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In S. Gonçalves (Ed.), Psicologia Organizacional: Conceitos e práticas (cap. 3). Porto: Lidel
Introdução
O contrato psicológico é o conceito mais popular para compreendermos a relação de emprego
e consiste nas crenças do indivíduo acerca dos termos e condições do acordo de troca que
existe entre si e a organização para a qual trabalha. Nos últimos trinta anos este conceito
ganhou um destaque considerável, tendo sido publicados livros, capítulos de livros e várias
dezenas de artigos com relatos de estudos empíricos sobre o tema. Para além de ser um
constructo bastante apelativo pela sua natureza intuitiva, que tem captado o interesse e
aceitação não só de investigadores, mas também dos gestores, responde à necessidade de
compreendermos as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores. O seu interesse torna-se
cada vez mais pertinente porque a elevada competitividade e globalização dos mercados,
assim como o focus nos lucros rápidos, têm levado as organizações a apostar em
reestruturações e reorganizações que alteraram as relações de emprego com repercussões para
a experiência de todos os trabalhadores. Deste modo, o contrato psicológico tem um
importante papel para ajudar-nos a compreender não só as relações de emprego
contemporâneas, mas também o conjunto de práticas e estratégias que podem conduzir as
organizações ao estabelecimento de relações mutuamente vantajosas com os seus
trabalhadores. Neste capítulo temos como objectivo destacarmos o que caracteriza este
constructo, integrando-o na teoria da troca social, e mostrarmos a sua importância para
explicar as atitudes e os comportamentos dos indivíduos no contexto do seu trabalho. A este
nível destacamos os comportamentos de cidadania organizacional, dada a sua reconhecida
importância para a eficácia das organizações na actualidade.
Dar-lhe tempo fora do trabalho para realizar actividades fora do trabalho que são importantes
para si.
Equilíbrio
Ser flexível nas práticas por forma a ajudá-lo a equilibrar a sua vida no trabalho e fora dele.
trabalho/não
Obrigações da Organização
trabalho Tomar em consideração aspectos da sua vida fora do trabalho (p.ex. família, relações e
actividades fora do trabalho) que são importantes para si.
Atender às suas necessidades de horário de trabalho, sempre que possível.
Proporcionar um trabalho desafiante.
Enriquecimento Proporcionar um trabalho interessante.
do trabalho Proporcionar-lhe um trabalho que lhe dê um sentido de missão.
Proporcionar-lhe um trabalho que lhe dê uma grande responsabilidade.
Dar-lhe um pagamento extra baseado no desempenho organizacional.
Pagamento Proporcionar-lhe um nível de pagamento elevado, comparado com aquilo que é pago aos
elevado trabalhadores que realizam um trabalho idêntico.
Aumentar-lhe a remuneração regularmente.
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Os autores não incluíram nesta dimensão obrigações da parte da organização face ao trabalhador.
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Os autores não incluíram nesta dimensão obrigações da parte do trabalhador face à organização.
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Estas são obrigações incluídas para serem consideradas como opostas a um contrato que se considera
relacional, isto é fazem parte de um contrato transaccional.
Ruptura / Cumprimento do contrato psicológico
A essência do contrato psicológico consiste não só na percepção das obrigações mútuas, mas
também na percepção do quanto essas obrigações estão ou não a ser cumpridas. A percepção
das obrigações estabelece os parâmetros da troca, enquanto a percepção de
cumprimento/incumprimento das obrigações mostra o comportamento nessa troca.
