UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCÓ

“DIEGO LUIS CÒRDOBA”

FACULTAD
HUMANIDADES Y ARTE

PROGRAMA
ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS

ASIGNATURA
PRESUPUESTO

DOCENTE
ANA ELEANA CÒRDOBA CORDOBA
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

QUIBDÓ-CHOCÓ
INTRODUCCIÓN

Se pretende dotar de conocimientos fundamentales e importantes al futuro profesional en

Administración de Empresas, formado por la Universidad Tecnológica del Choco “Diego Luís
Córdoba”, para que le sirvan como complemento a su carrera profesional y en su vida
ocupacional, tocando temas como la Planeación y Control, Tipos y técnicas de Control, ley 87 de
1993 (Ley de Control Interno), el proceso de Control, Control de desempeño, Control financiero,
Control social, Indicadores de control y técnicas y herramientas de Auditoria, sin dejar de lado el
estudio del proceso Administrativo: Planeación, Organización y Dirección.
 CONTENIDO
Páginas
INTRODUCCIÒN 5
CAPITULO I 6
GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO 6
OBJETIVO GENERAL 6
OBJETIVO ESPECIFICO 6
RESEÑA HISTÓRICA 7
NOCIÓN Y USUARIOS DE PRESUPUESTO 9
DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO 11
EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA 11
EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN 13
LA PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO, VENTAJAS Y 17
LIMITACIONES
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS 18
MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIÓN
DEL PRESUPUESTO 23
EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 30

CAPITULO II
METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL 33
PRESUPUESTO
OBJETIVO GENERAL 32
OBJETIVO ESPECÍFICO 32
ASPECTOS GENERALES 33
LABOR DE CONCIENTIZACIÓN 34
DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS 36
EMPRESARIALES
EVALUACIÓN DEL ENTORNO 36
ORGANIZACIÓN DE TRABAJO PRESUPUESTAL 37
ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO 39
ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL 46
PRESUPUESTAR
EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 49

CAPITULO III 50
PLANEACIÓN DE MARKETING Y PRESUPUESTOS 50
COMERCIALES
OBJETIVO GENERAL 50
OBJETIVO ESPECÍFICO 50
MARCO CONCEPTUAL 51
DIAGNÓSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO 53
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIAL 53
POTENCIAL EMPRESARIAL 56
PLAN DE MERCADEO 67
GUÍA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MERCADEO 68
CONOCER LA CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADEO 75
CUANTIFICACIÓN DEL MERCADO 78
POTENCIAL DE MERCADO 79
PRONÓSTICO DE VENTAS DEL SECTOR 82
PRONÓSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA 83
ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS 85
ESTABLECIMIENTO DEL EQUILIBRIO OPERACIONAL 95
EJERCICIO DE PRESUPUESTO 105

CAPITULO IV 106
CONTROL DE PRESUPUESTO 106
OBJETIVO GENERAL 106
OBJETIVO ESPECÍFICO 106
CONCEPTO 107
LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO 112
ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES MÁS RELEVANTES 113
CUESTIONARIO 122

CAPITULO V
AUDITORIA DEL PRESUPUESTO 124
OBJETIVO GENERAL 124
OBJETIVO ESPECÍFICO 124
AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA 125
AUDITORIA DE LOS PROPÓSITOS, OBJETIVOS Y METAS 131
EVALUACIÓN DE DIAGNÓSTICO EXTERNO INCLUYENDO EL 132
EXAMEN DEL ENTORNO
ÁREAS QUE SE DEBEN EVALUAR EN EL PRESUPUESTO 135
AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 135
AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL 140
AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA 143
LA OPINIÓN SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS 150
PROYECTADOS
EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 152
BIBLIOGRAFÍA 153
CAPITULO I
 GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL

OBJETIVO GENERAL

Darle a conocer al estudiante la importancia que tiene el presupuesto en la vida empresarial,

destacando las herramientas y los planteamientos como objeto esencial de control, teniendo en
cuenta la gestión gerencial que hace énfasis en los pronósticos mercantiles fabriles y financieros.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Distinguir las etapas en que se divide la historia del presupuesto.

Resaltar la importancia que tienen las técnicas presupuéstales en la dirección y organización pública y
privada.

Analizar las definiciones de los diferentes autores en cuanto al concepto de presupuesto.

 RESEÑA HISTÒRICA

Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y

control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se
presentaban al parlamento británico los planes del gasto del reino y se daban pautas sobre su
posible ejecución y control.

Desde el punto de vista técnico la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha
aceptación intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema ingles con el termino budget de
conocimiento común y que reciben en nuestro idioma la denominación de presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los estados unidos lo acogen en
1821 como elemento de control del gasto publico y como base en la necesidad formulada por
funcionario cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las
actividades gubernamentales.

Entre el 1912 y el 1925, y en especial después de la primera guerra mundial el sector privado
notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de
gastos y destinó recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento
adecuado durante un ciclo de operación determinado. En este periodo las industrias crecen con
rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa
privada se habla intensamente de control presupuestario y en el sector público se llega incluso a
aprobar una ley de presupuesto nacional.

La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de
costos. Recuérdese por ejemplo que en 1928 la westinghouse Company adoptó el sistema de
costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes
de actividad particular al sistema “presupuesto flexible”. Esta innovación genera un periodo de
análisis y entendimiento profundo de los costos, promueve la necesidad de presupuestar,
programar y fomentar el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones con base en el
estudio y la evaluación amplia de los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el primer Simposio Internacional de control presupuestal, en que
se definen los principios básicos del sistema. En 1948 el departamento de marina de los Estados
Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.

En 1961, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, trabaja con un sistema de planeación
por programas y presupuesto.

En 1965, el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en

las herramientas de planeación y control el sistema conocido como “Planeación por Programas y
Presupuesto”.

En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la protección estadística de
estados financieros hasta el sistema “ base cero” con el cual se ha tratado de fijar una serie de
“paquetes de decisión” para elegir el más razonable y eliminar así la improvisación y los
desembolsos innecesarios. A este respecto se dice que en 1970 Peter Pyhr, en la Texas
Instruments, perfeccionó el sistema “base cero” y después lo aplicó con algún éxito como
gobernador del Estado de Georgia el posteriormente presidente de los estados unidos Jimmy
Carter.

El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos,

quienes señalan que en especial los pronósticos relacionados con el manejo del efectivo son
importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuación científica de
empresas, resolver a tiempo problemas de liquidez y evaluar cualquier inversión. Esto no ha
llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos más valiosos en poder de
la dirección financiera de cualquier organización para formular la política de liquidez, proceder a
la inversión oportuna de fondos sobrantes, acudir a créditos cuando la disponibilidades
monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos y trazar la política de
dividendos.
NOCIÒN Y USUARIOS DEL PRESUPUESTO
Supongamos que un grupo de estudiantes universitarios planea una excursión después de la
culminación exitosa de los exámenes de último semestre con el cual finalizan su carrera, los
integrantes acuden que sea un viaje a la isla de San Andrés y eligen un comité organizador, el
cual se formula los siguientes interrogantes:

¿Cómo recogen los fondos necesarios para el evento?

¿Cuántos irán al viaje?
¿Con qué empresa de servicio aéreo consultarán el transporte?
¿Cuál será el monto de transporte por persona?
¿Cuánto dinero se requiere para gasto de hotel y alimentación?
¿Qué sitios turísticos visitarán?
¿Cuántos días permanecerán?
¿Cómo sería el servicio de trasporte urbano?

Después de varias reuniones para deliberar y organizar se define lo siguiente:

Asistirán 35 personas
Viajarán por Satena
La permanencia será de 6 días
Visitaran la Cueva de Morgan, el Acuario, paseo en chiva vuelta a la isla, rumba yate, Yoniki, el
Hoyo Soplador y la Isla del Amor.

Arrendaran un bus urbano para el transporte interno.

Entonces:

Transporte aéreo 4.200.000

Hotel (6 días a 12.000 c/u) x 35 2.520.000
Alimentación (2 comidas a $ 1.000 pesos c/u) 420.000
Trasporte urbano (6 días a 15.000 c/p) x 35 525.000
Otros 500.000
8.165.000
Margen adicional por si no asiste alguno de los estudiantes 150.000
Total 8.315.000
Cuota fija del viaje $237.571

El empresario debe planear la manera de obtener utilidades a través de la realización de diferentes

actividades coherentes.

El obrero también debe distribuir los limitados ingresos que recibe mensualmente en alimentación
y viviendo así como en necesidad es prioritarias dejando un margen de acuerdo como las
circunstancias y necesidades se lo permitan.

En fin, cualquier persona sea natural o jurídica es sujeto de presupuesto, por que la idea es
anticiparse al futuro previniendo lo que puede suceder, ideando mecanismos o analizando
estrategias para hacer frente a circunstancias inciertas.
 DEFINICIÓN DEL PRESUPUESTO

Por completas que sean las definiciones de presupuesto siempre se trata de sintetizar los
conceptos haciendo énfasis en la predeterminación y cuantificación de actividades. De allí la
dificultad para definir presupuesto; por lo tanto si es importante el pensamiento de los autores.

PRESUPUESTO: Es la expresión cuantitativa de los objetivos que se propone alcanzar la

administración de la empresa en un periodo determinado, con la adopción de las estrategias
necesarias para lograrlo.

IMPORTANCIA: Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado
competitivo.

Los países latinoamericanos por razones de manejo macroeconómico en la década de los 80

experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y de evaluación, como también en
las tazas de interés.

El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el

comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con
los diferentes aspectos administrativos, contables, y financieros de la empresa.

EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA

En el capitalismo la eficiencia y productividad se materializa en utilidades monetarias que

dependen en grado sumo de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los
recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente,
genera grandes beneficios.

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al
encarar las responsabilidades siguientes:
 • Obtener tareas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los
inversionistas

• Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y

relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y
de las responsabilidades encomendadas.

• Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que
justificaron su implementación.

No puede compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin
presupuesto. En realidad, ellos no notan que cualquier decisión tomada ha sido previamente
meditada, discutida y analizada. Es aquí donde, en efecto, utilizan los fundamentos del
presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.

Contrario a lo anterior, otros afirman que "hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros" y
para ello se requiere:

• Fijar planes generales de acción para el futuro

• Pensar con creatividad
• Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.
• Comparar resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.

La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto
debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con el comité
asesor (los jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al probar los planes se acepta que
ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que
demande su ejecución.
La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de
participación en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las
empresas modernas.
EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN

La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor

cuando éstos se relacionan con los fundamentos de la administración misma o sea, como parte de
las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección y control.

La planeación y el control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del
proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección
permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos (véase
figura 1).

El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites

razonables. Mediante él se comparan unos resultados reales frente a los presupuestos, se
determinan variaciones y se suministran a la administración elementos de juicio para la aplicación
de acciones correctivas.

Sin presupuesto la dirección de una empresa no sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no puede
precisar los campos de la inversión que merecen financiarse, puede ocurrir en la administración
incorrecta de los recursos económicos, no tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada
de producción y no tiene a su disposición la información requerida para medir el cumplimiento de
los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en
cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades.

La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección de los presupuestos y

con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer el acatamiento de los
mismos por parte de quienes integran la organización. Sí se pretende que cada nivel de la
estructura adquiera compromisos y aporte su máximo potencial, es imprescindible que todos
participen y suman responsabilidades en el proceso de presupuestación.
 PLANEACIÓN

Conocer el camino a
seguir, interrelacionar
actividades, establecer
objetivos y dar una
adecuada organización O
R
G
A
N
Medir si los Estructurar IZ
propósitos, A
técnicamente las C
L planes y funciones y actividades IO
O N
R programas se de los recursos
T humanos y materiales
N cumplen y
O buscando eficiencia y
C buscar
correctivos en productividad
las variaciones
Presupuesto

Guiar las
acciones de Buscar equilibrio Ò
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los entre los N
subordinados diferentes CA I
según los departamentos y OC
planes secciones de la O
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estipulados empresa D

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Figura 1. El Presupuesto y las Funciones Administrativas.

Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de los Estados Unidos, el principal
logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos los
niveles de la administración en el proceso presupuesta. Destacaron sobre todo el concurso de los
supervisores y señalaron que lo importante será enseñar a los mandos medios a "utilizar y
comprender el presupuesto".

Los autores consideran que cuanto más participación se dé al personal administrativo y al personal
operativo de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto motivará, se sentirá
autorrealizado y sin presiones asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos.
La figura 2 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como
soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas
los fundamentos de la planeación.

Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y acorde
con las circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones.
Prácticamente no podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cómo, por
que o para qué se efectuó y si no cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla.

Para mayor precisión puede afirmarse que:

"Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función financiera realizada por
cada sección de presupuesto, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador". Estos
sólo registran e informan los planes y los comparan con los resultados de la operación ayudando a
la administración a analizar, interpretar y reaccionar.
Figura 2. Las Funciones Administrativas y Los elementos básicos que arbitra la Gerencia.

"Tampoco podría confundirse con un pronóstico elaborado por unos pocos, si con ello queremos
predecir eventos futuros o estimular la posible demanda de los productos.
Los gerentes de ciertas compañías en muchas ocasiones se quejan de la inefectividad de sus
presupuestos, sin considerar que ésos fueron preparados por personal del departamento financiero
pero no tienen esto en cuenta y no por personal de operación. Así, sus resultados son un juego de
cifras superficiales en vez de un presupuesto originado por el personal que tiene que ver
directamente con el problema.

LA PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES

• POR LA PLANEACIÓN

• Se piensa en todas las actividades que puedan realizarse en el futuro

• Se integran- políticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas
situaciones

• Se fijan estándares en cuanto a la situación futura

• Se concretan las actividades y actuación del personal

• POR EL PRESUPUESTO

• Se determina si los recursos estarán disponibles para ejecutar las actividades y/o se
procura la consecución de los mismos.

• Se acogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa.

• Se aplican estos estándares en la determinación de presupuesto (materiales, de
mano de obra y costos indirectos de fabricación).

• Se pondera el valor de estas actividades.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección de sus empresas obtendrán

mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el
futuro. Sus ventajas son notorias:
 1. Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la
ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
2. La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus
miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones

3. De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se

concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos

4. Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.

5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la
empresa, dado el costo de los mismos.

7. Es el sistema más adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparación con
los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y
sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

Además de sus ventajas, también tiene sus desventajas:

1. Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia ^Je quienes los
determinaron.

2. Es sólo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se diseña para que sirva de
guía a la administración y no para que la suplante"

3. Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán

después del segundo o tercer período cuando se haya ganado experiencia y el personal que
participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se
les dé depende de las necesidades del usuario.
El cuadro sinóptico presenta algunos de sus principales
enfoques 1 Según la flexibilidad

- Rígidos, estáticos, fijos o asignados

- flexibles o variables
2 Según el periodo que cubran
CLASIFICACIÓN DEL
PresupuestoPRESUPUESTO - A corto plazo
- A largo plazo
3 Según el campo de
aplicabilidad en la empresa
- De operación o económicos
- Financieros (tesorería y capital
)
4 Según el sector en el cual se
utilicen
- Público
- Privado

• Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los
ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.

De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico,

cultural, político demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de
control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

• Flexibles o variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y
gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia
aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación,
administrativos y ventas.
• A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

• A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso
de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial
establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan
suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de
infraestructura, lucha contra la inflamación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento
del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o, como
ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversión
en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses
accionarios y expansión de los mercados. También se recurre a estos planes cuando de manera
ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "uno-
cuatro", es decir, en la cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos generales
para los años restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y
cuantificar todas las actividades del primer año, como se presenta en la figura 3.

Cumplido el primer año será necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las experiencias,
adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el segundo año y cuantificarlos
por medio del presupuesto.
 Año1 Año2 Año3 Año4
PLANEACIÓN GENERAL A LARGO PLAZO

Ventas

Inversión
Año1
Otros

PLANEACION
DETALLADA DEL
PRIMER AÑO

Ventas Se adiciona
Producción un año
Inversión
Compras
Tesorería

Año2 Año3 Año4 Año5

PLANEACIÓN GENERAL A LARGO PLAZO

Ventas

Inversión
Año2
Otros

Revisión a largo
plazo. Evaluación y PLANEACION
control del plan a
corto plazo DETALLADA DE UN
NUEVO AÑO

Figura 3. Planeación a corto y largo plazo

DE OPERACIÓN O ECONÓMICO

Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y
cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos
podrían incluirse: Ventas, producción, compras, uso de materiales, gastos operacionales.
FINANCIEROS
Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en
este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones
capitalizables.

PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil
realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperación
de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o dividendos reconocidos por
la intervención del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionadas
por la congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de nómina,
impuestos o dividendos.

Se formula por períodos cortos: meses, trimestres. Es importante porque mediante él se programan
las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no
cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos. En caso contrario,
será conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

PRESUPUESTO DE EROGACIONES CAPITALIZABLES

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones
particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios, y la compra de
maquinaria y equipos.

Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y
su disponibilidad en el tiempo.

Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias
inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo de inversiones. Además, .se
recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice
universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar
coeficientes de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos, construcciones y bienes
tecnológicos.

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PÚBLICO

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la
inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar
los estimativos presupuéstales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios
que elaboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales,
la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoeléctricas, sistema de
portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la realización de obras de interés social
(centro de salud, escuelas) y la amortización de compromisos ante la banca internacional.

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO

Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales.

MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO

En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son
bases de apoyo del trabajo que quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal.
Tales aspectos son: los medios mecánicos empleados, sus técnicas de elaboración y los principios
que sustentan la valides de los mismos.

1. Los medios mecánicos de reacción con. El diseño de formas y/o cédulas presupuestarias
para la recolección de información y los medios técnicos utilizados para el cálculo
matemático.
2. Métodos de oficina empleados en su elaboración. Las técnicas son el conjunto de
procedimientos utilizados para desarrollar su actividad, que pueden provenir de la
experiencia o de las investigaciones relacionadas en el desarrollo de su trabajo. Por
ejemplo: por experiencias o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el
 presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ventas de
períodos pasados.

1. Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del
costo.

2. Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Los principios revisten
especial importancia en el campo de la presupuestación y por ellos antes de enunciarlos es
necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de "moderadores del
criterio" de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el
presupuesto general de la empresa.

Un principio se define de diferentes maneras; el diccionario ilustrado de la lengua española dice

"cada una de las primeras verdades que sirven de fundamentos a una ciencia...."

"Máximas particulares por donde cada cual se fije en sus actuaciones"

"Los principios de control serán esas causas primarias que dieron nacimiento a la técnica de la
presupuestación y que el hombre debe observar y utilizar en el desarrollo de su actividad
específica".

Un resumen del pensamiento de Héctor Salas González, en control presupuestal de los negocios,
presenta algunos principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los
clasificó en cinco grupos: de previsión, de planeación, de organización, de dirección y de control.

1. DE PREVISIÓN
Son tres: predictibilidad, determinación cuantitativa y objetiva. Recalcan la importancia del estudio
anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas.

2. DE PLANEACIÓN
Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisión, costeabilidad,
flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad y contabilidad por áreas de
responsabilidad.

3. DE ORGANIZACIÓN

Denota la importancia de la definición de las actividades humanas para alcanzar las metas, como, son
ordenen y comunicación.

4. DE DIRECCIÓN

Indica el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados.
Salas González los llama principios de autoridad y coordinación.

5. DE CONTROL

Permite comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: principio
de reconocimiento, excepción, normas y conciencias de costos.

Los principales principios enunciados por Héctor Salas González se expresan de la siguiente manera.

PRINCIPIO DE PREDICTIBILIDAD

Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

DETERMINACIÓN CUANTITATIVA
Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el período
presupuesta.

DE OBJETIVO
Puede preverse algo siempre y cuando busque un objetivo.

DE PRECISIÓN

Los presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar
vaguedades que impida su correcta ejecución.

DE CONTABILIDAD

El beneficio de instalación del sistema del control presupuestal ha de superar el costo de instalación y
funcionamiento del sistema.

DE FLEXIBILIDAD

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente
imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después, de la previsión.

DE UNIDAD

Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben
estar debidamente coordinados.

DE CONFIANZA

El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficacia del control presupuestal por parte de
todos los directivos de la empresa son importantísimos para su buena marcha.
DE PARTICIPACIÓN

Es esencial que en la participación y en el control de los negocios intervengan todos los empleados
para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de
operación.
DE OPORTUNIDAD

Los planes deben finalizarse antes de iniciar el período presupuestal para tener tiempo de tomar las
medidas conducentes a los fines establecidos.

DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

La contabilidad debe modificarse de manera que además de cumplir los postulados de la

contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestal.

DE ORDEN

La planeación y control presupuestal debe basarse en una sana organización trazada en

organigrama, líneas de autoridad y responsabilidad precisa en las funciones de cada miembro del
grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.

DE COMUNICACIÓN

Implica que dos o más personas entienden de la misma manera un asunto determinado de manera
oportuna y concisa.

DE AUTORIDAD

No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación de

autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la
responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.
DE COORDINACIÓN

El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.

DE RECONOCIMIENTO
Debe reconocerse o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y
omisiones.

DE EXCEPCIONES

Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse
por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes.

DE NORMAS

Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El
establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable
a las utilidades y producir además otros beneficios.

DE CONCIENCIA DE COSTOS

Para el éxito del negocio, cada decisión de un individuo tiene algún efecto sobre los costos, para que
cada decisión que tome sea efectiva para la empresa.

Estos principios constituyen la razón de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de

planificación general de la empresa (a partir de la definición de la misión, objetivos, estrategias,
etc.) es básica, puesto que sirve de apoyo a la técnica de la elaboración de presupuestos.
Objetivos a largo plazo, estrategias, políticas y control versus áreas funcionales de la empresa

Uno de los aspectos más importantes por analizar en las organizaciones actuales es que éstas
tienen su razón de ser, fijan objetivos, formulan estrategias, definen políticas y controlan sus
recursos en sus diferentes áreas de operación.

Sin duda, lo definido en cada una de las áreas permite alcanzar lo que se propone la administración de
la empresa.
En la planeación se definen: misión, objetivos, estrategias y políticas para cada área funcional, y
destaca el presupuesto como parte fundamental. Además, se habla de control para medir y evaluar
todo el proceso de planeación.

Si se funciona con este esquema es de esperar que las organizaciones obtengan buenos resultados.
 EVALUACION DEL CAPITULO

• ¿QUE ES PRESUPUESTO Y CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE EL PRESUPUESTO

DE LAS ENTIDADES PUBLICAS Y LAS PRIVADAS?

• ¿POR QUÉ LA PLANEACIÓN, LA COORDINACIÓN Y EL CONTROL PUEDEN

INCIDIR EN LA DETERMINACIÓN DE UTILIDADES? EXPLIQUE MEDIANTE
GRAFICA.

• ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO? SI NO LA HAY

SUSTÉNTELO.

• ¿QUE FUNCIÓN DESEMPEÑA EL PRESUPUESTO EN LA ADMINISTRACIÓN?

• ¿MENCIONE Y ANALICE 2 RAZONES QUE JUSTIFIQUEN EL PRESUPUESTO

EMPRESARIAL?

EJERCICIO

El Gerente de la compañía manufacturera ABC Ltda.…, que elabora y distribuye un producto de

consumo popular y lo comercializa en varias ciudades, con su “vendedor principal” quien le
sugiere que según sus pronósticos de venta debería implementar un sistema presupuestal integral.

El Gerente hace el siguiente comentario “si no ¿es confiable la administración financiera de los
estados convencionales que sentido tiene comprometer el tiempo de personas en un sistema
adicional?

“Nuestra preocupación debe centrarse en vender cada vez mas y mas”. Comente la información del
gerente. Si usted fuese el encargado de la seguridad

¿Cómo reaccionaria al escuchar las apreciaciones de la gerencia?

¿En cuales argumentos sustentaría la sugerencia de recurrir al presupuesto?
 CAPITULO II

METODOLOGÌA PARA LA ELABORACIÒN DEL PRESUPUESTO

OBJETIVO GENERAL

Conocer las pautas generales sobre la elaboración de presupuesto, mostrando la importancia de cada
una de ellas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Distinguir las etapas del proceso presupuestal

• Señalar los pasos considerados en los planes empresariales
• Destacar el contenido y los beneficios del modulo de presupuesto
 ASPECTOS GENERALES

Es frecuente encontrar empresarios que resaltan el éxito de sus empresas sin necesidad de recurrir
a los presupuestos. Sin embargo esta apreciación no es cierta por que de una manera u otra,
consciente o inconscientemente acuden a ellos por que consultan sus elementos esenciales, aunque
en la estructura organizacional no haya una instancia encargada del trabajo presupuestal. La
presupuestación ocurre en el momento de estimar el valor de la nomina de precisar la cuantía de
las facturas de venta o cuando se estudian las condiciones de los créditos o empréstitos, o en
cuanto a sus repercusiones sobre los pronósticos de efectivo.

Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los buenos presupuestos,
para quienes no los utilizan y para quienes desean implementar el sistema en cualquier
organización, se presentan algunas orientaciones de indudables beneficios.

En la labor de concientización sobre la convivencia de los presupuestos se recomienda considerar su

naturaleza flexible y sus limitaciones.

Las características de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio

mercantil, su imagen ante los canales de distribución previstos y sus coeficientes de eficiencia y
productividad, condicionan las metas presupuéstales.

Del entorno económico, social, tecnológico y competitivo es de consulta obligada en el trabajo

presupuestal, por cuanto inciden en la formulación de los planes, programas, proyectos u objetivos
que constituyen las bases de los pronósticos.

Es perentorio concretar las áreas de responsabilidad para asignar a los encargados de la labor
presupuestal, destacar los formatos a utilizar en la consolidación de los presupuestos y definir
criterios claros sobre la recepción y el suministro de información. igual trascendencia adquiere la
definición de pautas asociadas con las etapas y el tiempo que demandará cada una de ellas
LABOR DE CONCIENTIZACIÓN
Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativos y administrativos. Desde el punto de vista
operativo la concientización es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que la dirección se
propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los
cuadros gerenciales sobre las ventajas de la adopción de un sistema presupuestal para definir el
horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones
cambiantes del medio. En la fase de concientización es importante tener presente lo siguiente:

Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecución presupuestal es indispensable que los

objetivos trazados por la dirección sean cuantificables, claros y alcanzables.

Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarles y seleccionar las más
favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptación
por parte de quienes ejecutarán los planes.

Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y
tampoco trascender las habilidades de quienes los desarrollan.

La planeación y los presupuestos no pueden ser flexibles, no pueden convertirse en camisas de

fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error
excesivo que propicien la ambigüedad o la subjetividad.

Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar la

participación activa en su diseño de todos los integrantes de la organización. Solo así será posible
utilizar de manera óptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre quienes
formulan y ejecutan los planes.

DETERMINACIÓN DE LAS CARCTERISTICAS EMPRESARIALES

El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere

expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuación
son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y
monetarias:
Situación financiera: el estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la
liquidez, la valoración de los títulos de propiedad y los índices de la lucratividad, repercuten sobre
las posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por
parte de los proveedores de bienes o servicios. La imagen consolidada ante la entidades
financieras, los inversionistas actuales y los proveedores contribuye a la obtención de fondos que
aunados a la generación interna de recursos, condicionaran las decisiones a tomar en áreas como
la investigación, el acontecimiento de proyectos y el estudio de las oportunidades de crecimiento.
Sin duda la situación financiera permite dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto,
sentara las bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentaran en el crecimiento de
las operaciones o en la simple supervivencia.

Eficiencia y productividad: la eficiencia comprende las acciones puestas en practica para

minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización de productos,
en tanto que la productividad expresa como la producción por hora-hombre u hora-maquina. Estos
resultados dependen de elementos como la actualización tecnológica, la distribución funcional de
la planta, la destreza de la mano de obra. Los índices de eficiencia, que guardan estrecha relación
con el sistema logístico y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de
productividad, tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación de los
precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales.

Actualización tecnológica: en virtud de los efectos ejercidos por la modernización industrial sobre
los costos, la intensidad del proceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en
los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.

Políticas gerenciales: en el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operación

normal o la expansión de actividades gravitara en el presupuesto, dada la influencia de los diversos
canales de financiación sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de dividendos y la
cancelación de intereses. De la misma manera la política de inventarios se reflejara en los
presupuestos de compras y producción, y las políticas de salarios y de créditos se expresaran
presupuestalmente en los valores de la nomina, la comercialización y los flujos monetarios.
 EVALUACIÓN DEL ENTORNO

Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y
presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los
competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de
abastecimiento, las condiciones crediticias insaturadas por las instituciones financieras, el
comportamiento de la inflación y la devolución y las tasas de interés, y las políticas establecidas
por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En
materia mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades
que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto, se impone la evaluación de
parámetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los consumidores, las
habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las
tendencias de participación en el mercado donde se actúa.

El diagnóstico, según se muestra en la figura 4, incorpora dos clases de variables que afectan de
manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración,
denominadas controlables, y las que no, denominadas no controladas (estas últimas representan
graves riesgos o amenazas para empresa). A continuación se relaciona algunas variables de cada
tipo.

VARIABLES CONTROLADAS VARIABLES NO

CONTROLADAS

Objetivos Gusto del consumidor

Estrategias competitivas Disposiciones gubernamentales
Políticas gerenciales Inflación y devolución
Proyectos de inversión Tasa de interés
Calidad del producto Estabilidad política
Canales de distribución Ingreso per cápita del consumidor
Campañas promociónales Acciones de la competencia
Sistemas de producción Tendencias demográficas
 Figura 4. Diagnóstico Empresarial Interno y Externo

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL

Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuesto y garantizar la

intervención de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las
actividades por asignar a los participantes en dicha labor, así como precisar formas aplicables al
flujo de información, la secuencia a seguir la coordinación. La organización del trabajo, como se
señala a continuación, interpreta el tamaño de las operaciones empresariales
EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS:

Cuando las operaciones no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo presupuestal es
responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las siguientes
funciones:
Sostener reuniones con la dirección general y con jefaturas de cada departamento con el fin de
conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las políticas de organización.

Revisar al sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervención de los diferentes
departamentos y diseñarlos métodos y formatos que se aplicarán en la fase de control.

Difundir la técnica del la presupuestación de los niveles operativo y administrativo, y capacitar

sobre el adecuado diligenciamiento de la información de las cédulas presupuestarias, como
campos que ameritan la preparación del manual de presupuestos.

Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de inventarios,
la situación de tesorería y el análisis pormenorizado de los estados financiero que desempeñarán
un papel protagónico en los pronósticos.

Presentar informes periódicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar las
desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.

EN EMPRESAS GRANDES

Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de

grandes proporciones y/o internacionalmente y posee capacidad económica, se sugiere la
constitución de un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones:

Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director del presupuesto,
analizarlos y plantear las observaciones necesarias.

Aprobar el presupuesto general de la empresa.

Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las operaciones
que lo generaron.
Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas el
liderazgo del quehacer presupuestal recae en un directo de presupuestos, a quien se responsabiliza
de:

• Preparar el manual de presupuesto con claras instrucciones sobre cómo elaborarlos.

• Recopilar la información de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos, analizarla o
someterla a consideración del comité.

• Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el
comité.

• Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento presupuestal de la

empresa en todos los campos.

• Recibir los datos estimados de las jefaturas y trascribirlos a los niveles organizacionales cuyos
presupuestos dependen de ellos.

• Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual información financiera

basados en los pronósticos departamentales.

• Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal, que requieran la gerencia general, el

comité o las jefaturas funcionales.

ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO

Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control,

deben considerarse las etapas siguientes en su preparación. Cuando se tenga implantado el sistema
o cuando se trate de implementarlo.

Preiniciación
Elaboración del presupuesto
Ejecución
Control
Evaluación
La figura 5 muestra la relación estrecha de las etapas citadas y corrobora el carácter continuo del
sistema presupuestal. Además, muestra que las experiencias obtenidas con el aporte del control
retroalimenta el proceso de planeamiento y, por consiguiente, tienen continuidad en el tiempo. A
continuación se destacan los aspectos más sobresalientes de cada etapa.

PRIMERA ETAPA: PREINICIACIÓN

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en
el mercado, etc.), se efectúa la evolución de los factores ambientales no controlados por la
dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuirá a sentar los
fundamentos del planeamiento, estratégicos y tácticos, de manera que exista objetividad al tomar
decisiones en los campos siguientes:
Figura 5. Diagrama de las Etapas del Proceso de Planeación y su Incidencia en el presupuesto.
Adaptado de Jones y Trentin, Presupuesto Clave de Planeación y Control

Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y / o diferenciación.

Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado, o diversificado.
La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la
naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección, entre los cuales
están los ejemplos siguientes:

OBJETIVOS GENERALES

Colocar productos en los cuales los canales de comercialización previstos que posean calidades
competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan márgenes de utilidad atractivos.

Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de

distribución de los productos.

Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integración de los factores
“valorización y dividendo”.

Establecer mecanismos que auspicien la construcción de una empresa dinámica, pujante y creciente
en sus operaciones comerciales.

Consolidar la participación en el mercado con buenos productos, campañas promociónales agresivas

y una fuerza de ventas adecuadamente capacitada.

Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y los objetivos de
quienes trabajan en la empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Alcanzar un crecimiento del X% en el volumen anual de ventas, expresado en un Y% por variación

de precio y en un Z% por captación de mercados.

Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del X% antes de impuesto.

Lograr un grado de agregación del X% en la fabricación del producto y mediante la creación de una
empresa que atenderá el suministro de los insumos Z y Z.

Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios generados
por el giro interno de los negocios (ventas en afectivo, recuperación de cartera, rendimiento de las
inversiones temporales):

Definidos los objetivos específicos, se asignan los recursos, especialmente cuando surja la
necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos ampliación, de la
capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes tecnológicos,
sistematización, etc.), y se establecen las estrategias y políticas que coadyuvarán al logro de los
objetivos propuestos.

Como ejemplo se presentan los casos siguientes:

Si el objetivo es “incrementar las ventas” será necesario considerar las ventajas, las desventajas y
las posibilidades de opciones como la concesión de mayores plazos, el otorgamiento de los
productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.

Si el objetivo es la “adquisición de activos” será indispensable determinar el financiamiento de la

negociación (fondos aportados por los accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la
viabilidad del Leasing.

Si el objetivo radica en “minimizar los costos de almacenamiento de inventarios” deberán

estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre los costos de colocación de pedidos que
tienden a crecer el interés de reducir los volúmenes de inventarios almacenados tiene la
contraparte de mayores pedidos.

Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben
ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas,
elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que como los diversos niveles organizacionales no
son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean articulados.
Segunda etapa: Elaboración del Presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en
la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales,
según las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a

comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se
tomará decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promociónales y la política
crediticia.

En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos
de ventas y las políticas sobre inventarios.

Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios
de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y
monetarios.

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la
remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella. La jefatura de
relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos
los órdenes administrativos y operativos.

Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la

cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los
estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una
instancia a la que asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en
empresas consultoras contratadas.
Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la
operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto
consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones
pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a
ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

TERCERA ETAPA: EJECUCIÓN

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y

con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como
el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el
empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es
factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En esta etapa el director de su presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las

jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente,
presentará informes de ejecución periódicos.

CUARTA ETAPA: CONTROL

Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las
actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta
etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto
como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los
pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:

Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y

porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de
inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en
tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del
control.

Analizar y explicar las razones de las actividades de las desviaciones ocurridas.

Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurra al
presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que
afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.

QUINTA ETAPA: EVALUACIÓN

Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados

obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las
funciones y actividades empresariales.

Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al
juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al
planeamiento materializado en presupuestos.

ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR

Son diversas la herramientas utilizadas en las confección de presupuestos, y su valor radica en

facilitar los cálculos que, a su vez, propiciaran la correcta ejecución y el debido control del sistema
presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economía, la estadística, la
administración, la contabilidad y las finanzas.

La economía es trascendental por cuanto al análisis de factores como la inflación, la devaluación y

las tasas de interés desempeñan un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el
profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a
tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversión.
La estadística proporciona instrumento de suma valía, como los métodos de cálculos de
pronósticos, los números índices, las series cronológicas y otros que son claves para reducir el
grado de incertidumbre.

La administración suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la

coordinación de actividades y los flujos de información, destacándose en este punto herramientas
como la ruta crítica y el Gantt, que son cruciales para el control.

La contabilidad, al representar la expresión monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de soporte

al sistema por cuanto al presupuesto se ha definido como “la contabilidad hacia el futuro”.

Las finanzas, además de fomentar el análisis global y sectorial del sistema, promueven la
evaluación objetiva de las mejores alternativas puesta a consideraciones del cuerpo directivo. La
gestión financiera es preponderante por que actúa en todas las etapas del planeamiento, en las
escogencias de las fuentes de financiación, en el análisis de las inversiones temporales o
permanentes y en la fijación de niveles inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a
la dirección instrumentos como el punto de equilibrio y los índices convencionales de rotación,
liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para evaluar la gestión.

Además, existen aspectos procedímentales, técnicos y operativos del presupuesto importantes para
la integración del sistema, entre las cuales juegan un papel importante las cédulas presupuéstales
diseñadas para facilitar los compuestos, la consolidación de necesidades y la congruencia de las
metas establecidas por cada nivel funcional. La información consignada en las cédulas la
representa las bases de los presupuesto y de los estados financieros proyectados.

Para visualizar la perfecta armonía del sistema, la figura 6 muestra la interrelación que debe existir
entre la parte conceptual del presupuesto, los asuntos procedí mentales, los estados proyectados y
la evaluación y el análisis del sistema. La conexión de las partes no puede pasar desapercibida
pues en el ámbito conceptual se estructuran las bases del sistema, en la parte procedimental se
cuantifican esas bases y la evaluación contribuye a determinar si económicamente son posibles los
objetivos propuestos.
Para aclarar las ideas ventiladas en tornos al sistema de planificación y presupuesto empresarial, es
pertinente desarrollar a continuación un caso donde se cubren los aspectos concernientes a la
secuencia seguida para darle vida presupuestal a los planes y objetivos, a los trópicos de las etapas
del diagnostico y la elaboración del presupuesto y al tratamiento de la información consultada para
confeccionar cada uno de los presupuesto que sustenta la proyección de estado financieros.

Figura 6 Interrelación: Diagnóstico, Propósito, Objetivos, Estrategias y Presupuesto

EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO

1. ¿CÓMO PUEDE AFECTAR EL ENTORNO AL PRESUPUESTO DE SU EMPRESA?

 2. HAGA UN LISTADO DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS QUE PUEDAN
TENERSE EN CUENTA EN LA ETAPA DE PREINICIACIÓN DE UN PRESUPUESTO.

3. POR QUÉ SE AFIRMA QUE LA INVESTIGACIÓN EXHAUSTIVA DE LOS

MERCADOS CONSTITUYE LA PLATAFORMA PARA GARANTIZAR LA
CONFIABILIDAD DE LOS PRESUPUESTO

4. POR QUE ES CONVENIENTE QUE LA ACTIVIDAD PRESUPUESTARIA

CONVERJA A LA PREPARACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
TRADICIONALES Y A LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO O FLUJO DE
CAJA

5. PARA ASIGNAR LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN ENTRE LOS

DIVERSOS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR CUALQUIER EMPRESA,
¿CUALES SON LOS PARÁMETROS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA ¿

EJERCICIO
La Empresa Productora de Licores Bodegas del Danubio, S.A. comercializa tres tipos de vino:
seco, semiseco y tinto. El éxito mercantil alcanzado en los últimos años permite augurar un
crecimiento sostenido del 5%, 10% y 15% para los productos citados, respectivamente. Además
la compañía establece que para el futuro deben mantenerse existencias de seguridad iguales al
25% de las ventas pronosticadas. Con base en lo indicado y en los siguientes datos fije el
programa de producción para el próximo año.

Productos venta año anterior (1) inventarios iníciale (2)

Vino seco 2.400 300
Vino semiseco 3.200 500
Vino tinto 3.750 800

CAPITULO III
 PLANEACIÓN DEL MARKETING Y PRESUPUESTOS COMERCIALES

OBJETIVO GENERAL

Identificar las etapas de formulación de estrategias y de programas de marketing en los distintos

presupuestos comerciales de las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Proporcionar fuentes de información endógenas y exógenas que conlleven a la formulación de

estrategias comerciales corporativas

Identificar los factores que ayudan a una buena formulación de presupuesto con su promoción,
publicidad, distribución y ventas.
MARCO CONCEPTUAL

Quienes intervienen en la formulación, gerencia y evaluación económica de proyectos de

inversión, conocen que la investigación pormenorizada de los mercados de consumos insumos es
importante para los diferentes pronósticos que dan lugar a los flujos de producción, inversión y
netos consultados para precisar la viabilidad económica. El estudio de los mercados representa el
punto de partida de los demás campos abarcados al formular cualquier proyecto, ya que la
selección de los insumos se supedita a los productos cuyas perspectivas comerciales nutren la
posibilidad de financiar las inversiones en capital de trabajo y en activos fijos. Las decisiones
sobre la escogencia del tamaño de planta se centran en la determinación previa de los mercados
actuales y futuros. De igual modo, la selección del proceso productivo, de la maquinaria y de los
equipos dependen de las conclusiones obtenidas sobre los productos a comercializar, sus
características y expectativas de ventas. La decisión acerca del sitio de operaciones empresariales
también se ampara en el convencimiento de los beneficios proporcionados por el hecho de
localizarse cerca de los posibles compradores. Así mismo, el establecimiento de la estructura
organizacional y la fijación de la planta de personal se supeditan a la naturaleza de las actividades
empresariales y al volumen de las operaciones comerciales y fabriles previsto.
Por la influencia del estudio de mercado de consumo sobre los demás tópicos analizados para
precisar la viabilidad de los proyectos, los pronósticos financieros y la cuantificación de las
inversiones se nutren de la información recolectada en torno a las variables de las demandas actual
y potencial de la estructura de precios y de las características de la competencia. Por ello, cuando
se acude al concepto de “proyectos sobredimensionados” se está en presencia de inversiones
sobrestimadas, fenómeno que suele explicarse por deficiencias en la investigación de los
mercados.

Las apreciaciones anteriores se constatan en la figura 7, donde se observa que el estudio cuidadoso
de los mercados finalmente se refleja en la cuantificación de las inversiones fijas requeridas para
cumplir los programas de ventas pronosticadas y atender los estimativos de producción. Dicho
estudio también tendrá expresión presupuestal en las ventas, costos y gastos, como tópico que
aporta la información sobre el capital de trabajo requerido.
La demanda de recursos exigidos para respaldar las inversiones en capital permanente y de trabajo,
alimenta las decisiones acerca de las fuentes financiamiento que a menudo permite la ejecución de
los proyectos, a saber: endeudamiento, aportes del capital, leasing y capitalización de utilidades, si
se trata de proyectos emprendidos por empresas existentes. Definida la política de financiamiento,
conocida la programación de las inversiones.
Figura 7. Papel del estudio de mercados en el análisis de Proyectos de Inversión.
DIAGNÒSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO

El diagnóstico que propiciara la definición de objetivos, estrategias y programas atinentes al

campo mercantil involucra en primer lugar la consideración de las fuerzas ambientales que nutren
o restringen la capacidad competitiva y, en segundo lugar, la importancia de precisar las
verdaderas posibilidades de la organización para encarar de manera apropiada la competencia de
compañías nacionales o internacionales, con el fin de concretar las fortalezas y debilidades en el
terreno comercial.

ANÀLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIAL

Aspectos Demográficos. La evaluación de los aspectos demográficos cubre la segmentación de

las mercados metas por medio de indicadores potenciales (zonas rurales y urbanas) y la
composición poblacional (edad y sexo). En el mundo capitalista es frecuente observar como las
empresas atacan segmentos o nichos de mercado diferentes de los tradicionales, como es el caso
de Jonson and Jonson, que a raíz de la agresiva competencia desatada en la línea de productos para
niños, lanzó campañas agresivas en materia promocional con el propósito de convencer a mujeres
adultas de la conveniencia de utilizar el clásico champú para niños. Las variables demográficas
también explican por qué muchos productos se comercializan bajo el rótulo "unisex" con el
propósito de captar el mayor número de consumidores posibles. Los pronósticos de ventas también
encierran índices de crecimiento que interpretan las tasas de evolución poblacional estimadas.
Además, los procesos de industrialización, el centralismo en la inversión pública y la esperanza de
alcanzar mejores condiciones de vida en los centros urbanos han suscitado fenómenos migratorios
que respaldan la actitud empresarial de conquistar clientes en las ciudades. Por último, el control
de la natalidad y una mayor longevidad derivada de los avances científicos en la medicina deben
promover en el futuro la consolidación de masas poblacionales ubicadas en el grupo de la tercera
edad hacia las cuales deberán converger grandes esfuerzos empresariales, ya que son personas
diferentes en gustos y con un potencial adquisitivo considerable.

Valores sociales y culturales. Estos valores inciden notoriamente en los comportamientos de

consumo y, por consiguiente, son importantes al definir el camino comercial de cualquier empresa.
Por ello no debe desconocerse la importancia asignada por los consumidores de racionales y
reflexivos a la compra de productos no contaminantes o que no deterioren el medio donde se vive,
aspectos a los cuales las empresas deben dar la trascendencia debida, diseñando productos que no
afecten la capa de ozono (menor producción de aerosoles) o que no sean contaminantes (gasolinas
especiales o carros que funcionan con formas de energía diferentes de las convencionales). El valor
asignado a la salud justifica el esfuerzo relacionado con la elaboración de productos alimentitos que
no aumenten el nivel de colesterol de sus consumidores. Las consideraciones de tipo cultural dan pie
al manejo de la promoción y la publicidad, al juzgarse conveniente estratificar el mercado según el
grado de la escolaridad y, en tal virtud, seleccionar medios que reflejen los gustos del consumidor en
cuanto a revistas, periódicos, franjas televisivas y espacios radiales. Las razones que esgrime cada
consumidor para seleccionar entre la gama y las marcas de productos colocados a su disposición, son
de forzoso análisis para detectar y cuantificar los mercados objetivos de cualquier empresa, porque
entran en juego aspectos como la ostentación, la imitación, la fidelidad ante marcas específicas y
hasta el síndrome de lo importado. Cuando se quiere diversificar productos, mejorar los existentes,
expandir la comercialización de los actuales o imitar artículos distribuidos por otros productores, la
percepción psicológica del consumo no puede ignorarse.

Variables económicas. Las variables económicas inciden directa o indirectamente sobre la

estructura de costos, por ello, deben considerarse al fijar los precios. De la misma manera, las
perspectivas de las autoridades económicas en cuanto a la inflación, la devaluación y las tasas de
interés son de obligatoria consulta. Así mismo, la evaluación del sector económico donde
interviene cada empresa sienta las pautas de desarrollo de nuevos productos con la consolidación
comercial o con la canalización de recursos hacia los sectores más prometedores Además, es
innegable que dinamismo del mercado recibe la influencia del poder de compra de los
consumidores, que los costos de energía controlados en muchos países por autoridades
gubernamentales gravitan sobre los costos y que las políticas económicas instauradas para permitir
la libre competencia en naciones dirigidas con los preceptos propios de la globalización afectan las
decisiones sobre la calidad de los productos y la naturaleza del servicio.

Grado de la actualización tecnológica. Como el argumento de los bajos costos de mano de obra
transferidos al consumidor en forma de bajos precios es fácilmente destruido si tal ventaja
competitiva no tiene el ingrediente adicional de altos coeficientes de productividad industrial y de
eficiencia administrativa, es de suponer que aquellas empresas pioneras en la adopción de cambios
para incrementar la productividad, reducir el consumo de energéticos, disminuir el reciclaje o
reproceso de productos y minimizar las devoluciones de bienes defectuosos, tendrán mayores
posibilidades de supervivencia comercial frente a las que aceptan la obsolescencia de sus procesos.
Cuando imperaban los regímenes proteccionistas la actualización tecnológica no tenía la importancia
que hoy se asigna al citado factor, las empresas subvencionadas o protegidas por normas tributarias o
de comercio exterior que impedían la importancia no experimentaban la necesidad de modernizar sus
procesos y se conformaban con la atención de mercados cautivos y con el paso del tiempo toleraron
el atraso tecnológico. Actualmente se acepta que el futuro es sombrío y el panorama desolador para
las organizaciones con bienes técnicos obsoletos, que no aprovechan las economías de escala en su
abastecimiento, que operan a reducidas escalas para el desarrollo de productos o la modificación de
sus características.

Acciones competitivas. El análisis de las practicas competitivas no debe circunscribirse a la

apreciación formal de los productos, los precios, la distribución, la publicidad y las condiciones de
venta, por cuanto existen fuerzas de otra índole cuyo impacto es notorio, entre las cuales merecen
mención especial el ingreso de nuevas empresas, sobre todo extranjeras, el aprovechamiento de
franquicias otorgadas por empresas internacionales a empresarios locales, las alianzas estratégicas
de compañías que procuran explotar sus ventajas propias o la ^absorción de empresas pequeñas
por parte de otras más poderosas y con poder de financiamiento. En América latina se destaca en
la última década la voraz competencia ejercida por empresarios nacionales con el apoyo del
método del tele mercadeo, cuyo impulso obedece primordialmente a la proliferación de antenas
parabólicas y a la televisión por cable, que han promovido la conquista de espacios comerciales
mediante el uso de canales promocionales que en el país se caracterizaban por la incertidumbre y
la desconfianza.

