FACULTAD DE CIENCIAS

EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
NEGOCIOS INTERNACIONALES

PROYECTO DE TESIS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y LA
EXPORTACIÓN DE ACEITUNA NEGRA EN
SACHET AL MERCADO DE SAO PAULO –
BRASIL 2011 - 2013

AUTORA:

SALINAS CRUZ, ROSA AVELINA

ASESOR:

CARRANZA ESTELA, TEODORO

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

COMERCIO INTERNACIONAL

LIMA – PERÚ

2014

0
 ÍNDICE

I. GENERALIDADES---------------------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.1 Título ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3

1.2 Autora ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.3 Asesor ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.4 Tipo de investigación ---------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.5 Línea de investigación --------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.6 Localidad ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.7 Duración de la investigación ------------------------------------------------------------------------------- 3

II. PLAN DE INVESTIGACIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------- 4

2.1 Realidad problemática -------------------------------------------------------------------------------------- 4

2.2 Formulación del problema --------------------------------------------------------------------------------- 5

2.2.1 Problema general --------------------------------------------------------------------------------------- 5

2.2.2 Problemas específicos --------------------------------------------------------------------------------- 5

2.3 Objetivos ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5

2.3.1 Objetivo general ---------------------------------------------------------------------------------------- 5

2.3.2 Objetivos específicos ---------------------------------------------------------------------------------- 5

2.4 Antecedentes-------------------------------------------------------------------------------------------------- 6

2.5 Justificación ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 8

2.6 Marco Teórico ------------------------------------------------------------------------------------------------- 9

2.6.1 Estrategias competitivas ------------------------------------------------------------------------------ 9

2.6.2 Estrategias competitivas y su importancia en la gestión de las empresas --------------- 9

2.6.3 Estrategias competitivas de Porter --------------------------------------------------------------- 10

2.6.3.1 Dimensiones de las estrategias competitivas de Porter------------------------------- 10

2.6.4 Las cinco fuerzas de Porter ------------------------------------------------------------------------- 11

2.6.5 Estrategias competitivas de Kotler --------------------------------------------------------------- 12

2.6.6 Exportación -------------------------------------------------------------------------------------------- 14

1
 2.6.7 Formas de exportación ------------------------------------------------------------------------------ 14

2.6.8 Dimensiones (pasos) para exportar -------------------------------------------------------------- 17

2.6.9 Requisitos para exportar al mercado brasileño ----------------------------------------------- 18

2.7 Marco conceptual ------------------------------------------------------------------------------------------ 20

III. METODOLOGÍA ------------------------------------------------------------------------------------------------- 22

3.1 Tipo de estudio --------------------------------------------------------------------------------------------- 22

3.2 Diseño de investigación ----------------------------------------------------------------------------------- 22

3.3 Hipótesis ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 22

3.3.1 Hipótesis general ------------------------------------------------------------------------------------- 22

3.3.2 Hipótesis específicas --------------------------------------------------------------------------------- 22

3.4 Identificación de variables ------------------------------------------------------------------------------- 23

3.4.1 Operacionalización de las variables -------------------------------------------------------------- 24

3.5 Población, muestra y muestreo------------------------------------------------------------------------- 25

3.6 Criterios de selección -------------------------------------------------------------------------------------- 27

3.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos-------------------------------------------------- 27

3.8 Validación y confiabilidad del instrumento ---------------------------------------------------------- 27

3.9 Método de análisis estadístico -------------------------------------------------------------------------- 28

3.10 Aspectos éticos -------------------------------------------------------------------------------------------- 28

IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ------------------------------------------------------------------------------ 29

4.1 Recursos y presupuestos --------------------------------------------------------------------------------- 29

4.2 Financiamiento---------------------------------------------------------------------------------------------- 30

4.3 Cronograma de ejecución -------------------------------------------------------------------------------- 31

V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ------------------------------------------------------------------------------ 32

VI. ANEXOS ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 35

2
I. GENERALIDADES

1.1 Título
Estrategias competitivas y la exportación de aceituna negra en sachet al mercado
de Sao Paulo – Brasil 2011 – 2013

1.2 Autora
Salinas Cruz, Rosa Avelina

1.3 Asesor
Carranza Estela, Teodoro

1.4 Tipo de investigación

Descriptiva- Correlacional

1.5 Línea de investigación

Comercio Internacional

1.6 Localidad
Lima – Perú

1.7 Duración de la investigación

Fecha de inicio:

Fecha de culminación:

3
II. PLAN DE INVESTIGACIÓN

2.1 Realidad problemática

Con la apertura de los mercados a través de los TLC (tratados de libre comercio)
diversos productos peruanos que antes tenían limitantes para ser exportados han
podido llegar a mercados externos, con ello muchas empresas, asociaciones
agrícolas y manufactureras empezaron a orientar sus productos fuera de nuestras
fronteras. A pesar de contar con el soporte técnico de entidades privadas y del
estado (Mincetur, Promperu, Comex, Adex, Minagri, etc.) para que el proceso de
exportación muchas de estas empresas presentaron deficiencias y problemas en el
proceso de exportación de sus productos, las cuales las perjudicaba.

Al respecto Cabello (2015) indica:

El principal problema que tienen algunas empresas exportadoras es que no tienen claro
el mercado al que se dirigen. Al decir "mercado" - señala - se refiere a un grupo de
personas y no a todo un país. Asimismo afirma que muchas empresas tienen falencias en
infraestructura (para la producción) y logística (para el traslado de su mercadería). Si se
dedican a cierto rubro, deben tener claro las demandas del mercado y según ello
desarrollar los bienes. Esto debe estar acompañado de un plan de exportaciones (p.3).

Al referirse Cabello (2013) en que las empresas exportadoras deben de contar con
un plan de exportaciones, sugiere que se deben de establecer estrategias de
exportación, estas estrategias deben estar orientadas a potenciar los productos a
exportar de acuerdo al mercado y sus necesidades particulares, las cuales deben de
minimizar riesgos en todo el proceso, desde la producción, manipulación, embalaje
y traslado.