A percepção de ruptura ocorre quando uma das partes considera que a outra não está a
cumprir com as suas promessas, embora ele próprio o faça, existindo por isso uma percepção
de desequilíbrio na relação. A relação entre a percepção de que uma promessa não foi
cumprida e a percepção de ruptura do contrato é, assim, moderada por um processo
comparativo, verificando-se apenas a percepção de ruptura quando o resultado do processo de
comparação é desequilibrado. Porém, “o processo comparativo que constitui a base da
detecção de uma ruptura do contrato é subjectivo e imperfeito, influenciado por
enviesamentos cognitivos, predisposições pessoais e pela natureza da relação” (Morrison &
Robinson, 1997: 241). Na verdade
as obrigações trocadas e a percepção de ruptura não são
independentes, porque a percepção de ruptura do contrato por parte da organização faz com
que os trabalhadores considerem que têm menos obrigações face à organização (Robinson,
Kraatz & Rousseau, 1994), a percepção de cumprimento do contrato psicológico por parte da
organização relaciona-se positivamente com a percepção do trabalhador de que existe um
contrato psicológico relacional entre si e organização (Lester, Kickul & Bergmann, 2007) e a
percepção das obrigações por parte da organização relaciona-se com o cumprimento das
obrigações do empregado num momento posterior, a percepção do cumprimento das
obrigações por parte da organização relaciona-se positivamente com as obrigações do
trabalhador e com o seu cumprimento num momento posterior, assim como o cumprimento
das obrigações por parte do empregado relaciona-se positivamente com a percepção das
obrigações por parte da organização em um momento posterior (Coyle-Shapiro & Kessler,
2002).
Vários estudos têm mostrado que os trabalhadores frequentemente têm esta percepção de
ruptura do contrato psicológico por parte da organização. Por exemplo, Robinson e Rousseau
(1994) num estudo longitudinal pioneiro que envolveu 128 estudantes de MBA nos EUA,
verificaram que a maioria (54.8%) no final dos dois primeiros anos na empresa consideravam
que esta não cumpria com as suas obrigações. Conway e Briner (2002) num estudo que
utilizou os registos num diário de 45 trabalhadores da área financeira verificaram que as
percepções de ruptura das promessas ocorria regularmente e em relação a diferentes aspectos
da relação com a organização.
Morrison e Robinson (1997) consideram que a percepção desta ruptura pode resultar de duas
condições: renegar e incongruência. O renegar ocorre quando os agentes organizacionais não
cumprem com a promessa que fizeram. A incongruência, ou ausência de mutualidade, resulta
do facto do empregado e dos agentes organizacionais terem diferentes percepções sobre as
promessas mútuas. Estas diferentes percepções, por sua vez, podem ocorrer porque: o
trabalhador e os agentes organizacionais têm diferentes esquemas cognitivos sobre a relação
de emprego e sobre as obrigações mútuas – por exemplo, para o trabalhador as promessas da
organização relativas às suas oportunidades de carreira na empresa podem ser as mais
salientes, mas para a organização a promessa mais saliente face a um desempenho adequado
do trabalhador pode ser a disponibilização de um prémio associado ao salário; as promessas
envolvidas são complexas e ambíguas porque foram apresentadas de forma implícita, ficando
sujeitas à interpretação dos indivíduos através de um processo subjectivo e imperfeito – por
exemplo, durante a integração do trabalhador na organização a chefia poderá ter referido que
existiria a hipótese de promoção se o empregado mostrasse elevado envolvimento com a
organização. O empregado poderá ter interpretado essa promessa como dependente de um
elevado desempenho na realização das tarefas, mas o que o chefe pretendia dizer era “mostrar
elevada disponibilidade, trabalhando para além do horário estipulado”; a comunicação é
insuficiente, não existindo a oportunidade de trabalhador e agentes organizacionais
partilharem os seus pressupostos e percepções acerca das obrigações mútuas, por forma a
desenvolver um acordo comum e ajustar a sua relação às alterações que vão ocorrendo ao
longo do tempo. Porque existe a tendência para considerar que existiu acordo acerca das
obrigações mútuas, para um chefe, por exemplo, pode ser obrigação do trabalhador manter o
seu telemóvel ligado durante as férias, mas para o trabalhador esta não ser uma das suas
obrigações, considerando mais inaceitável esta exigência da parte da chefia se é partilhada
pelos seus colegas.
