UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

D E S P L I E G U E D E LA F U N C I Ó N C A L I D A D (Q F D)

Diseño Asistido por Computadora

Ingeniería Industrial

1. DEFINICIÓN

Es un método que basa todo su potencial en conocer la “Voz del Cliente” lo cual le permite
captar las demandas reales del mercado, colaborando con la planificación y control de
la producción, para lograr la mejora continua, satisfaciendo las necesidades funcionales del
cliente, involucrándolo en el proceso de desarrollo del producto o el servicio lo antes posible.

La “VOZ DEL CLIENTE”

Como prerrequisito se debe escuchar (estudiar y tener en cuenta) los

deseos y necesidades del cliente, "la voz del cliente". Esta escucha
y atención al cliente se inserta ya, al comienzo del desarrollo del producto
o servicio. Para ello se debe disponer de medios para realizar encuestas
en un número significativo para dar representatividad a la muestra.

Una vez terminado este proceso de identificación se debe traducir los deseos y
necesidades del cliente al lenguaje técnico interno propio de cada etapa del desarrollo e
implementación de un producto o servicio; donde estas etapas abarcarán desarrollo de las
características técnicas que especifican qué "calidad" se ha de generar, que innovación, o de
fiabilidad y costes.
Marketing = Escuchar la voz del Cliente
Ingeniería = Incorpora la voz del Cliente en el diseño de productos.

Posteriormente esta información deberá ser interpretada, documentada para reconstruir las
prioridades en las exigencias del cliente. El QFD afecta a las funciones de
marketing, investigación y desarrollo, diseño, fabricación, calidad, ventas, y servicio.

BENEFICIOS DEL “QFD"

QFD trae un número de beneficios a las organizaciones que intentan incrementar su
competitividad mejorando continuamente calidad y productividad. El proceso tiene los
beneficios de ser:

Orientación hacia la Documentación

Orientado hacia el Trabajo en Equipo

Eficiente en Tiempo

Orientado al Cliente
2. OBJETIVOS

De sus Principales Objetivos se destacan:

Diseñar los procesos internos en respuesta a las necesidades de los Clientes.
Traducir lo que el Cliente quiere en lo que la organización produce.
Permitir a una organización priorizar las necesidades de los clientes.
Encontrar respuesta innovadoras a esas necesidades.
Mejorar procesos hasta una efectividad Máxima.
Establecer una práctica que conduce a la organización a sobrepasar las expectativas
del cliente.
Lograr una mayor participación en el Mercado.

3. DESARROLLO DEL QFD

A continuación se describirán las distintas Áreas de Trabajo de la 1º Matriz QFD o Casa de

la Calidad “HOF” (House of Quality).

DISEÑO DE LAS
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
“Relaciones y Dependencias”

DISEÑO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

Medida de las Prestaciones Técnicas de los
Parámetros dependientes del Diseño ¿Cómos?

NECESIDADES MATRIZ DE RELACIONES

Rango o Ponderación de

Grado de Impacto de las características de Diseño

NECESIDADES en %

Necesidades, del Producto en Términos de Atributos, COMPARACIÓN

Deseos, Necesidades y Deseos de los Clientes. CON LA
COMPETENCIA
Atributos
Requeridos por Valoración: Evaluación de
los Clientes Mercado y de las
Expectativas del
Externos e Consumidor.
Internos
¿Qué?

MÉTRICA DEL DISEÑO DE INGENIERÍA

(Benchmark-Targets)
¿Cuanto?
Matriz QFD Requerimientos-Implementación de la fase de Diseño funcional y Conceptual

3.1. Necesidades de los Clientes (QUE’s)

Identificación de las Requerimientos.- Una vez completado el proceso de identificación
de las necesidades de los clientes, a través de diversas estrategias de encuestas,
entrevistas, el diagrama de afinidad, el diagrama del árbol, etc., se debe componer un
listado consolidado de necesidades, que idealmente no supere los 15 o 16.
 Identificación de los requisitos legales o de otro tipo.- Algunas veces, es relevante
identificar e incorporar al listado de requerimientos, los requisitos de seguridad, energía,
normativas, etc. Si bien su importancia e integración al producto no es cuestionable, es
importante su evaluación junto al resto de las necesidades para medir su integración al
diseño conceptual.