Respecto a lo descrito Carreto (2010) refiere:

Las compañías se hacen “internacionales” por cualquiera de tres razones básicas el

deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos más bajos
o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros países. Sin importar
cuál sea la razón, una estrategia internacional tiene que orientarse a la situación y
requiere un análisis cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe
poner especial atención a las formas en las que difieren las necesidades y los hábitos de
los compradores, a los canales de distribución, al potencial de crecimiento a largo plazo,
al as fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Además de las diferencias de
mercado básicas entre los países, existen otros cuatro factores de situación que son
característicos de las operaciones internacionales: las variaciones de cotos entre los
países, los tipos de cambio fluctuantes, las políticas comerciales del gobierno anfitrión y
el patrón de la competencia internacional (p.4).

4
 La ausencia de estrategias competitivas limita la competitivad de las empresas
exportadoras, ello se puede evidenciar aún en diversas empresas que exportan productos
agroindustriales ya que por la intensa competencia nacional y con otros productos de la
región contraen sus envíos. Es ante este contexto que se explora el estudio orientado en
analizar si las empresas exportadoras de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo
– Brasil emplean estrategias competitivas ya que de por sí la calidad del producto nacional
es valorado en el mercado externo lo cual es una oportunidad de poder comercializarlo sus
al exterior, pero si no se emplean estrategias valorativas (competitivas) correría el riesgo de
ser absorbida por la competencia externa, siendo ello negativo para toda la cadena que
permite exportar aceitunas negras en sachet.

2.2 Formulación del problema

2.2.1 Problema general

¿Cómo se relacionan las estrategias competitivas y la exportación de aceituna negra
en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil 2011 – 2013?

2.2.2 Problemas específicos

a) ¿De qué manera la estrategia liderazgo en costos se relaciona con la
exportación de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil
2011 – 2013?
b) ¿De qué forma la estrategia de diferenciación se relaciona con la
exportación de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil
2011 – 2013?
c) ¿Cómo la estrategia del enfoque se relaciona con la exportación de
aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil 2011 – 2013?

2.3 Objetivos

2.3.1 Objetivo general

Determinar cómo se relacionan las estrategias competitivas y la exportación de
aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil 2011 – 2013

2.3.2 Objetivos específicos

a) Describir de qué manera la estrategia liderazgo en costos se relaciona con
la exportación de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo –
Brasil 2011 – 2013

5
 b) Señalar de qué forma la estrategia de diferenciación se relaciona con la
exportación de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil
2011 – 2013
c) Determinar cómo la estrategia del enfoque se relaciona con la exportación
de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil 2011 – 2013

2.4 Antecedentes
Durante la exploración bibliográfica sobre las variables que son parte del estudio, se
puede citar los siguientes antecedentes que guardan relación con este proyecto:

Antecedentes nacionales

De La Oliva, M. y Gonzáles, N. (2010) presentaron el estudio “Producción y

exportación de derivados de la tara” para obtener el grado académico de Magíster
en Administración de Empresas en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,
Perú. Como objetivo del estudio propusieron hacer una propuesta en torno al rol de
la gestión en la consolidación y desarrollo de la empresa “Tara Tanning Company”.
La metodología utilizada fue la aplicativa no experimental. Entre las conclusiones
más relevantes de la investigación se pudo determinar que el Perú ofrece
condiciones favorables para la producción de tara a nivel comercial. Siendo su
principal destino el mercado internacional.

Así mismo las empresas exportadoras de tara tienen una oportunidad en la

industrialización de este producto, pues dentro de la industria de taninos y la
industria de alimentos la tara posee características que la coloca en una posición
competitiva (en comparación al quebracho, mimosa y gomas).

Arrincon, J. (2009) presentó la investigación:” Estrategias y ventajas competitivas

para el desarrollo de las Pymes agroindustriales del Perú” para obtener el título
académico de Magister en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Perú. Como objetivo de estudio propuso determinar las estrategias y
ventajas competitivas de las Pymes Agroindustriales del Perú mediante el análisis
de la situación de estas empresas para que sean eficientes y eficaces y a la vez
competitivas en el mercado nacional e internacional. El método de estudio utilizado
fue el descriptivo. Entre sus conclusiones más relevantes estimó que las Pymes
Agroindustriales para desarrollarse es un escenario de competividad global, que les

6
permita distinguirse en el desempeño con sus competidores, deben innovar las
áreas centrales de la empresa: Mercadeo-Costos-Gestión.

Así mismo refiere que la aplicación de estrategias que las Pymes deben operativizar
para tener nivel de competencia frente a sus homólogos, consistirá en: liderar la
reducción de costos totales, que les permita un mayor volumen de ventas. La
diferenciación de los bienes o servicios que oferta, hasta alcanzar la condición de
único en el mercado. Definir un enfoque que identifique a un grupo específico de
clientes o a un mercado geográfico puntual.

Cornejo, P. (2013) presentó la investigación:” plan de marketing basado en

estrategias competitivas para la implementación de un restaurante de comida
japonesa y nikkei en la ciudad de Chiclayo” para obtener el grado académico de
Licenciado en administración de empresas en la Universidad Católica Santo Toribio
de Mogrovejo, Perú. Su objetivo de estudio fue lograr la inmediata acogida del
público local y su posterior posicionamiento como el restaurante de comida
japonesa y nikkei favorito en la ciudad de Chiclayo. La metodología empleada
corresponde a la aplicativa no experimental. Entre las conclusiones se pudo
determinar que el análisis del entorno nos dio como resultado un contexto
favorable para el desarrollo de la idea de negocio, y aunque la rivalidad entre
competidores y el poder de negociación con los proveedores no presentan
situaciones tan óptimas, la mejora de los indicadores económicos en la región, los
acceso al crédito, y el desarrollo de la gastronomía local son oportunidades que
hacen atractiva la idea.

Así también los objetivos, metas y estrategias se plantearon en la matriz OMEM y

se basaron en el posicionamiento y la participación de mercado a corto y mediano
plato mediante una estrategia de diferenciación fundamentada en el producto
característico y único del restaurant, así como un servicio de calidad como
complemento ideal para el cliente. Además se apostó por la estrategia de
fidelización, generando una cartera de clientes mediante paquetes promocionales
para empresas, precios especiales, etc.

