convertirse en un hábito de todos.

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción
  Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
- Sobreproducción
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad

Pensamiento Esbelto o filosofia

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la

que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es
muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador,
están desperdiciando dinero.

El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su

reemplazo por el liderazgo.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
 La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes
en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

Los sistemas de producción Lean son útiles para todas las empresas porque todas
desarrollan operaciones para dar valor al cliente.

Las empresas productivas y de servicios ven en los sistemas de producción ágiles

la oportunidad para mejorar sus operaciones es decir mejorar reduciendo dinero,
personas, equipos grandes, inventario y espacio, con dos objetivos: sin despilfarro
y reduciendo la variabilidad (Seis Sigma).

Este sistema está dirigido a aquellos que tiene la responsabilidad de Dirigir,

Administrar y Ejecutar el proceso de creación de valor para el cliente en las
organizaciones: Directivos, Gerentes, Mandos intermedios, Personal Operativo,
Servicios de Apoyo.
LOS SISTEMAS DE PRODUCCION LEAN IMPLICAN

La implantación de un Sistema de Producción Lean implica:

 Asumir tres revoluciones conceptuales: redescubrir el papel fundamental

del producto, crear un sistema de producción pulsante con el mercado, y la
mejora en un brevísimo plazo de tiempo.
 Una nueva filosofía en la organización: enfoque centrado en la acción y
perseguir la perfección a través de la reducción del MUDA (despilfarro).
 Una nueva organización: una nueva estructura basada en las familias de
productos y un nuevo papel del personal operativo.
Las consecuencias de la implantación del Lean Manufacturing son
benéficas desde los puntos de vista industrial, comercial y financiero.

Lean Manufacturing, Implicaciones financieras :

Reducción de los activos circulantes (stocks y saldos): reducción de los capitales

utilizados, aumento de tesorería y mejora de la recuperación sobre las inversiones
(ROI).
Trabajo sobre la productividad y la rentabilidad: mejora de la cuenta de pérdidas y
de ganancias por reducción de los costes de producción.

Lean Manufacturing, Implicaciones industriales :

Reducción de las inversiones para la misma producción.

Aumento de la producción a inversión constante.
Producción ecológica, fábricas más compactas.
Mejora de la calidad.
Lean Manufacturing, Implicaciones comerciales:

Producción en adecuación con la demanda del cliente, reducción de los plazos de

entrega, mayor satisfacción del cliente.

HERRAMIENTAS LEAN

El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación

moderna, el cual hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural. La
casa es sólida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes
versiones de la casa pero los principios son los mismos.
Techos (principios): La mejor calidad, El costo más bajo y el Lead time más bajo.

Pilares:

1) El Just In Time «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan», este pilar es más conocida
que su segundo pilar.

2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente

operación y liberar a la gente de las máquinas.

Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el

HEIJUNKA que significa nivelar la programación de la producción tanto en
volumen como en variedad.

Toyota manufacturing ≈ lean manufacturing ≈ JAT Hay diferencia?

El sistema de producción de TOYOTA es la base del movimiento lean, es decir, es

el resultado final de aplicar el sistema de producción de TOYOTA en todas las
divisiones de la compañía.

Lean Manufacturing es más que la aplicación de herramientas como 5S, Kaizen,

JIT, Lean es un sistema completo que incorpora una organización cultural en la
cual se requiere alto compromiso de la dirección de la compañía que decida
implementarlo.

Lean Manufacturing y 6 sigma son las estrategias de mejora que en los últimos 10
años han dominado las tendencias de producción.

Lean Manufacturing absorbió los sistemas conocidos en los años 80 como Justo a
tiempo (JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces Lean ha evolucionado en los
últimos años acorde a la evolución del mercado global pero en esencia conserva
los mismos principios.
Estas herramientas desarrollaran una filosofía de Mejora Continua que le permita
a las compañías eliminar los desperdicios en todas las áreas, reducir sus costos,
mejorar los procesos, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el
margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en

un mercado global que exige alta calidad, entrega rápida a menor precio y en la
cantidad requerida. Estas herramientas son:

 Las 5 S
 Control Total de Calidad
 Círculos de Control de Calidad
 Sistemas de sugerencias
 SMED
 Disciplina en el lugar de trabajo
 Mantenimiento Productivo Total
 Kanban
 Nivelación y equilibrado
 Just in Time
 Cero Defectos
 Actividades en grupos pequeños
 Mejoramiento de la Productividad
 Autonomación (Jidoka)
 Técnicas de gestión de calidad
 Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
 Orientación al cliente
 Control Estadístico de Procesos
 Benchmarking
 Análisis e ingeniería de valor
 TOC (Teoría de las restricciones)
 Coste Basado en Actividades
  Seis Sigma
 Mejoramiento de la calidad
 Sistema Matricial de Control Interno
 Cuadro de Mando Integral
 Presupuesto Base Cero
 Organización de Rápido Aprendizaje
 Despliegue de la Función de Calidad
 AMFE
 Ciclo de Deming
 Función de Pérdida de Taguchi

LAS 5 S
Es una metodología / filosofía para organizar el trabajo de una manera que
minimice el desperdicio, asegurando que las zonas de trabajo estén
sistemáticamente limpias y organizadas, mejorando la productividad, la seguridad
y proveyendo las bases para la implementación de procesos esbeltos.
Es en si una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento
Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de
casa también en el trabajo”.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Aunque las 5S son de origen Japonés, los fonemas inician cada una de las
palabras suenen como un S, de hay el nombre de las 5S.

De las herramientas Lean mas comunes son las 5S, una de las mas fáciles de
entender pero también es una de las mas difíciles de aplicar, para la aplicación se
debe tener un tablero de gestión visual que permita el seguimiento de la evolución
de la metodología.
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.

2. Eliminación de Tiempos Muertos.

3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para

que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza ,
seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicación de las 5 S

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este

sistema demuestran que:

Aplicación de 3 primeras S :

 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

BENEFICIOS
1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las
cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificación y Descarte

1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento,

transporte y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor
cansancio físico y mayor facilidad de operación.
 Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes
preguntas:

1. ¿Qué debemos tirar?

2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué debemos vender?

Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va
ser descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos.

Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales,
etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que
nadie desea vivir en una zona contaminada.

SEITON (Organización) La 2da S

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido

uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su
sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse
antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar
disponible y próximo en el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y

en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:
 1. Menor necesidad de controles de stock y producción.
2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la
ejecución del trabajo en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y
también de los daños a los materiales o productos
almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y
mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar

adecuado, responderemos las siguientes preguntas:

1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y por último hay que tener en claro que:

1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su
almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido
también por todos.
 SEISO (Limpieza) : La 3° S

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de
trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe
haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen
este compromiso la limpieza nunca será real.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio.

Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo
realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer

cosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes
puntos:

1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y

antes de guardarlos
 2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de
uso.
3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo
no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para
trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace
calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá
seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender
productos o servicios de Calidad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta

Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora
continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de

visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por

colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una
serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en
zonas especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca

tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador
responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder
quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de
sus lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.

- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros

preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere
decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el
deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?)

y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se
consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los
buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta

en una rutina, en una práctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento
a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos

debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Es uno de los pilares del “Lean Manufacturing”.

El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente

bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un
sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el
mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y
sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos.
Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible.

Calidad Total es la mentalidad de no recibir, producir ni entregar información,

servicios ni productos de mala calidad. La calidad total busca prevenir los errores
en su origen, ir a la causa, no a la consecuencia.

