FACULTAD DE INGENIERIA

E.A.P. Ingeniería Industrial

TÍTULO: DISEÑO DE UN SISTEMA LOGÍSTICO PARA LA

REDUCCIÓN DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS DE LA

EMPRESA MANUFACTURERA METÁLICAS AREQUIPA

S.A.C.”

AUTOR (a): Pablo Umasi Llave

AREQUIPA – PERÚ

2017

1
 ÍNDICE

Contenido
CAPITULO I ......................................................................................................................... 5
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO .................................................................................. 5
1.1. Planteamiento del Problema ................................................................................... 6
1.2. Formulación del Problema ...................................................................................... 7
1.2.1. Problema General ............................................................................................ 7
1.2.2. Problemas Específicos ..................................................................................... 7
1.3. Objetivos ................................................................................................................. 8
1.3.1. Objetivo General.............................................................................................. 8
1.3.2. Objetivos específicos ....................................................................................... 8
1.4. Justificación e Importancia ..................................................................................... 8
1.4.1. Justificación Teórica ........................................................................................ 9
1.4.2. Justificación Práctica: ...................................................................................... 9
1.4.3. Justificación Personal: ................................................................................... 10
1.5. Hipótesis ............................................................................................................... 10
1.5.1. Hipótesis General .......................................................................................... 10
1.5.2. Hipótesis Específicas ..................................................................................... 10
1.6. Variables ............................................................................................................... 11
1.6.1. Definición conceptual de las Variables ......................................................... 11
1.6.2. Definición Operacional de las variables. ....................................................... 12
1.7. Delimitación de la Investigación .......................................................................... 14
1.8. Limitaciones de la Investigación .......................................................................... 14
CAPITULO II ...................................................................................................................... 16
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 16
2.1. Antecedentes del Problema ................................................................................... 17
2.1.1. Antecedentes Nacionales ............................................................................... 17
2.1.2. Antecedentes Internacionales ........................................................................ 20
2.2. Bases Teóricas ...................................................................................................... 24
2.2.1. Sistema Logístico .......................................................................................... 24
2.2.2. Estructura del sistema logístico y alcance de la cadena de suministro. ......... 25

2
 2.2.3. La productividad en una empresa .................................................................. 29
2.2.4. Reducción del contenido de trabajo inherente al producto............................ 32
2.2.5. Reducción del contenido de trabajo debido al proceso o al método. ............ 33
2.2.6. Reducción del tiempo improductivo imputable a la dirección. ..................... 34
2.2.7. Reducción del tiempo improductivo imputable al trabajador. ...................... 36
2.2.8. Implementación del proceso .......................................................................... 37
2.2.9. Almacenamiento ............................................................................................ 37
2.2.10. Gestión de inventarios ................................................................................... 40
2.3. Definición de Términos Básicos ........................................................................... 45
CAPITULO III .................................................................................................................... 51
METODOLOGÍA................................................................................................................ 51
3.1. Métodos y alcance de la investigación.................................................................. 52
3.1.1. Método ........................................................................................................... 52
3.1.2. Nivel .............................................................................................................. 52
3.1.3. Tipo................................................................................................................ 53
3.2. Diseño de la investigación .................................................................................... 53
3.3. Población y muestra .............................................................................................. 54
3.3.1. Población ....................................................................................................... 54
3.3.2. Muestra .......................................................................................................... 54
3.4. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos ................................................. 54
3.4.1. Observación Cualitativa ................................................................................ 54
3.4.2. Entrevista ....................................................................................................... 55
3.4.3. Revisión Documental .................................................................................... 55
3.5. Técnicas de procesamiento de datos ..................................................................... 56
CAPITULO IV .................................................................................................................... 58
RESULTADOS Y DISCUSIÓN ......................................................................................... 58
4.1. Resultados del tratamiento de la Información (tablas y figuras) .......................... 59
4.1.1. Genero ........................................................................................................... 59
4.1.2. Edad ............................................................................................................... 60
4.1.3. Tiempo ........................................................................................................... 61
4.1.4. Reducción de tiempos .................................................................................... 62
4.1.5. Exceso de trabajo ........................................................................................... 63

3
 4.1.6. Flujo de Artículos .......................................................................................... 64
4.1.7. Clima laboral ................................................................................................. 65
4.1.8. Estabilidad Laboral ........................................................................................ 66
4.1.9. Trabajos asignados ........................................................................................ 67
4.1.10. Operaciones de producción ........................................................................... 68
4.1.11. Distancias a recorrer ...................................................................................... 69
4.1.12. Mejora de procesos improductivos ................................................................ 70
4.2. Discusión de Resultados ....................................................................................... 71
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 72
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 73

4
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

5
1.1. Planteamiento del Problema

Toda empresa que lleve a cabo un proceso productivo o preste un servicio, siempre

está en la búsqueda de crecer y aumentar su rentabilidad y el camino ideal para

lograrlo es a través del aumento de su productividad. El diseño de un sistema

Logístico, incrementando su productividad y haciendo el mejor aprovechamiento de

los recursos que posee.

Esta empresa cuenta con la tecnología necesaria para llevar a cabo las diversas

actividades desde la parte gerencial hasta la prestación de servicios. La misma posee

un sistema de comunicación entre sus departamentos con el fin de facilitar el manejo

de información por medio de formularios y software para las diferentes situaciones

que se soliciten, por tanto, agiliza el proceso, es más organizado y eficaz.

Con referencia a las instalaciones de la empresa, esta cuenta con un área

administrativa, área de taller (donde se realiza las reparaciones y servicios), un patio

donde se encuentra el área de soldadura, pintura y banco de prueba, un almacén de

materias primas y de productos terminados donde el operario lleva a cabo las

diferentes tareas. A lo largo del tiempo el espacio físico ha quedado limitado por el

crecimiento de la empresa, ya que la prestación de servicios ha aumentado, esto a su

vez ha causado desorganización al momento de almacenar los equipos reparados. Los

cuales son ubicados dentro del área de taller, debido que el espacio que se tenía

previsto para ello es insuficiente, por consiguiente, entorpece el desarrollo del

proceso que se ejecuta en la empresa, es decir, interrumpe el movimiento de los

operarios en el área de taller causando demoras.

6
 Otra causa por lo cual la empresa no posee suficiente espacio disponible es el

almacenaje indebido de desperdicios y chatarras.

Para mejorar la distribución del espacio de trabajo específicamente del

almacenamiento de productos reparados se debe realizar un estudio de movimientos

y tiempo con la finalidad de optimizar el proceso, garantizar mejores condiciones de

trabajo y asegurar la satisfacción del cliente.

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema General

 ¿Cómo implementar un sistema logístico permite la reducción de tiempos

improductivos en la empresa manufacturera Manufacturas Metálicas Arequipa

S.A.C.?

1.2.2. Problemas Específicos

 ¿Qué herramientas tecnológicas se deben utilizar para el proceso de

planificación de la demanda?

 ¿Cuáles son los procesos logísticos especializados para mejorar los tiempos

improductivos?

 ¿Cómo se da la gestión de compras e inventarios y trazar alternativas en mejora

de su administración?

7
  ¿Cuál es el diagnostico el sistema de aprovisionamiento, para poder plantear

alternativas de mejora que permitan controlar y monitorear los depósitos?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

 Diseñar un Sistema Logístico de Planificación de Inventarios para

Aprovisionamiento para mejorar los tiempos improductivos en la empresa

manufacturera Manufacturas Metálicas Arequipa S.A.C.

1.3.2. Objetivos específicos

 Identificar herramientas tecnológicas para el proceso para mejorar los tiempos

improductivos

 Determinar procesos logísticos especializados para mejorar los tiempos

improductivos

 Estudiar y analizar la gestión de compras e inventarios y trazar alternativas en

mejora de su administración.

 Diagnosticar el sistema de aprovisionamiento, para poder plantear alternativas

de mejora que permitan controlar y monitorear los depósitos.

1.4. Justificación e Importancia

En el presente trabajo de investigación se quiere dar a conocer un modelo de sistema

logístico que permite optimizar los tiempos de producción en las empresas y a su vez

las respectivas acciones correctivas y preventivas que beneficiara a las empresas

8
 principalmente con sus plazos de entrega y producción convirtiéndolas en empresas

más productivas.

Los indicadores de gestión son de gran importancia para toda organización, pues

representan la expresión cuantitativa del desempeño o comportamiento de estas y

permiten lograr tener un nivel referencia sobre el cual deban tomarse acciones

correctivas o preventivas. Es por eso que la optimización de tiempos beneficiara las

empresas principalmente con sus plazos de entrega y producción beneficiara a los

trabajadores que interactúan con la empresa.

1.4.1. Justificación Teórica

El diseño de un sistema de control de la producción para la reducción de tiempos no

productivos, es importante debido a que en los procesos automatizados, operar

significa acompañar el desarrollo de la producción previendo y anticipándose a los

problemas, manejando los imprevistos que ocurran con la materia prima, los equipos

o la acción de sus compañeros en fases previas de la producción y la emisión

automática de reportes que contengan la información de indicadores y datos exactos

de dichas actividades que ocurran en una línea de producción y que ésta a su vez

ayude a la toma de decisiones.

1.4.2. Justificación Práctica:

La evaluación del sistema actual de toma de datos para el control de tiempos

improductivos y el desempeño en una línea de producción, serán el punto de partida

para el diseño del sistema de control que se trabajará.

9
1.4.3. Justificación Personal:

Será de mucha utilidad para la empresa que se diseñe e implemente el sistema de

control de tiempos improductivos ya que podrá identificar causas de dichos tiempos,

prioridades para la solución de las causas encontradas, búsqueda de soluciones y

mejora continua. El sistema de control será diseñado de una forma versátil para poder

adaptarse a las necesidades de cada línea de producción

1.5. Hipótesis

1.5.1. Hipótesis General

 Si se implementa un sistema logístico para la empresa se podrá reducir tiempos

improductivos mejorando así las utilidades de la empresa.