La gerencia contemporánea no puede hacer abstracción de las influencias ambientales enunciadas

porque ellas plantean oportunidades de negocios, permiten concretar las acciones de la
competencia y reaccionar oportunamente a las contingencias de mercados cambiantes.
POTENCIAL EMPRESARIAL

Aunque existen oportunidades de negocios y opciones de inversión, no debe ignorarse que ellas
son aprovechables por parte de organizaciones que dispongan de los fondos requeridos o cuenten
con el prestigio demandado para su consecución ante los inversionistas actuales, ante posibles
nuevos aportantes de capital o ante las instituciones financieras dispuestas a otorgar créditos o
empréstitos. Las posibilidades de comercializar nuevos productos, ampliar los volúmenes de
ventas o usufructuar los servicios prestados por distribuidores diferentes de los actuales, puede
tener el aliciente o el contrapeso de la imagen empresarial y del posicionamiento comercial
logrado por los productos.
Además de la capacidad productiva y de la situación financiera que sin duda ponen en entredicho
la viabilidad de conquistar mercados, canalizar recursos a programas de investigación o
comprometer fondos en proyectos de inversión vinculados a las fusiones y absorciones
empresariales, existen otros factores internos que afectan en grado sumo las estrategias y los
programas de marketing. En un sentido amplio, cabría preguntarse que importancia puede tener la
quiebra de un competidor o el comprobado incremento de la demanda si no se tienen los recursos
técnicos exigidos para aumentar la producción o no se cuenta con un equipo idóneo de vendedores
para promover una mayor comercialización.

Como lo demuestran permanentemente las empresas que han conquistado el liderazgo en la

posesión de patentes, ello constituye un recurso significativo, no sólo por el hecho de
comercializar los productos diseñados en el seno de la empresa, sino por la factibilidad de generar
ingresos permitiendo que otras empresas participen en su fabricación y distribución, con cláusulas
especiales de cobros por concepto de uso de nombre y comisiones sobre ventas.

La evaluación del potencial interno sería parcial si se pasaran por alto las habilidades gerenciales, la
admisión del riesgo y la destreza de la mano de obra.

En el primer caso es procedente reflexionar sobre las habilidades del cuerpo gerencial para
negociar tecnologías, evaluar alternativas de inversión, administrar el personal y arbitrar con
eficiencia los recursos financieros, quiera que en estos elementos descansa la viabilidad de adoptar
tecnologías en las mejores condiciones financieras, acometer proyectos de inversión o desarrollar
productos con base en formulaciones adecuadas y buscar el empleo óptimo de los diversos
factores productivos, si se quiere actuar en los mercados con precios razonables para los
compradores.

Toda empresa, al precisar sus ventajas competitivas, por lo general destaca el recurso o los
recursos en que puede reflejarse una capacidad distintiva disponible o posible de adquirir. Dupont,
por ejemplo, explota comercialmente su imagen con reducidos accidentes de trabajo, lo cual le
sirve de catapulta para mostrar a sus públicos la conciencia que tiene sobre cómo hacer las cosas,
hecho que al final se refleja en la calidad de sus productos. En el caso colombiano, organizaciones
como el grupo Ardila Lulle tienen un control directo sobre el suministro de insumos, envases y
otros componentes del proceso de productos de gaseosas, de modo que la integración repercute de
manera positiva sobre los costos de fabricación. Asimismo, empresas con una situación financiera
sana aprovechan su liquidez reputación comercial conveniente para fusionarse o adquirir otras
empresas, solidificando así su grado de participación en el mercado. En cuanto a bienes que el
mercado internacional acoge favorablemente, es interesante el ejemplo de compañías Sony,
Monsanto y hyundai, que compiten con éxito con base en la calidad comprobada de sus productos.

La somera descripción del entorno y del potencial empresarial aporta criterios para fijar los objetivos
y las estrategias, y los programas y los proyectos que posibilitarán su alcance.

Establecimiento de objetivos

Aunque las empresas definen objetivos de naturaleza financiera, social y fabril, éstos surgen de metas
comerciales preliminares, como lo corroboran las reflexiones siguientes:

• ¡No cabe hablar de rentabilidad sin la fijación previa de metas comerciales que respalden
las utilidades!

• ¡No cabe plantear metas de liquidez sin el conocimiento de realizaciones comerciales

generadoras de efectivo!

• ¡No cabe formular proyectos de actualización tecnológica sin tener el aval de estudios de
mercados que lo justifiquen!

• ¡No cabe trazar objetivos de retribución del capital aportado por los inversionistas, sin
indicar el cómo, o sea, mediante el ejercicio incesante de la comercialización!

Estos conceptos resaltan la importancia de la planificación de las ventas en el alcance de los objetivos
empresariales factibles de clasificar y estructurar a partir de los criterios siguientes:

OBJETIVOS MERCANTILES
• Número de productos posicionados con el argumento de las marca
• Nivel porcentual de participación en el mercado
• Crecimiento de los volúmenes de ventas
• Número de patentes registradas
• Puntos de venta
• Cobertura geográfica de los mercados
• Nivel de intervención en las exportaciones del sector

OBJETIVOS FINANCIEROS

• Tasa de rentabilidad sobre la inversión

• Tasa de rendimiento correspondiente al dividendo por reconocer
• Valorización de los títulos de propiedad (acciones)
• Autonomía financiera y nivel de endeudamiento
• Fortalecimiento de la liquidez empresarial
• Inversión oportuna de los fondos monetarios sobrantes
• Participación en el capital social de otras empresas
• Volumen de transacciones de las acciones en bolsa
• Colocación de acciones o bonos en el mercado de capitales
OBJETIVOS FABRILES

• Fondos invertidos en investigación y desarrollo de productos

• Tasa de utilización de la capacidad instalada
• Intensidad del control de calidad de productos terminados
• Ejecución de proyectos de mejoramiento de la productividad
• Disminución del tamaño de reproceso o remaquinado de productos
• Empleo eficiente de la planta física
• Minimización de accidentes de trabajo
• Apropiada administración de inventarios

OBJETIVOS CORPORATIVOS
• Ética en la conducción de los negocios
• Cumplimiento de obligaciones comerciales, financieras y laborales
• Satisfacción de necesidades del consumidor
• Imagen ante compradores, proveedores y trabajadores
• Imagen ante inversionistas y entidades financieras

Los objetivos enunciados tienen dimensiones a corto y largo plazos, y con frecuencia la gerencia
encara la solución de conflictos organizacionales causados por el normal enfrentamiento de
propósitos entre quienes defienden una excesiva liquidez y aquellos que juzgan desacertada esa
política en economías inflacionarias por sus repercusiones sobre la movilización de fondos. Los
conflictos ocurren cuando los encargados del abastecimiento dan importancia a los altos niveles de
pedido para aprovechar las economías de escala, y los financistas piensan que dicha actitud
provoca elevadas existencias de insumos y la consecuente inmovilización de capitales. También se
originan cuando los defensores de una lata autonomía financiera se oponen radicalmente al
endeudamiento, en contra de quienes opinan que éste es favorable por el tratamiento tributario
referencial proporcionado a los intereses y por la devolución de capitales prestados cuando el
poder adquisitivo era mayor. Los conflictos acontecen en el terreno de los productos si algunos
defienden la política de concentrar los esfuerzos en la comercialización de pocos artículos según el
criterio de la especialización y otros pretenden la aplicación de políticas orientadas hacia una gran
diferenciación con el propósito de atender segmentos específicos del mercado. En el caso de los
accionistas es comprensible que la ejecución de proyectos especiales con la expectativa de
recuperar la inversión a largo plazo, puede contemplar la no obtención de dividendos a corto plazo
y, además, para no comprometer el grado de control de la empresa, el rechazo a la emisión de
acciones y optar por el endeudamiento.

Para armonizar los objetivos y lograr que toda la organización se coloque a su servicio, la gerencia
debe poner en practica estrategias que surjan de examinar los problemas y las oportunidades del
entorno, consultar los recursos y las capacidades a utilizar en la implementación de las estrategias
que mejor interpreten la misión corporativa y estén fundamentadas en la selección de votivos
establecidos según el diagnóstico estratégico.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

El diagnóstico estratégico en lo fundamental determina las posibilidades de crecimiento de la
empresa o la consolidación de su prestigio. En el pasado, los gerentes procuraban adoptar políticas
claramente dirigidas a estimular el crecimiento, entendido como el incremento sostenido de las
ventas con nuevos productos o con la conquista de nuevos mercados. Con el paso del tiempo, las
experiencias de empresas que al crecer en forma desordenada generaron problemas mayores que
los que pretendían solucionar, justifican posturas directivas plasmadas en el acogimiento de
estrategias de consolidación, mediante las cuales se propende la maximización de las utilidades
con el refuerzo de las áreas donde existen ventajas competitivas. Estrategias de crecimiento

Estas estrategias se conciben para atender las exigencias de los mercados actuales o para cubrir la
demanda prevista en nuevos mercados, según los criterios de clasificación señalados a
continuación.

• PARA MERCADOS ACTUALES

Penetración de mercados. La adopción de esta estrategia implica incentivar la comercialización de los

productos actuales en beneficio de los consumidores atendidos por la empresa mediante mejores
recios o mediante el refuerzo publicitario. Este mecanismo comercial se une al interés de utilizar al
máximo la capacidad instalada o a la expectativa de representar los productos de otras empresas que
no poseen la fuerza suficiente para distribuirlos por su cuenta y riesgo, en cuyo caso la empresa
poderosa asume el papel de intermediario.

Desarrollo de productos. Esta modalidad de crecimiento revela la intención de ofrecer nuevos

productos, reformular los existentes o remplazar aquellos que se encuentran en una etapa crítica de
su ciclo de vida, con el propósito de adecuar los productos al constante cambio de los hábitos de
consumo, responder a las acciones de la competencia, aprovechar los beneficios del progreso
tecnológico y satisfacer las exigencias planteadas por nichos específicos del mercado.

Integración. En materia mercantil la integración se da en forma horizontal cuando se decide

intervenir directamente en la comercialización de los productos creando un sistema de distribución
propio o cuando se acuerda participar de manera total o parcial en el capital social de los canales
de distribución empleados por la empresa. La integración también ocurre cuando se adquieren
empresas rivales.

• PARA NUEVOS MERCADOS

Desarrollo del mercado. Este desarrollo se sustenta en las acciones encaminadas a llevar los
productos actuales a nuevos mercados, cuando se considera que los existentes muestran signos de
saturación y son objeto de una voraz competencia. De igual modo la necesidad de incursionar en
otros mercados es sintomática de una elevada participación.

Expansión del mercado. Consiste en alcanzar nuevas áreas geográficas de mercado, nacional o
internacionalmente, ya que la mayor parte de las empresas inician sus operaciones con una
concepción regional, amplían su cobertura a mayores zonas geográficas y culmina con la
participación en el comercio exterior. La compañía Sony, por ejemplo, se conoció en principio por
su influencia comercial en Japón, después comprometió sus esfuerzos y capacidades logísticas en
la exportación de productos y, una vez cimentada su imagen como productora de bienes de alta
calidad, transfirió su tecnología por medio de compañías instaladas en otras naciones que
adquirieron el compromiso de cubrir mercados claramente identificados (Latinoamérica es
atendida por Sony México). Razones de costo y de tiempos invertidos en los despachos justifican
tales decisiones.

Diversificación. Cuando las empresas no encuentran opciones de crecimiento por medio de sus
productos y mercados actuales o cuando existe incertidumbre sobre la estabilidad de los resultados
financieros, es recomendable desarrollar nuevos productos o comercializaren mercados diferentes.

Alianzas estratégicas. Estas alianzas se dan cuando el interés de concentrar esfuerzos en nuevos
mercados tiene el condicionamiento de adquirir Yiuevos recursos o capacidades, en cuyo caso
cabe la alternativa de intercambiar recursos claves para incrementar la productividad y el
rendimiento de las empresas comprometidas en la alianza. La fusión de objetivos también puede
ocurrir cuando dos empresas establecen un join venture, materializado en otro agente económico
desarrollado por sí solo y mediante el cual se busca integrar las ventajas competitivas de cada
empresa en los sistemas de distribución, información privilegiada, tecnología y capacidad
productiva.

ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN

La consolidación significa caminos opuestos al crecimiento, porque contempla la necesidad de

reducir el tamaño de operaciones, restringir la mezcla de productos o comprimir el área de
influencia de una empresa en tomo a sus mercados, lo cual requiere conductas mercantiles
sustentadas en la especialización.

Atrincheramiento. Si se concurre a la comercialización de productos en diversos mercados y

algunos de éstos no son rentables para la empresa o son mejor atendidos por otras organizaciones,
es recomendable contraer el radio de acción comercial.

Contracción de productos. Representa la reducción del número de productos ofrecidos en un

mercado debido a las restricciones competitivas derivadas de comercializar bienes que la
competencia fabrica y distribuye en mejores condiciones en cuanto a precios, plazos de entrega
y/o períodos de pago.
Contracción de negocio. Completa la venta de una parte del negocio a otra empresa en el evento
de comprobarse que no reporta los beneficios financieros previstos por la gerencia y que en la
organización no tiene asidero alguno aferrarse a negocios o inversiones que son fiascos
comerciales y económicos.

Las estrategias enunciadas auspician el planeamiento empresarial dimensionado a largo plazo y

contribuyen a seleccionar los mercados que cubrirán la empresa, así como los productos y
servicios con los cuales se adelantará la labor comercial. Como complemento de las estrategias
corporativas está la estrategia de mezcla de productos, que permite articularlas con las estrategias
y los programas de marketing, según el análisis de cada producto en cuanto a su ubicación en el
ciclo de vida, su participación en el mercado, su capacidad potencial de generación de efectivo y
sus perspectivas de intervención en el mercado donde se actúa.
El análisis de cada producto debe abarcar apreciaciones sobre el potencial crecimiento de la
demanda y sobre los recursos que requieren el sostenimiento o la consolidación en el mercado. En
consecuencia, la escogencia de las estrategias corporativas y la evaluación pormenorizada de cada
producto, no sólo proporcionan el marco de referencia para seleccionar productos y mercados,
sino que fomentan la asignación eficiente de recursos y constituyen una base sólida para restringir
la investigación de mercados a los productos y negocios promisorios.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La investigación de mercados meta definidos para desarrollar las estrategias corporativas es básica
porque aportará luces sobre las necesidades de los compradores, la manera como ellos evalúan la
utilidad de un producto y su capacidad de compra. Tales aspectos, así como la localización, las
variables demográficas, el estilo de vida, los riesgos incurridos al adquirir un bien y la capacidad
adquisitiva potencial, concurren a la segmentación de los mercados, por cuanto únicamente los
bienes de la canasta familiar o de consumo masivo no requieren evaluaciones profundas que
alimenten la segmentación, dada la trascendencia de esta labor para seleccionar los medios
publicitarios compatibles con la tipología y las costumbres de la clientela, identificar los
consumidores que exigen un tratamiento especial por parte de la fuerza de ventas, desarrollar
sistemas especiales orientados a la presentación de los mensajes de ventas y determinar los canales
de venta más apropiados para garantizar el abastecimiento oportuna, cuantitativo y cualitativo del
consumidor.

La segmentación promueve la estimulación global posterior de la oferta y la demanda, cuya

confrontación permite cuantificar el tamaño del mercado factible que una empresa puede abarcar.
Según Guiltinan y Paul, para ubicar nichos específicos del mercado se necesita considerar la
demanda primaria de una clase o forma de productos y la demanda selectiva de una marca o un
proveedor claramente identificados. Por ello, la gerencia debe entender quien en el caso de los
televisores, ellos satisfacen una necesidad genérica y reciben la denominación de clase de
producto. Cuando se califican según algún atributo especial (14 pulgadas, a color) se hace alusión
a la forma y cuando se indica el factor distintivo del productor (Sony, Zenith, Panasonic, Philips),
se hace alusión a la marca. De igual manera, el jabón es una clase de producto diseñado para
satisfacer ciertas necesidades de aseo, adquiere el calificativo de forma de producto cuando se
fijan variables que lo diferencian, como el aroma, el empaque y el tamaño y, por último, la
definición del producto precisa la marca (Lux, Rexona). Es indispensable contemplar estos
conceptos porque en el momento de concretar el mercado objetivo que se pretende servir, no basta
definir dicho mercado en función de las necesidades del consumidor (alimentación, recreación,
movilización) o de las clases de productos específicas (cereales, equipos de sonido y vehículos).
Hay que ser más específicos (cereales empacados en cajas de cartón con un contenido de x
gramos, equipos de sonido con una capacidad de x vatios y vehículos compactos con 1.500 c/c,
cinco velocidades y con capacidad para tantos pasajeros). Estos detalles son fundamentales para el
análisis competitivo.