La calidad del producto es la resultante de la calidad del proceso de manufactura,

es decir, la calidad se produce, no se “controla”.
Para conseguir la Calidad Total hay que hacer un seguimiento de los procesos
mediante los siguientes controles:

A) Auto-Control.
Cada operario revisa al 100% la calidad de la operación que está realizando, para
lo que existen herramientas que facilitan la labor:

Poka-Yoke: mecanismos o dispositivos a prueba de errores que evitan las

acciones incorrectas y defectos al 100%. Ayudan a conseguir cero defectos,
mejorando la calidad del producto y proceso.

Andon: sistemas visuales (generalmente una luz o lámpara) de paro y aviso de

problemas y defectos en la línea de producción.

Autonomatización (Jidoka): dispositivos con los cuales las máquinas detectan

automáticamente por si producen un elemento defectuoso. Esto implica la
delegación y responsabilidad de aquello que se realiza al operario, de manera que
 recae sobre él el control y las iniciativas en la solución de los problemas de esa
operación.

Esta última idea, sobre la implicación del operario, es una de las bases
fundamentales para el éxito de la implantación del “Lean Manufacturing”

El auto-control consiste en:

1. Controlar constantemente al 100%.

2. Detectar de forma inmediata los problemas y sus fuentes.
3. Ejecutar acciones correctivas en el momento que surge el primer problema.
4. Prevenir la producción de otras piezas defectuosas inmediatamente.

B) Control sucesivo.

Control de los procesos al 100%. En este caso el seguimiento es realizado por

personas que no participan en el proceso controlado (por ejemplo, personal de
verificación o el operario de la siguiente actividad).

En ambos casos, una vez detectado el error, el operario debe retroalimentar el

proceso erróneo inmediatamente, identificar la causa y las personas que tengan
que tomar una acción correctora inmediata hacia el origen del problema.

Decidirse por uno u otro método depende del proceso en cuestión, de las
limitaciones del mismo y de la formación del personal involucrado.

C) Control estadístico.

En casos concretos o para mejorar el desempeño de calidad, recurre al control

estadístico. Se basa en la estadística para determinar la frecuencia de las pruebas
de forma que se asegure la confianza en las mismas.
CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la
década de los 50 después de la 2ª Guerra Mundial, y fueron introducidos por
Kaouru Ishikawa. Para ese entonces los productos que Japón vendía al mundo
eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se refiere. Los
japoneses observando esto se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus
productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las herramientas que
introdujeron, aparte del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy
conocemos como Círculos de Calidad. El primer Círculo de Calidad creado en
Europa fue en 1978, y desde entonces hasta la actualidad los círculos se han ido
extendiendo, así como la búsqueda de la calidad en las empresas. Su gran
acogida, se debe al componente de participación que agregan a las tareas de
control de calidad, ya que permiten a los trabajadores involucrarse en los
problemas, proponer soluciones a los mismos, además de propiciar la integración
y generar mejor ambiente de trabajo lo cual hace aumentar la productividad.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su

filosofía es participativa y cree en el concepto de “calidad total”, es decir, en la idea
de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección.
Los círculos de calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto
de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la
capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos
comunes de grupo.

La misión de un Círculo pueden resumirse en

1) Contribuir a la mejora de la Calidad en la organización.
 2) Generar un mejor entorno laboral propiciando espacios de participación y
diálogo en los cuales el trabajador toma decisiones y propone soluciones.
3) Mejorar la comunicación horizontal y vertical en la organización

Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento

continuo de las áreas de la organización.

Estructura y proceso

La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la forma como está

integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro
de la organización empresarial.

En cuanto al proceso del círculo de calidad, el mismo está conformado por

cuatro subprocesos

 Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la

calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
 Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el
grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén
relacionados con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no.
 Ejecución de la solución por parte de la organización general.
 Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas formuladas y
puestas en práctica.

Las principales etapas de operación de los círculos de calidad, son las

siguientes

 Se seleccionan los problemas a resolver.

 Se define o establece la situación actual del problema.
 Se analiza el problema, obteniendo datos y la información necesaria.
 Se definen las alternativas de solución y decisión por consenso.
 Se define el plan de implementación.
 Se presenta el plan para su ejecución.
 Se ejecuta el plan.

Se evalúan los resultados

 Confirmación del efecto de la mejora realizada.

 Implementación
 Se tiene un control para mantener el efecto de la mejora.

Evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad

La evaluación de la viabilidad se basa en el supuesto de que “los Círculos de

Calidad no son aptos para cualquier organización” y, por tanto, para reducir el
riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los
supuestos de la técnica.

Fitzgerald y Murphy proponen un método para evaluar la receptividad de la

organización al cambio en basea tres niveles:

 Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la

dirección con la forma en que la organización opera actualmente.
Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una
solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona
satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio
que implican los Círculos de Calidad.
 Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los
individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes
organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos
facilitarán el cambio.
 Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas
externas a la organización Cuanto mayores son las presiones ambientales
externas, mayor es la probabilidad del cambio.
 Implantación de acciones y seguimiento

 Una vez elaborado el informe, se entregará al responsable del área

relacionada con la temática tratada para que lo estudie y decida, en caso de
tener poder de decisión, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser
este el caso, lo elevará a la Dirección General.
 Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de
manera inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y
potenciando la creación de más grupos de similares características.
 De cualquier modo, la implantación de las acciones, suele corresponder a la
dirección funcional del área en la que se forma el círculo, quien será
responsable de comunicar al propio círculo las decisiones finales, nombrar
responsables o asignar los recursos necesarios para acometerlas a través de
un plan de mejoras.
 Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se
comprueba si los resultados de las acciones llevadas a cabo es el esperado, y
en caso de no ser así, se planifican acciones correctoras para conseguir los
objetivos que se perseguían a través de un segundo plan si es necesario (este
asunto estará en función de la complejidad de las acciones propuestas y del
impacto que se genere en la organización).

En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas últimas fases

de implantación y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio círculo de
calidad (recomendable).

Temas a tratar en los círculos de calidad

 Para conseguir la máxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la

razón de ser de su creación: la propuesta constructiva de aspectos que están
dentro del ámbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas
que están fuera de sus competencias o incluso de su área funcional.
 Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos pueden ser
diversos. Algunos ejemplos se describen a continuación:
 Aumentar la coordinación y la comunicación entre departamentos
clientes/proveedores.
 Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad
la que satisface las necesidades y expectativas del cliente.
 Buscar ahorros a través de la reducción de costes innecesarios.
 Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos.
 Mejorar la atención al cliente en procesos como el de comunicación o atención
de quejas o sugerencias.
 Reducir plazos simplificando los procesos o incluso proponiendo su
modificación.
 Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo,
mejorando así la calidad de vida del trabajador a través del ámbito laboral.

SISTEMAS DE SUGERENCIAS

El despilfarro (MUDA) que se conoce como “creatividad desaprovechada” se

refiere a la infrautilización de las personas.
La forma de evitarlo es mediante el respeto, en el sentido de apreciar sus
aportaciones y mostrar ese aprecio con el apoyo necesario para hacer realidad las
buenas ideas.

Los sistemas de sugerencias pretenden fomentar y dar curso a esas ideas,

aprovechando así todo el potencial del personal y aumentando su motivación.

Un sistema de sugerencias debe incluir:

1. Organización (responsables, equipos de evaluación…)

2. Objetivos
3. Compromiso de los máximos responsables (garantía de apoyo)
4. Definición de sugerencia
 5. Diseño de hoja de sugerencias
6. Proceso de presentación de sugerencias
7. Proceso de presentación y ejecución de sugerencias
8. Proceso de implantación de sugerencias
9. Sistema de comunicación (tablones, correos…)
10. Reconocimientos
11. Plan de lanzamiento
12. Asimismo hay algunos factores clave para el éxito, que detallamos más
adelante.