Antecedentes internacionales

García, G. (2009) presentó la investigación “estudio de factibilidad de exportación

de granadilla al mercado alemán” para obtener el título académico de Máster en

7
 Comercio y Negociación Internacional en la Universidad Tecnológica Equinoccial,
Ecuador. Como objetivo de estudio planteo realizar un Estudio de Factibilidad
referente a la exportación de la Granadilla al mercado Alemán, mediante la
demostración de la demanda insatisfecha de dicho mercado y la capacidad
exportable del Ecuador, así como también las condiciones de logísticas requeridas,
y la rentabilidad para el exportador; con la utilización del Sistema de Inteligencia de
mercado. El método de estudio aplicado fue el aplicativo no experimental. Entre sus
conclusiones de mayor relevancia estimo que el precio de comercialización del
producto es variable en los diferentes meses del año lo que puede convertirse en
una amenaza para la exportación del producto, así como el ingreso de la granadilla
procedente de Colombia.

Así también refiere que la Planificación Estratégica resulta fundamental para

convertirse en un exportador no esporádico, sino en una empresa que maneje
técnicas de Negociación Internacional como el mercado actual lo demanda.

Aguilar, M. y Torres, E. (2011) presentaron el estudio “estrategias competitivas

aplicadas a empresas productoras de pinturas automotrices caso práctico: DIREYA,
S.A. DE C.V.” para obtener el título académico de licenciatura en mercadotecnia en
la Universidad Dr. José Matías Delgado, San Salvador. El objetivo fue Investigar a
través de los clientes industriales, distribuidores mayoristas y distribuidores
minoristas de pinturas automotrices información sobre actividades mercadológicas,
logística de ventas y distribución que realizan las empresas productoras de pinturas
automotrices. El método de estudio empleado corresponde al enfoque cuantitativo,
descriptivo-correlacional. Entre las conclusiones de estudio se pudo determinar que
las empresas dan mayor atención a estos tipos de clientes, ya que en la medida de
lo posible tratan de brindar un excelente servicio, cumpliéndoles con la entrega
oportuna del producto, manteniendo un servicio uniforme a estos tipos de clientes.

A su vez en lo referente a los distribuidores minoristas, que representan el mayor

porcentaje de las empresas encuestadas, la frecuencia de compra es semanal y para
este tipo de cliente la Marca que posee una mayor participación de mercado es
Mega.

2.5 Justificación
El estudio se justifica ya que al implementar estrategias competitivas entre los
exportadores de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil, podrán

8
 mejorar su proceso de exportación, eliminando así deficiencias que dificultan su
fortalecimiento comercial. Así mismo podrán hacerle frente a la competencia ya que
elevaran su nivel en la calidad empresarial.

Así mismo la justificación teórica describe que el conocimiento teórico y concreto

de nuevos procedimientos de estrategias y herramientas competitivas, abre las
alternativas de mejores mecanismos hacia el proceso de exportación, lo cual
incentiva a los factores principales en el proceso productivo, siendo ello favorable
para el crecimiento de las empresas exportadores de aceituna negra en el Perú.

2.6 Marco Teórico

2.6.1 Estrategias competitivas

Según Hidalgo (2003) “las estrategias competitivas son acciones que buscan
mejorar el posicionamiento de la empresa en el mercado en el cual se
desempeñan” (p.5).

A su vez Porter (1985) define:

La estrategia competitiva como aquella estrategia que supone una acción ofensiva o
defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas
competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las
empresas competidoras del sector industrial. La estrategia competitiva implica
posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen
de sus competidores (p.186).

Así mismo según Valda (2010) “la estrategia competitiva es la búsqueda de una
posición competitiva favorable en el sector a través de la creación y el
mantenimiento de una ventaja competitiva” (p.3).

2.6.2 Estrategias competitivas y su importancia en la gestión de las empresas

Hernández (2013) señala:

Las empresas deben ser competitivas, solo así lograran establecer en los mercados
actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas. Es por ello que al
fundar una organización o empresa, se debe elegir la mejor estrategia empresarial a
seguir ya que esta es de suma importancia para, alcanzar el éxito ya que ninguna
empresa puede estar compitiendo sin misión, sin objetivos, sin metas y sin las
estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos, por lo que es de suma
importancia de que dicha decisión sea minuciosamente analizada. La estrategia debe ser
real y alcanzable de lo contrario la empresa no podrá llevarla a cabo (p.3).

Así también Hernández (2013) describe:

9
 Es importante que las empresas antes de definir las estrategias deben saber cuál es su
conducta competitiva que las rodea. La unidad central de análisis es la que la ayudará a
describir la conducta competitiva de una empresa. Por lo que se considera competitivo a
todo movimiento directo, específico y directamente observable en el mercado, iniciada
por una empresa para mejorar su posición en el mercado. Algunos ejemplos de acciones
competitivas son bajadas de tarifas, mejoras de los productos actuales o el lanzamiento
de nuevas campañas de promoción. Por otro lado la conducta competitiva de las
empresas tiene en cuenta tres dimensiones: la intensidad, la simplicidad y la
heterogeneidad competitiva vinculadas con el número y variedad de las acciones
competitivas, las cuales mencionaremos a continuación con sus respectivas definiciones.
En primer lugar encontramos la intensidad competitiva la cual se define como la
cantidad total de acciones que una empresa ha realizado en un período determinado es
decir cuando una empresa realiza numerosos movimientos competitivos, o responde a
las acciones de sus rivales, se dedica a competir de forma activa (p.5).

2.6.3 Estrategias competitivas de Porter

Porter (1990) señala:

Conseguir y mantener una ventaja competitiva sobre el resto de empresas es

probablemente el objetivo directo o indirecto de la dirección de cualquier empresa.
Porter en su análisis de la cadena de valor descompone una empresa en sus actividades
estratégicamente relevantes, con el fin de poder entender la variación de los costes y las
fuentes de diferenciación existente o potencial. Es una manera sistemática de examinar
todas las actividades realizadas por la empresa y la forma en que éstas interactúan. Una
empresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividades
estratégicamente importantes mejor o más económicamente que sus competidores.
Cada una de las actividades puede ser fuente de ventaja competitiva, por sí sola o en
combinación con otras actividades, de ahí también la importancia de los eslabones entre
actividades (p.154).

2.6.3.1 Dimensiones de las estrategias competitivas de Porter

Monge (2009, p.257) Señala que Porter (1990) delimito sus estrategias competitivas
en las siguientes dimensiones o tipos:

A. Liderazgo en costos
Esta clase de liderazgo es quizá la estrategia competitiva más clara.
Consiste en que la organización se propone convertirse en la entidad de
costo bajo en su rubro. Ello tiene un ámbito extenso, atiende a muchos de
sus segmentos y hasta puede operar en sectores afines, su amplitud a
menudo es importante para la venta de costos. Las fuentes de esta ventaja
son diversas y están subordinadas a la estructura de la empresa. Pueden ser
la búsqueda de economías de escala, la tecnología de patente, eliminación
de gastos innecesarios, etc.