Interpretación y organización de los requisitos o deseos.- Siendo el proceso de diseño

de un producto un proceso dependiente de múltiples factores, es importante la agrupación
o clasificación de las necesidades según criterios de afinidad, como funciones, capacidad,
ergonomía, estética, etc. Cada criterio de afinidad puede determinar un área independiente
de análisis, por lo que se abre la posibilidad de crear matrices independientes para su
proceso de despliegue de calidad, en caso de sumar una cantidad importante de
requerimientos por área.

3.2. Comparación con la Competencia (Análisis de Requerimientos)

Determinación de la importancia de la necesidad planteada.- No todas las necesidades

tienen la misma importancia o peso para la determinación de los atributos del diseño, es
por ello que se debe evaluar la importancia que representan para los “clientes”, a través
de una evaluación en escala de 1 a 5, siendo 1 la importancia más baja, y 5 la más alta.
Se puede utilizar el Método de Saaty para jerarquizar las necesidades con mayor
precisión, para después calificarlas con valores de 1 a 5 según su importancia.

Análisis y comparación con Productos Competidores (Estudio de Mercado): En este

análisis del mercado se incluyen el Producto Objetivo en proceso de Rediseño o Producto
Actual, y los competidores directos del Producto. Cada producto se puntuará de 1 a 5
según el nivel de respuesta o satisfacción a la necesidad por la cual se está evaluando. A
partir del desempeño individual de cada producto, es posible graficar las brechas que se
identifican entre nuestro producto y la competencia, determinando fortalezas y
debilidades.

Distribución de la Calidad.- Proceso de medición o evaluación de las expectativas de

nuestros clientes, de modo de determinar la relevancia de cada requerimiento en el
proceso de mejora del producto.

 Primero se identifica el objetivo de mejora a alcanzar, que implica evaluar cada

necesidad en función de la mejora que queremos lograr en base a nuestra situación
actual comparada con lo que logra la competencia, relacionado a la importancia que
tiene la necesidad. Este objetivo se evalúa de 1 a 5, teniendo en cuenta un logro
objetivo a corto o mediano plazo.

 Luego se calcula el Diferencial de Mejora entre el objetivo de mejora planteado con

respecto a la situación actual que el producto logra. Esto equivale a determinar la
diferencia real de mejora a alcanzar, y se calcula tradicionalmente de dos formas:

Dividiendo el Objetivo de Calidad por la Situación actual, de modo de obtener el

porcentaje de mejora real respecto a la actual situación. Este cálculo es
particularmente crítico cuando la situación actual es muy mala (valor 1 por
ejemplo), y cualquier incremento muestra porcentajes de sobre el 200% lo que
sería poco real en incremento de la calidad.
 Otra opción es determinar la diferencia relativa entre la situación actual y la
esperada, por lo que daría lo mismo el punto de partida. En este caso, el
diferencial identificado se multiplica por un incremento de mejora (por ejemplo 0,2)
y luego se suma un 1. En este caso, se actúa solo sobre la diferencia, y los
factores de mejora son menos relevantes en el cálculo final.

 Definición de los argumento de venta para validar la mejora. Identificación de

prestaciones a destacar con políticas de Marketing o publicidad por un buen logro en
la satisfacción de la necesidad. Actúa básicamente como un corrector estadístico para
aquellos requerimientos que en el producto actual están bien resueltos frente a la
competencia, y que por lo tanto, tienen un factor de mejora neutro. Se evalúan con 1
a una característica neutra, hasta 1.5 por una muy importante a destacar.

 Cálculo del Peso Absoluto de cada necesidad, se obtiene multiplicando directamente

la Importancia, el Diferencial de Mejora y el Argumento de Venta.

 Calculo del Peso Relativo, que es la conversión en porcentaje de los Pesos

Absolutos.

 Ranking u orden de las necesidades según los Pesos relativos obtenidos.