EVALUACIÓN DE LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS

Esta evaluación surge de definir el mercado meta a partir de las fronteras que plantean la clase y la
forma de los productos y las marcas de los productos o de la empresa fabricante, en cuanto facilita
el conocimiento de los productos competidores directamente o de los sustitutos. Establecido el
mercado objetivo, es pertinente identificar los competidores, examinar las fuerzas competitivas
(ingreso de nuevas empresas, creación de bienes sustitutos, poder de negociación de proveedores,
compradores, intensidad de la competencia) y, con base en el análisis de las ventajas competitivas,
acoger las estrategias de marketing que avalen las opciones de crecimiento ó de consolidación.

Para determinar los factores de ventaja (habilidades gerenciales, recursos de la organización o

acuerdos especiales en las negociaciones) y los factores de desventaja de la empresa es usual que
la gerencia recurra a la construcción de matrices en las que se consignan las fortalezas y
debilidades de la compañía o de sus productos y servicios frente a la competencia. Análisis
similares se efectúan cuando ante la perspectiva de acometer proyectos de inversión se desarrolla
una encuesta orientada a conocer la opinión del consumidor sobre los productos o servicios que
ofrecen los productores existentes. Una matriz de fortalezas y debilidades confeccionada para
sectores como hotelería, transporte aéreo de pasajeros y producción de trajes para caballeros, debe
incluir la evaluación de los aspectos siguientes:
Hotelería: Tiempo de atención en registradoras, arreglo de habitaciones, calidad de la
alimentación, eficiencia del servicio proporcionado por botones y meseros, rapidez de las
comunicaciones telefónicas, ofrecimiento de planes turísticos, diseño y decoración de zonas
comunes, tamaño de las habitaciones, disposición de servicios adicionales (agencia de viajes,
cajillas de seguridad, baños turcos, etc.) y tarifas.

Aviación: Cumplimiento de itinerarios, peso del equipaje permitido, atención a bordo (azafata,
música ambiental y lecturas), servicio de reservas, suministro de pasabordos anticipados, calidad
de los refrigerios, bebidas y alimentos, comodidad de las sillas, rapidez en la entrega de valijas,
posibilidades de conexiones aéreas, minimización del tiempo invertido en la acción del registro,
asignación de sillas y tarifas.

Producción de muebles. Calidad del paño y demás insumes utilizados en la confección

(botones, hilos), colores, diseño, concordancia con la moda, calidas de la confección, comodidad
para el usuario y precios.

Es competencia de la gerencia ponderar la importancia de cada factor, toda vez que sería
cuestionable indicar que una empresa es fuerte por el hecho de tener ventajas competitivas en
aspectos insignificantes.
El establecimiento de las ventajas y desventajas competitivas permiten dar respuestas a los
siguientes cuestionamientos de importancia para implantar las estrategias de marketing que buscan
estimular las demandas primarias o selectivas:

¿Es conveniente incrementar las ventas con la presentación de los benéficos propios de los
productos comercializados por la empresa?

¿En cuáles campos los consumidores actuales no se sienten bien atendidos por los productores?
¿Qué cambios pueden experimentar los productos actuales para generar nuevos beneficios?
¿Cuáles productos convienen desarrollar con atractivos que los bienes actuales no poseen? ¿Qué
acciones deben emprenderse para incentivar la capacidad de compra de los consumidores
actuales?
¿Cuáles canales de distribución y cuáles zonas geográficas auguran expectativas de venta
positivas?

¿Qué debe hacerse para conservar los clientes actuales?

¿Cuáles estrategias ayudan a incrementar el nivel de consumo de los clientes actuales y potenciales?

¿Cuáles productos conviene sustituir debido al progresivo e irrecuperable deterioro de sus ventas?
¿En cuáles productos o áreas de negocios resulta favorable lograr un posicionamiento comercial
cimentado en la especialización o en la contracción de los mercados?

¿Cuáles productos pueden desarrollarse para satisfacer necesidades complementarias de las de los
bienes actuales?

Como puede observarse, las respuestas a estos interrogantes giran en tomo a las variables
siguientes: precios, calidades, productos (complementación, sustitución, diferenciación,
homogeneidad, heterogeneidad, mezcla y especialización), características de los mercados a servir,
publicidad y sistemas de distribución.

Cualquier decisión sobre incremento de ventas debe ampararse en consideraciones financiera. Ello
refrenda la sugerencia de implantar sistemas de costos confiables, si se busca conocer no sólo la
rentabilidad de la comercialización de todos los productos o servicios, sino también la manera
como cada uno de ellos contribuye a la formación del margen de contribución o de absorción
(ventas-.costos variables totales o precio de venta-costo variable unitario), cuya importancia está
en medir la capacidad financiera de cada producto para absorber los costos fijos no asignables o
distribuibles y generar utilidades.

El análisis financiero por producto es importante para determinar la conveniencia de decisiones

acerca del fomento de su comercialización.

PLAN DE MERCADEO

El Plan de Mercadeo consiste en determinar una serie de actividades a llevar a cabo en la empresa
de un corto plazo (6 meses o 1 año), ubicándola dentro de la estrategia de Mercadeo que tiene la
empresa a 2, 3 ó más años y que hace referencia a los objetivos finales de ella.
Al diseñar el plan es importante que cada uno de los elementos constitutivos del mismo, sean
coherentes entre sí. Cada una de las actividades debe ser el resultado de un completo análisis del
cliente.

El plan de Mercadeo es importante porque se convierte en una herramienta de trabajo para el

empresario y con ella puede evaluar los resultados de sus actividades en el corto plazo (6 meses a
un año), además permite fijarse objetivos medibles y controlar los resultados y cumplimiento de
metas concretas de la empresa.

Así mismo, el Plan de Mercadeo por conformar parte de la estrategia de mercadeo (que es 2, 3 ó más
años), es parte importante para el futuro de la empresa.

Una base fundamental para elaborar un buen plan de mercadeo es saber definir y fijarse metas
concretas que sean un reto para el empresario. Esto es importante porque da al empresario una
orientación adecuada del comportamiento de la empresa y sus productos en el mercado y así
cuando se presente una situación desfavorable, tomar medidas correctivas en las variables
necesarias: precios, comunicaciones, distribución o el mismo producto.
GUIA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MERCADEO CONOCER LA
CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO

Después de definir en forma amplia su negocio, averigüe concretamente un problema o posibilidad de

mercadeo y defina un presupuesto siguiendo estos pasos:

1 ELABORE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS O VENTAS

Todo buen empresario debe, al comienzo del año o cuando va a sacar un nuevo producto, elaborar
lo que será durante ese período el presupuesto de ventas. Recuerde que siempre se deben tener
metas claras y precisas que permitan ubicar en el futuro el punto donde se desea llegar. En el caso
de mercadeo, las ventas serán las que generan los dineros necesarios para trabajar en el negocio y
finalmente conseguir unas utilidades.
Como las microempresas tienen una participación individual del mercadeo muy reducida sugiere:

a. Estimar el número de unidades que se venderán en el año. Teniendo en cuenta las unidades
vendidas el año anterior, la competencia, mayor participación en el mercado según las
expectativas, etc., estime las unidades que venderá el año que comienza.

b. Calcule el precio de venta durante el año. Analice su estructura de costos, tendencias del
mercado, los precios de la competencia, el precio con que termino vendiendo el año anterior,
los posibles incrementos en sus costos en el presente año y defina el precio promedio que
tendrá su producto.

c. Determine su presupuesto de ventas. Esto simplemente será multiplicar el número de

unidades estimadas en a por el precio calculado en b. Cuando tenga el dato total, llévelo al
formato sugerido.

2 DETERMINE EL COSTO DE VENTAS

Con base en el estudio de costos que usted ha hecho, determine el valor de la materia prima, mano de
obra y gastos de fabricación de su producto y multiplíquelo por el número de unidades a vender. Así
obtendrá el costo total de ventas. Otra forma de averiguarlo, es haciendo un estado de pérdidas y
ganancias proyectando para ese año y tomar el dato del costo de ventas de él.

3 DETERMINE EL MARGEN BRUTO

Es la diferencia entre las ventas presupuestadas menos el costo de ventas. Es decir, 1-2.

4 ELABORE EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEO

Las ventas no se hacen solas. Hay que invertir para poder vender más. Tenga en cuenta todos los
gastos en que deberá incurrir durante el año para obtener la meta de venta presupuestada.
a. DETERMINE LAS COMISIONES A VENDEDORES: Si para alcanzar las metas de
ventas trazadas, necesita contratar vendedores, determine que comisiones va a pagar, cuánto
espera que le vendan y este valor multiplíquelo por la comisión, para obtener las comisiones a
pagar a vendedores en el año.

b. INVERSIÓN EN PUBLICIDAD

Si usted necesita hace publicidad para alcanzar sus metas, averigüe muy bien cual es el
medio (radio, volantes, prensa, etc.) que mejor llegue a su clientela y que puede pagar.
Cotice el pago mensual y multiplíquelo por el número de meses que hará publicidad para
sacar la inversión total en el año.

c. INVERSIÓN EN PROMOCIÓN

Defina si tendrá promociones especiales en el año, regalos y obsequios que dará, etc. Y
determine la inversión total en promoción.
d. DESCUENTOS Y DEDUCCIONES

Muchas veces para conseguir paga en forma oportuna, es necesario dar descuento por
pronto pago; otras veces se requiere hacer deducciones que normalmente solicitan los
clientes. Con base en su experiencia de años anteriores, determine el valor de los
descuentos y deducciones que tendrá en el año.

e. COMISIONES POR VENTA

Es común que los empresarios deban pagar comisiones por venta a terceros para conseguir
llegar a nuevos clientes. Determine este valor.

f. OTROS GASTOS DEL MERCADEO

 Cuando usted sale a vender, incurre en otros gastos que ocasionalmente no tiene en cuenta:
su tiempo por uno o más días, transporte, alimentación, atenciones a clientes, papelería y en
fin una variedad de gastos que están relacionados con la actividad de mercadeo y que debe
calcular aproximadamente cada año.

g. COSTO TOTAL O PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEO

Sume todos los gastos que ha calculado en el punto n° 2 y el resultado llévelo al cuadro
sugerido.

5 . DETERMINE LA CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO

Réstele al margen bruto (3) el presupuesto de gastos de mercadeo obtenidos en (4). El resultado es
la contribución de mercadeo que le serviría para cubrir gastos de administración y generar sus
actividades. (Ver formato para presupuestos de Mercadeo).

Recuerde que este presupuesto es la herramienta fundamental de su plan de mercadeo. Para que
dicho plan tenga éxito, usted debe controlar mes a mes que se esté cumpliendo y si no es así,
entonces revisar las posibles fallas en cada una de las variables determinantes para tomar los
correctivos necesarios.
EJEMPLO:

El señor CARLOS MARIO PALACIOS, es comerciante de chaquetas de cuero, se reúne con los
integrantes del comité de presupuesto, en donde el presidente rinde informes de la siguiente
manera: dice que las ventas del año anterior (2007) fueron de 936 unidades que se vendieron a un
precio de $60.000 c/u, dice además que la idea es incrementar las ventas en un 30%; que de
acuerdo con el alza en los materiales, la mano de obra, otros insumos, por los precios de la
competencia y sondeo a los clientes, se calcula que el precio tendrá un incremento entre el 17 y el
29%; expresa además que asignará un 40% para disposición de los vendedores y se les reconocerá
un 7% sobre e l precio bruto de la cantidad que vendan, dice también que el costo por unidad es
de $25.000,oo, los gastos de publicidad son de $3’100.000,oo, inversión en promoción
$2’500.000,oo, otros gastos $3’5000.000, Se tiene la siguiente información:

MESES VENTAS GASTOS DE MERCADEO

Enero 95 1.020.000
Febrero 79 790.000
Marzo 80 860.000
Abril 105 1.020.000
Mayo 110 1.050.000
Junio 88 980.000
Julio 100 900.000
Agosto 100 920.000
Septiembre 130 1.150.000
Octubre 120 1.025.000
Noviembre 115 1.000.000
Diciembre 95 900.842
DESARROLLO
Ventas 936 u. ∆ 30%
Precio $60.000 c/u ∆ 17-29 %
Ventas por 40% Comisión 7%
vendedores
Costo unitario $25.000
Publicidad 3’100.000
Promoción 2’500.000
Otros gastos 3’500.000
Promedio de precio 17+29/2= 23
PRESUPUESTO DE VENTAS E INGRESOS:

1. 936 x 30% = 1.216,8 u. = 1.217 Unidades

Precio
$60.000 x 23% = $ 13.800
Luego 13.800 + 60.000 = $73.800 (Precio
)
Entonces 1.217 u. x $73.800 = 89’814.600
2. Determinar el costo de ventas
= 1.217 u. x $25.000
= 30’425.000
3. Elaborar el presupuesto de gasto de mercadeo

1.217 u. x 40% = 486,8 =

487
Entonces 487 x $73.800 = 35’940.600
Luego $35’940.600 x 7% = 2’515.842
Publicidad 3’100.000
Promoción 2’500.000
Otros gastos 3’500.000
Total 11’615.842
4. Determinar el margen bruto:

89 ’814.600 - 30’425.000 = $ 59’389.600

5. Determinar la contribución de mercadeo:

59 ’389.600 – 11’615.842 = $ 47’773.75

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÒN EN EL MERCADO

89.814.600----------------100% 34 %
 30.425.000 ---------------- ?

89.814.600----------------100% 66 %

59.389.600----------------?

59.389.600 ---------------- 66% 13 %

11.615.842---------------- ?

59.389.600-----------------66% 47.773.758-- 47.773.758 x 66 53

----------------? 59.389.600 %
PRESUPUESTO DE MERCADEO
EJERCICIOS

La empresa C y C vende ricas pizzas, al programar las actividades para el próximo periodo
(2008), el presidente del comité manifiesta que las ventas del año anterior 2007 fueron de 4.400u
unidades y se vendieron a un precio de 10.200u pesos c/u agrega que la idea es aumentar la
producción en un 30% y un incremento en el precio del 24% decir además que se asignara un 25%
de la producción para disposición de los vendedores los cuales tendrán derecho a una comisión
del 8% de la cantidad vendida; de acuerdo al costo de la materia prima, insumes y otras el costo
del producto por unidad es de $ 6.800 pesos M/cte.

OTROS GASTOS DE MERCADEO:

Gastos de publicidad 1.200.000

Inversión de promoción: 800.000
Otros gastos: 1.500.000

Mes Ventas Gastos de

mercadeo
Enero 1.000 700.000
Febrero 340 380.000
Marzo 260 330.000
Abril 250 370.000
Mayo 260 480.000
Junio 600 280.000
Julio 680 250.000
Agosto 380 350.000
Septiembre 200 390.000
Octubre 240 340.000
Noviembre 400 310.000
Diciembre 1.110 766.931.20
El Restaurante «Las Delicias», vende deliciosas arepizzas. Al programar las actividades para el
próximo período ( 2005) , el presidente del comité manifiesta que las ventas del año anterior 2004,
fueron de 14.100 unidades y se vendieron por un precio de $2.000,oo c/u..agrega que la idea es
aumentar la producción en un 40%, y se espera un incremento en el precio entre un 22 y 26%
¡dice además que asignará un 30% de los productos para disposición de los vendedores y el
70% lo venderá directamente la empresa; los vendedores tendrán derecho a una comisión del 5%
de la cantidad vendida, de acuerdo al costo de la materia prima, insumos y otros, el costo del
producto por unidad es de $ 1.100, me/te.