1. Organización

El sistema debe tener una cabeza visible que realice un seguimiento continuo y
sea capaz de resolver conflictos. El “coordinador del sistema de sugerencias” debe
contar con el apoyo de la Dirección y tener recursos suficientes (especialmente
tiempo) para la tarea.

En ocasiones se crea un “comité de sugerencias” que se encarga de la gestión del

sistema. Esto puede funcionar siempre y cuando su funcionamiento sea
disciplinado y el sistema de sugerencias sea claramente responsabilidad de los
miembros del equipo.

2. Objetivos

El objetivo general debe ser mejorar la competitividad de la compañía

aprovechando el conocimiento y la implicación de todos sus empleados.

Debemos no obstante contar con objetivos cuantitativos, para lo cual se deben

considerar indicadores tales como:
- Número de ideas por empleado y año
- Grado de implantación de las ideas (sug.implantadas/sug.registradas)%
- Ahorro anual generado por las ideas implantadas

3. Compromiso de los máximos responsables (garantía de apoyo)

Los máximos responsables de la organización deben jugar un papel importante en

la definición del sistema, de modo que se más fácil contar con ellos a la hora de
asegurar su cumplimiento.

Por otra parte, también deben estar implicados en los reconocimientos.

4. Definición de sugerencia

Puede haber varias definiciones posibles, si bien ésta debe evitar que quejas o
propuestas faltas de creatividad se traten como ideas creativas, ya que esto puede
desanimar a aquellos que usan el sistema con propiedad y puede animar a otros a
abusar de él.

Un ejemplo de definición de sugerencia podría ser:

 “Idea creativa claramente descrita que tiene como objetivo mejorar las
condiciones actuales, que supone una ventaja económica y que no forma
parte de las funciones del puesto de su autor.”

En otros idiomas, se tiende a utilizar el concepto de “idea” en lugar de

“sugerencia”. En español, la palabra “sugerencia” se asocia con facilidad a este
tipo de sistemas, por lo cual puede ser oportuna, aunque tiene el inconveniente de
describir de manera insuficiente qué se espera del sugerente, que realmente es
una idea.

Entre los posibles temas sobre los que puede tratar una sugerencia tenemos:

 Reducción de Inventarios en planta (WIP)

 Reducción de Inventarios en almacén
 Mejora de Diseño
 Mejora Distribución en planta
 Compras
 Reducción de Chatarras
 Reducción o simplificación de Reprocesos
 Modificaciones de programa de máquinas
 Modificaciones mecánicas de máquinas
 Modificaciones del método de trabajo / preparaciones
 Reducción de tiempos de ciclo
 Ahorro de energía
 Incremento de Productividad
 Reducción de transportes o desplazamientos
 Simplificación de manipulación de útiles o piezas
 Mejora de uso de herramientas
 Visualización
 Eliminación de tiempos de espera
 Mejora de Orden y Limpieza
 TPM
 Mantenimiento preventivo
 Calidad
 Simplificación de procesos administrativos
 Eliminación de reprocesos y documentación duplicada
 Identificación y comunicación de riesgos / Ergonomía
 Medio Ambiente
  Mejora de herramientas

5. Diseño de la hoja de sugerencias

Una hoja de sugerencias debe invitar a escribir sobre ella. Debe ser simple.

A veces, el afán por recabar datos que permitan un registro eficiente hace que
haya que rellenar innumerables datos; el límite depende de nosotros.

En primer lugar, es posible que nos convenga distinguir entre:

o Datos a rellenar por el sugerente

o Datos a rellenar por el responsable directo
o Datos a rellenar por los administradores del sistema (coordinador del
sistema, Recursos Humanos, etc.)

¿Qué puede llegar a incluir una Hoja de Sugerencias?

Enumeramos a continuación posibles apartados a rellenar por el sugerente.

Advirtiendo que muchos de ellos serían innecesarios, y en algunos casos hasta
poco convenientes según dónde y cómo se apliquen.

1- Nombre del autor

(Necesario para la implantación y reconocimiento)
IMPRESCINDIBLE. Una sugerencia no debe ser anónima.
2- Código de identificación del autor
(Facilita el reconocimiento)

3- Descripción del puesto del autor / turno / categoría / mano de obra directa-
indirecta / Departamento
(Necesario conocer el área para saber si es una propuesta sobre su área o sobre
un área ajena)

4- Dirección privada del autor

(Normalmente ya está disponible en el Departamento de Personal caso de ser
necesaria)

5- Firma del autor declarando que la idea es propiedad de la empresa

(No siempre es necesario)

6- Título o Resumen de la sugerencia

(La descripción debe bastar)

7 - Descripción de la situación actual o problema

IMPRESCINDIBLE

8- Descripción de la idea o solución

IMPRESCINDIBLE

9- Área implicada

10- Producto implicado

11- Acciones y Responsables asociados

(Simplificaría la canalización de la sugerencia conocer a qué área corresponde
decidir sobre la implantación y coordinarla)

12- Fecha
Enumeramos a continuación posibles apartados a rellenar por el responsable
directo.

1- Nombre del responsable directo

(El responsable directo debe filtrar la sugerencia para hacer las correcciones
oportunas en el caso de que no se trate realmente de una sugerencia o no esté
suficientemente clara)

2- Recomendaciones/Comentarios del responsable directo

Posibles apartados a rellenar por el coordinador del sistema.

1- Codificación de la sugerencia

2- Clasificación de la sugerencia (reducción de inventario, mejora de ergonomía,

modificación técnica…)

3- Decisión sobre implementación

4- Posible extensión a otras áreas, etc.

Lo más conveniente es procurar que sea lo más simple posible. Tamaño A4.
Fotocopiable. Y con posibilidad de aprovechar el reverso.

6. Proceso de presentación y ejecución de sugerencias

En principio parece lógico que el proceso sea canalización à ejecución à

seguimiento y evaluación à premio, pero también puede haber otros procesos.

En el sistema de Toyota no hay una presentación de sugerencias para su

ejecución, sino para su evaluación.
El TPS sostiene que todo trabajador debe tener autonomía para idear y ejecutar
sus propias mejoras, y que si necesita ayuda para realizar cualquiera de sus
funciones (incluidas las mejoras) puede confiar en que la tendrá.
Extendido a las sugerencias, cuando el trabajador de Toyota realiza una mejora
que él mismo ha ideado, no está sino cumpliendo con su trabajo; no espera a que
la idea sea canalizada y si lo precisa recibe apoyo inmediato de su responsable
directo. Cuando la sugerencia finalmente se canaliza ya está ejecutada, y lo único
que queda es documentarla y evaluar posibles reconocimientos.

En la práctica no muchas organizaciones son suficientemente ágiles como para

llevar a cabo este tipo de mejora; el apoyo y la motivación del personal no es tan
eficiente y se requiere asegurarlo mediante procesos más complejos.

7. Proceso de evaluación de sugerencias.

En la mayoría de los casos habrá un reconocimiento directo por cada sugerencia

aportada. Este reconocimiento suele venir dado en forma de dinero o regalos.

Cuando la sugerencia tiene un impacto económico es relativamente fácil de

evaluar:

1. se selecciona un indicador que se haya visto afectado exclusivamente por

la ejecución de la idea
 2. se registra su valor antes y después de la ejecución
3. se cuantifica económicamente el ahorro asociado a la variación del
indicador

Cuando no es posible evaluar económicamente el impacto de la sugerencia, habrá

que definir criterios cualitativos a valorar; como puede ser la seguridad, el medio
ambiente, la ergonomía, etc. Habrá entonces que ponderarlos y asignar una
puntuación.