10
 B. Diferenciación
Es la segunda estrategia competitiva. En ella la empresa intenta distinguirse
dentro de su sector en algunos aspectos ampliamente apreciados por los
compradores. Escoge uno o más atributos que juzgue importantes y adopta
un posicionamiento especial para atender estas necesidades. Cada sector
industrial tiene sus propios medios de diferenciarse. Puede basarse en el
producto propiamente dicho, en el sistema de entrega con que lo vendo, en
el método de mercadotecnia, etc.
C. Enfoque
Difiere radicalmente de las dos anteriores porque se basa en la elección de
un estrecho ambito competitivo dentro de un sector industrial. La empresa
selecciona un segmento o grupo de segmentos de él y adapta su estrategia
para atenderlos excluyendo a los restantes. Al optimizarla en ellos, intenta
conseguir una ventaja competitiva a pesar de no poseerla en absoluto.

2.6.4 Las cinco fuerzas de Porter

Según Hidalgo (2003, p.7). Esencialmente, la definición de una estrategia
corporativa consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos. La estrategia corporativa planteada por Porter es una
combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los
medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.

A. Amenaza de ingreso:
La formulación de nuevas empresas aporta capacidad adicional, el deseo de
obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos
sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los
fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso
en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estén presentes,
aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el
que ingresa.
B. Amenaza de sustituto:
También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la
competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes
dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a
diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen

11
 disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o
menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos
estratégicos se encuentren en el mismo sector. En consecuencia, debemos
de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra productos
sustitutos.
C. Poder de negociación de los compradores:
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por
una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores
compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de
compradores, depende de varias características de su situación de mercado
y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el
total de ventas.
D. Poder negociador con los proveedores:
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la
calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así
exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de
costos con sus propios precios.
E. Rivalidad entre los competidores existentes:
Esto da origen a manipular su posición, utilizando tácticas como la
competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La
rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de
los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o
los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.

2.6.5 Estrategias competitivas de Kotler

Kotler (1992, p.284) señala que es necesario desarrollar una estrategia en base a
evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes y de definir los medios a
poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. Es así como establece
cuatro tipos de estrategias competitivas según la participación de mercado: las
estrategias del líder, del retador, del seguidor y del especialista:

12
A. Estrategia del Líder
Desde luego, la empresa líder en un producto- mercado es aquella que
ocupa la posición determinante y es reconocida como tal por sus
competidores. El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas
competidoras se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa líder es
generalmente aquella que contribuye más directamente al desarrollo de
mercado de referencia. La estrategia obviamente más natural que pone de
relieve la responsabilidad del líder es la de desarrollar la demanda global,
intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos
usos de los productos existentes, o también de aumentar las cantidades
utilizadas por ocasión de consumo.
B. Estrategia del Retador
Las estrategias del retador, por su parte, son estrategias agresivas cuyo
objetivo declarado es ocupar el lugar del líder. Esta estrategia es utilizada
por las empresas que ocupan un segundo o tercer lugar en participación en
el mercado. Para conseguir esto puede realizar estrategias agresivas, pero
primero debe conocer los recursos y capacidades de que dispone en
relación con la empresa líder para elegir la estrategia más adecuada.
C. Estrategia del seguidor
En vez de atacar al líder, estas empresas persiguen un objetivo de
coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado, alineado su
actitud a la del líder reconocido del mercado. Es una estrategia que se
desarrolla, a través de un comportamiento de adaptación al líder, por un
competidor con una baja cuota de mercado.
D. Estrategia del Especialista
En la mayoría de las industrias existen empresas que se especializan en
determinados nichos de mercado en lugar de atender a todos el mercado.
Incluso se enfocan a segmentos amplios, buscando segmentos dentro de
los segmentos, llamados nichos. Este fenómeno, la mayoría de veces, se da
en pequeñas empresas con escasez de recursos, aunque las unidades de
negocio de grandes empresas han seguido también esta estrategia.

13
2.6.6 Exportación
Castro (2009) indica:

La exportación es la salida de un producto de un determinado país con destino a otro,

atravesando las diferentes fronteras o mares que separan las naciones. Así también se
puede definir como la salida de mercancías del territorio aduanero nacional hacia una
nación extranjera o hacia una zona franca industrial (p.109).

Así también Ballesteros (2005) señala:

La exportación es el medio más común del que se sirven las compañías para iniciar sus
actividades internacionales. Es decir que las empresas que se introducen a la
exportación lo hacen sobre todo para incrementar sus ingresos de ventas, para
conseguir economías de escala en la producción y para que puedan diversificar sus sedes
de venta (p.214).

2.6.7 Formas de exportación

Según Minagri (2008, p.2) Existen dos formas de exportar, una Indirecta y otra
Directa. En la exportación indirecta, existe un operador que se encarga de alguna o
todas las actividades vinculadas a la exportación, asumiendo la responsabilidad de
la misma. En la exportación directa, el exportador peruano trata directamente con
el cliente extranjero.

La decisión sobre la forma de exportar que debe emplear el exportador dependerá

del nivel de riesgo y las oportunidades que ofrece el mercado, así como de los
recursos con los que cuenta. Al inicio, procuran asumir los menores riesgos posibles
(exportación indirecta), aumentando su compromiso a medida que van ganando
experiencia (exportación directa).

Exportación indirecta

A través de la venta a clientes nacionales, que luego exportan el producto. Es como

vender a cualquier otro cliente nacional. En esta situación, es otro el que decide
qué producto puede ser vendido en un mercado extranjero, asumiendo las tareas
de investigación de mercados y la gestión de la exportación. Es una forma
interesante de comenzar a colocar los productos propios en el extranjero.

En esta situación es esencial que el productor (proveedor) identifique con precisión

las empresas susceptibles de estar interesadas en sus productos, estableciendo una
estrecha relación con las mismas, pues su éxito comercial dependerá de la
capacidad de interpretar las necesidades de la empresa exportadora. Esto permite

14
una integración eficaz del proceso productivo, fortaleciendo la relación comercial.
También es importante que el productor se mantenga bien informado sobre las
tendencias de los mercados donde la empresa vendedora coloca sus productos,
pues ello le permite establecer estrategias relativas a los mismos y a sus clientes
exportadores. Es importante destacar que el productor puede luego encontrar la
oportunidad de exportar directamente.