1.5.2. Hipótesis Específicas

 Al identificar las herramientas tecnológicas más adecuadas para el proceso para

mejorar los tiempos improductivos, obtendremos mayor eficiencia en el diseño

y ejecución del sistema logístico.

 Al determinar procesos logísticos especializados para mejorar los tiempos

improductivos, obtendremos una mejor visión de que proceso logístico es el

más adecuado para la empresa.

 Al estudiar y analizar la gestión de compras e inventarios nos ayudara a

identificar las brechas internas que se suscitan en la empresa y de esta manera

poder trazar alternativas en mejora de su administración.

10
  Al diagnosticar el sistema de aprovisionamiento, podremos plantear

alternativas de mejora más acordes al contexto de la organización para que

permitan controlar y monitorear los depósitos.

1.6. Variables

DEFINICIÓN
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL

Variable Interacción -Diseño  Planificación

Independiente: ordenada de los -Proceso  Proveedores

Diseño de un recursos logísticos  Clientes

sistema logístico para alcanzar de

manera efectiva los

objetivos previstos.

Variable Cumplimiento de Beneficios  Tiempo

dependiente: los pedidos a  Abastecimiento

Reducción de tiempo, evitar la  Distribución

tiempos falta de materiales.

improductivos

1.6.1. Definición conceptual de las Variables

 Planificación: Los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos y hacer

realidad diversos propósitos se enmarcan dentro de una planificación. Este

proceso exige respetar una serie de pasos que se fijan en un primer momento,

para lo cual aquellos que elaboran una planificación emplean diferentes

herramientas y expresiones.

11
  Proveedores: Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra

empresa o a una comunidad. El término procede del verbo proveer, que hace

referencia a suministrar lo necesario para un fin.

 Clientes: Un cliente es tanto para los negocios y el marketing como para la

informática un individuo, sujeto o entidad que accede a recursos, productos o

servicios brindados por otra.

 Tiempo: El tiempo de entrega es el retraso aplicable para el control de

inventario. Este retraso es generalmente la suma del retraso del suministro, es

decir, el tiempo que le lleva a un proveedor entregar las mercancías una vez

que se realiza una orden, y el retraso de la reordenación, que es el tiempo que

pasa hasta que se vuelve a presentar una oportunidad de realizar una orden.

Este tiempo de entrega generalmente se calcula en días.

 Abastecimiento: es aquella acción que consiste de aprovisionarse de aquello

que resulta necesario para vivir o bien de aquello que es básico para llevar a

cabo determinada actividad. Por ejemplo, para sobrevivir, los seres humanos,

necesitamos comida y bebida con lo cual nos provisionamos de ellos a través

de diferentes maneras y a eso se lo denominará abastecimiento.

 Distribución: es el proceso que consiste en hacer llegar físicamente el

producto al consumidor. Para que la distribución sea exitosa, el producto debe

estar a disposición del potencial comprador en el momento y en el lugar

indicado.

1.6.2. Definición Operacional de las variables.

12
 Planificación: Tener una idea aproximada de lo que vamos a hacer nos

permite enfrentarnos a nuestros retos con mayores posibilidades de éxito.

 Proveedores: Un proveedor puede ser una persona o una empresa que

abastece a otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán

transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para

su venta.

 Clientes: Un Cliente es aquella persona que a cambio de un pago recibe

servicios de alguien que se los presta por ese concepto.

 Tiempo: la palabra tiempo se utiliza para nombrar a una magnitud de carácter

físico que se emplea para realizar la medición de lo que dura algo que es

susceptible de cambio. Cuando una cosa pasa de un estado a otro, y dicho

cambio es advertido por un observador, ese periodo puede cuantificarse y

medirse como tiempo.

 Abastecimiento: el abastecimiento es una actividad que consiste en satisfacer,

en el tiempo apropiado y de la forma adecuada, las necesidades de las

personas en lo referente al consumo de algún recurso o producto comercial.

La noción, por lo general, se equipara al suministro o al término inglés supply.

 Distribución: La distribución es el instrumento de marketing que relaciona la

producción con el consumo. Su misión es poner el producto a disposición del

consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite

y en el lugar donde desea adquirirlo.

13
1.7. Delimitación de la Investigación

- Delimitación temporal: La presente investigación se realizara en el

periodo de ocho meses para implementar los recursos, del cual se pretende

lograr el objetivo para fines del segundo semestre del año 2017 para la

implementación del sistema logístico que permita la reducción de tiempos

improductivos en la empresa manufacturera “Manufacturas Metálicas

Arequipa S.A.C

- Delimitación espacial: La presente investigación se realizará en la

empresa manufacturera “Manufacturas Metálicas Arequipa S.A.C, la cual

se ubica en la ciudad de Arequipa.

- Unidad de estudio: La presente investigación tiene como unidad de

estudio a la empresa manufacturera “Manufacturas Metálicas Arequipa

S.A.C, la cual cuenta con 18 trabajadores que serán fuente de información

primaria para la determinación del diagnóstico y acciones a tomar.

1.8. Limitaciones de la Investigación

Las limitaciones que se obtuvieron para recolectar la información necesaria, son las

siguientes:

- La empresa no ha realizado un estudio de Ingeniería de métodos.

- La empresa no cuenta con planos del área de almacén.

- No hay registro de documentos con información útil.

14
- Por problemas por la falta de la gestión y ordenes de almacenes de

inventario ocasiona paradas sus operaciones, y ventas de los productos

terminados

15
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

16
2.1. Antecedentes del Problema

2.1.1. Antecedentes Nacionales

 La tesis titulada “Análisis y propuestas de mejora de sistema de gestión de

almacenes de un operador logístico” es un trabajo de investigación presentada

por Lorena Francisco Marcelo que se enfoca en desarrollar un sistema de

gestión de almacenes para las empresas de retail, que incluye el almacenaje de

mercadería y la correcta distribución de ésta a los diversos puntos que son

requeridos por sus clientes. El conocimiento y aplicación de software permitirá

administrar y gestionar; además será el inicio de una serie de acciones a realizar

orientadas hacia la mejora continua. Las exigencias de los clientes respecto de

la calidad de los productos son cada vez mayores, asimismo el mercado exige

ser bastante competitivo en costos, por lo cual un elemento diferenciador, será

el analizar la mejora en los procesos logísticos y eliminar todo lo que no genera

valor, monitorear los sub procesos mediante gráficos de control, e identificar y

eliminar las causas con la finalidad de automatización de procesos. Finalmente

el sistema de gestión de almacén propuesto permite la fácil coordinación de

información y distribución dentro del almacén que supera las expectativas del

mercado local en un Operador Logístico generando un impacto positivo en la

viabilidad económica tal como: VAN $ 315,528.06 y TIR 97%, adicionalmente

se logró desarrollar actividades logísticas de la empresa como: disminución de

mermas en un 27%, los traslados de productos en un 43%. Asimismo tiene

como ventajas: validar información de proveedores, disminuir niveles de

inventario, agilizar rotación artículos, plantear rutas óptimas de distribución,

17
 coordinar efectivamente los recursos, espacios, personal, entre otros.

(Francisco, 2014)

 En la tesis titulada “Propuesta de un modelo de gestión logística articulado a

un sistema integrado de gestión, aplicable a pymes manufactureras de

productos primarios de madera en el Perú” presentada por Cueva Pasache,

Ernesto Daniel (2016). La investigación tiene por motor desarrollar temas

ingenieriles y de gestión empresarial que aporten herramientas al crecimiento

sostenible en el tiempo de las PYMES de la industria primaria maderera,

debido al bajo aporte en el panorama económico del Perú, en contraste con el

privilegiado potencial de recursos forestales con el que cuenta el territorio

nacional. El objetivo del proyecto es proponer un modelo de gestión logística

articulado a un sistema integrado de gestión para el sector en estudio, en base

a la consolidación de las buenas prácticas actuales, para complementarlas con

metodologías ingenieriles -como el enfoque bajo procesos y la filosofía Lean

Logistics-, con el fin de proporcionar lineamientos sirvan de estándar de

crecimiento para incremento de su competitividad. La metodología empleada

es un estudio aplicativo, investigación descriptiva con enfoque cualitativo.

Recopilación de información primaria mediante encuestas con un censo a la

población definida. Se complementa con datos de fuentes secundarias como

INEI, PRODUCE, MINAM, MINAGRI, MEF, MINTRA, MINCETUR,

SUNAT, ADEX, SERFOR, artículos científicos, libros especializados,

normativa y legislación general (Cueva, 2016)

18
 La tesis titulada “Diseño de un sistema logístico de abastecimiento para la

gerencia de red de una empresa de telecomunicaciones utilizando la teoría de

las restricciones” presetnada por Vargas Torres, Gustavo (2008). Este trabajo

consiste en la formulación de una alternativa eficiente para el diseño de un

Sistema Logístico de Abastecimiento de los materiales necesarios para el

funcionamiento de la Gerencia de Red de una Empresa de Telecomunicaciones

Celulares, la cual en su constante expansión no ha contemplado la importancia

de las actividades logísticas necesarias para soportar las necesidades de

repuestos y suministros para las instalaciones de la Red Celular y ha adecuado

éstas de forma empírica a las operaciones de la red. La alternativa en mención

ha sido formulada utilizando los conceptos provenientes de la Teoría de

Inventarios y la Teoría de Restricciones, constituyéndose esta última en un

soporte metodológico para la obtención de un Sistema que permita optimizar

el abastecimiento de los materiales necesarios para la Red Celular. La

metodología empleada para el diseño del sistema de abastecimiento en

mención consiste inicialmente en la aplicación de los conceptos de la gestión

de inventarios para la etapa de análisis de la Gestión de Compras, Gestión de

Almacenes y Planeamiento de Inventarios. A partir de este análisis se inician

los procesos de diagnóstico y diseño de la solución, los cuales serán realizados

mediante la elaboración de un proceso de pensamiento completo, el cual

involucra la obtención del problema raíz, la obtención de ideas iniciales para

la remoción del mismo, la construcción de la solución, el establecimiento de

objetivos intermedios y finalmente un plan detallado para la solución obtenida.