8. Sistema de comunicación (tablones, correos…)

Hay muchas formas de llevar a cabo la comunicación. Dependerá de las

características de nuestra organización. En cualquier caso no se debe perder de
vista cubrir los siguientes campos:

1. Definición de Sugerencia
2. Enumeración de áreas que se pueden mejorar (productividad, energía,
métodos…) con ejemplos.
3. Formatos de sugerencias a disposición de todo el personal.
4. Ejemplos de sugerencias sencillas rellenadas.
5. Ejemplos de sugerencias implantadas con imágenes ANTES/DESPUÉS
6. Descripción del proceso a seguir.
7. Datos sobre el seguimiento de sugerencias recibidas.
8. Objetivos.
9. Indicadores (y su evolución)
10. Noticias

9. Reconocimientos

La forma de determinar el reconocimiento variará según sea la evaluación de la

sugerencia:

1. cuantitativa (se premia con un porcentaje del ahorro que puede estar entre
el 3% y el 6% con determinados límites)
2. cualitativa (se obtiene una puntuación que puede tendrá asociado el
reconocimiento correspondiente)

En ocasiones se recurre a sistemas que supongan un reconocimiento público a los

mejores sugerentes, aprovechando acontecimientos en la organización que
reúnan al grueso de la plantilla.

Hay en cualquier caso un factor higiénico fundamental para motivar al personal en

la presentación de sugerencias y es contar con el apoyo necesario para hacerlas
realidad. Habrá personas para las que ver su idea puesta en práctica sea el
reconocimiento más importante.

10. Lanzamiento

El lanzamiento de un sistema de sugerencias en muchos casos viene

caracterizado por la siguiente curva:

Durante la fase de lanzamiento tendremos:

1. Clara implicación de la dirección

2. Campaña de promoción
 3. Todo el personal volcado con el sistema
4. Las ideas latentes salen a la luz

Seguidamente, en el peor de los casos puede ocurrir:

1. que los responsables de la implantación/evaluación no acaben de ver en el

sistema de sugerencias una obligación ni una ventaja para su propio trabajo
2. que el número de sugerencias exceda las expectativas y los recursos
originalmente asignados sean insuficientes
3. que los sugerentes no vean cubiertas sus expectativas de apoyo

Para prevenirlo tendremos que manejar dos curvas:

o curvas de sugerencias recibidas

o curvas de sugerencias ejecutadas

De ahí obtendríamos una tercera curva, que sería la de “sugerencias pendientes

de implantación”, que debería ser más o menos constante.

El mantenimiento del sistema de sugerencias consume recursos, pero hecho

simple sus beneficios pueden compensar con creces los esfuerzos.
11. Factores clave para el éxito

1- Implicación del personal

Especialmente al inicio se debe poner cuidado en llevar a cabo rápidamente la

implantación de las ideas para generar confianza en el sistema.

2- Organización eficiente

3- Comunicación y formación de los responsables

Antes del lanzamiento, las personas con personal a su cargo deben conocer como
funciona y despejar posibles dudas para facilitar su intervención

4- Duración del programa

En algunos casos ésta puede ser limitada para evaluar la respuesta y la capacidad
de los recursos asignados

5- Remarcar el interés por obtener ideas sencillas

Es mejor obtener muchas ideas sencillas (de bajo impacto) que pocas ideas
complicadas. La mejora debe ser continua en pequeños pasos

6- Divulgar las sugerencias implantadas

7- Evaluar e implantar con rapidez

8- Participación del sugerente en la implantación

9- Recompensar económicamente las propuestas aceptadas

10- Empezar con experiencias piloto

11- Definir con claridad los objetivos que se persiguen con el programa
12- Sistema de selección de ideas transparente, facilitar la interacción con los
evaluadores

En el caso en que una idea no cumpla con los requisitos de la definición o no sea
viable, deben comunicarse las causas al sugerente personalmente y de forma muy
clara

13- Sistema para presentar una sugerencia simple y claro

14- Usar indicadores medibles para identificar el éxito de las propuestas

implantadas

15- Cultura empresarial que estimule la creatividad y la participación

SMED

El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que

significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus
principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de
máquinas.
Una de las técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por
preparación es la metodología SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de
matriz en un solo dígito de minuto). Esta metodología desarrollada por Shigeo
Shingo es de origen japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en
la década de los setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que
una reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más
reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una
mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito.
Los objetivos de SMED son:

 Crear la posibilidad de producir mediante lotes más pequeños sin afectar el

costo
 Reducir la cantidad e inventario
 Mejorar la calidad del producto
 Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material)
 Incrementar la flexibilidad de la planta
 Mejorar en el tiempo de entrega del producto

En el enfoque de SMED las operaciones de alistamiento o cambio de referencia se

componen de actividades internas y actividades externas. Las actividades internas
son aquellas que se deben realizar mientras el equipo está apagado o no se
encuentra produciendo; por ejemplo un nuevo dado solo se puede instalar en la
prensa cuando esta se encuentra parada. Las actividades externas en cambio son
las que se pueden realizar mientras el equipo está operando; por ejemplo los
tornillos para instalar el dado, pueden ser ensamblados y ordenados mientras la
prensa está operando.

La clave del SMED está en poder identificar las actividades que son internas y
externas, separlas, convertir la mayor cantidad de actividades internas a externas
y luego perfeccionarlas para optimizar la operación la máximo.
La aplicación del método SMED consiste en el desarrollo de cuatro fases:

1. Separar las operaciones internas de las externas

Esta primera fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada
(preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento
(preparación externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas
operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el
segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la
máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de
operaciones, es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna
operación de la preparación externa. En las operaciones con la máquina parada
se deben realizar exclusivamente la retirada y la colocación de los elementos
particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de
apoyo que puede soportar esta fase es la realización de un vídeo, el cual nos
ayudará a separar estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, así como
también las mejoras de tiempo. Por ejemplo, la preparación o alistamiento del
equipo A contempla la realización de las actividades 1, 2, y 3; sin embargo, luego
de la fase de separación se identificó que la actividad 3 corresponde a una
limpieza externa, la cual puede efectuarse con el equipo en funcionamiento, ¿Por
qué se incluía en la preparación? Es normal que esta pregunta no tenga
respuesta, o que su respuesta sea: Porque siempre se ha hecho así. En adelante,
al realizar solo las actividades 1 y 2, podremos observar una mejora en el tiempo
de preparación del equipo A.

2. Convertir operaciones internas en externas

Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin
embargo, la conversión de actividades internas en externas no se limita de
ninguna manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando
esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que
constituyen una conversión de actividades internas en externas sin compromisos
de seguridad, como por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes
de inyección, previo a montarse en la máquina. El método SMED ha sido aplicado
con éxito en fórmula 1, específicamente en los conocidos "Pit stop", y en estas
paradas podemos observar gran aplicación de esta fase del método, como por
ejemplo, los preajustes que tienen los elementos de sujeción de las llantas, esto
constituye la conversión de una actividad interna en una externa.

3. Organizar las operaciones externas

Esta fase se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales

(matrices, elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas.
Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la máquina tras haberse
realizado toda reparación de los componentes que deben entrar. Es usual que en
esta fase se deba realizar algún tipo de inversión en activos de manutención,
almacenamiento, alimentación o transporte. Por ejemplo, en el alistamiento de
moldes para inyección, una actividad crítica es el transporte de estos, razón por la
cual una grúa o montacargas especializado y con ajustes específicos se constituye
en una muy buena herramienta, así mismo, el lugar en el que se almacenan los
moldes tiene un efecto corolario en la distancia recorrida (implica tiempo) para
efectuar un eventual cambio. Para tener una visión clara de esta fase, es
recomendado observar la disposición de las herramientas en un "pit stop".