Tendo a incongruência como consequência facilitar a percepção de ruptura do contrato
psicológico, Morrison e Robinson (2004) apresentam várias estratégias que devem ser
adoptadas para minimizar e gerir esta incongruência. Em primeiro lugar, as autoras destacam
a necessidade de desenvolver coerência entre as múltiplas fontes de informação –
responsáveis do recrutamento, manuais de acolhimento, chefes, colegas e sistema de práticas
de gestão de recursos humanos -, com base nas quais os trabalhadores desenvolvem as suas
percepções e interpretações sobre as obrigações mútuas. É indispensável que estas diferentes
fontes sejam consistentes nas suas mensagens acerca daquilo que a organização vai fazer na
relação com o trabalhador e aquilo que considera serem as obrigações do trabalhador face à
organização. Esta incoerência pode ocorrer, por exemplo, porque o departamento de recursos
humanos pode comunicar ao trabalhador que a promoção está dependente de um desempenho
nas tarefas superior à média durante três anos, mas o chefe directo comunicar de forma
implícita ou explicita que para obter essa promoção é indispensável que o trabalhador tenha
uma adequada aceitação por parte dos outros elementos da equipa. Nesta situação, consoante
a fonte mais relevante para o trabalhador, assim ele assumirá como sendo o representativo da
promessa por parte da organização. No entanto, se o poder de decisão na atribuição da
promoção não estiver nesse agente, haverá incongruência na obrigação que o trabalhador
considera ser a da organização e aquela que a organização considera ser a sua obrigação face
do trabalhador.
Em segundo lugar, com o objectivo de tornar menos provável esta incongruência, as autoras
destacam a necessidade de existir comunicação frequente entre os diferentes agentes
organizacionais e o trabalhador. É através desta comunicação que ambas as partes ficam a
conhecer as suas obrigações mútuas, que têm oportunidade de aferir eventuais divergências e
de apresentar razões plausíveis e legitimas para eventuais mudanças que possam ter existido
em relação às suas promessas. A entrevista inicial de recrutamento, a reunião anual de
avaliação de desempenho e as reuniões periódicas são apontadas como momentos
privilegiados para ocorrer essa comunicação.
Lester, Turnley, Bloodgood & Bolino (2002) também salientaram a necessidade de
desenvolver a comunicação por forma a que ambas as partes partilhem uma interpretação
acerca dos motivos que levaram a organização a não cumprir com as suas obrigações para
com os trabalhadores. Estes autores, num estudo que envolveu 134 trabalhadores e os seus
respectivos chefes, analisaram as atribuições que os trabalhadores e os chefes realizavam
quando consideravam que existia ruptura do contrato psicológico por parte da organização.
Os resultados mostraram que os subordinados consideravam que a ruptura tinha acontecido
mais porque a organização renegava as suas obrigações porque não tinha vontade de cumprir
com as suas promessas ou por incongruência entre o que ambas as partes consideravam ser as
obrigações mútuas. Pelo contrário, os chefes que reconheciam que a organização não estava a
cumprir com as suas promessas em relação aos trabalhadores, atribuíam a maioria dessas
rupturas a situações fora do controlo da organização. Deste modo, quando os chefes
consideravam que a organização renegava as suas obrigações face aos trabalhadores,
consideravam também que havia uma razão legitima para o fazer. De forma oposta, os
trabalhadores faziam atribuições mais negativas ao facto da organização não estar a cumprir
com as suas promessas para consigo.
Como os autores referem este assunto pode ser especialmente importante porque a
interpretação que os trabalhadores fazem acerca dos motivos pelos quais a organização não
cumpriu com as suas promessas vai ter repercussões relevantes nas suas respostas. Apesar de
muitas vezes os termos de ruptura e de violação serem utilizados como sinónimos, Morrison
& Robinson (1997) apresentaram um modelo que distingue estes dois conceitos. A ruptura
refere-se à cognição que a outra parte da cumpriu com alguma das suas promessas, enquanto
a violação, diz respeito à resposta emotiva que ocorre posteriormente. Os trabalhadores
sentirão stress, zanga e sentimentos de que foram enganados, depois de perceberem que a
organização falhou com o cumprimento das promessas que lhe tinha realizado. No entanto,
esta distinção permite-nos considerar que uma ruptura pode ocorrer e não desencadear
necessariamente sentimentos de violação. Para tal é necessário que a organização desenvolva
razões legitimas e plausíveis para o facto de não ter cumprido com as suas promessas, o que
poderá ser obtido através de: reenquadramento da situação – saliente os aspectos positivos por
forma a que os trabalhadores possam perceber a acção mais favoravelmente, por exemplo
“Não foi possível aumentá-lo, mas deste modo é possível assegurar a manutenção do seu
emprego”; exoneração dos motivos – apele à partilha de objectivos comuns que são
valorizados por todos, por exemplo “Não foi possível termos aumentos este ano para que a
organização não despeça ninguém”; mitigar as responsabilidades – justifique a acção por um
motivo fora do controlo da organização, por exemplo, “Não foi possível termos aumentos,
porque a crise económica internacional colocou-nos numa situação que não o permite”
(Sitkin & Bies, cit. por Morrison & Robinson, 1997).