La presente tesis concluye con la presentación del sistema logístico de

19
 abastecimiento obtenido a partir del proceso mencionado en el párrafo anterior.

(Vargas, 2008)

2.1.2. Antecedentes Internacionales

 En la investigación “Diseño e implementación de un sistema de control de

tiempos no productivos para la mejora de la eficiencia en una línea de

producción de bebidas carbonatadas” Andrea Priscila Xitumul (2009). Como

Objetivo general busca Diseñar e implementar un sistema de tiempos no

productivos para la mejora de la eficiencia en una línea de producción de

bebidas carbonatadas. Para su desarrollo se tomaron en cuenta algunos

aspectos tales como: antecedentes generales, donde se describe tanto a la

empresa para la cual se elaboró la herramienta de control como algunas

definiciones que adquieren particular interés desde la perspectiva de los

aspectos conceptuales tales como métodos estadísticos que se aplican en la

recolección, organización, presentación, análisis e interpretación de datos

numéricos, siendo estos de gran utilidad en las ciencias, ya que los ingenieros

las aplican para la toma de decisiones. Asimismo se hizo un diagnóstico,

evaluación y estudio del sistema actual, para facilitar la determinación de las

causas que generan el tiempo improductivo en las líneas de producción, siendo

esta realizada sobre la base del funcionamiento de una línea de producción, así

bien como el proceso de toma de datos, ordenamiento y registro de los mismos.

Basados en el diagnóstico del sistema actual, se realiza la propuesta del modelo

a implementar, eligiendo la herramienta estadística que mejor se acople al

sistema deseado y el software a utilizar, teniendo en cuenta que ésta sea

20
 amigable para el usuario. En la implementación de la propuesta, se pone en

práctica el sistema propuesto, documentando cada uno de los procesos del

programa, a través del registro de datos, diseñando el proceso de análisis de la

información, capacitando a los encargados de áreas, evaluando y probando el

sistema. Y por último se asegura la estabilización del proceso y la posibilidad

de mejora a través de una mejora continua, siendo ésta a través de llevar un

control de cambios planeados y no planeados, revisando los resultados,

adaptando las nuevas etapas en el sistema y actualizando la información,

contribuyendo a la mejora de las debilidades y afianzar las fortalezas de la línea

de producción. (Xitumul, 2009)

 En la investigación titulada “Disminución De Tiempos Improductivos En La

Confección e Instalación de Serpentines De Refrigeración En La Empresa

Confrina”. Presentada por Mario Riofrio (2012) Universidad de Guayaquil

Facultad de Ingeniería Industrial

El objetivo de esta propuesta es realizar por primera vez un análisis del proceso de

producción de serpentines de la empresa CONFRINA, por medio de la

implementación de mejoras que optimicen los métodos de trabajo y la organización

de la empresa, para el incremento de la producción anual. Aplicando una de las

herramientas de control de problemas como el diagrama de Pareto, se identifica que

la principal causa de tiempos improductivos en el proceso de producción (de

intercambiadores de calor de hierro para el sistema de refrigeración de embarcaciones

pesqueras), es la deficiente máquina usada en el proceso, seguido del inadecuado

método para tomar las medidas de los serpentines a fabricar; generando más del 65%

21
de los tiempos improductivos de la empresa. El costo anual de las perdidas

relacionadas con la suma de los tiempos improductivos a reducir alcanza los $

31.824.

La propuesta aspira el incremento de la eficiencia desde el 66% al 83% con la

aplicación del presente trabajo. Se obtendrá un crédito financiero a 12 meses plazo

equivalente al 100% de la inversión con una tasa de interés del 12,5% anual. La

inversión será recuperada en el transcurso de 8 meses. (Riofrio, 2012)

 En la investigación titulada “Diseño de un sistema de mejora continua en una

embotelladora y comercializadora de bebidas gaseosas de la ciudad de

Guayaquil por medio de la aplicación del TPM (mantenimiento productivo

total)” presentada por Cesar Tuarez en el 2015. El trabajo menciona que la

compañía donde se desarrollara el presente proyecto de tesis es parte del

segundo grupo embotellador de México el cual en toda Latinoamérica tiene

un total de 28 plantas embotelladoras. En el Ecuador al igual que en el resto

del mundo el mercado de bebidas no alcohólicas ha ido en crecimiento año a

año por ello es necesario que la compañía adopte un sistema de mejora continua

que le ayude a mejorar sus operaciones para ser rápidos y efectivos y lograr

cubrir la demanda del mercado. La justificación de la implementación de TPM

en las actividades de la compañía se basa en que este sistema de mejora

continua tiene entre sus objetivos mejorar la confiabilidad de los equipos

mediante el involucramiento de todos los colaboradores, en la actualidad la

detención de equipos por averías es del 11,2% esto debido a muchos factores

tales como la falta de disponibilidad de los equipos para mantenimiento

22
 preventivo, la poca cantidad de técnicos disponibles que tiene el departamento

de mantenimiento para realizar las tareas preventivas, el TPM busca mejorar

las habilidades de los operadores para que ellos se encarguen de las tareas

básicas de mantenimiento de la máquina como son la limpieza, lubricación,

reparaciones pequeñas estas actividades van a ayudar a mejora la

disponibilidad de los equipos y alargar su tiempo de vida útil. (Tuarez, 2013)

 En la investigación titulada “Rediseño De Los Procesos Productivos De La

Empresa Eduplastic, Ubicada En La Ciudad De Latacunga, Provincia De

Cotopaxi” presentada por Congacha , Klever (2016). El trabajo se desarrolló

con el objetivo de rediseñar los procesos productivos mediante un estudio de

los métodos de trabajo, los mismos que dieron solución a la problemática de la

empresa Eduplastic, Ésta estrategia provee alternativas de mejoramiento en el

proceso y en la distribución inadecuada de máquinas y equipos de la planta de

producción, que a su vez conllevan a demoras, recorridos innecesarios y

elevados tiempos de fabricación por ende generan inapropiados métodos de

trabajo así como también la deficiencia productiva. Entre los métodos y

técnicas utilizados para el análisis y recolección de la información fueron los

métodos inductivo y deductivo, los cuales ayudaron a identificar posibles

falencias que se originan en la entidad, se utilizó también técnicas como:

observaciones de los procesos y actividades de los operarios , entrevistas

aplicadas al Jefe de Producción y Gerente de la planta. Los resultados

alcanzados fueron: una adecuada distribución en planta que permite un flujo

apropiado del proceso, la optimización de tiempos de reducción y reducción

23
 de las distancias recorridas por la materia prima, producto en proceso y

operario, logrando la optimización de recursos, equipos y maquinarias además

de brindar seguridad y un excelente ambiente de trabajo para los obreros, por

ende alcanzar un incremento en la productividad. (Congacha, 2016)

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Sistema Logístico

La aplicación de la tecnología de la información en la función logística ha ido

variando su concepción en la últimas décadas, y es a partir de la Segunda Guerra

Mundial donde las operaciones militares llevadas a cabo en cuando a problemas de

distribución de materiales a grandes distancias (almacenamiento, custodia,

planeamiento de necesidades materiales, embalajes adecuados, adquisición de

insumos, etc., etc.), por tanto las empresas comprenden la importancia oponiéndose

al pragmatismo existente.

El concepto de sistema logístico, a partir de esa época, se ha ido reconociendo tanto

en las empresas públicas y privadas, concordando que es la necesidad de planear y

dirigir acciones logísticas de la empresa como un todo y que trata del estudio del

movimiento de materiales que comprende desde la determinación de las necesidades

de materiales por el usuario ( cliente / usuario), adquisición de éstos, almacenamiento

de materias primas y productos finales, distribución y la disposición final ante el

24
 cliente, denominada cadena logística. Tiene una gran incidencia en los llamados

costos logísticos, para efectos de tomas de decisiones eficientes y eficaces.

De lo expuesto, se agrega el progreso que ha ido alcanzando también las

comunicaciones, los medios de transportes y los equipos de manipulación de

materiales, las nuevas formas de contrato en el comercio internacional, etc., han

proporcionado mejores opciones para el diseño y desarrollo del sistema logístico.

2.2.2. Estructura del sistema logístico y alcance de la cadena de suministro.

En la literatura consultada son varios los autores (incluyendo el autor del presente

trabajo) que plantean que el alcance de la cadena de suministro define el Sistema

Logístico (SL), considerando este como “el conjunto de elementos físicos e

informativos, necesarios para la realización de cierto flujo material, a lo largo de

múltiples filas de proveedores y clientes” (Cespón Castro & Auxiliadora, 2003). En

tal sentido, está compuesto por el Sistema Físico (fuentes de aprovisionamiento de

materiales, los almacenes, empresas y clientes) y el Sistema Informativo que incluye

todo el flujo informativo necesario para la planeación y el control del flujo material.

Puede decirse entonces, que los componentes físicos involucrados en el sistema

logístico son los mercados, las instalaciones y el equipamiento. Adicionalmente a

estos componentes físicos que forman parte de la red logística, existen otros dos

componentes que completan este sistema:

La organización (estructura), necesaria para operar el sistema.

25
El sistema de dirección, representado por las técnicas de dirección, de la información,

el hardware y software para la recolección, transmisión, almacenamiento,

procesamiento y exposición de los datos necesarios para soportar la organización y

la configuración física.