4. Reducir el tiempo de las operaciones internas

Esta fase consiste básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se
considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las
operaciones de preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción
es es la estandarización de las características de los sistemas de sujeción de los
elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta fase pasa por los
tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del producto, en este
caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las operaciones del proceso de
cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parámetros de calidad.
En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para obtener
tales resultados.

DISCIPLINA EN EL LUGAR DE TRABAJO

La disciplina del trabajo no es más que «el ajuste a las expectativas establecidas
en el rol del trabajador en un puesto dado, para la consecución de las metas
productivas»
Cuando las normas no se cumplen o son violadas, se comete un acto de
indisciplina. Dentro de una empresa, la gerencia debe llevar a cabo acciones que
permitan un correcto comportamiento por parte de todos sus integrantes, es decir,
que siempre se cumplan las reglas internas que se hayan establecido con
antelación.

DISCIPLINAPREVENTIVA

Un primer tipo de disciplina es la llamada preventiva, en la cual la organización

hace todo lo posible para que los empleados cumplan las normas y
procedimientos para evitar inconvenientes. Se busca con esto fomentar la
autodisciplina en vez de imponer métodos para evitar desordenes o futuros
problemas.
El departamento de personal de la compañía debe velar por la disciplina
preventiva, desarrollando programas para evitar el ausentismo o los accidentes, o
comunicando a los empleados las nuevas reglas que deben cumplirse dentro de la
organización. Así mismo debe explicarlas y apoyarlas para que exista una perfecta
concordancia entre lo que se busca y lo que se hace.
DISCIPLINA CORRECTIVA

Un segundo tipo de disciplina es el que se conoce como correctiva en donde se

realiza una acción o procedimiento después que se ha infringido una norma. Con
esto se busca que el error no se vuelva a cometer y se garantiza que la regla
nunca más será rota. La acción disciplinaria más común que se toma en estos
casos es sancionar a la persona que generó el problema, ya sea suspendiéndolo o
advirtiéndolo para que no vuelva a cometer la falla.

Sin embargo, no basta sólo con castigar. Dicha acción debe sustentarse para que
reine un clima de justicia y equidad. Si una falla fue cometida por un mensajero y
otra por un supervisor, no debe existir desigualdad al momento de sancionar a
ambas personas. Con esto se genera un ambiente en el cual todos los empleados
notarán que se aplican las mismas normas en toda la organización.

DISCIPLINA PROGRESIVA

En ciertas ocasiones se presenta el caso en que una persona comete

equivocaciones reiteradamente, sin atender las recomendaciones o advertencias
que se le hacen. Es aquí cuando se debe implantar un sistema de disciplina
progresiva en donde a medida que se van cometiendo fallas, se va incrementando
el grado de castigo, empezando por una simple amonestación verbal hasta llegar,
si es el caso, a la terminación del vínculo laboral.

Estas medidas graduales se utilizan para darle tiempo al empleado que corrija su
“marcha” y se de cuenta que está cometiendo errores muy seguido. Sin embargo,
en algunas situaciones como el hurto o la agresión física, se procede de inmediato
a despedir al individuo.
Como vimos anteriormente, una correcta implantación de la disciplina es necesaria
para evitar que se incumplan las reglas o normas dentro de una organización. Lo
más importante es que las acciones que se vayan a tomar no perjudiquen al
infractor sino que le enseñen y lo eduquen para que en el futuro no vuelva a
reincidir en su error.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El TPM (Total Productive maintenance o Mantenimiento Productivo Total) se

centra en la eliminación de pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros,
calidad y costes en los procesos de producción.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se
encargan de “producir” y otras de “reparar” cuando hay averías, el TPM aboga por
la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento
preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías,
accidentes o defectos.
Para comprender mejor el significado del TPM hay que entender que éste se
sustenta en 8 pilares:

Pilar 1: Mejora Focalizada o “eliminar las grandes pérdidas del proceso

productivo”
Así como en el Lean Manufacturing se identificaban 8 tipos de despilfarros, el
sistema TPM habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos
productivos:

-Fallos en los equipos principales

-Cambios y ajustes no programados
-Ocio y paradas menores
-Reducción de velocidad
-Defectos en el proceso
-Pérdidas de arranque
Pilar 2: Mantenimiento autónomo o “hacer partícipe al operario en la
conservación, mantenimiento y/o mejora de la máquina donde trabaja de
manera que pueda detectar a tiempo las fallas potenciales”.
El mantenimiento autónomo puede prevenir la Contaminación por agentes
externos, las Rupturas de ciertas piezas, los Desplazamientos y los Errores en la
manipulación con sólo instruir al operario en Limpiar, Lubricar y Revisar.

Pilar 3: Mantenimiento planeado o “lograr mantener el equipo y el proceso

en estado óptimo por medio de actividades sistemáticas y metódicas para
construir y mejorar continuamente”
Se trata de que el operario diagnostique la falla y la indique convenientemente
para facilitar la detección de la avería al personal de mantenimiento encargado de
repararla.
Pilar 4: Capacitación de los empleados, a ser posible entre el personal de la
propia empresa.

Pilar 5: Control inicial. Reducir el deterioro de los equipos y mejorar los costos
de su mantenimiento en el momento que se compran y se incorporan al proceso
productivo.

Pilar 6: Mejoramiento para la calidad o tomar acciones preventivas para

obtener un proceso y equipo cero defectos.
Aquí la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a los cero defectos
de la máquina.

Pilar 7: TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las pérdidas en los

procesos administrativos y aumentar la eficiencia
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados
T.- Total Participación de sus miembros
P.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)
M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos

Pilar 8: Seguridad, Higiene y medio ambiente o Crear y mantener un sistema

que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación
La contaminación en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal
funcionamiento de una máquina y muchos de los accidentes son ocasionados por
la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
Los 8 pilares del TPM guardan muchas similitudes con los 8 tipos de despilfarros
que propone eliminar elLean Manufacturing si exceptuamos aspectos como
“Seguridad, Higiene y Medio Ambiente” o “Aplicaciones en Dptos. de Apoyo” que
quizás el Lean Manufacturing no aborde tan directamente.
Asimismo es evidente que, al igual que ocurría con el Lean Manufacturing, las 5S
tienen una influencia directa en todos los conceptos que contempla el TPM.

Por lo tanto, una buena implantación 5S aumentará las posibilidades de éxito de la

puesta en marcha y mantenimiento del TPM, así como del Lean, Mini-compañías u
otros sistemas que nos propongamos implementar.

KANBAN
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e
intercambiar información entre los diferentes operarios de una línea de producción,
de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la
comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por falta de información.

El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los
productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a
dónde tienen que enviarse o qué características tiene.
Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información
acerca nos dé información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada
producto, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.

En la actualidad, en la mayoría de empresas se han automatizado los métodos

Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de
barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto
de control, el sistema los localiza automáticamente y da las órdenes necesarias
para que cada ítem llegue a su destino.

Tipos de Kanban
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

– Etiquetas de transporte con información de lo que contiene cada paquete y

su destino.

– Etiquetas de fabricación con información de las características del producto

a fabricar.

– Etiquetas con cualquier otro tipo de información relevante para la

realización de las actividades.

Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a

máquina), o bien incluir la información codificada en códigos numéricos, o en
formato de código de barras / código QR para ser leídas por un lector conectado a
un ordenador.
Ventajas de usar sistemas Kanban
Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.