3.3. Diseño de las Características de Calidad

Determinación de las características del Producto.- En esta fase el equipo define el

COMO (características o prestaciones) nuestro producto responde a las necesidades. Es
importante que el proceso de definición de atributos responda a criterios de solución
conceptual más a una solución técnica específica, y que cada característica pueda se
cuantificada, tanto por un procedimiento, como con unas unidades estándares de
medición.

Interpretación y organización de las características del Producto.- Proceso de

organización de las Características en función de criterios de afinidad coherentes con la
clasificación de las Necesidades.

3.4. Matriz de Relaciones “QUE’s v/s COMO’s”

 Construcción de la matriz de relaciones entre requerimientos y características.-

Determina el nivel de alcance o relevancia que tiene una característica en función de un
Requisito. Permite identificar requisitos no resueltos o características que están demás.

 Se debe evaluar el nivel de relación que existe entre QUE`s y COMO`s con una tabla de
0, 1, 3 y 9 (notación usual).

3.5. Métrica del Diseño de Ingeniería (Análisis Técnico de Características)

Valores Objetivos.- A partir de la identificación de las relaciones es posible calcular

Importancia o Ponderación Absoluta y Relativa de cada Característica, a través del
cálculo de las sumas de las relaciones de las casillas de cada columna, previamente
multiplicadas por el Peso Relativo de la Necesidad (porcentaje). Por último se ordenan
según importancia.
 Análisis o Benchmarking Técnico de nuestro producto y los competidores.- En base
a las características validadas para los requerimientos de nuestro nuevo producto, es
necesario desarrollar un análisis técnico tanto de nuestro actual producto como nuestros
competidores más cercanos, evaluando el desempeño de éstos frente a las
características determinadas, para lo cual se mide en una unidad determinada por la
característica. Con estos datos, es posible determinar la dirección del esfuerzo de mejora,
e incluso determinar un estándar ideal a alcanzar en relación al objetivo técnico
esperado.

3.6. Diseño de las Características Técnicas “Relación COMO’s v/s COMO’s”

Matriz de relaciones entre características. Mejorar una determinada característica

puede incidir positiva o negativamente en otra, por lo que es fundamental identificar el
grado de relación que existe entre estas, tanto a nivel de sinergias como contradicciones,
priorizando el desempeño de una frente a otra en función al peso relativo dentro del
producto.

4. Metodología para proyecto de QFD

Es importante destacar que la metodología se adapta a las necesidades de cada empresa y

no tenemos que interpretarlo como un proceso cerrado. Las fases pueden desarrollarse en
paralélelo y no siempre tiene que ser con todo el equipo de trabajo completo.

Fase 1: Reuniones con equipo de trabajo

Dado que se convoca un equipo de trabajo multidisciplinar, es importante hacer una
presentación de grupo para explicar qué es el QFD y que beneficios y mejoras cualitativas
puede tener. Posteriormente se realiza un Brainstorming para identificar los atributos más
importantes que añaden valor al cliente. Durante este ejercicio es importante separar
requerimientos para el producto y requerimientos para la empresa, ya que normalmente
aparecen aspectos de producto ampliado que tenemos que recoger.

Fase 2: Reuniones con distribuidores y clientes

El objetivo de las reuniones con distribuidores y clientes es determinar la importancia de los
requerimientos (QUE’s) desarrollados por el equipo de trabajo para el mercado del producto y
como ven nuestros clientes nuestro producto y el de la competencia. Para obtener esta
información se preparan unas encuestas cerradas donde se valoran estos requerimientos y un
cuestionario abierto donde los distribuidores y clientes pueden aportar su punto de vista.
Muchas veces el mismo cliente/usuario es más conocedor de los problemas que él tiene con el
producto que todo el equipo técnico de la empresa, por ese motivo tenemos que tener muy en
cuenta todas las aportaciones que nos puedan hacer. La información recibida se tabula en
bases de datos para su análisis cualitativo y cuantitativo posterior.

Fase 3: Establecer objetivos y argumentos de venta

Una vez se han hecho las encuestas y se han estudiado los resultados, el equipo de trabajo
tiene que decidir el objetivo que tiene la empresa en relación a cada requerimiento y si quiere
potenciar alguno de estos requerimientos como un argumento de venta futuro.