Inserir Figura 1
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A medida de contrato psicológico utilizada por estes autores estabelece esta ideia de troca (exemplo
de um item, “Eu estou motivado para contribuir a 100% para esta empresa a troco de benefícios
futuros”), ao contrário das restantes medidas que consideram separadamente promessas da organização
e promessas do trabalhador.
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Os estudos de meta-análise utilizam uma metodologia que permite analisar a relação ente as variáveis
através da integração dos resultados obtidos em outros estudos.
e Robinson (1997) de distinção entre a ruptura e a violação do contrato psicológico, os
autores também verificaram que as respostas afectivas – percepção de violação e sentimento
de desconfiança – mediava a relação entre a ruptura e as respostas atitudinais e
comportamentais dos trabalhadores. Também o estudo de meta-análise que incluiu dados de
60 estudos empíricos, desenvolvido por Bal, De Lange, Jansen e Der Velde (2008) permitiu
comprovar que a ruptura do contrato psicológico se relacionava negativamente com a
confiança na organização, com o compromisso afectivo e com a satisfação no trabalho por
parte dos trabalhadores.
Um dos aspectos mais importantes para comprovar o relevo do contrato psicológico para
explicar as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores é verificar que o seu
cumprimento/ruptura tem um maior relevo nesta explicação do que apenas o não
cumprimento de expectativas. Se a ruptura/cumprimento do contrato psicológico apenas
influenciasse estes resultados da parte dos trabalhadores porque influenciava o cumprimento
das suas expectativas, então o contrato psicológico apenas replicava os estudos anteriores que
mostraram inequivocamente que o cumprimento de expectativas era importante para explicar
as atitudes e comportamentos dos empregados. Vários estudos (Robinson, 1996; Roheling,
2008; Turnley & Feldman, 2000) têm comprovado que os efeitos da ruptura/cumprimento do
contrato psicológico estão para além do cumprimento ou não de expectativas, porque o
contrato psicológico envolve um elemento de confiança e uma crença de que existiu a
promessa de troca de futuros benefícios, isto é obrigações recíprocas (Rousseau, 1995). A
ruptura do contrato psicológico afecta a relação estabelecida entre o trabalhador e a
organização, tendo por isso efeitos mais fortes e devastadores nas respostas dos empregados.
Neste sentido, Zhao et al. (2007), salientou que quando comparado com o efeito do não
cumprimento de expectativas analisados num estudo anterior de meta-análise (Wanous,
Poland, Premack, & Davis, cit. por Zhao, et al., 2007), a ruptura do contrato psicológico tinha
um efeito maior na satisfação com o trabalho (.54 vs. .39), na intenção de saída da
organização (.42 vs. .29), e no desempenho (.24 vs. .11). Assim, sai reforçada a ideia que o
contrato psicológico é um conceito diferente das expectativas, tendo um valor acrescido para
explicar as atitudes e comportamentos dos trabalhadores.