Elabore el presupuesto de mercadeo mensualizado para el restaurante las delicias

Otros Gastos de Mercadeo son:

Gastos de Publicidad $280.000
Inversión en promoción $350.000
Otros gastos $250.000

DISTRIBUCIÓN:
MES VENTAS GASTOS DE MERCADEO
Enero 2.300 174.000
Febrero 1.200 130.000
Marzo 1.300 120.000
Abril 1.000 110.000
Mayo 1.300 120.000
Junio 2.200 130.000
Julio 2.100 140.000
Agosto 1.500 130.000
Septiembre 1.500 110.000
Octubre 1.400 140.000
Noviembre 1.740 140.000
Diciembre 2.200 170.000
CUANTIFICACIÒN DEL MERCADO

La medición del mercado corresponde a los estimativos de ventas por producto, línea de
producción y territorio de ventas, como información de importancia para definir políticas acerca
de la distribución de los recursos financieros canalizados a la publicidad, la determinación de la
fuerza de ventas y la Cuantificación de los gastos de distribución.
Como ninguna empresa es una isla a la que no afectan las olas del mar competitivo, la estimación
de los mercados factibles, en consonancia con su prestigio y sus recursos, necesariamente se
subordina al análisis de las tendencias históricas de las ventas de la compañía y a la evaluación del
comportamiento comercial de las principales empresas competidoras o ventas de la industria.

La diferencia entre el potencial del mercado y las ventas de la industria permite deducir
oportunidades comerciales asociadas con estrategias mercantiles cimentadas en estimular la
demanda primaria (incremento del número de usuarios y de la tasa de compra) o en fomentar la
demanda selectiva (mejoramiento de la competitividad), en cuyo caso conviene estudiar los
mecanismos que pueden provocar el incremento de la participación en el mercado.

La medición del mercado exige definir la naturaleza del mismo en función de los factores
"necesidades genéricas, forma de producto y clase de producto”, y concretar las variables a
menudo consultadas en la segmentación: área geográfica, capacidad económica, sexo y edad.

POTENCIAL DEL MERCADO

El potencial del mercado revela el volumen total en ventas, expresado en unidades físicas
monetarias (pesos, dólares, soles, bolívares, etc.) que todos los productores podrían atender, e
incluye la fusión de parámetros, números de usuarios potenciales y tasa de compra. Para precisar
dicho potencial, la empresa examina la naturaleza de los bienes o servicios a comercializar. Por
ello, cuando se trata de evaluar las perspectivas mercantiles particulares o clases de productos que
satisfacen una necesidad genérica (capacitación universitaria en administración) o las formas de
productos que compiten en la clase de productos previamente fijada (libros o textos de consulta en
marketing), es conveniente comparar el potencial del mercado con las ventas de la industria. Si
éstas son inferiores se colige que las compañías editoriales que comercializan libros sobre
marketing tendrían el camino expedito para incrementar su comercialización con precios más
bajos o con modalidades de crédito. Cuando el potencial es similar a las ventas de la industria y,
además, sus tasa de crecimiento históricas son compatibles, la factibilidad de ampliar la
intervención en el mercado de circunscribe al desplazamiento de competidores. Para mayor
claridad, consideremos los casos siguientes:
Si se toma el caso de un texto de consulta en marketing, orientado a satisfacer requerimientos
académicos, el mercado potencial lo representarán aquellos estudiantes de carreras universitarias
donde se estudien aspectos relacionados con la comercialización de productos, como
administración de empresas y comercio exterior, entre otras. Por ello, el mercado potencial para
una nueva obra, en su primer año de circulación serían los estudiantes que necesitan leer el tema
que trata la obra. Sin embargo, es fácil comprobar que no todos los estudiantes adquirirán dicha
obra, porque existen otras, pueden consultarla en bibliotecas o porque los profesores, que
constituyen los agentes defensores o multiplicadores, no la conocen o prefieren otros textos. Por
tanto, el mercado potencial supera con creces las ventas totales de libros de investigación de
mercados publicados por las diferentes editoriales. La coyuntura indicada determinaría que para
acortar las distancias ellas procedieran a estimular el hábito de la lectura, formar un frente contra
la piratería editorial o acordar un régimen de precios favorables.

El análisis del transporte aéreo de pasajeros en cualquier país conduciría a estimar un mercado
potencial asociado con la capacidad de movilización de pasajeros en el ámbito nacional que tienen
todas las compañías aéreas la cual está representada por la integración de los siguientes factores:
números aeronaves, número de itinerarios y número de cupos de cada aeronave. Como la
operación aérea debe segmentarse en itinerarios específicos(Guadalajara-Ciudad de México y
viceversa), el potencial debe consultar el número de sillas disponibles a comercializar en un
periodo determinado y cada itinerario de Interés para la empresa. Al evaluar el comportamiento en
ventas reales particulares a cada itinerario, si constituyen una baja porción de la capacidad global
de sillas, para impulsar el volumen de pasajeros a transportar las compañías aéreas pueden acudir
a estrategias, como precios especiales, concesión de pasajes por millajes recorrido, suscripción de
convenios relacionados con el ofrecimiento de paquetes turísticos, la modificación de horarios o el
suministro del servicio regular para la movilización de aeropuertos a hoteles. Si los registros
denotan elevados niveles de empleo de los cupos disponibles indicará a la gerencia que sólo
mediante el desplazamiento del mercado cubierto por empresas rivales será posible fomentar las
ventas.

La evolución del mercado potencial suele emplearse como referencia para prever su
comportamiento futuro, sin olvidar que diversas fuerzas ambiéntales pueden afectar el porvenir
del mercado del sector económico donde actúa la empresa. No simple los hechos del pasado se
repiten de manera inexorable, por ello es conveniente examinar en Latinoamérica el impacto de
las políticas de apertura sobre sectores que no pudieron enfrentar la competencia de las empresas
extranjeras. La situación contrapuesta, claramente favorable, aconteció en sectores que al amparo
de la disminución de los grávameles sobre la importancia de insumo, trasladaron dicho beneficio
al consumidor en forma de mejores precios o de incrementos inferiores a los de los últimos años,
como ocurrió en Colombia durante el cuatrienio 1990-1994 con las ensambladoras de vehículos.

Los pronósticos del mercado potencial para cualquiera actividad económica reciben la influencia
de aspecto del medio, diferentes de los relacionados con el comportamiento demográfico. Por
ejemplo, en el negocio hotelero las proyecciones acerca de la oferta potencial de habitaciones
deberán basarse en la disponibilidad actuar y en el conocimiento de la oferta marginal
consecuencia de nuevos proyectos. En el sector de la construcción, las proyecciones reciben la
influencia de las predicciones sobre disponibilidades de créditos para la adquisición de vivienda
nueva y usada, y de las cuantías de las tasas de interés.

Así mismo, los pronósticos relacionados con la demanda potencial de bienes como prendas de
vestir y alimentos constituirán información sobre la población objetivo y las tasas medias de
adquisición en cuanto a la reposición del vestuario.

Al segmentar el mercado con base al parámetro como área geográfica (países, estados o
departamentos y ciudades) o en variable demográficas (grupos poblacionales clasificados por
sexos, edad, nivel de ingresos) se determina el potencial relativo del mercado, a partir del cual la
referencia toma decisiones sobre la asignación de gastos promocionales la localización de
instalaciones (plantas, oficina de administración y almacenes) y la asignación eficiente de la
fuerza de ventas.

De acuerdo con la información recogida sobre la demanda potencial máxima, el paso siguiente
consiste en realizar el pronóstico de ventas del sector industria.
PRONÒSTICO DE VENTAS DEL SECTOR

Estas ventas recogen el potencial de negocio que pueden abarcar todas las empresas del sector o
aquellas que constituyen la competencia real. La comparación del mercado potencial o demanda
potencial por las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:

• Si el mercado potencial o demanda global es superior a la oferta global, los productores

pueden aportar las distancias mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de
producto o la integración horizontal o hacia delante.

• Si el mercado potencial, es similar a la oferta global, como circunstancia particular de

mercado saturados, los productores, pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de producto
la diversificación, sin desconocer la posibilidad de instauran política crediticias o precios que
conduzcan el desplazamiento de competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como las tendencias
de los negocios, el nivel del empleo de la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la
tensión de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy importante mantener
sistemas de información fidedigna y actualizada. Las ventas por lo general surgen de evaluaciones
del pasado y el presente del sector respectivo, según se infiere de los casos siguientes:

• De no terciar cambio en las variaciones económicas (tasas de intereses, coeficiente de

evaluación, gravámenes atuneros y tasas impositivas) es posible deducir el futuro es una
prolongación del futuro. Las ventas de unidades habitacionales, por ejemplo, reflejan las ventajas
del último año ajustadas con base en el incremento porcentual registrado en los últimos años. Un
criterio similar se aplicaría para proyectar las ventas de automóviles, motocicletas, habitaciones
hoteleras de los sectores que dependen de estos, como el caso de productores de llantas, aceites
para vehículos, suministros hoteleros, etc.
• El concepto de dependencia es crucial para pronosticar las ventas en diversa industria. Sin
duda el futuro mercantil de las productoras de cemento, porcelanas sanitarias, arena, ladrillo etc.,
estará ligado a las perspectivas de construcción de viviendas, centros comerciales, escenarios
deportivos y obra de infraestructura.

• Las proyecciones sobre la comercialización de alimento integrarán información sobre

consumo por familia, unidades familiares del mercado potencial absoluto y crecimiento
demográfico previstos en las regiones o zonas geográficas donde se distribuirán los productos.

• Los estudios demográficos aportaran a los pronósticos al contemplar elementos como la

evolución de la población económicamente activa, las tasas de natalidad y el crecimiento
poblacional esperado en los territorios considerados cruciales para la comercialización. Según las
ventas o el tamaño de operaciones que puede atender una empresa, para el caso de entidades
comprometidas en programa de capacitación universitarias, el mercado potencial lo representa la
población de egresados del bachillerato o secundaria, en tanto que los ingresos factibles del sector
dependerán del número de cupos que las instituciones universitarias puedan ofrecer dada las
restricciones pertinentes a aulas, cuerpo docente, e instalaciones físicas.

• Cuando se trata de evaluar el futuro mercantil de sectores que enfrentan la competencia de

bienes importados además de estudiar el porvenir mercancías de las empresas locales, es
obligatorio indagar sobre el pasado y el presente de las operaciones de comercio exterior que,
sumada a las de las empresas nacionales, dan lugar a la oferta global.

• En el evento de participar en sectores vinculados a la actividad portuaria (servicios de

nacionalización de mercancía, almacenamiento temporal de contenedores, prestación de servicio
de hospedaje de conductores o mantenimiento de las unidades navales o buques que ingresan al
puerto), los estimativos de negocios se supeditan al comportamiento del negocio exterior previsto.

Cuantificas las ventas de la industria u oferta global del sector, la medición del mercado se centra
en proyectar las ventas de la empresa por clase, forma y marca de producto.
PRONÒSTICOS DE VENTAS DE LA EMPRESA

Las ventas de la empresa no pueden equiparse con las del sector, en el caso de los monopolios.
Ello propicia que los pronósticos de ventas de una compañía se fijen según la participación en el
mercado, cuando ella tiene un poder comercial destacado. En estos casos la gerencia debe
establecer si es o factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las
capacidades productivas, la situación financiera de la empresa y el estado de intervención actual y
el estudio racional de las políticas de marketing que pueden implementarse para procurar el
desalojo de organizaciones contendientes o para usufructuar la brecha existente entre la oferta y la
demanda global. Los pronósticos deben estratificarse de manera que se identifiquen las ventas
estimadas para un ítem específico (Crees tamaño grande), de una marca (Crest), de una línea de
productos (cremas dentales) y de la empresa (Procter and Gamble).

Existen diversas formas para proyectar las ventas. En primer lugar se destaca el método basado en
las series de tiempo, de fácil aplicación porque se sustenta en las tendencias históricas. Este
método puede utilizarse cuando se tiene la certeza de la estabilidad de las fuerzas del mercado,
cuando no se prevé la intromisión de otras empresas con bienes y servicios que pueden suscitar
problemas de desplazamiento, cuando se interviene en la comercialización de productos no
sometidos al rigor de fuertes fluctuaciones económicas, cuando la empresa confía plenamente en
la lealtad de sus clientes cautivos y/o cuando los registros del pasado no incluyen saltos que afecte
el proceso matemático usado para suavizar las tendencias. Este método constituye una apología al
situ quo, ignora que los sistemas económicos no son en modo extensión de las realizaciones
pasadas.

Para subsanar las deficiencias de los métodos de proyección alimentadas con el análisis de los
resultados históricos (modelos de regresión, crecimientos aritméticos promedios e incrementos
porcentuales promedios), se acude al modelo de difusión, mediante el cual el estudio científico de
las reacciones usuales del consumidor sienta las pautas para concretar etapas en el ciclo de vida de
un producto nuevo o mejorado de manea sustancial. El patrón de crecimiento de las ventas par
tales bienes, suele mostrar un período inicial en que la evolución de los negocios es lenta porque
la gran masa de compradores potenciales espera conocer las experiencias y opiniones de otros
antes de hacer la primera adquisición.

Es de esperarse que por motivos de competencia o por la saturación del mercado, dada cuando se
comercializan bienes con una prolongada vida útil, se llegue a un punto donde las ventas se
estabilizan, decrecen o progresan debido al crecimiento poblacional o al impacto de las políticas
mercantiles sobre el desplazamiento de productos rivales. Frank Bass desarrolló el modelo que no
tiene reposición inmediata.

ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS
El establecimiento de precios y tarifas apoya a los objetivos fijados en cuanto los volúmenes de
comercialización previstos y es crucial para determinar la clase de demanda que se busca atender
primaria o selectiva.

En el primer caso los precios bajos pueden incrementar la cantidad, el grado de consumo además
de ayudar a reducir la resistencia normal de consumidor frente al producto para aprovechar la
existencia de una demanda selectiva, seria bueno recurrir a precio de paridad compatibles con los
de la competencia, con el propósito de retener a los compradores o a precios de penetración,
mediante el cual se pretende apoderarse del mercado atendido por la competencia.

Si la empresa puede diferenciar su producto con la cantidad y rendimientos mayores es posible

implantar precios Premium superiores a los de la competencia.

Como las empresas se crean con el propósito de complacer las expectativas de rendimientos
previstos

Modelo de Planeación de Utilidades a Largo Plazo

La empresa Zeta y Zeta, fabrica dos productos F y G. a finales del periodo 2007 proyecta su
presupuesto para el 2008 plasmando las acciones necesarias para pretender posicionar la empresa
en el lugar deseado. El estado de la situación financiera a 31 de diciembre del 2007, se observa en
los anexos.

La información para el nuevo periodo (2008) es la siguiente:

1. ventas planeadas unidades precios

Producto F 18.200 $240
Producto G 15.900 $260
2. Requerimiento Para La Producción:

Producto F Producto G
Materia prima Alfa 4Kgs 6 Kgs
Materia prima Beta 5Kgs 4 kgs
Horas mano de obra 5 hrs 6 hrs

3. los costos indirectos de fabricación se aplican con base, en las horas de mano de obra directa.