En esta fase del proyecto se está marcando el posicionamiento futuro de la empresa

teniendo información sobre la competencia. Normalmente durante esta fase no se trabaja con
todo el grupo de trabajo, sino que el responsable comercial es quién marca las líneas de
actuación.
Fase 4: Determinación de los COMO’s y su relación con los QUE’s
Después de rellenar todo el eje horizontal de la matriz y la ponderación final de los QUE’s,
el equipo de trabajo tiene que decidir como responde a los requerimientos de los clientes, a
través de la definición de características del productos o COMO’s, interpretando cada uno de
ellos y estableciendo unidades de medida para su evaluación cuantitativa frente a los
competidores (Benchmarking Técnico). Normalmente durante esta fase se trabaja con el
responsable técnico del equipo de trabajo.

Fase 5: Llenado de la Matriz

Esta fase debe integrar a todo el equipo de trabajo y se deberán considerar varias
reuniones. Se valorará la relación que tiene cada requerimiento para todos los COMO’s que ha
decidido el equipo de trabajo, así como ponderar su relación con criterios de importancia.
Normalmente esta relación se establece visualmente en una forma diagonal dentro de la
matriz. Posteriormente también se debe rellenar “el tejado de la casa de la calidad” que hace
referencia a la relación entre los COMO’s y establecer sus prioridades y dirección de mejora.

Fase 6: Desarrollo del Benchmarking Técnico

En base a los pesos obtenidos para los COMO’s la empresa tiene que decidir sobre cuales
quiere incidir. El proceso de benchmarking técnico permite evaluar a nuestros competidores en
relación al logro de las características de calidad definidas, identificando tanto las brechas de
calidad (positivas y negativas) respecto al producto actual, con la opción de precisar objetivos
técnicos de mejora. Normalmente este proceso comporta una complejidad técnica
considerable, ya que la empresa se cuestiona algunos aspectos importante de su producto, e
incluso en algunas ocasiones implica estructurar nuevos proceso de obtención de datos y
medición, por ejemplo utilizando la metodología de Taguchi, para poder estudiar y comprobar
futuras medidas técnicas.

Fase 7: Valoraciones de los resultados y conclusiones

Una vez realizada la matriz es conveniente analizar los resultados y hacer una presentación
de las conclusiones finales con todo el equipo de trabajo, así como determinar los aspectos
sobre los que se quiere actuar en el futuro.

Fase 8: Implementación de resultados

Realizada la presentación y evaluación de resultados del proceso, la empresa cuenta con
una base de información robusta que le permite estructurar un conocimiento más acabado de
su mercado, y además les da la opción de traspasar este conocimiento a la mejora de sus
productos, o la generación de nuevas opciones.

8 Implementación de Resultados
7 Valoraciones de los resultados y Conclusiones

6 Desarrollo del Benchmarking Técnico

5 Llenado de la Matriz
4 Determinación de los Comos y de los Ques
3 Establecer Objetivos y Argumentos de Venta

2 Reuniones con Distribuidores y Clientes

1 Reuniones con Equipo de Trabajo
Ejm: Proceso de Aplicación de QFD
5. Conclusiones o Consideraciones Finales

La actual economía global y la total internacionalización de los mercados obligan a las

empresas a efectuar un continuo esfuerzo para mantener sus niveles de competitividad. No es
una tarea fácil, desde la definición de estrategias y objetivos, pasando por el desarrollo y la
producción, hasta llegar a su comercialización. Esta situación no se encuadra en alcances
puntuales, sino en una dinámica centrada en esfuerzos continuos no acumulables, es decir, el
esfuerzo y los recursos invertidos hasta un momento dado, no garantizan la consolidación
empresarial; el signo de la incertidumbre es un factor permanente, es una real amenaza, y en
muchas ocasiones mantenerse en sinónimo de perdida.

Ante estas situaciones, las empresas deben afrontar estrategias focalizadas en la

innovación, especialmente en el producto, responsable de la generación de atributos
diferenciadores que permiten generar ventajas competitivas en el mercado. Dentro de la
innovación en producto podemos plantear diferentes tipos de estrategias y políticas de
producto, aplicando metodologías y técnicas que permiten definir gamas adecuadas y reducir
incertidumbres, teniendo en cuenta distintos posicionamientos y públicos objetivos.