No sentido de mostrar o relevo do contrato psicológico, mas desta vez em relação a benefícios
recebidos, Chi e Chen (2007) desenvolveram um estudo com 135 expatriados de Taiwan e
verificaram que a percepção por parte dos trabalhadores de que a organização estava a
cumprir com as suas obrigações contribuía para explicar as suas atitudes –intenção de saída e
compromisso afectivo - mesmo depois de controlado o efeito de várias mudanças nos
benefícios (terem sido ou não promovidos, terem sido aumentados ou ter diminuído o seu
salário e terem ou não aumentado as suas competências), antes e depois da expatriação.
Por outro lado e como referimos anteriormente, o contrato psicológico refere-se às promessas
mútuas realizadas pela organização e o trabalhador, sendo por isso relevante analisar não só
as repercussões da percepção dos trabalhadores acerca da ruptura/cumprimento do contrato
psicológico por parte da organização, mas também da percepção da organização acerca da
ruptura/cumprimento do contrato psicológico da parte dos trabalhadores. Tekleab e Taylor
(2003) num estudo que envolveu 130 pares de trabalhadores e suas respectivas chefias de uma
Universidade de um estado dos EUA, verificaram que a percepção dos trabalhadores de que a
organização não estava a cumprir com o seu contrato psicológico relaciona-se negativamente
com a sua satisfação no trabalho e positivamente com o desejo de saída da organização e a
percepção dos chefes de que os trabalhadores não estavam a cumprir com as suas promessas
relacionava-se negativamente com a avaliação que os chefes faziam do desempenho desses
trabalhadores. No mesmo sentido, Chen, Tsui e Zhong (2008) mostraram num estudo que
envolveu uma amostra de 273 pares de trabalhadores e suas respectivas chefias na República
Popular da China, que não só a percepção dos trabalhadores que a organização não estava a
cumprir com o seu contrato psicológico, mas também que a percepção dos seus chefes que os
trabalhadores não estavam a cumprir com as suas obrigações, tinham efeitos prejudiciais. A
ruptura do contrato psicológico por parte da organização relaciona-se com um compromisso
afectivo e um desempenho mais fraco da parte dos trabalhadores e a ruptura do contrato
psicológico da parte dos trabalhadores diminuía as acções de mentoring e a relação de troca
entre chefes e subordinados. Deste modo, estes estudos salientam a importância de no
contrato psicológico considerarmos não só a perspectiva do empregado, mas também a
perspectiva da organização.
Esta relação entre o contrato psicológico e os CCOs é relevante para as organizações porque
estes comportamentos contribuem não só para a eficácia dos trabalhadores, como para a
eficácia das organizações. Suportando este pressuposto, Podsakoff, Whiting, Podsakoff e
Blume (2009) verificaram que os CCOs se relacionavam positivamente com a eficácia dos
trabalhadores e das organizações num estudo de meta-análise que incluiu 168 estudos na
análise de resultados individuais e 38 na análise de resultados ao nível da organização. Os
autores verificaram que ao nível do trabalhador os CCOs relacionavam-se positivamente com
o desempenho e a atribuição de recompensas e negativamente com o desejo de saída, com a
saída e com o absentismo e ao nível organizacional relacionavam-se positivamente com a
produtividade, com a eficiência, com os lucros e com a satisfação dos clientes e
negativamente com os custos e com a saída global da organização.
Resumo
Neste capítulo definimos o conceito de contrato psicológico, destacando a perspectiva de
Rousseau (1995) que considera o contrato psicológico como o conjunto de promessas
recíprocas que existem entre o trabalhador e a organização para a qual trabalha. Descrevemos
as várias perspectivas acerca do conteúdo do contrato psicológico, desde as que distinguem
várias tipologias (i.e., transaccional, relacional e balanceado) até às que consideram a
presença ou ausência de várias características (p. ex., ser ou não de longo-prazo, grau de
especificação dos termos do contrato e grau de influência do papel profissional na vida
pessoal do trabalhador). Salientamos o processo de ruptura/cumprimento do contrato
psicológico, descrevendo as várias condições que influenciam a sua ocorrência e as várias
acções que podem ser desenvolvidas no sentido de obviar as suas consequências. Destacamos
os dois processos de reciprocidade através dos quais o contrato psicológico nos ajuda a
explicar as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores: as promessas recíprocas obrigam
os empregados a sentir-se e a comportar-se de uma determinada maneira; os trabalhadores
respondem ao cumprimento /incumprimento das promessas da parte da organização.