2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos los

ítems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales
de cada área de trabajo.

3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logísticas:

1.- Mejor control del stock de material.

2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más importancia

o urgencia se pone primero que los demás.

3.- Se facilita el control de material.

Cómo implementar un sistema Kanban

Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:

Fase 1: Diseñar el sistema Kanban que se usará posteriormente y formar al

personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas líneas de producción y actividades con
más actividad, donde se generan más problemas o donde sea más importante
evitar fallos y retrasos. El entrenamiento con el personal debe continuar en la línea
de producción.

Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las

opiniones de los trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.

Fase 4: En la última fase debe realizar la revisión del sistema Kanban, para
mejorarlo en base a la experiencia previa.

La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben

cumplirse para poder implementarla correctamente:
– La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los
procesos subsecuentes, La producción de productos defectuosos implica costos
tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder
ser vendida.

– La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirán solo lo

necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que
necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.

– La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto requerida
por el proceso siguiente, por lo que se debe restringir la producción a lo requerido
y fabricar según llegue el pedido.

– La cuarta regla afirma que hay que optimizar la producción, de manera que
podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a
los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria.
– En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale
especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente
vez. Tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si
podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Es muy importante que
esté bien balanceada la producción.

– La sexta y última regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El

trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

NIVELACIÓN Y EQUILIBRADO

Heijunka, o Producción Nivelada, es una técnica que adapta la producción a la

demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka significa literalmente
“haga llano y nivelado”. La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega
requerida, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas
prefieren que ésta esté “nivelada” o estable. Un fabricante necesita nivelar estas
demandas de la producción.
OBJETIVOS
 Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por
pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea.
 Optimizar los recursos humanos disponibles.
 Reducir los despilfarros mediante la nacionalización del trabajo.
 Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el
cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener
que esperar a que se produzca un lote.
 Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada.
 Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la
producción nivelada se produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos
frecuentes por parte de los proveedores.
  Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada
existe un tiempo de espera menor entre la producción y la demanda de un
producto.
 Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta
mejor a pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda.

Nivelar”
1. Poner un plano en la posición horizontal justa.

El casillero Heijunka es una herramienta que ayuda a mantener la

horizontalidad en la producción, absorbiendo las desviaciones por las variaciones
de la demanda.

El sistema Heijunka no varía la producción según la demanda del cliente, sino que
se basa en ella para ajustar los volúmenes y secuencias de productos a fabricar
para conseguir una producción que evite los despilfarros:

1. MURA (falta de uniformidad)

2. MURI (sobrecarga, uso inadecuado de los recursos)

En una producción tradicional por grandes lotes la caga de los medios de

producción vendrá condicionada por la demanda:
Inconvenientes de la producción tradicional por grandes lotes:

1. al manejar grandes lotes hay necesidades de espacio, riesgo de

obsolescencia y falta de calidad
2. no hay equilibrio en el uso de los recursos
3. falta de capacidad de reacción, dado que los periodos de fabricación son
relativamente largos

Con la nivelación de la producción (Heijunka) se compensan las variaciones en la

demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a fabricar, de
modo que la carga de los medios de producción permanezca más o menos
constante.
Ventajas de la producción nivelada:

1. se manejan lotes reducidos (espacios reducidos, mejora de la calidad)

2. uso de los recursos equilibrado
3. alta capacidad de reacción (alta capacidad de adaptarse a variaciones
repentinas de la demanda)

El inconveniente que tendrá la producción nivelada es que “hay que estar

preparado para ello”, ya que implica la necesidad de realizar cambios rápidos de
referencia (SMED), gran flexibilidad en los medios de producción y polivalencia por
parte del personal para poder fabricar distintas referencias.

JUST IN TIME
La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del
sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene

implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos
para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos
de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los
recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible
donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento
necesario para completar el proceso productivo.
Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».
el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del
despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones
para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

 sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)

 operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos
diseños de productos o procesos)
 desplazamientos (de personal y de material)
 inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de

la filosofía JIT:

 El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de

que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se
refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del
sistema productivo.
  La desagregación del objetivo generalde la filosofía JIT en objetivos que
afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas
formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.

Lean es una metodología que nos propone eliminar lo que no agrega valor al
cliente y tiene como objetivo mejorar el flujo y balanceo de los procesos, aquí es
donde entra JIT la cual debes verla como una herramienta de Lean que como
dijimos anteriormente nos permite optimizar el sistema de producción elaborando
únicamente lo necesario en el momento requerido.

Elementos del JIT

Hablemos de los elementos de JIT como las herramientas que debes usar para
lograr implementar el Just In Time en la empresa donde laboras.

1. Métodos de producción y disposición de planta

2. Kanban
3. Control total de la calidad
4. Sistema de proveedores

1.Métodos de producción y disposición de planta

En lo que respecta a Métodos de producción hay varios tipos de los cuales los
podemos clasificar de la siguiente manera:

 Producción por línea: cuando tenemos una producción continua y es por

producto
 Producción paralela: cuando es una producción intermitente y por proceso
 En U o células: cuando se desea realizar una combinación de ambas.

2.Kanban
El kanban como lo dijimos es una herramienta que se basa en el accionar de
actividades del proceso de producción por medio de tarjetas visuales y estos se
colocan en tableros. El propósito de accionar actividades es reducir tiempos
muertos e inventarios en el proceso de producción.

En artículos pasados hemos hablado mucho acerca de este método y los tipos de
kanban que hay, así que te recomiendo leer el artículo Kanban Boards.

3.Control total de la calidad:

En ese punto debemos retomar que para JIT es de suma importancia tener calidad
en los productos, ya que al simplificar procesos y mejorar la eficiencia de la
producción debemos usar herramientas que nos aseguren la calidad. Entre las
herramientas podemos hablar de:

 Pokayoke, es un sistema creado por Shigeo- Shingo en los años 60s. El

principal objetivo era eliminar la posibilidad de realizar un error en el
proceso de manufactura. Este concepto se ha logrado transmitir en el
mundo entero gracias a sus beneficios e impacto económico en las plantas
de manufactura tanto en calidad y en el costo de re-proceso. Leer más …
 Jidoka es una metodología japonesa que se centra en la verificación de
calidad en las líneas de producción y estas tienen la capacidad para
detenerse cuando se detectan problemas. Leer más…
 Sistema de gestión de Calidad. El tener un sistema de gestión de calidad
nos da la seguridad de que el proceso está bajo el enfoque de un plan de
mejora continua.
 Kaizen, Círculos de Calidad y 6 sigma son otras herramientas que nos
proporcionan calidad al realizar Just In Time.

4. Sistema de proveedores:
Al ser el principal objetivo mejorar el flujo y reducir inventarios, en las
organizaciones de JIT deben contar con proveedores confiables, que tengan una
relación de largo plazo, buena calidad, precio y localización geográfica requerida.

CERO DEFECTOS

Este programa de mejora de calidad tiene como objetivo principal que las cosas se
hagan bien desde la primera vez. Rompe de cierta manera con el sistema de
detección de errores en los productos y ciertos sistemas de fabricación, ya que
todo debe estar perfecto desde el primer momento.

El principio de Cero-Defectos nos dice que:

1. no debemos aceptar un defecto

2. no debemos entregar un defecto
3. no debemos producir un defecto
4. todo defecto detectado debe resolverse de inmediato

En el caso de producirse un defecto, ¿qué hay que hacer?