El concepto logístico que se aplica en las empresas se caracteriza por jugar un papel

de integración de las actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo

dirigido a suministrar al cliente los productos y servicios que demanda en el momento

que lo demanda, con la calidad exigida y al costo que está dispuesto a pagar. Para

ello centra su actividad en realizar la coordinación de las actividades siguientes en

función de asegurar el flujo que garantiza un alto nivel de servicio al cliente y de

reducción de costos:

 Almacenaje

 Despacho

 Aprovisionamiento

 Compras

 Economía material

 Transporte externo

 Transporte interno

 Transporte interempresa

 Distribución

 Tratamiento y atención de los pedidos

 Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente

 Planificación de la producción

26
  Control de producción

 Información y comunicaciones

 Control de calidad

 Finanzas

 Mantenimiento

 Mercadeo

 Ventas

2.2.2.1. Protección del medio ambiente

Esto no significa que la gerencia logística asuma la gestión de cada una de las

actividades anteriores, sino que se encarga de realizar la coordinación de las variables

de cada una de ellas para garantizar soluciones integrales en función de ejecutar un

flujo racional y que asegure un alto nivel de servicio al cliente con bajos costos. La

tendencia es buscar cada vez más autonomía de los eslabones ejecutivos de la

empresa conjuntamente con el aumento de la integración de la gestión de toda la

cadena logística, lo cual permite una elevada capacidad de reacción ante los clientes,

una alta capacidad de innovación y un incremento del valor de los productos. La

empresa debe adoptadar para tal fin una filosofía de gestión y una organización plana

o de redes de unidades que posibilite una consecuente aplicación de esta concepción

organizacional de la logística.

El sistema logístico de la empresa se caracteriza por mantener un carácter abierto, o

sea, mantiene una adecuada utilización de las relaciones con unidades del entorno

que le garantiza a través de alianzas y outsourcing obtener servicios y productos con

alta eficiencia. El sistema logístico se caracteriza por un satisfactorio balance

dinámico que le permite mantener una coordinación permanente de todos los

27
elementos a partir de mantener la subordinación del funcionamiento y organización

de cada uno a determinados parámetros generales del sistema.

Se debe elaborar formalmente y aplicar un plan estratégico para el desarrollo de la

logística como derivación y contribución al plan estratégico del negocio, donde

detalla la misión, visión, objetivos estratégicos y programa de acciones para guiar la

gestión logística en todos los niveles.

Se elaboran, controlan y ejecutan planes logísticos a través de los cuales se realiza la

planificación de los inventarios, las compras, las recepciones de productos, las

transportaciones, los servicios a recibir de terceros, la distribución y el servicio a los

clientes. De esta forma la actividad logística ha dejado de ser una función que realiza

su gestión ante el reclamo emergente de los clientes, la producción y las otras

funciones de la empresa. Además, ello le permite tener una gestión proactiva y jugar

un papel determinante en el mejoramiento de la competitividad de la empresa.

La empresa en las distintas partes, e integradamente, de la cadena logística

(aprovisionamiento, producción, distribución) aplica creativamente distintas técnicas

de gestión de probada efectividad internacionalmente, tales como: MRP

(Manufacturing Resources Planning), Kanban, LOP (Load Oriented Production),

OPT (Optimized Production Technologie), Línea de Balance o Número de Progreso,

Producción Sincronizada, Gestión Integrada de la Producción, Gestión de Proyectos,

DRP (Distribution Requierement Planning), JIT (Just-in-Time , QR (Quick

Response), y otros.

En la gestión del flujo material se tienen establecidos principios y mecanismos para

que no pase a ningún proceso posterior ningún producto o material que no reúna los

28
 requisitos de calidad. No se rechaza en ningún proceso ningún producto o material

cuya causa está en procesos anteriores.

Existe una gestión sistemática de disminución de los costos logísticos apoyado en un

sistema de control, análisis y planificación de los costos basados en la actividad

(ABC). La gestión logística va más allá del control y análisis de los costos logísticos,

sino que sistemáticamente establece programas para la mejora del valor del producto

a la luz de los deseos de los clientes, donde involucra a toda la estructura de la

empresa y a los proveedores.

2.2.3. La productividad en una empresa

La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores externos,

así como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre otros

ejemplos de factores externos cabe mencionar la disponibilidad de materias primas y

mano de obra calificada, las políticas estatales relativas a la tributación y los

aranceles aduaneros, la infraestructura existente, la disponibilidad de capital y los

tipos de interés, y las medidas de ajuste aplicadas a la economía o a ciertos sectores

por el gobierno. Estos factores externos quedan fuera del control del empleador. No

obstante, se examinará otros factores que están sometidos al control de los directivos

de la empresa.

Por otro lado, la empresa dispone de ciertos recursos o insumos con los que crea el

producto deseado. Estos son:

29
 o Terrenos y Edificios: Terrenos y edificios en un emplazamiento.

o Materiales: Materiales que pueden transformarse en productos destinados a la

venta, como materias primas o materiales auxiliares, por ejemplo disolventes u otros

productos químicos y pinturas que se necesitan en el proceso de fabricación y el

material de embalaje.

o Energía: Energía en sus diversas formas como electricidad, gas, petróleo o energía

solar.

o Maquinaria y Equipos: Las máquinas y el equipo necesarios para las actividades

de explotación de la empresa, incluso los destinados al transporte y la manipulación,

la calefacción o el acondicionamiento de aire, el equipo de oficina, las terminales de

computadora, entre otros.

o Recursos Humanos: Hombres y mujeres capacitados para desempeñar la actividad

operacional, planificar y controlar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar

otras actividades como las de mantenimiento o trabajos administrativos y de

secretaría.

Otro factor de producción o insumo es el capital que, aun sin definirse en los párrafos

anteriores, se incluyen implícitamente puesto que se emplean para financiar la

compra de terrenos, maquinaria. Equipo, materiales y trabajo, y para pagar los

servicios prestados por los recursos humanos.

La utilización que se hace de todos estos recursos agrupados determina la

productividad de la empresa.

El significado de productividad dentro de las organizaciones con relación a la

productividad a la que hace referencia la economía es exactamente igual. Sin

embargo los factores que pueden afectar la valoración de la misma son totalmente

30
específicos y se clasifican en externos e internos, de igual manera esta clasificación

de naturaleza espacial incide en la facilidad de controlar dichos factores, pues es de

suponerse que los factores internos son aquellos que son más propensos a

optimizarse.

Existen gran cantidad de factores externos y estos son en gran medida los causantes

de que los modelos determinísticos de planear, programar y controlar los sistemas

productivos no funcionen tal como teóricamente deberían. Entre los innumerables

factores externos que afectan la productividad se encuentran:

 Disponibilidad de materias primas

 Disponibilidad de mano de obra calificada

 Clima político tributario

 Régimen arancelario

 Infraestructura existente

 Ajustes económicos gubernamentales

Sin embargo tal como se expresaba no todos los factores se encuentran fuera del

control de las organizaciones, dado que existen factores internos susceptibles de

optimizarse aumentando así la productividad de cualquiera que sea el sistema. Dentro

de los factores internos de insumo más comunes se encuentran:

 Terrenos y Edificaciones

 Materiales

 Energía

 Maquinaria, herramientas y equipo

 Recursos humanos

31
 El grado de utilización que se le den a los recursos (factores internos) enunciados son

quienes determinan la productividad de una organización sea industrial productora

de bienes, comercial prestadora de servicios o mixta.

2.2.4. Reducción del contenido de trabajo inherente al producto.

Si el diseño de un producto no permite utilizar los procesos y métodos de fabricación

más económicos, ello suele deberse a que los diseñadores no conocen bien tales

procesos; es lo que ocurre sobre todo en la industria metalúrgica, la fabricación de

muebles y la confección. Para evitarlo, es preciso que el personal de la oficina de

estudios y el de producción colaboren estrechamente desde el principio. Si el artículo

ha de fabricarse en grandes cantidades o formar parte de una serie de productos

similares fabricados por la empresa, convendrá buscar la manera de simplificar la

producción en la fase de estudio aplicado del producto. Entonces, el personal de

producción puede examinar los componentes y montajes y sugerir las modificaciones

necesarias, antes de invertir dinero en herramientas y equipo de producción.

Para reducir el contenido del trabajo inherente al producto se puede utilizar las

siguientes técnicas:

 El estudio previo del producto y el análisis del valor, reducen el exceso de

contenido de trabajo debido a deficiencias de diseño.

 La especialización y la normalización permiten emplear procedimientos de

gran producción.

32
  El estudio del mercado, de la clientela y de los productos garantiza normas

acertadas de calidad..

 La investigación del producto y el análisis del valor reducen el contenido del

trabajo debido al exceso de material.

2.2.5. Reducción del contenido de trabajo debido al proceso o al método.

Es corriente hoy en día, entre las empresas que han heredado su manera de trabajar

de la industria mecánica he haya un departamento encargado de la planificación del

proceso, el cual especifica la maquinaria necesaria para fabricar el producto y sus

partes componentes, los tipos de herramientas, su velocidad de rotación, la cadencia

de avance del material a través de las distintas operaciones y otras características

relativas al funcionamiento de la maquinaria.

La disposición de la fabrica, del taller o del lugar de trabajo y los métodos que aplica

el operario son el campo de acción del estudio de métodos, una de las dos disciplinas

del estudio del trabajo.

Para reducir el contenido del trabajo inherente al producto se puede utilizar las

siguientes técnicas:

 La planificación del proceso asegura la elección de maquinaria apropiada.

 La planificación y la investigación del proceso garantizan la buena marcha de

los procedimientos.

 La planificación del proceso y el estudio de métodos aseguran la elección

acertada de las herramientas.

33
  El estudio de los métodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mala

disposición de los locales.

 El estudio de métodos y la formación del operario reducen el contenido de

trabajo imputable a malos métodos de trabajo.

2.2.6. Reducción del tiempo improductivo imputable a la dirección.

La responsabilidad de la dirección de lograr una productividad elevada es siempre

decisiva, particularmente en lo que atañe a la reducción del tiempo improductivo,

que puede ser causa de grandes pérdidas, aun cuando sean excelentes los métodos de

trabajo.