En todo proceso de desarrollo y lanzamiento de producto, la definición y el concepto de

producto son actores influenciados por la obligada orientación al mercado. En consecuencia,
los requerimientos, necesidades y deseos de los consumidores/usuarios son aspectos
estratégicos, y cada vez más incrementan su importancia. Es decir, que los productos deben
generar valores que sean apreciados por el público objetivo y en consecuencia influenciar la
decisión de compra.

“El QFD es una metodología que permite conocer las expectativas del consumidor/usuario
para un determinado producto, tanto en su faceta cualitativa como cuantitativa, y contrastar la
oferta específica de una empresa, con sus competidores más directos. Los procesos propios
de la metodología de QFD permiten que la empresa ajuste sus actuales y/o futuros productos,
en base al análisis reflejado por los resultados”.

6. Ejemplo:

La Empresa PetyRojo, se encuentra realizando mejoras en la Elaboración, Producción y

Comercialización de Zapatos. En la Línea de zapatos de vestir para Damas se nombro a cargo
a la Ing. Karen Bustamante A., quien conociendo los Beneficios que otorga el QFD decide
emplearlo para lograr el apropiado desarrollo del producto. Para ello Claudia reúne a un Equipo
de Trabajo, el cual, mediante el uso de la Entrevista, lograron Identificar los Requerimientos y
Deseos de los Usuarios, con los cuales Determinaron las Necesidades de los mismos;
Clasificándolos, Organizándolos y Jerarquizándolos usando el Diagrama del Árbol. Se
elaborará entonces la Primera Matriz de la Función Calidad (QFD) el HOQ “House of Quality”
(Casa de la Calidad).
ZAPATOS DE VESTIR PARA DAMAS

Materia Prima Comodidad Mercado

Diseño
Durable Elegante
Diseño De Resistente Libre Suaves al Marca de Precio
Innovador Moda al Ambiente de Olor Confortable Caminar Prestigio Justo
s
Diagrama del Árbol – Zapatos de Vestir para Damas
 ENCUESTA Nº 2 ENCUESTA Nº 1
Zapato de Vestir para DAMAS –Modelo MHUXX Zapato de Vestir para DAMAS –Modelo MHUXX
Si alguna vez vistió un zapato PETYROJO, favor de contestar las siguientes Al momento de comprar zapatos… señale que factores son los
preguntas:
realmente Determinan su Desición.
1.- En relación a las demás marcas de zapatos, PetyRojo es Durable en un:
50% 60% 70% 80% 90% 100% 1.- Que sea Durable
110% 120% 130% 140% 150% (+) Si NO
2.- En relación a las demás marcas de zapatos, PetyRojo es Resistente al 2.- Que sea Resistente al Ambiente
Ambiente en un:
50% 60% 70% 80% 90% 100% Si NO
110% 120% 130% 140% 150% (+) 3.- Que este libre de olor
3.- En relación a las demás marcas de zapatos, PetyRojo esta libre de Olor en un:
50% 60% 70% 80% 90% 100% Si NO
110% 120% 130% 140% 150% (+) 4.- Que sea elegante
4.- En relación a las demás marcas de zapatos, PetyRojo es Elegante en un: Si NO
50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
140% 150% (+) 5.- Que sea confortable
5.- En relación a las demás marcas de zapatos, PetyRojo es Confortable en un: Si NO
50% 60% 70% 80% 90% 100%
110% 120% 130% 140% 150% (+)
6.- Que sea suave al Caminar
6.- En relación a las demás marcas de zapatos, PetyRojo es Suave al Caminar en un: Si NO
50% 60% 70% 80% 90% 100% 7.- Que tenga un Diseño Innovador
110% 120% 130% 140% 150% (+)
7.- En relación a las demás marcas de zapatos, PetyRojo tiene un Diseño Si NO
Innovador en un: 8.- Que este a la Moda
50% 60% 70% 80% 90% 100%
110% 120% 130% 140% 150% (+) Si NO
8.- En relación a las demás marcas de zapatos, PetyRojo esta a la Moda en un: 9.- Que su Precio este al alcance de su Bolsillo
50% 60% 70% 80% 90% 100% Si NO
110% 120% 130% 140% 150% (+)
9.- En relación a las demás marcas de zapatos, PetyRojo tiene un Precio este al 10.- Que sea de una Marca Prestigiosa
alcance de su Bolsillo en un: Si NO
50% 60% 70% 80% 90% 100%
110% 120% 130% 140% 150% (+)
10.- En relación a las demás marcas de zapatos, PetyRojo es una Marca
Prestigiosa en un: ¡Gracias por su Colaboración!
50% 60% 70% 80% 90% 100%
110% 120% 130% 140% 150% (+)