Ante todo reaccionar evitando su propagación: STOP
Atacar a las causas: resolverlo directamente o en su caso informar al proceso que
lo produjo.
Esto es imprescindible en un flujo continuo, y en ocasiones da al operario la
potestad para parar una línea completa de producción para evitar la propagación
del defecto.

Lo más importante es no producir el defecto.

¿Qué puede producir un defecto?
Cualquiera de las 5Ms:

1. Hombre (Man)
2. Máquina
3. Materiales
4. Método
5. Medio

Adicionalmente, debemos tener en cuenta:

Para prevenir los defectos producidos por el hombre:

1. debe estar formado (conocer los estándares)

2. debe ser disciplinado (cumplir los estándares)
3. debe ser polivalente

Para prevenir los defectos producidos por la máquina:

1. debe funcionar correctamente (TPM)

debe tener un “toque humano” para detectar por sí misma un defecto

 1. (Jidoka / Autonomation)
2. debe facilitar al hombre la prevención de defectos (Poka-Yoke)

Para prevenir los defectos en los materiales:

1. implicar a los proveedores

Para prevenir los defectos ocasionados por los métodos:

1. procurar una visualización clara

2. facilitar la aportación del operario a la mejora de los métodos
3. realizar un continuo seguimiento y mejora de los mismos

Para prevenir los defectos ocasionados por el medio:

1. Podemos encontrarnos con causas tan dispares para la aparición de

defectos como: vibraciones producidas por un tren cercano, temperatura del
aire de una corriente de aire…

La periodicidad con la que ocurren los problemas nos pueden dar una pista sobre
una posible causa en la categoría “Medio”.
Si se trata del tren, ocurrirá más o menos siempre a la misma hora.
Si se trata de la temperatura de una corriente de aire, ocurrirá con más o menos
frecuencia según sea invierno o verano.

Si actuamos sobre variables que nada tienen que ver con la causa del problema
podemos encontrarnos con la creación de un nuevo problema, esto es, una nueva
desviación y por tanto un defecto aun mayor.

El Lean Manufacturing dice que debemos preguntarnos 5 veces por qué (no
engañarnos con lo que a primera vista parece la causa del problema), llegar a la
causa raíz, definir una solución y ejecutarla rápidamente, aun si no lo resuelve al
100%. (Los 5 porques / 5-WHY)
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Las técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de

la productividad consisten principalmente en la recopilación de la información
y el aumento de la eficacia del trabajo.

Los métodos utilizados se clasifican en dos grupos:

 El método técnico: técnicas de ingeniería y análisis económico.

 El método humano: métodos relacionados con el comportamiento.

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la

tecnología.

Diseño asistido por computadora (CAD)

Manufactura asistida por computadora
Robótica
Tecnología láser
Tecnología de energía
Tecnología de grupos
Gráficas por computadora
Administración del mantenimiento
Reconstrucción de maquinaria
Tecnología para la conservación de la energía

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en los

materiales

Control de inventarios
Planeación de requerimiento de materiales (MRP)
Administración de materiales
 Control de calidad
Materiales reusables y reciclables

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la mano

de obra
Incentivos financieros
Prestaciones
Promoción de empleados
Rotación del trabajo
Participación del trabajador
Administración por objetivos
Curvas de aprendizaje
Comunicación
Mejoramiento de las condiciones de trabajo
Capacitación
Semana de trabajo comprimida
Educación
Percepción de funciones
Calidad de supervisión
Reconocimiento
Penalización
Círculos de calidad
Equipos de productividad y calidad
Cero defectuosos
Administración del tiempo
Tiempo flexible
Armonización

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en el

producto
 Análisis del valor /ingeniería del valor
Diversificación del producto
Simplificación del producto
Estandarización del producto
Investigación y desarrollo
Mejoramiento de la confiabilidad
Emulación (imitación)
Publicidad y promoción

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas las tareas

Ingeniería de métodos /simplificación del trabajo

Medición del trabajo
Diseño del trabajo
Evaluación del trabajo
Diseño de seguridad en el trabajo
Ingeniería de factores humanos (ergonomía)
Programación de la producción

AUTONOMACIÓN (JIDOKA)

El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing,

la cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de
calidad (refiriéndose principalmente a procesos industriales de producción en
linea o a gran escala).
Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino
que investiga la causa raiz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el
futuro.
En la práctica, significa que un proceso automatizado es lo suficientemente
"consciente" de sí mismo por lo que podrá:
 Detectar mal funcionamientos de los procesos o defectos de los productos

 Detenerse por si solo

 Alertar al operario

Una meta futura de la automatización con un toque humano es la autocorrección.

Pasos para realizar el método Jikoda

Los pasos de los que consta esta metodología son:
1 – Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores
o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
2 – Se para la producción de la linea momentáneamente.
3 – Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así
se puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva.
4 – Se investigan las causas raiz del problema (esto puede llevar bastante tiempo)
y se implanta una solución definitiva.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Una adecuada orientación al cliente supone el deseo de satisfacer a los clientes

con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.
Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a
sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus
expectativas y mejorar su calida de vida, teniendo en cuenta, entre otras, las
variables de respeto, amabilidad, calidad, oportunidad y excelencia.
Lo más característico es que no se trata de una conducta concreta frente a un
cliente real, sino de una actitud permanente de contar con las necesidades y
demandas del cliente.

Otras competencias implicadas son, búsqueda de información, toma de

decisiones, empatía, comunicación, relaciones interpersonales.

Las características de la orientación al cliente son:

* Descubrir y estudiar las necesidades, los deseos, los gustos y las expectativas
del cliente.
* Desarrollar productos y servicios en función de dichas necesidades, los deseos,
los gustos y las expectativas.
* La calidad de los productos y servicios la definen los clientes.
* Flexibilidad y adaptabilidad para responder con rapidez a los cambios de
necesidades, los deseos, los gustos y las expectativas de los clientes.
* Establecer estrategias y políticas a largo plazo.
* La cultura y las estrategia de la empresa están alineadas con los intereses de los
clientes.
* Coordinación interdepartamental para lograr y mantener la lealtad de los clientes.
* Análisis y control de la rentabilidad de los productos y servicios por cliente.
* Mejora continua de la prestación del servicio para brindar una atención
excepcional y sorprendente.
* Fortalecer con los clientes las relaciones basadas en la confianza mutua, el
compromiso y la comunicación bidireccional.

BENCHMARKING

El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar

como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean
competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de
otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa agregándoles
mejoras.
El benchmarking se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo
pues casi ya todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello
cuando lo más sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y
mejores resultados está dando.
El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y
conocimiento a las empresas, a través de los mejores ejemplos existentes, que les
permitan identificar cuáles son los mejores enfoques que conduzcan a la
optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos.

Niveles de Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking:

 Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen

departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes.
Primero porque tendrían procesos modelo,segundo porque podrían recoger
informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen
procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es
fácilmente disponible.
 Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un
competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que
se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los
datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema
puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que
actúe de intermediaria.
  Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más
grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los
mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han
entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.
 No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través
deempresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque
el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se
trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá
ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será
fácilmente accesible.
 World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo
reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace
mejor que todas las demás.

SEIS SIGMA

Six SIGMA es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por el

ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada en la
reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a
un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.

Es una metodología para la mejora de procesos, la cual se basa en realizar

análisis estadísticos con el fin de poder reducir o solucionar la causa raíz de un
problema.
El proceso de solución de problemas hace referencia a los Pasos DMAIC.

Definir el problema: Esta es la primera fase de procesos de Lean Six

Sigma. El objetivo de esta fase es tener bien clara la condición actual del proceso,
por ende se deben hacer las siguientes actividades con el fin de entender y
determinar el alcance del proyecto.