La reducción del tiempo improductivo comienza con la orientación que los directores

de la empresa adopten en cuanto a la clientela que se propongan conquistar. El nivel

de productividad que pueda lograrse dependerá de si la empresa decide especializarse

en un número reducido de productos fabricados en gran cantidad al menor costo

posible, para poder venderlos a bajo precio, o si trata más bien de atender a los

pedidos especiales de cada cliente. Fabricar gran variedad de productos significa

detener la maquinaria con frecuencia para adaptarla a cada uno de ellos; de esa forma,

los operarios no pueden adquirir rapidez porque no practican bastante ninguna tarea.

La normalización de los componentes contribuirá también a reducir el tiempo

improductivo. Suele ser posible estandarizar la mayoría de los componentes de una

serie de modelos del mismo tipo, con lo que se consigue prolongar las series de

producción e invertir menos tiempo en la adaptación de la maquinaria.

Los trabajadores y las máquinas pueden permanecer inactivos por no estar listos los

materiales o las herramientas en el momento preciso. El control de materiales sirve

34
para prever y obtener a tiempo lo que se necesitará y a la vez para abastecer en las

condiciones más económicas y no tener que acumular demasiadas existencias, lo que

evidentemente reduce los fondos inmovilizados en existencias y en almacenes.

Para reducir el tiempo improductivo imputable a la dirección se puede utilizar las

siguientes técnicas:

 La comercialización y la especialización reducen el tiempo de inactividad

debido a la variedad de productos.

 La normalización reduce la inactividad debida a períodos cortos de producción.

 La investigación del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios

de diseño.

 El control de la producción basado en la medición del trabajo reduce la

inactividad debido a la mala planificación.

 El control de materiales reduce la inactividad por falta de materias primas.

 La conservación reduce la inactividad de hombres y máquinas por averías.

 La conservación reduce el tiempo improductivo debido al mas estado de las

instalaciones.

 La mejora delas condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad.

 Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a

accidentes.

35
2.2.7. Reducción del tiempo improductivo imputable al trabajador.

También depende de los trabajadores que se aproveche bien el tiempo. Es creencia

general que el que ejecuta un trabajo manual puede hacerlo más deprisa o despacio a

voluntad. Solo es verdad hasta cierto punto. La mayoría de los operarios que llevan

mucho tiempo ejecutando un trabajo adquieren cierto ritmo, que es normal de cada

uno, mediante el cual logran su rendimiento óptimo.

Para reducir ese tiempo improductivo es preciso lograr que el trabajador quiera

reducirlo. Por eso le corresponde a la dirección crear condiciones que inspiren al

obrero el deseo de seguir adelante.

Si el trabajador cree que para la dirección no es más que un instrumento de

producción, cuya personalidad no cuenta, se limitará a esforzarse justo lo necesario

para no perder el empleo.

Si el trabajador no sabe lo que hace ni por qué lo hace, si ignora lo más elemental

acerca de las actividades generales de la empresa, no se puede esperar que dé lo mejor

de sí.

Si el obrero cree que la dirección no le hace justicia, se sentirá agraviado y no rendirá

todo lo que puede.

El descuido en el trabajo y la negligencia que puede ser causa de accidentes obedecen

a una actitud metal de los trabajadores que sólo será posible superar mediante una

buena política de personal y una formación adecuada.

Para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador se puede utilizar las

siguientes técnicas:

 Una buena política de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo

debido a ausencias, etc.

36
  La política de personal y la formación de los operarios reducen el tiempo

improductivo debido a negligencia.

 El conocimiento de las medidas de seguridad reduce el tiempo improductivo

debido a accidentes.

2.2.8. Implementación del proceso

Teniendo en cuenta los problemas detectados en el área logística, se plantearon las

siguientes soluciones generales, las cuales serán explicadas en detalle.

Con el fin de buscar una logística integral se hizo necesario involucrar al personal de

la empresa, para que se lograra definir el nuevo enfoque organizativo que va a tener

la empresa, pues al concretar su camino y elaborar la planeación de su estructura por

pequeña que esta sea tiene mayores posibilidades de crecimiento y permanencia en

el mercado. Todo esto en su conjunto marca una diferencia muy importante para

poder competir con el resto de las empresas del mismo giro en un mercado definido.

2.2.9. Almacenamiento

2.2.9.1. Problemas del área de almacenamiento:

- La deficiente organización de los depósitos dificulta la ubicación de los

productos. Lo que genera demoras en el proceso de despacho e ingreso de la

mercancía.

37
- La falta de un procedimiento de almacenamiento estandarizado, permite que los

operarios almacenen deliberadamente la mercancía sin destinar espacios para la

creación de pasillos, vías de acceso, zonas de ingreso o recepción de la mercancía,

facilitando la movilidad de la mercancía y del personal en el interior de los

depósitos.

- La Gerente que es la encargada del área de compras no mantiene un vínculo de

comunicación formal y estable en el que se anuncie los pedido y la forma

convenida de entrega, ocasionando interferencia en las labores diarias de los

depósitos. Además se cometen errores en el recibimiento de mercancía,

ocasionando ineficiencias en el sistema logístico.

- Todo el personal tiene acceso a los depósitos, sin que nadie controle lo que estas

realicen mientras se encuentran allí, provocando desorden en cuanto a averías y

desorganización de la mercancía que allí se encuentra.

- Falta de señalización en los depósitos y de planos de la mercancía que se

encuentra en cada uno de las locaciones de la empresa, tampoco cuenta con una

demarcación por filas o pasillos para la fácil ubicación de los productos.

- No existen políticas claras de almacenamiento, donde se tenga en cuenta

características específicas y condiciones especiales de almacenamiento

requeridas por productos en particular. No hay asignación de ubicaciones para

cada tipo o grupo de producto(s).

- Se presentan vacíos en la planeación de la operación, de acuerdo a futuras

necesidades. Las pautas actuales de almacenamiento no tienen estipulado destinar

espacios para futuros ingresos de mercancía.

38
  Algunos productos que no son de alta rotación, e inclusive de rotación nula

se encuentran ocupando espacios estratégicos en el almacén, evitando una

optimización del espacio.

2.2.9.2. Actividades.

Las actividades que se realizan en los almacenes varían de acuerdo con la cantidad y

las características de los materiales, sin embargo, dichas actividades suelen incluir

los siguientes procedimientos generales:

1. Descargar los vehículos que ingresan

2. Acumular el material recibido en una zona de andamiaje

3. Examinar la cantidad y la calidad del material y asignarle un lugar de

almacenamiento

4. Transportar el material al lugar de almacenamiento

5. Retirar el material de su lugar de almacenamiento y colocarlo en la línea de surtido

de pedidos.

6. Llenar las órdenes de pedido

7. Clasificación y empaque

8. Agrupamiento para embarque

9. Carga y verificación de los vehículos que egresan

Control administrativo. Asociado al manejo físico y almacenamiento de los

materiales se encuentran el sistema de control administrativo, el cual se encarga de:

39
 a. Documentación de la recepción de materiales para fines contables

b. Verificación de la calidad y la cantidad de los bienes recibidos

c. Actualización de los registros del inventario para que muestren los

bienes recibidos

d. Ubicación en su lugar de todos los bienes en almacenamiento

e. Actualización de los registros del inventario para que muestren los

embarques

f. Notificación de los embarques al departamento de contabilidad para

que este realice la facturación

En general, la automatización y el control computarizado resultan más convenientes

en o que a costos se refiere, para las industrias y centros de distribución que tienen

gran cantidad de artículos de línea en almacenamiento, muchos clientes y gran

volumen de embarques.

2.2.10. Gestión de inventarios

2.2.10.1. Problemas en el manejo de los inventarios:

- En la actualidad no se realiza una gestión de inventarios que permita cuantificar

la mercancía almacenada en los distintos depósitos esto se ha reflejado

negativamente en el sistema logístico creando incertidumbre en cada área,

influyendo en la realización de las actividades diarias de la empresa.

- Como se describió en el proceso de compras, la estimación de compra se realiza

de forma subjetiva tomando como referencia la experiencia de la Gerente, lo

que ha creado un exceso de mercancía. Además se desconoce la cantidad de

40
 mercancía que hay en por cada depósito y del comportamiento de la misma

(rotación).

- Debido a que no se está realizando un seguimiento y control al comportamiento

de cada referencia que maneja la empresa, se ha acumulado mercancía de cero

rotación y mercancía obsoleta, desaprovechando así espacio necesario para

referencias con alta rotación.

- Se desconoce la cantidad, estado y referencias de la mercancía almacenada en

las locaciones de la empresa.

2.2.10.2. Soluciones

Actividades de control. Una correcta Administración de Inventarios debe buscar

un equilibrio entre el número de referencias, cantidades por referencia, calidades y

vigencias para ser utilizadas o vendidas al consumidor final. El control de las

existencias se puede hacer con base en:

Planeación de existencias. Es necesario considerar las existencias reales en

depósitos y almacenes, los pedidos pendientes o en tránsito, los despachos

realizados en el último periodo, la cantidad económica que se debe comprar

teniendo en cuenta los descuentos o precios por escalas, los plazos concedidos por

el proveedor para cancelar el pedido y el tiempo de entrega que requiere el

proveedor para colocar el pedido en el Almacén General o Depósito.

Un principio elemental para planear las existencias que se deben tener o comprar

debe basarse inicialmente en un razonamiento simple: “Cuanto tengo y cuanto

despacho”. El comprador, conociendo esta información y analizando cada una de

41
las anteriores consideraciones, puede entrar a definir las existencias que debe

programar.

Determinar ciclos de pedido. Cuando el consumo o demanda tiene un

comportamiento regular, se pueden programar pedidos de existencias regulares

acordes con el consumo, evitando incurrir en faltantes o en gastos por excesos.