Sublinhamos a relação entre o contrato psicológico e os comportamentos de cidadania
organizacional por estes serem imprescindíveis para assegurar a eficácia das organizações.
Exercícios Práticos
2. O docente fornece aos estudantes extractos de uma entrevista a Rui Nabeiro, fundador
da empresa Delta Cafés, e promove uma discussão acerca das promessas implícitas
que poderão ser percebidas por um eventual candidato a esta empresa.
“Jornalista - A Delta é uma marca que nasce com o café, mas hoje em dia tem outras áreas
de negócio. Qual foi o critério para esta diversificação?
Rui Nabeiro - Se eu pudesse continuava só com o café. Foi isto que me deu força. Mas depois
aparecem as pessoas mais jovens, os filhos e os netos, que começam a pensar em não pôr os
ovos no mesmo cesto. E, neste sentido, esta diversificação é também uma mais-valia para os
funcionários. É importante entusiasmá-los, dando-lhes meios. E é isto que tem acontecido.
Além disso, temos de estar preparados para o amanhã, para possíveis falhas. Quando as
pessoas gostam de fazer o que fazem, quando as pessoas sabem conquistar o seu amigo, o
cliente, as empresas não acabam. Só as pessoas. Hoje, a Delta é café, vinhos e muito mais.
Jornalista - A Delta é uma marca cada vez mais associada a valores de responsabilidade
social. Considera que a adopção de práticas de responsabilidade social é um passo
importante nas estratégias empresariais?
Rui Nabeiro - Sem dúvida. Devemos pensar que o somos, os outros também têm o direito de
o ser. E devemos pensar que amanhã pode ser sempre tarde para ajudar as pessoas. O que
faço é sempre a pensar no próximo! Não fazemos marketing disto, nem publicidade, mas as
pessoas acabam por saber o que fazemos nesta área.
Jornalista - Continua a manter uma relação próxima com os seus funcionários?
Rui Nabeiro - Sempre. Entro nas fábricas em Campo Maior todos os dias e cumprimento
todos os funcionários de igual modo. As pessoas dão um sorriso e isso enche-me o coração.
Ainda na semana passada estive no Porto, em seis localidades diferentes. A todos deixei uma
mensagem de incentivo. Disse-lhes que podíamos fazer melhor. E que mesmo em tempos
difíceis podemos ter alguma tranquilidade. A proximidade é importante.
Jornalista - Lançou no ano passado, juntamente com o alpinista João Garcia, o livro “10
Passos para Chegar ao Topo – Todo o Empreendedor tem o seu Evereste”. Que conselhos dá
para se atingir esse topo?
Rui Nabeiro - Sendo oriundo de uma família pobre e vendo ao meu redor uma série
lavradores que eram de famílias ricas, sempre tive ambição de vencer. Ali caminhávamos
para o mesmo sítio: vender produtos aos espanhóis. Mas uns ficavam a dormir e outros
levantavam-se cedo. Quando os outros iam eu já vinha e com melhores condições. Por isso,
sonhar, ter ambição, atitude, persistência, trabalhar e ter um bom amigo são condições para
se chegar ao topo. Eu tive uma boa família e um tio que foi meu amigo e que sempre me deu
oportunidade para caminhar.”
Extracto de entrevista publicada na revista GS1 Magazine em Dezembro de 2010.
O Dr. Pedro Santos pertence ao Conselho de Administração da Café com Sabores, uma empresa que
gere uma rede de pastelarias em Portugal. A Café com Sabores tem vários lojas em todo o país e
conseguiu, nos últimos dois anos, fazer crescer a sua expressão no mercado nacional. Sentindo que o
mercado nacional já de algum modo “saturado” neste sector, o Conselho de Administração decidiu pôr
em curso uma estratégia de internacionalização. Há cerca de seis meses iniciaram este processo e fortes
mudanças começaram a ser efectuadas.