¡Gracias por su Colaboración!

Atte.: Ing. Karen B. A.
Atte.: Ing. Karen B. A. G. G. Comercialización
G. G. Comercialización
Nota 1:
Recuerde que esta Etapa es la del Input, para el cual se uso la Entrevista como método de
captación de las Necesidades de los Clientes. Ver texto adjunto Pág.2 y Pág. 3..

Usando el Diagrama del Árbol se Genero la Tabla de Exigencias del Cliente.

a. Durable
b. Resistente al Ambiente
1. Materia Prima
c. Libre de Olor
d. Elegante
ZAPATOS DE VESTIR a. Confortables
2. Comodidad
PARA DAMAS b. Suaves al Caminar
a. Diseño Innovador
3. Diseño
b. De Moda
a. Precio Justo
4. Mercado
b. Marca de Prestigio

Para Determinar el Peso Ponderado realizaron 100 encuestas directas a los Usuarios. Ver
Hojas de Encuesta Nº 1 y 2.

Los Cuales Arrojaron el Siguiente Resultado:

Encuesta Nº 1

Nº Pregunta en Cuestión! Si NO
1 Que sea Durable 69 31
2 Que sea Resistente al Ambiente 69 31
3 Que este libre de olor 35 65
4 Que sea elegante 87 13
5 Que sea confortable 87 13
6 Que sea suave al Caminar 69 31
7 Que tenga un Diseño Innovador 69 31
8 Que este a la Moda 69 31
9 Que su Precio este al alcance de su Bolsillo 52 14
10 Que sea de una Marca Prestigiosa 35 85
TOTAL 641 345

Resultados – Encuesta Nº 1

Tomando en Cuenta Solo a los que contestaron “SI”; se tiene un total de 641 personas.
Dividiendo el Nº de Personas que contestaron “SI” (Ejm.: pregunta 1 = 69) de Cada Pregunta
entre el Total de Personas (641) Obtendremos el Porcentaje % de Cada Necesidad.
 Parte Izquierda de la Matriz “QFD” los ¿Qué? Las Necesidades de los Clientes y su Peso Ponderado

Observe que la Suma de la Columna de los Pesos Ponderados es el 100%; con esta
información se realizaron cambios al producto para luego lanzarlo mercado y preguntarle
nuevamente al Cliente si esta conforme con los cambios que se realizaron

De la Encuesta Nº 2 se obtuvo la Evaluación del Cliente en porcentaje, de cada pregunta,

sacando la Media Aritmética de la Suma de los porcentajes por pregunta es decir por Ejemplo:
Necesidad Nº 8 “Que este a la Moda”
Nº del Cliente Encuestado 1 2 3 4 … 97 98 99 100
Calificación del Cliente en % 60 50 65 70 … 60 50 50 70

Sumando los Porcentajes de la “Calificación del Cliente %” y dividiéndola entre 100

(número total de Encuestados) se obtuvo un valor del 80% (que llega a ser la Evaluación de los
Clientes con Respecto a esta Necesidad).
Calificación
Necesidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ponderada Actual
Evaluación de
80% 80% 60% 80% 50% 50% 100% 80% 60% 40% 68,0%
los Clientes%

Obteniendo a si la Calificación Ponderada Actual, que es el Promedio de la Evaluación de

los Clientes.
Nota 2:
Recuerde que los ¿CÓMO? son técnicas creativas que la Organización puede controlar para
lograr las Necesidades de los Clientes (Parámetros dependientes del Diseño) deben ser medibles,
estos se elaboran en función de los ¿QUÉ?