Programar varios pedidos de un mismo producto a un proveedor para ser entregados

en fechas diferentes representa ciertas ventajas para el comprador y para el

proveedor, que se pueden resumir en:

- Organización del trabajo (reducción de operaciones).

- Disminución de riesgos por agotados.

- Programación de la producción por parte del proveedor.

- Continuidad en el suministro.

- Cumplimiento de las entregas.

En algunos casos el proveedor respeta precios y condiciones.

La programación, así como tiene ventajas, también presenta ciertos riesgos de

incurrir en excesos o agotados, lo cual implica que el comprador debe tener la

disciplina de revisar permanentemente las existencias para poder adelantar o

cancelar pedidos al proveedor según sus necesidades.

Cuando el producto y la empresa enfrentan ciclos de demanda estacional, se debe

buscar llegar a acuerdos con los proveedores para efectuar compras anticipadas con

42
pagos especiales que signifiquen menores precios y permitan asegurar el suministro

oportuno para la temporada.

La consecución de precios o condiciones especiales de pago es una gestión que

estará muy ligada a la actividad del proveedor y a la cantidad de ofertas y

competencia que existan en el mercado para adquirir los productos de temporada.

Cuando la mercancía debe ser recibida y pagada en forma anticipada por el

comprador, este deberá tener en cuenta que el margen de utilidad que le debe aplicar

a los productos al fijar el precio de venta debe ser superior a los fijados a otros

productos adquiridos en condiciones normales de negociación.

Otra medida importante de precaución que debe tomar el comprador para mercancía

de temporada es tratar de pactar con el proveedor devoluciones de las existencias

que queden después de pasada la respectiva temporada.

Lograr la aceptación de esta gestión también dependerá del tipo de producto,

número de proveedores existentes en el mercado y costumbres que se presentan en

el medio y en el manejo de la mercancía objeto de análisis.

Revisar Existencias. Un programa de revisión permanente de las existencias reales

permite contar con productos actualizados y salir de mercancías obsoletas. Al

revisar las existencias, se deben tomar decisiones inmediatas como: Colocar

pedidos de mercancías agotadas o con niveles de inventarios bajos, rebajar,

cambiar, retirar, devolver mercancías obsoletas o pasadas de moda.

43
Una forma fácil y práctica de efectuar una revisión de existencias para detectar

posibles desviaciones con el inventario es señalar aquellas referencias que

representan un valor muy elevado con respecto a otras similares y en relación con

su promedio de despacho definido para un periodo normal. El valor señalado puede

estar representado por las cantidades de cada referencia o por la valorización total

al costo de los productos que representan una cifra bien significativa, y que pueden

representar un exceso frente al promedio normal de despachos.

Instrumentos a utilizar

Ahora bien la metodología que se llevó a cabo para la recolección de la información

fue la siguiente:

Entrevista: Esta herramienta fue concertada con el Gerente y el Auxiliar de

Gerencia para establecer los objetivos del diagnóstico y espacios donde se trabajo

en conjunto con el resto de personal así mismo se obtuvo información vital para el

desarrollo del proyecto.

Observación Directa: Esta técnica permitió conocer las instalaciones físicas,

recursos disponibles, funciones de cada uno de los empleados y crear una visión

personal al autor del proyecto; y de la forma en que iba a ser desarrollada las

respectivas operaciones de la empresa.

44
 Investigación Documental: Esta investigación contuvo un alto nivel de

complejidad, con relación a las demás, debido a que el sistema de información de

la empresa no disponía de análisis de datos cuantitativos, necesarios para el

diagnóstico. Por ende fue necesario acudir a las facturas de compra, y de igual forma

referirse al libro de ventas y consultas a la base de datos de la empresa.

A continuación se mostrará un esquema general del diagnóstico de la empresa.

1. Descripción de los principales procesos y procedimientos de la empresa.

2. Gestión de inventarios.

3. Estructura y organización de la empresa.

4. Descripción del sistema de información.

5. Análisis del diagnóstico.

6. Propuestas de mejora.

2.3. Definición de Términos Básicos

 Análisis ABC: Método de clasificación de las referencias por orden decreciente

de expediciones. La clase A constituye el 80 % de las expediciones (generalmente

representando el 20 % de las referencias), clase B está compuesta por referencias

que constituyen el 15 % de las expediciones (generalmente representando el 30 %

45
 de las referencias), clase C constituye el 5 % de las expediciones (que representan

generalmente el 50 % de las referencias). Este método de priorización puede

utilizarse en otros asuntos como el stock, el suministro, los proveedores...

 Sistemas de planificación avanzada SPA: Sistemas de planificación del

conjunto de los flujos de la empresa (materias, informaciones y finanzas) que

sincronizan y optimizan las actividades y sus interfaces de modo global, con

referencia a objetivos de nivel de servicio cliente y de margen.

 AM: Gestión de las inversiones en SAP

 Paquete de programas: Software concebido para ser utilizado para varios

usuarios con vistas a la misma utilización.

 Acondicionar: Preparar una mercadería para un uso determinado, satisfacer las

necesidades de un cliente, o para su transporte. Es la última actividad que se

realiza justo antes del embalaje.

 Aduana: Unidad administrativa gubernamental, generalmente establecida en los

puertos, aeropuertos y fronteras terrestres, que registra los géneros y mercaderías

que ingresan y egresan a un territorio aduanero, aplica la legislación relativa a los

distintos regímenes y procedimientos aduaneros y recauda los derechos

arancelarios que corresponden.

 Agente de carga internacional: Persona jurídica habilitada para actuar en el

comercio internacional y cuyo objeto social incluye, entre otras, las siguientes

actividades: coordinar y organizar embarques, consolidar carga de exportación o

desconsolidar carga de importación y emitir o recibir del exterior los documentos

de transporte propios de su actividad. En logística externa.- Preparación de la

carga.- Unitarización.- Auxiliar de comercio exterior que se dedica a consolidar y

46
 desconsolidar cargas internacionales para maximizar el aprovechamiento de rutas

y fletes y minimizar costos, contra el pago de honorarios.

 Almacenamiento: Acción de guardar los productos que se movilizan a través de

la cadena de abastecimiento. Existe en la propia fabrica (insumos y productos

acabados); antes de su llegada al lugar donde se lleva a cabo el embarque

internacional en el país vendedor; durante el tránsito internacional cuando se

llevan a cabo los transbordos; y/o antes de su llegada al local del comprador en el

país de destino.

 Almacén: Establecimiento o recinto destinado a recibir, guardar, manipular,

reacondicionar, preparar y expedir mercaderías, con arreglo a las normas legales

aplicables, independientemente de quién sea su propietario. El almacén suele

denominarse depósito, cuando las mercaderías que contiene están en algún punto

de su distribución física internacional; en estos casos suelen ubicarse en zonas de

transferencia de carga.

 Armador: Persona física o jurídica que presta servicios de transporte de carga por

vía acuática, sirviéndose de un buque mercante de su propiedad o arrendado.

 Depósito: Lugar específico cerrado, donde se descargan mercaderías y se dejan

bajo custodia de una empresa especializada.

 Desconsolidación: Es la operación consistente en desagrupar por documentos de

transporte una carga que viene amparada en un documento de transporte

consolidado.

 Distribución: Etapa de la logística integral responsable de planificar, ejecutar y

controlar el transporte de cargas para cada cliente o punto de venta.

47
 Día de arriendo: La unidad básica usada para medir las proporciones de

utilización de flotilla por compañías que están en el negocio de alquilar vehículos.

El número total de días del arriendo registrado por las compañías de arriendo de

camión comerciales es un indicador que mide la necesidad incremental del

negocio para enviar productos.

 E-business: Se entiende por e-business la realización de negocios mediante la

utilización de medios electrónicos, como puede ser Internet u otras tecnologías

emergentes, que están redefiniendo las pautas y los comportamiento de los

consumidores e inversionistas a nivel mundial.

 ECR: Término o expresión abreviada que se utiliza para identificar al programa

de colaboración entre proveedores y distribuidores que reduciendo los costos de

suministro de productos, busca lograr la máxima eficiencia común. En inglés

"efficient consumer response".

 Embalaje: Objeto o material destinado a envolver o a contener, temporalmente, un

producto o conjunto de productos durante su manipulación, su transporte, su

almacenamiento o su presentación para la venta, con miras a protegerlo y facilitar estas

operaciones.

 Estibar: Apilar o colocar distintos objetos para que ocupen el menor espacio

posible. Distribuir ordenada y convenientemente la carga en un buque. Cargar y

descargar las mercancías de una embarcación en un puerto.

 Fletamento: Acuerdo de voluntades en virtud del cual el propietario de un buque

o aeronave (fletador) se obliga, por un tiempo determinado (time charter) o por el

período que dure el viaje (voyage charter), a poner a disposición de la otra parte

(fletante), la capacidad útil total o parcial de uno o más de sus vehículos, con o

48
 sin equipos o tripulación (bareboat charter), a cambio del pago de un flete o precio

establecido previamente de común acuerdo.

 Flete: Precio estipulado por el alquiler de una nave o de una parte de ella.

 Hinterland: Término anglosajón sin traducción literal en idioma español, por el

que se hace referencia a la zona de influencia económica de un puerto.

 Hub: Hace referencia al puerto o aeropuerto usado como base para concentrar

cargas menores provenientes de líneas alimentadoras ("feeder"), con el objeto de

redistribuirlas.

 Incoterms: Reglas aplicables internacionalmente con el propósito de facilitar y

uniformizar la interpretación de los términos comerciales utilizados.

 Intercambio electrónico de datos: Intercambio de información entre integrantes

de la cadena de abastecimiento, realizado a través de las herramientas de las

tecnologías de la información, apuntando al seguimiento de la misma como un

único proceso. En inglés "electronic data interchange (EDI).