Dado que sentiam que a Café com Sabores tinha bons trabalhadores, dedicados e que “vestiam a
camisola”, optaram por divulgar a toda empresa a opção estratégica e as oportunidades profissionais
que daí advinham para quem pensasse apostar numa carreira internacional. Para tal, promoveram uma
formação Outdoor, essencialmente com os objectivos de transmitir “Aquilo que a Café com Sabores
é!” e lançar este projecto de crescimento como um projecto de todos os colaboradores e pelo qual todos
deveriam lutar para o pôr em marcha.
Nessa formação foram apresentados alguns indicadores financeiros que comprovavam como a empresa
estava bem solidificada no mercado nacional. Todos os objectivos orçamentados por loja tinham sido
alcançados nos quatro trimestres anteriores, salvo algumas pequenas excepções, mas que estavam
perfeitamente identificadas e controladas; as lojas apresentavam um histórico sempre em crescimento
ano após ano; e um recente inquérito efectuado aos clientes demonstrava a satisfação dos mesmos e a
notoriedade da marca. De seguida, revelaram que tinham identificado uma oportunidade no mercado
estrangeiro.
A formação foi considerada um sucesso e a mensagem dada como eficazmente comunicada. Ao fim do
dia, todos cansados, pareciam uma verdadeira equipa, promissora e unida. Porém, este ambiente durou
pouco…até ao mês seguinte, altura em que se começou a sentir a instabilidade e a insegurança das
pessoas.
Mais precisamente, quando começaram a ser visíveis as propostas de uma nova carreira no exterior,
quando começaram a sentir como concretas as decisões daqueles que iriam “embarcar na nova
aventura”, os que ficavam começaram, lentamente, a sentir o impacto das mudanças. Aqueles que
saíram das lojas para os outros países, não chegaram a ser substituídos. Foi pedido aos colaboradores
“…um esforço adicional, que estávamos todos no mesmo barco e que tínhamos que fazer alguns
sacrifícios em prol de um futuro mais risonho”. Muitos dos que saíram eram chefes de loja que foram
substituídos por pessoas com pouca experiência de chefia. Cada vez eram mais frequentes as viagens
dos “Patrões” ao estrangeiro, cada vez que era preciso um novo equipamento ou pessoal para as lojas,
as indicações dos Recursos Humanos eram sempre as mesmas: “Há que poupar, há que aguentar com
os recursos que temos, não estamos em época para gastos extra” “temos que fazer contenções!”…
“Mas que gastos extra?” Perguntavam-se os colaboradores. “Nós é que ganhamos o dinheiro desta
empresa, nós é que nos esforçamos para agradar os clientes, resolver os problemas deles, ter a loja
sempre impecável, mas o dinheiro vai todo para os “meninos novos!”. “Para nós, é sempre gastos extra,
para os outro é sempre uma questão de aproveitar oportunidades!”
Nas reuniões do conselho de administração as preocupações são crescentes:
“Eles andam adormecidos, não saem da empresa porque têm medo do desemprego e porque o mercado
não está para brincadeiras.” “Mas se tivessem a oportunidade…”
“Sim, e pior… os “velhos do Restelo” estão outra vez a ganhar voz nos grupos, dizem que quem faz o
esforço são eles e que os lucros vão todos para este novo projecto…e mais, reivindicam que estes
lucros são devidos a um esforço cada vez maior das equipas das lojas e que não existe reconhecimento
deste trabalho”.
“Temos que fazer alguma coisa, o número de baixas médicas e faltas injustificadas está a aumentar”,
“apesar deste descontentamento não ter ainda expressão ao nível dos indicadores financeiros das lojas,
a verdade é que, pouco a pouco, a insatisfação e o mal-estar começam a minar as nossas equipas.”
“E os directores de loja já começam a denotar as diferenças: antes, se fosse preciso ficavam, de bom
grado, até mais tarde, ai de quem falasse mal da Café com Sabores ao pé deles…agora, só fazem aquilo
a que são “obrigados” pela função, entram à hora e é difícil convencê-los a ficar mais um pouco se o
colega que o substitui se atrasa ou por algum motivo vai faltar…”
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