Una vez conociendo las Necesidades (a través de la interpretación de la Entrevista) de los

Clientes, se elaboro también las Características de Calidad o Parámetros de Diseño; los cuales
fueron propuestos por el Equipo de Diseño.

Seguidamente estos Parámetros fueron Evaluados en la Matriz de Interrelación, de acuerdo

a la Correlación que tiene con las Necesidades del Cliente, con el siguiente Código:

Relación Fuerte….….(9).
Relación Media…..….(3).
Relación Débil….…...(1).
Sin RELACIÓN….…...(0).

Dando como Resultado en los ¿CÓMOS? que el Parámetro que debe ser prioritario en el
Ciclo de Diseño y Desarrollo es: el Tipo de Piel del Zapato.

Nota 3:
Tome en cuenta que los ¿Cuántos? son Especificaciones Técnicas a las cuales se las debe dar
la mayor precisión posible buscando una Definición Operativa.

En los ¿Cuántos?, comparando los

Parámetros de Diseño, con los de las House Of Quality
Competencia (Azaleia, Dakota, Piccadilly)
situaron al producto en buenas posiciones,
con el cual el Equipo de Trabajo pudo
identificar algunos puntos débiles del
producto (a mejorar) y los puntos fuertes que
se han de explotar. La información servirá
para la elaboración de las siguientes matrices
QFD correspondientes a los Procesos,
subprocesos y Funcionalidad.
7. Análisis Gráfico
Gráfico de Pareto
Es una representación Gráfica de las Necesidades de los Clientes, tomando en cuenta los
pesos ponderados ingresados anteriormente en la Matriz QFD.

Gráfico de Pareto – Necesidades de los Clientes

Es una representación Gráfica de los Niveles de los Parámetros Técnicos y su contribución

relativa a la Calidad del Producto.

Gráfico de Pareto – Parámetros de Diseño

 Es una representación Gráfica de la Evaluación de los Clientes, con respecto al producto ya
mejorado. Por Ejemplo:

Los Valores en Rojo representan el Tamaño de la Oportunidad que aun nos queda por
mejorar en nuestro Producto. Representan el % de Mejora que podemos lograr si Optimizamos
al 100% cada Necesidad

Gráfico de Pareto – Análisis de Brecha

8. Anexos:

8.1. Metodología Blitz QFD

La metodología del Blitz QFD surge como una respuesta eficiente y simplificada de la
metodología de QFD, que se focaliza en las acciones que permiten identificar el mayor rango
de valor en el análisis de las necesidades de nuestros consumidores, mediante un proceso
simplificado de 7 pasos, que no requiere la implicación de herramientas y softwares
específicos:

Obtener la Voz del Cliente.

Clasificar las Verbalizaciones.
Estructurar las Necesidades del Cliente.
Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente.
Priorizar las Necesidades del Cliente.
Desplegar las Necesidades Priorizadas.
Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle.
 Es especialmente valorado en proyectos donde el tiempo y el riesgo son importantes, como
la industria de tecnología.

8.2. 7.3 La organización y fases en el desarrollo de un análisis QFD

Fase de preparación y organización:
En esta fase, que coincide con la fase de preparación en el AV, la Dirección debe
seleccionar el producto o servicio a desarrollar, asimismo, se designa al responsable del
proyecto QFD y se selecciona el equipo de trabajo. La Dirección define el ámbito del estudio (y
los recursos asignados) según la complejidad del objeto y el tipo de mejora buscada.

Se aconseja aquí:
Identificar proyectos que se inserten bien en la estrategia de empresa, que tengan en
cuenta las prioridades de esas estrategias.
Elegir proyectos que mejoren la comunicación interna inter-departamental, las
"interfases" clave.
Lograr la cooperación de los departamentos o áreas más importantes. Por ejemplo,
Toyota y sus proveedores han desarrollado este enfoque concretando el estudio de los
deseos del cliente en una serie de preguntas:

1. ¿Qué es lo que desea realmente el cliente?

2. ¿Son todas sus preferencias igualmente

importantes?

3. ¿Dará a la firma una ventaja competitiva la

satisfacción de tales necesidades percibidas?

4. ¿Cómo puede modificarse el producto?