A través de intermediarios. En este caso la empresa exporta, por ejemplo, a través

de una "Trading" (sociedad intermediaria) que busca o tiene los compradores en los
mercados del extranjero.

Esta forma de exportar es utilizada por pequeñas empresas que no se sienten en

condiciones de comprometerse con la exportación directa; o bien por empresas
que ya exportan, pero que eligen la vía del intermediario para ingresar a nuevos
mercados.

La principal ventaja de la exportación indirecta, para una pequeña o mediana

empresa, es que ésta es una manera de acceder a los mercados internacionales sin
tener que enfrentar la complejidad de la exportación directa.

El principal inconveniente de este tipo de exportación es la necesidad de encontrar

intermediarios adecuados que tengan posibilidades concretas de colocar los
productos. De esta forma, la selección del intermediario es crucial, ya que el
productor o la empresa dependerán totalmente de la capacidad de venta del
mismo. Una alternativa a tener en cuenta es la creación de una Trading común para
diversas PYMES productoras. Es un concepto similar al que puede presentar un
consorcio de exportación o agrupación para la exportación. Estas organizaciones
resultan particularmente útiles para las PYMES, las cuales están, por lo general,
limitadas en su capacidad comercial internacional individual.

En estas agrupaciones de comercialización, las diferentes empresas productoras

aúnan esfuerzos y recursos, con el objetivo de ingresar conjuntamente a los
mercados internacionales. Estas agrupaciones de comercialización pueden también
ser sumamente útiles en la resolución de problemas relativos a la producción y el
control de la calidad. La agrupación de comercialización es, asimismo, un excelente
instrumento "multiplicador" de las capacidades individuales de las empresas que la
componen. Las empresas agrupadas podrían organizar, por ejemplo, campañas de

15
publicidad y promoción en un determinado mercado, iniciativa que la mayoría de
las empresas no podrían emprender por sí solas.

De esta manera, algunos competidores en el territorio nacional pueden ser

paralelamente socios de éxito en el campo de la exportación, situación que es
frecuente encontrar en el comercio internacional. Por ello, es necesario que el
empresario participe y promueva activamente la constitución de este tipo de
organizaciones, donde sus miembros poseen un control más directo sobre las
operaciones que el que podrían ejercer sobre un intermediario.

Exportación directa

Esta es la modalidad más ambiciosa, donde el exportador debe administrar todo el

proceso de exportación, desde la identificación del mercado hasta el cobro de lo
vendido.

Las ventajas de una exportación directa son: mayor control ejercido sobre todo el
proceso de exportación; potencialmente mayores ganancias; relación directa con
los mercados y con los clientes. Este tipo de exportación es el camino más directo
para aumentar las ganancias y obtener un sólido crecimiento empresarial a
mediano y largo plazo. Cuando la empresa está por emprender el camino hacia la
exportación directa, debe reflexionar acerca de los canales de distribución más
apropiados. Estos canales de distribución incluyen: agentes, distribuidores,
minoristas y consumidores finales.

a. Agentes
El agente es un "tomador de órdenes de compra". Presenta las muestras,
entrega documentación, transmite las órdenes de compra, pero él mismo
no compra mercadería. En general, el agente trabaja "a comisión", no
asume la propiedad de los productos, no asume ninguna responsabilidad
frente al comprador y posee la representación de diversas líneas de
productos complementarios que no compiten entre ellos. Opera bajo un
contrato a tiempo determinado, renovable según resultados, el cual debe
definir territorio, términos de venta, método de compensación, causas y
procedimientos de rescisión del contrato, etc. El agente puede operar con o
sin exclusividad. Es siempre conveniente establecer claramente en el

16
 contrato con el agente si se le otorga autoridad legal o no, para representar
y comprometer a la empresa.
b. Distribuidores
El distribuidor es un comerciante extranjero que compra los productos al
exportador peruano y los vende en el mercado donde opera. Es regla
general que el distribuidor mantenga un stock suficiente de productos y
que se haga cargo de los servicios pre y post-venta, liberando al productor
de tales actividades. Los distribuidores -que muy raramente llegan al
consumidor final, sirviendo generalmente al mercado minorista- suelen
completar su oferta con otros productos y/o marcas complementarias, no
competitivas entre sí. Los términos de pago y el tipo de relación entre el
exportador y el distribuidor extranjero están regidos por un contrato entre
dichas partes.
c. Minoristas
El importante crecimiento comercial de las grandes cadenas minoristas ha
creado excelentes oportunidades para este tipo de venta. El exportador
contacta directamente a los responsables de compras de dichas cadenas.
Se puede apoyar este tipo de venta a través del envío de catálogos, folletos,
etc. Se cuenta con nuevos métodos informáticos que facilitan llegar a un
público más amplio, reduciendo -en cierta medida- los gastos originados
por viajes y por el pago de comisiones a intermediarios. No obstante, debe
tenerse presente que el contacto personal con los potenciales clientes sigue
siendo la herramienta más eficaz.
d. Venta directa a consumidores finales
Una empresa puede vender sus productos directamente a consumidores
finales de otros países. Este es un método utilizado más bien por grandes
empresas, puesto que exportar de esta manera requiere grandes esfuerzos
de marketing y el exportador asume todas las actividades de envío de la
mercadería, de importación en el mercado de destino, de prestación de
servicios pre y post-venta, de cobro, etc.

2.6.8 Dimensiones (pasos) para exportar

Según el Mincetur (2010, p.6) describe los pasos más relevantes para exportar un
producto:

17
 A. Producto
El producto no solo tiene que ser novedoso, sino también debe tener nicho
de mercado. Conozca minuciosamente el producto: descripción,
composición propiedades, cualidades variedades, usos. Identificar, además,
qué región es la mayor productora. La presentación es un factor primordial.
Una vez analizada las propiedades, busque el envase adecuado para
proteger el contenido y la estructura que se venderá.
B. Mercado
Identifique un mínimo de tres posibles mercados potenciales. Para
preseleccionar el mismo tenga en cuenta la situación económica y política,
población, hábitos de consumo, tamaño de mercado, presencia e imagen
del producto y preferencias arancelarias. Averigüe los requerimientos de
sanidad y seguridad, formas de pago, disponibilidad de transporte y países
competidores.
C. Partida arancelaria
Aprovechar la identificación numérica de cada producto que comercializará
para acceder a los beneficios de tratados y acuerdos comerciales.
Infórmese sobre los requisitos legales, técnicos y arancelarios que pagará
su producto, le permitirá tener un mayor dominio del mercado.
D. Canales de distribución y envío
Los canales de venta al exterior pueden ser director: las empresas envían su
propio personal para atender las exportaciones. Los canales indirectos: la
operación se efectúa a través de intermediarios, como brokers o traders.
Así también determinar si el envío se hará por tierra, aire, o mar.