Actividades a realizar en esta etapa:

 Planteamiento del problema

 Parettos que determinan la condición actual
 Mapa del Proceso
 VOC (Voz del cliente)

Es importante en esta etapa determinar el equipo que liderará la iniciativa y las

personas de la organización de la gerencia que serán importantes para eliminar
posibles obstáculos o riesgos.

Medir la condición actual:En esta fase revisamos como se mide

actualmente el proceso y si este es la forma correcta de medirlo. Para realizar esto
se hace un análisis de sistema de medición, con el cual aprenderemos cuanto
error de medición existe, fuentes de error de medición o si debe mejorar antes de
continuar el proceso de 6sigma.

Acordémonos que es muy difícil mejorar un proceso si este no se mide

adecuadamente ya que el proceso de 6 Sigma está basado en datos.

Actividades a realizar en esta etapa:

 Diagrama de Causa y efecto

 Revisar el estándar operacional
 MSA ( Análisis del sistema de medición)

Análisis:En esta etapa se analizan de forma exhaustiva las variables

claves que se identificaron gracias a las actividades realizadas en los pasos
anteriores.

Las actividades para realizar este análisis de las variables pueden ser:

 Análisis de multi-variable
 Identificación de desperdicios

Implementación: La etapa en la cual se desarrolla el proceso optimo

para lograr la mejora. Para esto puedes hacer lluvia de ideas, Benchmarking o
diseño de experimento para obtener el estado deseado.

Cabe destacar que se debe tener un tiempo acordado con la gerencia para su
respectiva verificación de un proceso estable.

Control:La etapa de control del proyecto es de suma importancia ya

que en algunas empresas se dan casos de que el proyecto cae con el tiempo por
no tener sistema de control.
Este sistema de control debe dar alertas y el personal preparado para saber qué
hacer en circunstancias donde el proceso no está controlado.

Actividades a realizar son:

 Lean Manufacturing
 Capacitación
 Estándares de Video

Infografía DMAIC:
AMFE

Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y

defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y
sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los
recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.

los Beneficios de implantación de AMEF en un sistema son:

•Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

•Reducir los costos de garantías
•Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de
desperdicios y re-trabajos)
•Procesos de desarrollo mas cortos
•Documenta los conocimientos sobre los procesos
•Incrementa la satisfacción del cliente
•Mantiene el Know-How en la compañía
AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) – Asegura la compatibilidad de los componentes
del sistema

AMEF DE DISEÑO (D-AMEF) – Reduce los riesgos por errores en el diseño.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF) – Revisa los procesos para encontrar posibles

fuentes de error.

AMEF en un proceso se aplicaría en las siguientes etapas

Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar

2) Determinar los posibles modos de falla

3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla

4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad à La consecuencia de
que la falla ocurra

5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia à la

probabilidad de que la falla ocurra

6) Asignar el grado de detección de cada modo de falla Detección à la

probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente

7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR

=Severidad*Ocurrencia*detección

8) Priorizar los modos de falla

9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla

10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado
o reducido

CICLO DE DEMING

El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que fue

el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema
lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo
PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por
los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos
 tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad
ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

PDCA en Gestión de la Calidad - ISO 9000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000:

 PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener

los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el
resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la
especificación es también parte de la mejora.

 DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña

escala.

 CHECK (Verificar): Pasado un período previsto con anterioridad, volver a

recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Se
deben documentar las conclusiones.
 ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior
para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.

FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI

La función de perdida de la calidad, comúnmente llamada función de perdida de

Taguchi (por su creador Genichi Taguchi, en la segunda mitad del s.XX), es una
herramienta de cálculo usada en ingenieria para el control de calidad. Esta
herramienta sirve para evaluar de forma numérica la “pérdida de calidad” en un
proyecto, producto o servicio, con respecto a su nivel de calidad óptimo.

La idea fundamental de las metodologías creadas por Genichi Taguchi son poder
diseñar y fabricar productos en poco tiempo con alta calidad, evitando tener que
usar el método de prueba y error, que es más caro y lento. Para conseguir estas
mejoras, se intentan optimizar los diseños de los productos y de los procesos
de fabricación a través de la ingeniería de calidad y la estadística.
La función de perdida de la calidad de Taguchi
La función de perdida nos ofrece una forma de calcular la “pérdida de calidad” que
sufre un aspecto analizado con respecto al objetivo de calidad que le hayamos
fijado al mismo. Esto significa, que para una característica fijada en nuestro
producto o proceso, la función de pérdida nos dirá cuándo nos estamos alejando
de nuestro objetivo.

La función de perdida es la siguiente:

L = K * (Y – M)^2
Donde…
L es el resultado de la función, medido generalmente en unidades monetarias.
Y es el valor ideal de la característica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para
ese parámetro).
M es la media de valores obtenidos de la característica analizada en la situación
real.
K es una constante que se encarga de convertir (Y – M)^2 a unidades monetarias.

Por lo tanto, si para una carácterística analizada, el valor L es de cero, significará

que la calidad obtenida es la calidad deseada (nuestro objetivo). Si L es mayor
que cero, entonces significa que nos estamos alejando del objetivo.
KAIZEN: MEJORA CONTINUA
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo
cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La
traducción literal del término es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma

activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.

Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de
producción con simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y

al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos
creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.

Origen

Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al

terminar Japón enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la
cual es la Unión Japonesa de Cientificos e Ingenieros e invitan a Dr. William
Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran
crear nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.

El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua.

Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

 Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y

define el plan de acción
 Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se
registra.
 Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
 Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificación para mejorar.

METODOLOGÍA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber

definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente
consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal
desde la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder
responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta
de reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas
como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de
Deming.
1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones
de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

 Situación actual
 Análisis de información (Datos del objeto)
 Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas
de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos
que se incluyen en el hacer son:

 Propuestas de solución
 Just Do It

Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén
alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso
incluye:

 Monitorización
 Verificación
Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de
que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las
medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
análisis.

 Estandarización
 Búsqueda de la optimización

Fundamentos

Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen

es Compromiso y Disciplina a todo nivel de la organización.

La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras

metodologías y por lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan
Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan
esperando otro problema.

En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organización tiene

involucramiento en el kaizen. Es muy común decir en que el kaizen es para la
planta y operadores eso NO es asi el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este
inicia con el presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores
se involucran en los equipos para ir mejorando dia a dia. Aquí estamos hablando
que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de
Suministros etc …

Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de
nuestra organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los
procesos que se realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primer
ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su personal
motivado realizando las actividades de kaizen.

Kaizen requiere inversión?

Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando dia a dia en el tanto de la

capacidad de sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una
solución y debe hacer una inversión esta debe ser aceptada por el negocio. Cabe
destacar que no todas las soluciones deben ser con inversión.

Cuáles son las herramientas más utilizadas en Kaizen?

 Ishikawa
 Paretto
 Histograma

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN

La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite

concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter
cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como
en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que
quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes
condiciones:

 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de

participación)
 Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
 Alta disposición de implementar cambios
 Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
  Alta valoración del recurso humano
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras)

EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se

lleva a cabo cuando:

 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

 Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
 Se requiere mejorar un atributo de calidad.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la
ejecución de un evento Kaizen.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua,

deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:
1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las
organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos
recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis
profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo
que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de
estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de
soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad,
Kaizen propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla
solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima
inversión que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que
un parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital
dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que
propone se centran en la creación de mecanismos de participación y
estímulo del personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental
que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las
mejoras, incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el
seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al
operario no se le paga para pensar". Esta filosofía que parece apenas
solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos, y se sustenta en que es
el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operación con
la que convive.