4. El costo de la mano de obra directa es de 5 pesos.

5. Informe de Inventario:

Inventario inicial Inventario final costo x

horas
Materia prima alfa 4.200 3.900 $6
Materia prima beta 4.500 4.300 $5
Producto F 1.400 1.820
Producto G 1.320 1.590
6. Compra de maquinaria $ 80.000
7. Compra de edificio $ 90.000
8. El 80% de las ventas se cobran en el periodo
9. Se cobran las cuentas pendientes del año anterior
10. Se paga el 70% de las compras de materiales
11. La tasa de reporte de utilidades es del 8%
12. Se paga el impuesto del año anterior
13. La tasa de impuesto sobre las ventas es del 25%
14. El 70% del mantenimiento es variable y el resto es fijo
15. Del servicio de calefacción, el 70% es fijo y el 30% es variable
16. Otros gastos son variables
17. Las comisiones son gastos variables
18. Costos Indirectos De Fabricación:

Depreciación
Supervisión $ 86.000
Ingeniería 70.000
Seguro 40.000
Mantenimiento 48.000
Calefacción 50.000
Otros gastos 38.000

19. Gastos De Operación :

Gastos de administración Gastos de venta:

Sueldos $180.000 Salarios $ 140.000

Servicios Públicos 60.000 Publicidad 50.000
Transportes 58.000 Promoción 44.000
Honorarios 120.000 Comisiones 60.000
Mantenimiento 70.000 Papelería Y útiles 36.000
Desarrollo Otros Gastos 48.000

DESARROLLO:

1 . Presupuestote Ventas :
Unidades Precios
Producto F 18.200 $ 240 = 4’368.000
Producto G 15.900 260 = 4’134.000
Total ventas 8’502.000

2 . Presupuesto de Producción :
Producto F Producto G
Producción requerida 18.200 15.900
Inventario final deseado 1.820 1.590
Total producción requerida 20.020 17.490
Inventario inicial 1.400 1.320
Total producción presupuesto 18.620 16.170

3 . Presupuesto de Requerimiento De Materia Prima :

M. prima alfa M. prima beta

Producto F (18.620x4)=74.480 (18.620x5)=93.100
Producto G (16.170x6)=97.020 (16.170x4)=64.680
171.500 157.780
Costo x kg $ 6 $5
Total requerimiento 1’029.000 788.900
Total requerimiento Alfa y Beta 1’817.900
4 . Presupuesto de Compra De Materiales :

M. prima alfa M. prima beta Total

Requerimiento para la producción 171.500 157.780
+ Inventario final deseado 3.900 4.300
Total producto requerido 175.400 162.080
0- Inventario inicial 4.200 4.500
Total o compra 171.200 157.580
Costos x Kg $6 $5
Total costos de compra 1.027.200 787.900
Total Alfa y Beta $1’815.100

5 . Presupuesto de Mano De Obra :

Producto F Producto G Total
Producción requerida 18.620 16.170
Horas requeridas 5h 6h
Total horas requeridas 93.100 97.020 190.120
Total costos x hora $5 $5
Total mano de obra presupuestada 465.500 485.100 950.600
6 . Presupuesto de C.I.F :

Depreciación 32.000 T de A= 364.000

Supervisión 86.000 190.120
Ingeniería 70.000 T de A = 1.91
Seguro 40.000 DEPRECIACION:
Mantenimiento 48.000 Edificio $ 70.000 + 90.000 = 160.000
Calefacción 50.000 $ 160.000 x 5%= 8.000
Otros gastos 38.000 Maquinaria $60.000 + 80.000 = 140.000
364.000 $140.000x 10% = 14.000
Vehículo $50.000 x 20% = 10.000
TOTAL 32.000

7 . Presupuesto de Gastos De Operación :

Gastos De Administración Gastos de venta
Sueldo $180.000 Salarios $ 140.000
Servicios Públicos 60.000 Publicidad 50.000
Transportes 58.000 Promoción 44.000
Honorarios 120.000 Comisiones 60.000
Mantenimiento 70.000 Papelería y útiles 36.000
Otros Gastos 48.000
488.000 378.000
$ 866.000

8. Presupuesto de Inventario:

Materia prima Alfa 3.900 x 6 = [23.400]

Materia prima Beta 4.300 x 5 = [21.500] $ 44.900
Producto F 1.820 x 83.55 = [152.061]
Producto G 1.590 x 97.46 = [154.961] = 307.022

COSTO UNITARIO F COSTO UNITARIO G

Materia prima Alfa (4 x 6) = 24 (6 x 6) = 36
Materia prima Beta (5 x 5) = 25 (4 x 5) = 20 Mano de obra (5 x 5)
= 25 (6 x 5) = 30
C.I.F (5 x 1.91) = 9.55 (6 x 1.91) = 11.46
83.55. 97.46
 EMPRESA ZETA Y ZETA LTDA.
BALANCE A 31 DE DICEMBRE DEL 2007
ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERA
Activos
Activos Corriente:
Efectivos $ 1.200.000
CXC $ 320.000
Inventario Inicial de M. P $ 47.700
Inventario inicial de P. T $ 245.617
Total Activos Corrientes: $ 1.813.317
Activos Fijos:
Terrenos $ 38.000
Edificios $ 70.000
Depreciación (10.500) $ 59.500
Maquinaria $ 60.000
Depreciación (18.000) $ 42.000
Vehículo $ 50.000
Depreciación (30.000) $ 20.000
Total Activos Fijos $159.500
Total Activos 1.972.817

Pasivos
Pasivos Corriente:
Ctas por pagar $ 78.000
Dividendos $ 72.000
Impuestos por pagar $ 56.000
Total Pasivos Corrientes $ 206.000

Capital Contable

Capital Social $ 890.000

Utilidades Acumuladas $ 497.000
Utilidades del Ejercicio $ 379.817
Total capital contable

Total pasivo + capital

10. Presupuesto de Costos:

Materia prima 1.817.900

Mano de obra 950.600
C.I.F 364.000
Total costos de producción 3.132.500
+ Inventario inicial de P.T 245.617
Total disponible 3.378.117
- inventario final deseado P.T 307.022
Total costo de producción presupuesto3.071.095

11. Estado de Resultado:

Ventas $ 8.502.000
- costos de venta 3.071.095
Utilidad bruta 5.430.905
- Gastos de de operación 866.000
Utilidad operacional 4.564.905
- Pago de dividiéndoos 8% 365.192
Utilidad antes de impuesto 4.199.713
- Impuesto sobre la renta 25% 1’049.928
Utilidad neta presupuestada 3.149.785

12 . Presupuesto de Efectivo :

Saldo inicial 1.200.000

Entradas 7.121.600
Cuentas x cobrar 320.000
Ventas del periodo 6.801.600
Total ingresos 8.321.600
Salidas 3.795.170
Cuentas x pagar 78.000
Impuestos x pagar 56.000
Pago de dividendos 72.000
Compra de materiales 1.270.570
Mano de obra 950.600
C.I.F 332.000
Gastos de operación 866.000
Compra de maquinaria 80.000
Compra de edificio 90.000
 Saldo final 4.526.430
EMPRESA ZETA Y ZETA
BALANCE A 31 DE DICIEMBRE DEL 2008
ACTIVOS:
Activos Corrientes:
Efectivo 4.526.430
Cuentas x cobrar 1.700.400
Inventario de M.P 44.900
Inventario de P.T 307.022 2.052.322
Total activos corrientes 6.578.752

Activos Fijos

Terreno 38.000
Edificio 160.000
Depreciación (18.500) 141.500
Maquinaria 140.000
Depreciación (32.000) 108.000
Vehículo 50.000
Depreciación (40.000) 10.000
Total activos fijos 297.500
Total activos 6’876.252

Pasivos

Pasivos corriente:
Cuentas x pagar 544.530
Dividendo 365.192
Impuesto x pagar 1.049.928
Total pasivos corrientes 1.959.650
Capital Contable:
Capital Social 890.000
Utilidad acumulada 876.817
Utilidad del Ejercicio 3.149.785
Total capital contable 4.916.602
Total pasivo más capital 6.876.252
ESTABLECIMIENTO DEL EQUILIBRIO OPERACIONAL

PASO 1
1 . Clasificación de los costos y gastos de operación en fijos y variables entre los productos F y
G

Fijos Variables Total

C.I.F 86.600 364.000

Depreciación
Supervisión 86.000
Ingeniería 70.000
Seguro 40.000
Mantenimiento 14.400 33.600
Calefacción 35.000 15.000
Otros gastos 38.000
Gastos Operacionales 157.000 866.000

Sueldos
Servicios públicos 60.000
Transporte 58.000 Honorario 120.000
Mantenimiento 21.000 49.000
Salarios 1 40.000 Publicidad 50.000
Promoción 44.000
Comisiones 60.000
Papelería y útiles 36.000

Otros Gastos ________ 48.000 ________

Total 986.400 243.600 1.230.000

PASO 2

2 . DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS Y GASTOS ENTRE F Y G

Producto Total número de horas de mano de obra directa %

F 93.100 49
G 97.020 51
Total 190.120 100
Asignación De Costos Y Gastos Fijos

Producto F 986.400 x 49% = 483.336

 Producto G 986.400 x 51% = 503.064

Asignación De Los Costos Y Gastos Variables

Producto F 243.600 x 49 =119.364

Producto G 243.600 x 51 = 124.236

PASO 3

3. Cuantificación de Los Costos y Gastos Unitarios

costo unitario Alfa costo unitario
Beta
Materia prima 49 56
Mano de obra 25 30
C.I.F. 9.55 11.46
Gastos de operación 23 27
Total 106.55 124.46
107 124
Gastos de Operación:

Producto F 866.000 x 49% = 424.340÷18.620 = 23

Producto G 866.000 x 51% = 441.660÷16.70 = 27

PASO 4

4. Determinación del Punto de Equilibrio

I.T = C.T P (f) = 483.336483.336 3.634

240 – 107 133
P(X) = C F + C V (X) 3.634 X 240 = 872.160

P (X) – C V (X) = C F P (g) 503.064503.064 3.699

X (P – CV ) = CF 260 – 124 136
 X CF 3.699 X 260 = 961.740
P – CV

Por los inversionistas, abrir carga de costos emanados de las obligaciones adquiridas con terceros,
absorber los costos de exigencia financiera y sufragar las exigencias financieras derivadas del
endeudamiento.

EJERCICIOS DE PRESUPUESTO

La empresa Choco Sport; establecidos sus estados financieros a 31 de enero de 2007, presenta su
presupuesto para el año 2008 de la siguiente manera:

requerimiento para la producción

PRODUCTO P PRODUCTO Q
Materia Prima Y 3 5
Materia Prima Z 4 3
Mano de obra 5 horas 4 horas
Los costos indirectos de fabricación se aplican con base en la mano de obra directa.
El costo de la mano de obra por obra directa es de $ 6 pesos.
informe de inventario

INVENTARIO INICIAL INVENTARIO FINAL TOTAL

Materia Prima Y 4.300 4.700 $5
Materia Prima Z 4.050 4.160 $4
Producto P 800 900
Producto Q 720 690
Ventas proyectadas precio de venta venta planeada

Producto P 190 16.800

Producto Q 200 15.600

compra de maquinaria $80.000 compra de edificio $69.000 el

70% de las ventas se cobran en el periodo la tasa de reparto de
utilidades es del 8% se cancelan los dividendos se cobran las
cuentas pendientes del año anterior la tasa de impuesto sobre la
renta es del 20% se paga el 80% de la compra de materiales el
60% del mantenimiento es variable y el 40% es fijo del servicio
de calefacción el 50% es variable y el otro 50% es fijo otros
gastos son variables las comisiones son gastos variables Costos
indirectos de fabricación
Depreciación ?
Supervisión 95.000
Ingeniería 100.000
Seguro 70.000
Mantenimiento 80.000
Calefacción 68.000
Otros gastos 50.000
Gastos de operación
Gastos de administración Gastos de venta
Sueldos 140.000 Salario 160.000
Servicios públicos 40.000 Publicidad 80.000
Transporte 38.000 Promoción 60.000
Honorarios 96.000 Comisiones 58.000
Mantenimiento 36.000 Otros gastos 50.000
Otros gastos 41.000
EMPRESA CHOCÒ SPORT
BALANCE A 31 DE ENERO DE 2008
ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERA

Activos:
Activos corrientes
Efectivos $380.000
CXC $190.000
Inventario inicial M.P $37.700
Inventario inicial P.T $116.400

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $724.100

Activos fijos
Terrenos 40.000
Edificios 160.000
Depreciación (24.000) 136.000
Maquinaria y equipos 90.000
Depreciación (27.000) 63.000
Vehículo 42.000
Depreciación (25.000) 16.800
Total activos fijos $255.800
Total activos $979.000

Pasivos:
Pasivos corrientes
CXP 88.000
Dividendos 42.000
Impuestos por pagar 64.000

Total pasivos corrientes $194.000

Capital contable:

Capital social 260.000

Utilidades acumuladas 335.000
Utilidades del ejercicio 190.000

Total capital contable $785.900

Total pasivo + capital $979.900
EMPRESA MARILYN ROSS S.A

La empresa Marilyn Ross S.A fabrica dos productos. Para el nuevo periodo tiene la siguiente
programación presupuestal:

1. Requerimiento para la producción

PRODUCTO C< PRODUCTO D

Materia prima Y 5kgs 4 kgs
Materia prima Z 3kgs 5 kgs
Mano de obra 5h 4 h
2. Los costos indirectos de fabricación se aplican con base en las horas de mano de obra directa

3. El costo de la mano de obra directa, es de seis($6) pesos

4. Informe de inventarios :

INV. INICIAL DE INV. FINAL DE COSTOS

UNIDADES UNIDADES
Materia prima Y 4.900 4.700 $4
Materia prima Z 4.500 3.800 $5
Producto C 850 1.100
Producto D 790 600
5 . Producción requerida cantidad precio
Producto C 12.900 unidades $160
Producto D 11.300 unidades $180

compra de vehículo $ 60.000,oo compra de edificio $

70.000,oo compra de maquinaria $ 50.000,oo el 90% de las
ventas se cobran en el periodo la tasa de reparto de utilidades
es del 10% se paga el impuesto sobre las ventas del año
anterior la tasa de impuesto sobre las rentas es del 25% se
cancelan los dividendos del periodo anterior se cobran las
cuentas pendientes del año anterior se paga el 80% de las
compras de materiales el 50% del mantenimiento es variable
y el otro 50% es fijo del servicio de calefacción el 60% es
fijo y el 40% es variable otros gastos son variables las
comisiones son gastos variables costos indirectos de
fabricación:
Depreciación ?
Ingeniería $70.000
Seguros 40.000
Mantenimiento 50.000
Supervisión 90.000
Calefacción 45.000

Otros gastos 30.000

EMPRESA MARILYN ROSS

BALANCE A 31 DE DICIEMBRE DE 2008
ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERA

Activos:
Activos corrientes
Efectivos $120.000
CXC $140.000
Inventario inicial de M.P $42.100
Inventario inicial de P.T $132.960

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $435.060

Activos fijos:
Terrenos 68.000
Edificios 75.800
Depreciación (11.370) 64.430
Maquina 68.000
Depreciación (20.400) 47.600
Total activos fijos

Total activos

Pasivos:
CXP 90.000
Dividendos 75.000
Impuestos por pagar 42.000

TOTAL PASIVOS $
207.000
CORRIENTES
Capital contable
Capital social $ 156.000
Utilidades acumuladas $ 180.000
Utilidades del ejercicio $ 72.090
Total capital contable $
408.090
Total pasivo + capital $
615.090
EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO

1. ¿EN CUALES VARIABLES BASARÍA LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO, SI

USTED PRETENDE INCURSIONAR COMO INVERSIONISTA EN LOS SIGUIENTES
SECTORES: HOTELERÍA, CONTRACCIÓN DE VIVIENDA, EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA Y COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS?

2. ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES VARIABLES DEMOGRÁFICAS ESTUDIADAS

PARA PRECISAR LA NATURALEZA DEL MERCADO META O BLANCO DE LA
MERCADOTECNIA?
3. RELACIONE Y EXPLIQUE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS MERCANTILES UN
PLAN ESTRATÉGICO.

4. ¿EN QUE CIRCUNSTANCIA CONVENDRÍA IMPLANTAR LAS ESTRATEGIAS DE

PENETRACIÓN Y LA DIVERSIFICACIÓN DE MERCADOS?

5. ¿POR QUÉ LAS TASAS DE CRECIMIENTO POBLACIONAL PROYECTADAS

SUELEN ESTUDIARSE PARA PRONOSTICAR LAS VENTAS DE PRODUCTOS DE
CONSUMO MASIVO?

EJERCICIO

Si usted fuera contratado como consultor medico mercantil, ¿a cuales fuentes de información
acudiría para pronosticar las ventas de empresas de los siguientes sectores económicos: hotelería,
transporte terrestre de carga, editoriales dedicadas a textos escolares, ensambles de vehículos,
producción de computadores personales, reparación de turbinas de avionetas, almacenamiento y
distribución de trigo, producción de filtro de aceites para vehículos?
 CAPITULO IV

CONTROL DE PRESUPUESTO

OBJETIVO GENERAL

Destacar la importancia del control del presupuesto a través de conceptos amplios y

procedimientos claros para un mejor análisis del las variaciones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Destacar el concepto de control y las áreas en las que debe operar.

Aprender el debido proceso de las diferentes áreas de la empresa.
Comprender el proceso de algunos ejercicios y modelos sobre variación en el presupuesto.
CONTROL AL PRESUPUESTO

CONCEPTO

El control presupuestario tiene por objeto medir qué tan eficiente se ha sido en la ejecución del
presupuesto.

Para ello es necesario hacer un análisis comparativo periódicos con el fin de detectar el
cumplimiento del presupuesto en las diferentes áreas funcionales, averiguar las causas y buscar
los posibles correctivos para las variaciones significativas.

En este proceso se necesita informes periódicos de ejecución suministrados por los jefes de
departamento utilizando los formatos adecuados para compilar esa información.