2.6.9 Requisitos para exportar al mercado brasileño

Según Mincetur (2011, p.45) los principales requisitos para exportar a Brasil son:

Estructura arancelaria

Las importaciones de bienes en Brasil están afectas a aranceles, además de otros

impuestos de importación como son el IPI, ICMS, PIS y CONFIS. El arancel general
(NMF) no sujeto a preferencias comerciales que aplica el Brasil tiene múltiples tasas
que van desde el 0% hasta el 35%. Todos los aranceles son ad valórem y se aplican
sobre el valor CIF del producto importado.

18
Los aranceles aplicados son relativamente progresivos, es decir, serán más altos a
mayor grado de elaboración de los productos, y más bajos en el caso de materias
primas. Brasil no aplica gravámenes estacionales, temporales ni variables a las
importaciones.

Tarifas e impuestos de importación

 Además de los aranceles, las importaciones de mercancías al Brasil están

sujetas a los siguientes impuestos indirectos:
 Impuesto sobre Productos Industrializados (IPI).
 Impuesto sobre Circulación de Mercancías y Servicios (ICMS)
 Contribuciones PIS (Programa de Integración Social) y CONFIS
 (Contribución Social para Financiamiento de Seguridad Social).
 Impuesto sobre la prestación de servicios.
 Aranceles y otros impuestos a las importaciones, regulaciones y normas
ambientales, restricciones y requerimientos especiales en Brasil.

Licencias de importación

Brasil aplica un régimen administrativo de licencias de importación con fines

estadísticos y de control regulatorio de importaciones.

 Existen tres tipos de regímenes administrativos de importaciones

 Importaciones dispensadas de licencias de importación.
 Importaciones sujetas a licencias automáticas.
 Importaciones sujetas a licencias no automáticas. El régimen de licencias se
aplica a las importaciones de todos los orígenes, sin discriminación.

En las importaciones dispensadas de licencias de importación, los importadores

deben presentar solamente el registro de la Declaración de Importación (DI) en el
Siscomex para dar inicio al procedimiento de despacho aduanero.

Documentos sujetos a fiscalización por la Receita Federal

 Declaración de Importación
 Factura Comercial (original)
 Conocimiento de Embarque (original)
 Lista de carga (packing list)

19
2.7 Marco conceptual
Dirección estratégica

La dirección estratégica se encarga de la complejidad derivada de situaciones

ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización
más que sobre operaciones específicas. Esto es uno de los principales desafíos para
los directivos, que están acostumbrados a gestionar día a día los recursos bajo su
control. Esto puede llegar a constituir un serio problema, debido a la formación
típica que han podido recibir los directivos durante años para realizar funciones
operativas y tomar responsabilidades de este tipo.

Estrategias competitivas

Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor

fundamental para saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de
ellas dependerá si se tiene o no éxito en su gestión empresarial. Es de suma
importancia que las empresas puedan identificar la estrategia o conjunto de
estrategias más eficaces para competir eficientemente.

Estrategia en la empresa

Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización,
y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia bien formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el
fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios
en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Estrategia corporativa

Está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer

las expectativas de los propietarios o principales stakeholders y añadir valor a las
distintas partes de la empresa.

Exportación

Bien o servicio que es enviado a otra parte del mundo con fines comerciales. El
envío puede concretarse por distintas vías de transporte, ya sea terrestre, marítimo
o aéreo.

20
Meta

Es el objetivo general acorde con la misión. Puede ser de naturaleza cuantitativa.

Núcleo de competencias

Constituye la base sobre la que la organización obtiene su ventaja estratégica (en

términos de actividades, habilidades o saber hacer), que la distingue de sus
competidores y proporciona valor a los consumidores o clientes.

Liderazgo

Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios
intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las
estrategias exitosas requieren de compromisos, no sólo de aceptación.

21
III. METODOLOGÍA

3.1 Tipo de estudio

Según las variables de estudio el tipo de investigación corresponde al Descriptivo-
Correlacional.

Hernández, Collado, Baptista (2008) refieren:

La investigación descriptiva es la forma más elemental de investigación a la que puede

recurrir un investigador. Algunos estudiosos no lo consideran propiamente como un tipo
de investigación científica, en este nivel el investigador busca y recoge información
contemporánea con respecto a una situación previamente determinada (objeto de
estudio), no presentándose la administración o control de un tratamiento (p.116).

Así también Hernández, Collado, Baptista (2008) señalan:

La utilidad y el propósito principal de los estudios correlacionales son saber cómo se

puede comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de otra u otras
variables relacionadas. Es decir, para intentar predecir el valor aproximado que tendrá
un grupo de individuos en una variable, a partir del valor que tienen en la variable o
variables relacionadas (p.106).

3.2 Diseño de investigación

El diseño de la investigación es No Experimental. Hernández, Collado, Baptista,
(2008) refieren que” la investigación no Experimental es la que se realiza sin
manipular deliberadamente las variables independientes, se basa en variables que
ya ocurrieron o se dieron en la realidad sin la intervención directa del
investigador” (p.314).

3.3 Hipótesis

3.3.1 Hipótesis general

Las estrategias competitivas se relacionan significativamente con la exportación
de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil 2011 – 2013

3.3.2 Hipótesis específicas

a) La estrategia liderazgo en costos se relaciona significativamente con la
exportación de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil
2011 – 2013

22
 b) La estrategia de diferenciación se relaciona significativamente con la
exportación de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil
2011 – 2013
c) La estrategia del enfoque se relaciona significativamente con la
exportación de aceituna negra en sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil
2011 – 2013

3.4 Identificación de variables

Galicia (2006) indica:

Desde el punto de vista de la teoría científica, el concepto de variable implica una

problemática particular que conviene dilucidar ampliamente para no caer en el manejo
puramente mecánico o simplista, ya sea de las variables en sí mismas o de sus
relaciones. Teniendo en cuenta la naturaleza de la significación conceptual de las
variables, éstas se clasifican en cualitativas y cuantitativas. Las variables cualitativas se
refieren a formas de existencia, atributos o cualidades del objeto de investigación; las
variables cuantitativas hacen referencia a proporciones, magnitudes o cantidades del
objeto investigado. Por sus propias características las variables cuantitativas admiten un
mayor tratamiento estadístico- matemático y permiten mayores niveles de precisión
(p.122).