 Just in time (JIT): Su significado literal es "justo a tiempo", que se utiliza para

referirse a un sistema de organización de la producción y de control del inventario,

coordinado con un procedimiento efectivo para realizar pedidos. El objetivo

principal es mantener almacenados lo mínimo posible las mercaderías y disponer

de las mismas en el preciso momento que han de incorporarse al proceso de

producción.

 Logística integrada: Proceso por el que se dirigen, de manera interrelacionada y

sistémica, todas las actividades necesarias para mover y almacenar

estratégicamente los materiales desde los proveedores hasta los consumidores

finales.

49
 Logística inversa: Proceso por el que se recuperan y reciclan, envases, embalajes,

residuos peligrosos, retornos de excesos de inventario, devoluciones de clientes,

productos obsoletos e inventarios estacionales.

 Operador 3PL: Persona física o jurídica especializada en la prestación de

servicios de retiro de la mercadería de un establecimiento, almacenamiento de la

misma y posterior distribución hacia los puntos de ventas o consumo indicados,

ocupándose para ello de todos los aspectos administrativos, aduaneros y de

transporte involucrados en esas operaciones.

 Operador 4PL: Persona física o jurídica especializada en la prestación de

servicios típicos de un 3PL, a las que les agrega tareas suplementarias a nivel

estratégico y operativo, conexas a la logística, o colaterales a ella (administrativas,

de control, financieras, etc.).

50
CAPITULO III

METODOLOGÍA

51
3.1. Métodos y alcance de la investigación

3.1.1. Método

La Metodología establece la forma cómo se lleva a cabo el trabajo productivo, así

como las herramientas que utilizaremos dentro de la Investigación. Dentro de la

metodología aplicada al proyecto de tesis tenemos:

 Compilación de información de las actividades en cada uno de los procesos.

 Revisión de los datos obtenidos.

 Análisis de la información disponible relacionada con las características físicas

y aspectos socioeconómicos y culturales del área de influencia.

Los métodos que se utilizaron fueron secuenciales, comenzando con una

investigación de campo que se realizó en general en la cadena de suministro de la

empresa, en donde se tomó la información de primera mano para localizar los

problemas, analizarlos y ofrecer una propuesta a la organización.

3.1.2. Nivel

Investigación exploratoria La investigación exploratoria se realizó mediante la

recolección de toda la información que pudimos recoger de las estadísticas de la

empresa, así como de las entrevistas a fondo que se llevaron a cabo con los operarios,

supervisores, ingenieros conocedores de los procesos productivos de la confección e

instalación de serpentines de refrigeración, así como también con los ejecutivos de

la empresa.

52
3.1.3. Tipo

Se ha recurrido a los dos tipos de investigación de mayor utilidad: la investigación

exploratoria y la investigación descriptiva. En la investigación exploratoria se

recopiló la mayor cantidad de información existente sobre los procesos productivos

necesarios para el diseño, confección e instalación de serpentines de refrigeración.

La ventaja de la investigación exploratoria o cualitativa es su bajo costo y la ventaja

de poder estar presente en el momento en que se realizan los procesos de producción,

así como también la obtención de información estadística de la empresa.

Investigación descriptiva En esta etapa de la investigación se buscó especificar las

propiedades importantes de todos los insumos que se utilizan en el proceso de

fabricación de serpentines. En el presente estudio descriptivo se ha seleccionado una

serie de parámetros, midiendo cada una de ellos para así describir lo que se investiga

y llegar a una conclusión.

3.2. Diseño de la investigación

La precisión, la profundidad, así como también el éxito de los resultados de la

investigación dependen de la elección adecuada del diseño de investigación. Esta

investigación tiene un diseño de tipo experimental aplicado, el cual, según

Hernández, Fernández y Baptista (2000) se ocupa de la orientación dirigida a los

cambios y desarrollos, tanto de la esfera de las ciencias naturales como de las

sociales. En síntesis, la investigación sirve como base para mejorar el proceso de

producción

53
3.3. Población y muestra

3.3.1. Población

La población es la totalidad del fenómeno a estudia, donde las unidades de población

poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos de la

investigación. Para la realización del presente estudio se consideró como población

a los trabajadores de la empresa.

3.3.2. Muestra

El tipo de muestra escogido fue no probabilístico intencional, ya que en éste las

unidades de estudio se eligen de forma arbitraria, designando a cada unidad según

características que sean de relevancia. Por esta razón se tomó la totalidad de la

población puesto que al ser un número menor de trabajadores no necesita la

aplicación de la ecuación estadística.

3.4. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos

Se utilizaron diversas técnicas de recolección de datos a través de instrumentos de

gran ayuda que permitieron el desarrollo de esta investigación. A continuación, serán

descritos los mismos:

3.4.1. Observación Cualitativa

Ya que, Hernández, Fernández, Baptista (2003), indican que:

La observación cualitativa desempeña un papel de gran jerarquía pues no consiste en

observar y tomar nota sino que necesita de una participación directa entre el

54
 observador y el medio donde se desarrolla tal investigación, pero a su vez el

observador necesita reflexionar continuamente sobre los sucesos y comportamientos

Se realizó una observación directa por las áreas de trabajo con el fin de conocer las

condiciones físicas del Taller de Bobinados y también el procedimiento actual para

realizar los rectificadores de motores con el fin obtener conocimientos acerca de este

proceso. La información se recolectó a través de recorridos por el área de estudio.

Los instrumentos utilizados fueron lista de cotejo, registro anecdótico y cámara

fotográfica.

3.4.2. Entrevista

Las entrevistas realizadas fueron de tipo no estructuradas a través de una guía de

entrevistas realizadas al personal técnico y de ingeniería que realiza el rebobinado de

los motores eléctricos de la planta, con el objetivo de obtener datos importantes

acerca de las actividades que realizan, necesarios para el desarrollo del proyecto.

Entre estos se encuentran especificaciones y requerimientos de los motores y la

disponibilidad de los programas de mantenimiento ejecutados por los técnicos.

También se efectuaron consultas al tutor académico e industrial y al personal del área

de estudio, obteniendo orientación e información para definir los pasos a seguir para

el desarrollo de la investigación.

3.4.3. Revisión Documental

Esta técnica consiste en la revisión detallada de los procedimientos (leyes, normas, y

reglamentos) que rigen en materia de Calidad, las cuales sirven de guía y referencia

para el desarrollo del estudio. Además, se revisaron materiales bibliográficos

55
 facilitados por el Archivo Técnico del Departamento, así como también informes

técnicos y académicos que anteceden a este.

3.5. Técnicas de procesamiento de datos

Las actividades ejecutadas para llevar a cabo la investigación fueron las siguientes:

1) Conocimiento de las actividades de rebobinado de motores: Para obtener

conocimientos y aclarar inquietudes se realzaron consultas y entrevistas a los técnicos

que se encargan del rectificado de Motores.

2) Elaboración de un listado de los equipos necesarios para reacondicionar el

Taller de Rectificadores de Motores.

3) Distribución del espacio físico: Optimización del área del taller con el fin de que

las actividades de mantenimiento se realicen de forma fluida.

4) Identificación de los eventos o variables: Esto basado en la formulación del

problema.

5) Diseño de indicadores de calidad y mantenimiento: Estos indicadores

permitirán cuantificar el comportamiento de las variables de mantenimiento y de la

calidad del servicio del taller, procurando una mejora continua.

6) Elaboración del manual de calidad y de procedimientos, instrucciones de

trabajo: Todo esto basado en el modelo de Documentación de Sistemas de Gestión

de la Calidad y Gestión por procesos.

7) Diseño de formularios y registros: Con el objeto de documentar y respaldar para

investigaciones futuras todo lo referente a las actividades propias del taller de

bobinados.

56
8) Programación para la recepción, almacén, diagnóstico de fallas, rebobinado,

pruebas finales y entrega del motor: Este punto incluye el diseño de una ficha

técnica para los motores que a su vez sirva para almacenar los resultados

pertenecientes al diagnóstico que se le haya realizado en las primeras pruebas.

9) Creación de diagrama de procesos, recorrido de materiales y relaciones

pertinentes al proceso llevado a cabo en el taller: Con el fin de colocar planos con

esta información en lugares visibles y así ubicar al personal en las diferentes áreas

del taller.

57
 CAPITULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

58
4.1. Resultados del tratamiento de la Información (tablas y figuras)

4.1.1. Genero

GENERO Frecuencia %

1) Masculino 13 72%

2) Femenino 5 28%

TOTAL 18 100%

GENERO

28%

1) Femenino
72% 2) Masculino

INTERPRETACIÓN

Respecto al ítem “Genero”, los 18 trabajadores respondieron lo siguiente: Un 72%

pertenece al género “Masculino” y un 28% pertenece al género “Femenino”

59
4.1.2. Edad

ITEM Frecuencia %
a) 19-23 años 3 17%
b) 24-28 años 6 33%
b) 29-33 años 4 22%
b) 34-40 años 5 28%
TOTAL 18 100%

EDAD

17%
28%

a) 19-23
b) 24-28
33%
b) 29-33
22%
b) 34-40

INTERPRETACIÓN

Respecto al ítem “Edad”, los 18 trabajadores respondieron lo siguiente: Un 33%

responde que tiene entre “24-28” años, mientras que un 28% responde a “34-40

años”, un 22% responde a “29 – 33 años” y finalmente un 17% responde a “19-23

años”.

60
4.1.3. Tiempo

¿Cuánto tiempo lleva laborando en la organización?