5. ¿En qué grado se atiende en el desarrollo e

ingeniería del producto al nivel de calidad
percibido por el usuario?

6. ¿En qué grado influye una modificación del

producto sobre las otras características?

La preparación de cuestionarios o listados de chequeo facilita el trabajo. Estos tests, que

debe preparar cada firma según sus necesidades y campo de actividad, y que deben realizarse
tanto a clientes como a proveedores, deben ayudar a definir los puntos siguientes:

1) ¿Cuáles son los factores que han contribuido más a la aceptación del producto por el
cliente?

2) ¿En qué medida se exigen esfuerzos al cliente?, por ejemplo: obligarle a aprender algo
nuevo al usar el objeto o servicio.

3) ¿En qué grado las deficiencias en el cumplimiento de las especificaciones podrían

perjudicar el grado de cumplimiento funcional, la seguridad al operar con él o la imagen
y apariencia del objeto?

4) ¿En que grado aprecia o valora el cliente el nivel de rendimientos del objeto?
 Muchos, sobre todo, los consabidos expertos en asesinato de innovaciones (los brillantes
retóricos autores de frases "killer"), objetarán que cualquier ingeniero o planificador occidental
de un producto siempre había ya considerado los posibles problemas que podría originar un
nuevo diseño. Pero el QFD canaliza la información desde el cliente de una forma ciertamente
no habitual en anteriores laboratorios u oficinas de proyectos: se realiza una auténtica cascada
de gráficos en que es posible seguir paso a paso el proceso de traducción de las exigencias
del cliente hasta la configuración final no sólo del producto sino de los pasos a dar en
ingeniería o fabricación, y como se decía arriba, en el QFD, el "cliente" o usuario es siempre el
siguiente responsable en la cadena de creación de valor, no sólo el comprador final, pero esos
clientes deben ser vistos atendiendo a la satisfacción del usuario final.

Fase descriptiva:
En primer lugar, en esta fase se trata de formular las exigencias del cliente, en la medida de
lo posible, en "sus propias palabras" "verbatim". En esta fase es decisivo comprender "lo que"
quiere realmente el cliente y captar sus necesidades. Además hay que "operacionalizar" el
tratamiento de esos deseos y necesidades estableciendo criterios y pautas de medida que
permitan comprobar el grado en que se satisfacen dichos deseos.

Hay que definir asimismo el tipo de "cliente": en primer lugar si se trata de cliente interno
(en la propia firma) o externo. Luego hay que especificar si el cliente externo es el cliente final
u otra firma (que ha podido contratar nuestro desarrollo, o a la que hemos de contratar, p.ej., la
fabricación), o si se trata de un distribuidor etc. Sus deseos y necesidades variarán según el
sector en que trabaje, o según el tipo de cliente final.

En esta fase descriptiva hay que organizar adecuadamente la información recogida, y

analizarla estableciendo puntos de relevancia para diferenciar cuáles son los deseos o
necesidades más importantes a satisfacer, y cuáles pueden ser las propiedades o
caracte­rísticas asociadas y medibles.

Fase de elaboración y de innovación

Se trata ahora de procesar creativamente la información ya ordenada y traducida al
lenguaje técnico de la firma. Para ello, lo mismo que en el AV clásico, el equipo deberá
seleccionar (p.ej. según criterios Pareto/ABC) qué áreas o puntos son más importantes para la
consecución de la mayor parte del efecto final entendido, o qué puntos pueden ayudar a
mejorar la posición competitiva del producto o servicio en estudio, etc. Para ello deberán
atender, no sólo al objeto analizado, sino también a informaciones sobre nuevas tecnologías,
nuevos procedimientos de producción, nuevas formas de mejorar la fiabilidad, posibles ahorros
en costes, eliminación de cuellos de botella etc.

El trabajo de esta fase central en el QFD se realiza completando la primera matriz y

elaborando una serie de nuevas matrices.

Fase de implementación
El equipo debe describir finalmente el producto o servicio estudiado estableciendo claras
directrices sobre la forma de producirlo, adquirir sus materiales, y controlar todo el proceso
(puede reiniciarse el ciclo PDCA de Deming).