Variable Independiente:

Estrategias competitivas

Variable dependiente:

Exportación

23
 3.4.1 Operacionalización de las variables
VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE
CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIÓN
Negociación Es el proceso de Acciones Evasión Ignorar la Ordinal
interactuar con el planificadas para existencia de un
objetivo de fortalecer un conflicto
obtener el producto, para lo Falta de interés Ordinal
acuerdo o cual es necesario
Interés propio Ordinal
resultado que liderar sus costos
Contencioso /
uno desea, no haciéndolo
Competitivo
obstante es competitivo frente Falta de recursos Ordinal
extremadamente a la competencia, Ordinal
importante la ello conlleva a su Ordinal
interacción vez a diferenciarlo Ordinal
personal, para el de otros productos
Adaptativo / Adecuarse a la Ordinal
éxito de la enfocado en un
Ceder petición del otro
administración determinado
Comprometerse Ordinal
organizacional y mercado o
por necesidad
de negocios, así segmento.
Cooperativo /
como para el Interés Ordinal
Colaborativo
liderazgo. compartido
(Budjac, 2011).

VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE

CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIÓN

24
Administració Es la alteración Envío de productos Producto Características del Ordinal
n de de la normalidad (aceituna negra en producto
conflictos de las relaciones sachet) al mercado Cualidades del Ordinal
laborales con brasileño, lo cual producto
motivo de la requiere revisar su Mercado Demanda del Ordinal
interpretación, partida arancelaria producto en el
aplicación o para determinar el mercado a
modificación de tipo de exportar
la norma que regulaciones que Hábitos de Ordinal
regula las establecen, así consumo del
indicadas mismo identificar mercado
relaciones los canales de Tamaño del Ordinal
(Bayón, 2002). distribución y mercado
envío. Partida Tratados Ordinal
arancelaria comerciales
Regulaciones Ordinal
Requisitos legales Ordinal
Normas legales Ordinal
Canales de Exportación Ordinal
directa
distribución y
Brokers (agentes) Ordinal
envío
Envío terrestre, Ordinal
aéreo, marítimo

3.5 Población, muestra y muestreo

Población

Según el Mincetur (2010) existen 18 empresas peruanas exportadoras de aceituna

negra en sachet.

Muestra

Se obtuvo la muestra mediante la aplicación de la fórmula estadística la cual sirvió

para determinar el número de empresas peruanas exportadoras de aceituna en
sachet que serán encuestadas.

Para que sea posible hallar la muestra de nuestra población se realiza la siguiente
fórmula:

25
 N = Población o universo

Z = Valor del nivel de confianza

p = Proporción de individuos que poseen las características del estudio

q = Proporción de individuos que no poseen las características del estudio

e = Porcentaje o margen de error

Los valores de la formula son los siguientes:

N= 18

Z= 95% --- 1,96

p= 50% --- 0,5

q = 50% --- 0,5

E= 5% --- 0,05

Reemplazando:

n= 18*(1.96²)*(0.5*0.5)
(0.05²)*(18-1)+(1.96²)*(0.5*0.5)

n= 17

La muestra final, según la aplicación de la formula fue de 17 empresas peruanas

exportadoras de aceituna en sachet.

26
 Muestreo

El tipo de muestreo utilizado es del tipo probabilístico en la técnica Método

Aleatorio Simple.

3.6 Criterios de selección

Criterios de inclusión:

 Empresas con más de un año exportando productos al exterior

Criterios de no inclusión:

 Empresas con más de un año exportando productos al exterior

3.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La técnica a utilizar para la recolección de datos es la encuesta en su variante
encuesta personal, dado que se darán el encuentro entre encuestador y
encuestado asumiendo la modalidad de encuesta en establecimiento, a través de
preguntas cerradas.

El instrumento para la recolección de datos corresponde al cuestionario el cual

nos proporcionará los datos que posteriormente serán analizados.

3.8 Validación y confiabilidad del instrumento

La validación del instrumento se hará por un juicio de expertos designado por la
institución. Y la confiabilidad del instrumento por el método estadístico Alfa de
Cronbach.

27
3.9 Método de análisis estadístico
Se hará uso del programa estadístico SPSS V.21 (software) y será trabajado de
acuerdo a los criterios de la Estadística Inferencial.

3.10 Aspectos éticos

Todas las fuentes y referencias a utilizar en este proyecto serán debidamente
consignadas, esta investigación será inédita, y los resultados serán el reflejo de los
datos obtenidos.

28
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1 Recursos y presupuestos

Recursos Humanos

Los recursos humanos que intervinieron en la investigación:

 El investigador
 Docentes y asesores del curso

Recursos Materiales

 Útiles de escritorio
 Equipos de cómputo
 Muebles de oficina
 Textos bibliográficos de ayuda

29
 Presupuesto

CONCEPTO DE GASTOS CANTIDAD COSTO TOTAL TOTAL POR

UNITARIO PARCIAL CONCEPTO

PERSONAL:

ASESOR ESTADISTICO 1 200 200 200.00

OTROS 2 100 100 100.00

TOTAL 300.00

BIENES:

MATERIALES Diversos 100 100 100.00

IMPRESIONES 300 0,5 150 150.00

TEXTOS. 4 100 400 400.00

OTROS. Diversos 100 100 100.00

TOTAL 750.00

SERVICIOS:

DIGITACIÓN 1 300 300 300.00

INTERNET 100 1 100 100.00

FOTOCOPIADO 3000 0.05 150 150.00

MOVILIDAD PERSONAL Y DE 400 400 400.00

APOYOS

950.00

GASTO TOTAL S/. 2,000.00

4.2 Financiamiento
La investigación será financiada por la investigadora través de recursos propios.

30
 4.3 Cronograma de ejecución

2014

ACTIVIDADES Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Realización y presentación del proyecto. x x x x

Aprobación del proyecto. x x

Revisión bibliográfica. x

Selección y diseño de los instrumentos de x x

recogida de datos.