ITEM Frecuencia %
a) 3 - 5 meses 3 17%
b) 5 - 7 meses 4 22%
c) 7 - 12 meses 4 22%
d) mas de 1 año 7 39%
TOTAL 18 100%

TIEMPO

17%
39% a) 3 - 5 meses
22% b) 5 - 7 meses
c) 7 - 12 meses
22%
d) mas de 1 año

INTERPRETACIÓN

Respecto a la pregunta “¿Cuánto tiempo lleva laborando en la organización?”, los 18

trabajadores respondieron lo siguiente: Un 39% responde que tiene trabajando “mas

de un año”, mientras que un 22% responde que lleva trabajando “5-7 meses”,

mientras que un 22% responde que lleva trabajando “7-12 meses” y finalmente un

17% responde a “3-5 meses”.

61
4.1.4. Reducción de tiempos

¿Conoce que es la reducción de tiempos improductivos?

ITEM Frecuencia %
a) SI 4 22%
b) NO 14 78%
TOTAL 18 100%

¿Conoce que es la reduccion de

tiempos improductivos?

22%

a) SI

78% b) NO

INTERPRETACIÓN

Respecto a la pregunta “¿Conoce que es la reducción de tiempos improductivos?”,

los 18 trabajadores respondieron lo siguiente: Un 78% respondió que “NO” conoce

la reducción de tiempos improductivos mientras que un 22% respondió que “SI”

conoce la reducción de tiempos improductivos

62
4.1.5. Exceso de trabajo

¿Tiene exceso de trabajo?

ITEM Frecuencia %
a) Siempre 4 22%
b) Casi Siempre 7 39%
c) Algunas veces 5 28%
d) Nunca 2 11%
TOTAL 18 100%

¿Tiene exceso de trabajo?

11%
22%

a) Siempre
28%
b) Casi Siempre
c) Algunas veces
39%
d) Nunca

INTERPRETACIÓN

Respecto a la pregunta “¿Tiene exceso de trabajo?”, los 18 trabajadores

respondieron lo siguiente: Un 39% responde que tiene trabajando “casi siempre”,

mientras que un 28% responde que “algunas veces” , mientras que un 22% responde

que “siempre” y finalmente un 11% responde “nunca”.

63
4.1.6. Flujo de Artículos

¿Cuál es el nivel de flujo de artículos en la empresa?

ITEM Frecuencia %
a) Alto 10 56%
b) Medio 5 28%
c) Bajo 3 17%
TOTAL 18 100%

¿Cuál es el nivel de flujo de articulos

en la empresa?

17%

a) Alto
55%
28% b) Medio
c) Bajo

INTERPRETACIÓN

Respecto a la pregunta “¿Cuál es el nivel de flujo de artículos en la empresa?” , los

18 trabajadores respondieron lo siguiente: Un 55% responde que tiene un nivel

“Alto” nivel de flujo de artículos, mientras que un 28% responde que tiene un nivel

“Medio” de flujo de artículos, finalmente un 17% responde que tiene un “Bajo” nivel

de flujo de artículos.

64
4.1.7. Clima laboral

¿Considera que el clima laboral en la empresa es agradable?

ITEM Frecuencia %
a) Totalmente de acuerdo 2 11%
b) De acuerdo 14 78%
c) Desacuerdo 2 11%
TOTAL 18 100%

¿Considera que el clima laboral en la

empresa es agradable?

11% 11%

a) Totalmente deacuerdo
b) De acuerdo
78% c) Desacuerdo

INTERPRETACIÓN

Respecto a la pregunta “¿Considera que el clima laboral en la empresa es

agradable?”, los 18 trabajadores respondieron lo siguiente: Un 78% responde que

está “Totalmente de acuerdo” en cuanto al clima laboral agradable, mientras que un

11% responde que está “De acuerdo” en cuanto al clima laboral agradable, finalmente

un 11% responde que está en “Desacuerdo” respecto al clima laboral agradable.

65
4.1.8. Estabilidad Laboral

¿Cómo consideras tu estabilidad laboral?

ITEM Frecuencia %
a) Adecuada 14 78%
b) Inadecuada 4 22%
TOTAL 18 100%

¿Cómo consideras tu estabilidad

laboral?

22%

a) Adecuada
b) Inadecuada
78%

INTERPRETACIÓN

Respecto a la pregunta “¿Cómo consideras tu estabilidad laboral? ”, los 18

trabajadores respondieron lo siguiente: Un 78% responde que su estabilidad laboral

es “Adecuada” mientras que un 22% respondió que su estabilidad laboral es

“Inadecuada”

66
4.1.9. Trabajos asignados

¿Cree que el número de trabajos asignados son?

ITEM Frecuencia %
a) En justa medida 7 39%
b) En exceso 11 61%
TOTAL 18 100%

¿Cree que el numero de trabajos

asignados son?

39%

61% a) En exceso
b) En justa medida

INTERPRETACIÓN

Respecto a la pregunta “¿Cree que el número de trabajos asignados son?”, los 18

trabajadores respondieron lo siguiente: Un 61% responde que el número de trabajos

asignados es “en exceso” mientras que el 39% restante responde que los trabajos

asignados se dan “en justa medida”.

67
4.1.10. Operaciones de producción

¿Considera necesaria las operaciones que se realizan para cumplir

con el proceso de producción?
ITEM Frecuencia %
a) Adecuado 12 67%
b) Algunas veces 4 22%
b) Inadecuado 2 11%
TOTAL 18 100%

¿Considera necesaria las operaciones que

se realizan para cumplir con el proceso
de produccion?

11%

22% a) Adecuado

67% b) Algunas veces

b) Inadecuado

INTERPRETACIÓN

Respecto a la pregunta “¿Considera necesaria las operaciones que se realizan para

cumplir con el proceso de producción?”, los 18 trabajadores respondieron lo

siguiente: Un 67% responde que son “Adecuadas” las operaciones que se realizan

para cumplir con el proceso de producción, un 22% respondió que son “Algunas

veces” y finalmente un 11% considera que “No son adecuadas”.

68
4.1.11. Distancias a recorrer

¿Cuáles son las distancias que debe recorrer para realizar sus operaciones en
el proceso de producción?
ITEM Frecuencia %
a) No recorre distancias 4 22%
b) Menores a 2 metros 3 17%
c) Mayores a 2 metros 11 61%
TOTAL 18 100%

¿Cuáles son las distincias que debe

recorrer para realizar sus operaciones
en el proceso de produccion?

22%
a) No recorre distancias
61% 17% b) Menores a 2 metros
c) Mayores a 2 metros

INTERPRETACIÓN

Respecto a la pregunta “¿Cuáles son las distancias que debe recorrer para realizar sus

operaciones en el proceso de producción?”, los 18 trabajadores respondieron lo

siguiente: Un 61% responde que las distancias recorridas son “Mayores a 2 metros”

un 22% respondió que las distancias recorridas son “No recorre distancias” y

finalmente un 17% considera que son “Menores a 2 metros”.

69
4.1.12. Mejora de procesos improductivos

¿Cuál considera que puede contribuir a mejorar los procesos improductivos?

ITEM Frecuencia %
a) Estudio de métodos 1 6%
b) Modelo de optimización de tiempos 3 17%
c) Pausas activas 1 6%
d) Asesoría de empresas exitosas 2 11%
e) Capacitaciones al personal 3 17%
f) Implementar sistema logístico 8 44%
TOTAL 18 100%

¿Cuál considera que puede contribuir a

mejorar los procesos improductivos?
a) Estudio de metodos
5%
17% b) Modelo de optimizacion de
44% tiempos
6%
c) Pausas activas
11%
17% d) Asesoria de empresas exitosas

e) Capacitaciones al personal

INTERPRETACIÓN

Respecto a la pregunta “¿Cuál considera que puede contribuir a mejorar los procesos

improductivos?”, los 18 trabajadores respondieron lo siguiente: Un 44% responde

que considera que “implementar un sistema logístico” contribuye a mejorar los

procesos productivos, un 17% responde “Modelo de optimización de tiempos” y

“Capacitaciones al personal”, un 11% responde “Asesoría de empresas exitosas” y

un 6% a “Pausas activas” y “Estudio de Métodos”.

70
4.2. Discusión de Resultados

Al diagnosticar el funcionamiento del sistema actual de tiempos no productivos, se

determinó como uno de los puntos es la distancia que recorren diariamente y

frecuentemente al día los trabajadores.

Con el diagnóstico del sistema actual de tiempos no productivos, el aspecto que se le

dio al nuevo sistema para mejorar el mismo, fue constituido por conjunto de

actividades interrelacionadas entre sí, las cuales permitieron tomar nota de los

procedimientos realizados durante una corrida de producción.

Durante el desarrollo del trabajo, se observó que no existe un control de mermas y

desperdicios durante la actividad de producción, lo que significa que se está

perdiendo costos añadidos de producción y tiempo, además de estar bajando

sensiblemente la productividad de las líneas.

71
 CONCLUSIONES
Mediante todo el proceso que se realiza se logra identificar los patrones que afectan los

tiempos de producción en empresas mediante un sistema de encuestas.

Se elaboro un modelo de sistema Logístico basado en los patrones identificados a través de

un análisis previo.

Con este diseño de estudio de métodos y tiempos podemos ayudar a cualquier tipo de

empresa, a encontrar muchas actividades innecesarias y además ayuda a aumentar su

productividad.

Se logro deducir que existe una relación entre el número de trabajos asignados y el nivel de

flujo de la maquinaria o de servicio de la empresa.

Las principales fuentes de pérdida de producción nos condujeron a identificar y establecer

los indicadores de gestión básicos que en una línea de producción se presentan, siendo estos

indicadores: disponibilidad del equipo, rendimiento o desempeño del equipo, calidad y

rendimiento global de equipos, siendo este último uno de los mejores puntos del rendimiento

en las líneas de producción.

Al evaluar el sistema actual de control de tiempos no productivos, se identificó que la toma

de datos se realiza por cada corrida de producción, observando que ésta no es una

información homogénea, debido a que no hay un sólo encargado de recabar la información

y los formatos actuales no muestran la información deseada, produciendo pérdida de

información sensible tanto al momento de obtener los mismos como al registrarlos.

72
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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