Definición de la muestra. x

Recolección de la información. x

Procesamiento de la información. x x

Elaboración del informe parcial. x x

Análisis cuantitativo y cualitativo. x

Entrega del informe final. x

Corrección del informe final. x

Sustentación de la tesis x

31
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arrincon, J. (2009). Estrategias y ventajas competitivas para el desarrollo de las Pymes

agroindustriales del Perú. Tesis para obtener el título académico de Magister en
Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú.

Aguilar, M. y Torres, E. (2011). Estrategias competitivas aplicadas a empresas

productoras de pinturas automotrices caso práctico: DIREYA, S.A. DE C.V. Tesis
para obtener el título académico de licenciatura en mercadotecnia en la
Universidad Dr. José Matías Delgado, San Salvador.

Ballesteros, A. (2005). Comercio exterior: teoría y práctica. España: Universidad de

Murcia.

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http://mass.pe/video/comexperu-principales-dificultades-en-el-proceso-de-
exportacion.

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Colección lecciones.

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implementación de un restaurante de comida japonesa y nikkei en la ciudad de
Chiclayo Tesis para obtener el grado académico de Licenciado en administración
de empresas en la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, Perú.

De La Oliva, M. y Gonzáles, N. (2010). Producción y exportación de derivados de la

tara. Tesis para obtener el grado académico de Magíster en Administración de
Empresas en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú.

García, G. (2009). Estudio de factibilidad de exportación de granadilla al mercado

alemán. Tesis para obtener el título académico de Máster en Comercio y
Negociación Internacional en la Universidad Tecnológica Equinoccial, Ecuador.

32
Galicia, S. (2006). Introducción al estudio del conocimiento científico. Perú:
Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

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empresas. México. Información extraída de:

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competitivas-y-su-importancia-en-la-gestion-de-las-empresas.htm

Hernández Sampieri, Collado, Baptista. (2008) Metodología de la investigación.

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Kotler, P. (1992). Dirección de Marketing. España: Prentice Hall.

Monge, E. (2009). Las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de

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extraída de:

http://www.minag.gob.pe/portal/exportaciones63/icomoexportar/introduccion
62/677-formas-de-exportacion

Mincetur (2010). Pasos para exportar. Información extraída de:

http://www.mincetur.gob.pe/newweb/

Mincetur (2011). Guía práctica para exportar a Brasil. Información extraída de:

http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/comercio/pom-
brasil/docs/Brasil_Guia_practica_para_exportar.pdf

Porter, M. (1985). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia. Editorial Continental, México DF.

Porter, M. (1990). Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño

superior. México: Editorial Secsa.

33
Valda, J. (2010). Estrategias competitivas genéricas. Información extraída de:

https://jcvalda.wordpress.com/2011/06/22/estrategias-competitivas-genericas/

34
 VI. ANEXOS
MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES METODOLOGÍA

Problema General Objetivo General Hipótesis General Variable Liderazgo en costos Eliminación de METODO DE
¿Cómo se relacionan Determinar cómo se Las estrategias Independiente: gastos innecesarios INVESTIGACIÓN
relacionan las Hipotético Deductivo
las estrategias competitivas se Precios accesibles al
competitivas y la estrategias relacionan Estrategias consumidor TIPO DE
exportación de competitivas y la competitivas
significativamente Diferenciación Productos INVESTIGACIÓN
exportación de Descriptivo -
aceituna negra en con la exportación diferenciados por
aceituna negra en Correlacional
sachet al mercado de de aceituna negra en segmento
sachet al mercado de DISEÑO DE
Sao Paulo – Brasil sachet al mercado Valor agregado
Sao Paulo – Brasil INVESTIGACIÓN
2011 – 2013? de Sao Paulo – Ofertas No Experimental.
2011 – 2013
Brasil 2011 – 2013 Promociones
Marketing
diferenciado POBLACIÓN
Enfoque Identificación de 18 empresas peruanas
segmento exportadoras de
aceituna negra en
Satisfacer
sachet.
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas necesidades del MUESTRA
¿De qué manera la Describir de qué La estrategia liderazgo consumidor 17 empresas peruanas
estrategia liderazgo en manera la estrategia en costos se relaciona exportadoras de
costos se relaciona con la liderazgo en costos significativamente con Delimitar nicho de aceituna en sachet.
exportación de aceituna se relaciona con la la exportación de consumidores
negra en sachet al exportación de aceituna negra en MUESTREO
Probabilístico en la
mercado de Sao Paulo – aceituna negra en sachet al mercado de
técnica Método
Brasil 2011 – 2013? sachet al mercado de Sao Paulo – Brasil
Aleatorio Simple.
Sao Paulo – Brasil 2011 – 2013
2011 – 2013 INSTRUMENTOS
¿De qué forma la La técnica a utilizar para
estrategia de Señalar de qué forma La estrategia de la recolección de datos
diferenciación se la estrategia de diferenciación se es la encuesta en su

35
relaciona con la diferenciación se relaciona Variable Producto Características del variante encuesta
exportación de aceituna relaciona con la significativamente con Dependiente: producto personal.
negra en sachet al exportación de la exportación de Exportación
mercado de Sao Paulo – aceituna negra en aceituna negra en Cualidades del
Brasil 2011 – 2013? sachet al mercado de sachet al mercado de producto
Sao Paulo – Brasil Sao Paulo – Brasil Mercado Demanda del
2011 – 2013 2011 – 2013 producto en el
mercado a exportar
¿Cómo la estrategia del Determinar cómo la La estrategia del Hábitos de consumo
enfoque se relaciona con estrategia del enfoque se relaciona del mercado
la exportación de enfoque se relaciona significativamente con
aceituna negra en sachet con la exportación de la exportación de Tamaño del mercado
al mercado de Sao Paulo aceituna negra en aceituna negra en
– Brasil 2011 – 2013? sachet al mercado de sachet al mercado de Partida arancelaria Tratados comerciales
Sao Paulo – Brasil Sao Paulo – Brasil Regulaciones
2011 – 2013 2011 – 2013
Requisitos legales

Normas legales

Canales de Exportación directa

distribución y envío

Brokers (agentes)

Envío terrestre,
aéreo, marítimo

36