Niveles de control
Algunos autores identifican tres niveles básicos de control
1. A nivel de gerencia
2. A nivel de departamento o por función
3. Por productos

En otros términos el tema se basa en la distribución del trabajo para alcanzar las metas propuestas.
La dirección general y evalúa:

a) Las ventas en cuanto a pronóstico

b) El stock de inventarios (materia prima, suministros, productos en proceso y producto
terminado).

c) Las cantidades y costos de producción tanto directo como indirecto en lo referente al

monto presupuestado y a las variedades

d) El costo de ventas en relación con las ventas

e) Rentabilidad de cada producto en relación a lo presupuestado
f) Gastos operacionales por departamentos o por productos con relación a los presupuestos
g) Créditos a clientes con relación a volumen de ventas
h) Créditos solicitados a proveedores en relación con el volumen de compras de
i) materias primas o productos terminados
j) El efectivo disponible y el flujo de caja en general

Cuando se hace a nivel de departamento o por funciones es de esperar que cada departamento idee
sus propios controles. Este es tal vez el sistema más adecuado, pues que hay asignación de
responsabilidades; especialmente cada feje de departamento tratará de alcanzar sus propios
objetivos. Así por ejemplo el departamento de ventas controla.

a) La cantidad de productos vendidos, ya sea mensual o quincenalmente, en comparación con los

previstos por región, por productos o por vendedores. b) El precio de venta en relación al previsto

c) Las comisiones pagadas sobre cobros en relación a lo previsto

d) Los gastos de publicidad y promoción
e) Otros.

Sí se efectúa el control a nivel de productos se debe considerar

a) Los materiales directos e indirectos consumidos en el proceso productivo en comparación a lo
previsto para el producto

b) La mano de obra directa e indirecta en relación a lo estimado

c) Otras cifras
d) Gastos de distribución para cada producto en relación al monto presupuestado

EL PROCESO DE CONTROL

Es apenas natural pensar que el control tiende a asegurar el logro de unos objetivos planeados y
como tal unas etapas:
1. Identifique el programa objeto de trabajo
2. Determine las metas que se programaron para el periodo
3. Mida los resultados del programa
4. Analice las variaciones
5. Tome acción correctiva si las metas se alejaron de lo previsto

Estas etapas son generales en el proceso operativo de control, pueden variar según los fejes de las
áreas funcionales o según la naturaleza de cada negocio. Es importante resaltar que en cada
departamento o área funcional deben existir:

a) Estándares para establecer la comparación

b) Áreas de peligro claramente identificadas
c) Información tanto real como presupuestada
d) Auditoria interna como función de accesoria en el logro de las metas, antes que como actividad
supervisora.
CONTROL DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN

El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona información básica para el control de las
ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas. Los componentes del plan de
ventas deben desarrollarse en función de las responsabilidades administrativas delegadas ya que
sobre esta base podría lograrse un control eficaz. El control en la función de ventas debe
considerarse como una actividad general que comprende la cantidad a vender, los ingresos por
ventas, los gastos de publicidad y promoción y los demás gastos de distribución.

El control en la función de ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad administrativa.

La cantidad a vender, los planes de publicidad y promoción y las actividades de distribución
representan objetivos planeados que se deben alcanzar. Estas son metas generales, y sugieren la
necesidad de numerosas normas específicas y a corto plazo como parte de los esfuerzos de control
total de la dirección de la empresa. Como ejemplos indicados de este control se pueden incluir:

• Números de visitas a los clientes por periodos o por vendedor

• Cantidad de nuevos clientes a obtener
• Importes de los gastos de ventas directos de cada vendedor
• Control financiero relacionado mes a mes los costos de ventas con el importe de las
ventas

• Cantidad media de los pedidos solicitados

• Numero de pedido a obtener por visita hechas en una región o territorio especifico
• Cuotas de ventas por vendedor. Por periodo y su importe monetario

Un control efectivo a la función distribución necesita también informes periódicos de resultados

por responsabilidades que cubran todas las actividades realizadas.

CONTROL DE PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Como se planeo inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las
necesidades de materias, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos
indirectos de fabricación.

Un sistema de control adecuado es esencial para ejecutar control sobre los costos, la cantidad de
producto y la cantidad producidas. Los principales aspectos relacionados con el control de la
producción, según algunos autores son:

1. Control de materiales
2. Análisis de procesos de elaboración
3. Preparación de las rutas de producción
4. Programación de la producción
5. Despacho de la producción
6. Vigilancia continuada en toda y en cada una de las etapas del proceso productivo.

CONTROL DE PRESUPUESTOS DE MANO DE OBRA

El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con
que se enfrenta la dirección de una compañía fundamentalmente a que a las personas no les gustan
los controles.
Se debe ser cauto con una supervisión uniforme y competente clave de este control.

Hay necesidades de estándares por medio de los cuales el superior pueda calificar los resultados.
La planificación del movimiento, del tejo y la disposición de los suministros, el equipo, etc.,
pueden tener efecto definitivo sobre los costos de la mano de obra directa. Algún autor consideró
que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa:

1. “La preocupación cotidiana por esos costos”

2. “La comunicación y evaluación a largo plazo de los resultados”.
“Con respecto a la comunicación y evaluación mensuales de la obra directa, el informe mensual
de resultado debe incluir datos de control por responsabilidades sobre la mano de obra directa
comparada de los estándares”.

Con estos informes se evalúa el desempeño de las personas. Para control efectivo, los informes
deben mostrar al menos:

1. Horas realmente trabajadas.

2. Horas estándares.
3. Las variaciones del tiempo.
4. El ausentismo.
5. Rotación de personal.

CONTROL DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

El ejecutivo financiero de las empresas es directamente responsable de situación de efectivo. Los

cobros y los pagos reales serán algo diferente del previsto en el plan anual de utilidades.

Esta diferencia puede ser resultado de:

• Una variación en los factores que afectan el efectivo.

• Circunstancia repentina e inesperada que influyen en las operaciones.
• Falta de control del efectivo.
• Es impredecible que la dirección esté plenamente informada de la probable situación de
efectivo con tanta anticipación como sea posible.

Suministrando una planificación adecuada, el control continuado de la situación de efectivo debe

basarse en términos generales en este procedimiento: Hacer una adecuada y continua evaluación
de la situación de efectivo tanto presente como probable. Este procedimiento incluye la
evaluación y comunicación periódica, digamos mensualmente, de la situación real de efectivo
hasta la fecha. Esto se acopla a una proyección de la probable corriente de efectivo futura que
tome considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por acontecimiento inusitado
que no se previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo.

Para lograr un control eficaz de efectivo a través de un programa general de presupuesto se debe
incluir:

• La proyección sistemática de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo.
• La proyección mensual de la situación de efectivo.
• la evaluación diaria de la situaron de efectivo.

LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO

Comprende la comparación de dos clases de datos: los presupuestos y los datos tomados como
punto de referencia los datos presupuestados, pues se entiende que éstos se tomaron como
medidas de eficiencia. Para el análisis de estas variaciones en la compañía manufacturera Y y Z.
se toman los datos del presupuesto y se suponen otros datos reales como si se hubiese ejecutado el
presupuesto y la comparación se hiciese al final del año.

Realmente ello no es así, los datos reales y los presupuestados deben confrontarse por lo menos
mes a mes con el objeto de hacer los correctivos necesarios.

El que las variaciones sean “notorias en las ventas “no significa que se hizo un mal cálculo del
pronóstico, que el plan de mercadeo falló, o que el sistema no sirve. Sencillamente se ha querido
presentarlas así para efectos académicos ya que desde el punto de vista real las variaciones pueden
ser menores o mayores; interesa sólo la comparación y análisis de sus resultados.

ANÀLISIS DE LAS VARIACIONES (MÁS RELEVANTES)

Para efectuar este análisis se supone que en la fecha de evaluación y control del presupuesto, se
obtuvieron los datos reales que se expresa para cada caso.

Variación en las Ventas:

COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.

Importe de ventas
Enero de 2007
ZONA REAL PRESUPUESTADO VARIACIÓN
Quibdó $6.150.000 $ 7.000.000 $ 850.000 D
El Carmen de Atrato 2.804.000 5.000.000 2.196.000 D
Itsmina 650.000 1.500.000 850.000 D
$ 9.604.000 $13.500.000 $3.896.000 D

Al hacer el análisis de la variación éste debería concentrarse en la variación neta de $3.896.000 y

posteriormente hacer un estudio bastante cuidadoso sobre la cifra $2.196.000 de venta en El
Carmen. Como cada variación se identifica con su zona de distribución, la responsabilidad
quedaría en este caso señalada con precisión en la zona de El Carmen que es la zona donde hubo
mayor desviación (nótese que las demás zonas presentan variación y si se requiere podrían
explicarse).

El informe contendría:

COMPAÑÍA MANUFACTURERA Y y Z S.A.

Producto Real presupuesto variación
Unidad valor unidad valor unidad valor
C 23.000 1.104.000 50.000 2.500.000 27.000 1.396.000
D 17.000 1.700.000 25.000 2.500.000 8.000 800.000
2.804.000 5.000.000 2.196.000
Diferencia en cantidad en el producto C
Presupuesto 50.000 unidades
Real 23.000 unidades
27.000 unidades
Diferencia en precios:
Real 1.104.000 48
23.000

Presupuesto 2.500.000 50
50.000

VQ = (Qp-Qr) Pp (50.000 -23.000) 50 = 1.350.000 D

VP = (Pr – Pp) Qr (50 –48) 23.000 = 46.000 D

Variación neta 1.396.000 D

VARIACIÒN EN LAS MATERIAS PRIMAS

Cuando se habla de materia primas es necesario considerar que la responsabilidad por las
variaciones en las compras esta en el jefe de compras las variaciones por el uso estarán a cargo
del jefe de producción.

El Jefe del Departamento de compras fijar los precios de compras y las fechas de entrega,
determinar las unidades a comprar y elaborar el presupuesto de compras.

En su análisis se debe considerar las variaciones en cantidad y las variaciones en precios. Para el
caso que se viene analizando entonces se toman los datos de los informes presupuestados y los
reales así:

COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.

Informe departamento de compras
Periodo 2007
Compra de materia primas Real Presupuesto Variación
Materia prima X
Cantidad 520.000 490.000
Precio 2.70 2.65
Valor total ________ _________
De donde: 1.404.000 1.298.500 105.500 D
VQ = (Qp – Qr) Pp → VQ = (490.000-520.000) 2.65 = 79.500 D
VP = (Pp – Pr) Qr → VP = (2.65 – 2.70) 520.000 = 26.000 D
Variación Neta 105.500 D

2 El jefe de producción debe determinar el número de unidades de materia primas usadas según
tipo y control de calidad de las mismas y de los productos terminados.

Un informe de variaciones del caso propuesto es el siguiente:

COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.
Informe de uso de materiales
Presupuestada Real
Producto terminada (S) $100.000 $ 98.000 Materia
prima empleada:

1. L (2 en S) 200.000 196.000
Precio unitario 3.10 3.25
SUBTOTAL __________________________
$ 620.000 $ 637.000 17.000 D
2. M (1 en S) $ 100.000 $ 98.000
Precio unitario 30 30
SUBTOTAL ____________________________
$3.000.000 $ 2.940.000 60.000 F
Variación neta _________
43.000 F
Análisis: variación en uso (vu ) = (Qp- Qr) Pp.
Vus = (200.000- 196.000) 3.10= 12.400F
 (3.10- 3.25)196.000 = 29.400D

17.000 D
Vuz = (100.000- 98.000) 30 = 60.000F
V neta = 17.000D+ 60.000F = 43.000F

Variación en la mano de obra

Las variaciones en manos de obras son: variación en cantidad o eficiencia (VE)
Y variación en tarifa (VT).

Un informe de variaciones de obra para la compañía Hipotética que se viene trabajando aparece a
continuación.

COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.

Informe de mano de obra

Presupuestado Real variación

Producción terminada (S) 120.000 118.000
Mano de obra
1. Depto moldeado (0.1) 12.000 horas 11.800
Tarifa por hora 12 13
SUBTOTAL _________ ___________
$144.000 $153.400 $9.400 D

2. Depto ensamblado (0.2) 24.000 23.600 horas

Tarifa por hora 12 11
SUBTOTAL $288.000 $259.600 horas 28.400 F

3. Depto empacado (0.3) 36.000 horas 35.400 horas

 Tarifa por hora 10 11
___________ ____________
SUBTOTAL $ 360.000 389.400 29.400 D
_______
Variación neta 10.400 D

El análisis debe hacerse para cada departamento

VE moldeado (Hp – Hr) Tp → (12.000 – 11.800) 12 = 2.400 F
VT moldeado (Tp – Tr) Hr → (12 – 13) 11.800 = 11.800 D
_________
Variación neta depto. De moldeado 9.400 D

En igual forma se comparan las variaciones de los demás departamentos y se hace su análisis.
Variación en los costos indirectos de fabricación
Debemos recordar que hay 2 clases de variaciones:
Variación en presupuesto
Diferencia entre cif reales para un nivel de producción realmente alcanzado.

Si el nivel de producción realmente alcanzado fue de 208.000 unidades, el total de los cif será:

ELEMENTOS DEL CIF FIJO VARIABLE TOTAL

Materiales indirectos 0 + 1.824 (212.000) 386.688
Mano de obra indirecta 450.000 + 0.1785 (212.000) 487.842
Calefacción energía 100.000 + 0.22 (212.000) 146.640
Mantenimiento 92.000 + 1 (212.000) 304.000
Supervisión 502.000 + 0 502.000
Arrendamiento 380.000 + 0 380.000
Impuestos y seguro 235.000 + 0 235.000
Depreciación 550.000 + 0 550.000
TOTALES 2.309.000 2.992.170
Supongamos que al finalizar el periodo la cuenta del control del cif (que recoge los datos reales)
muestra lo siguiente para 212.000 unidades
CONTROL DE CIF
Materiales indirectos $ 420.000
Mano de obra indirecta 515.000
Calefacción y energía 140.000
Supervisión 503.000
Mantenimiento 295.000
Arrendamiento 368.000
Impuestos y seguro 228.000
Depreciación 508.000
TOTAL 2.977.000

Calculamos ahora la variación en el prepuesto para cada renglón teniendo en cuenta que si lo real
es mayor que lo presupuestado, la variación es desfavorable y viceversa.

Elementos del CIF costo real presupuesto para variación

208.000 unidades F D
Materiales indirectos 420.000 386.688 ---- 33.312
Mano de obra indirecta 515.000 487.842 ---- 27.158
Calefacción energía 140.000 146.640 6.640 --- Mantenimiento
295.000 304.000 9.000 ----

Supervisión 503.000 502.000 ---- 1.000

Arrendamiento 368.000 380.000 12.000 ----
Impuestos y seguro 228.000 235.000 7.000 ---
Depreciación 508.000 550.000 42.000 ---TOTALES
2.977.000 2.992.170 76.640 61.470

La diferencia en entre las variaciones favorables (F y D) refleja la variación en presupuesto.

Variaciones favorables 76.640 F
Variaciones desfavorables 61.470 D

Variación en presupuesto 15.170 F

A pesar de que la variación en presupuesto resulto favorable, debemos buscar las causas que
originan un efecto contrario en cada uno de los elementos de los cif.

VARIACIÒN EN CAPACIDAD O VOLUMEN

Diferencia entre cif presupuestados y cifras aplicados para el nivel para el nivel de producción
realmente alcanzado.

Según el caso que venimos discutiendo, la tasa predeterminada era 12.98 por unidad producida.
Suponiendo un nivel de producción realmente alcanzado de 212.000 unidades, a este nivel los cif
aplicados serán:

12.98 x 212.000 = 2.751.760

Como los cif presupuestados para ese mismo nivel eran 2.992.170 entonces la variación en
capacidad será:

Cif presupuestado $ 2.992.170

Cif aplicados 2.751.760
Variación 240.410 D

Si analizamos esta variación veremos que es desfavorable pues el solo hecho de no haber
alcanzado el nivel de producción deseado indica capacidad ociosa.
Gráficamente podíamos relacionar las 2 variaciones y calcular la variación neta.
Vn = 225.240

Var. En capacidad (Vc) = cif Presup.---- cif aplicado producción

Realmente
Alcanzado
Vp + Vc = cif reales + cif aplicados
Si a Vp + Vc le llamemos variación neta ( Vn ) tendríamos:
Vn = cif reales + cif aplicados
Ejemplos:

Cif reales es 2.977.000

Cif presupuestados 2.992.170
Cif aplicados 2.751.760

Y aplicamos el criterio discutido antes tendríamos:

Vp = 2.977.000 - 2.992.170
Vc = 2.992.170 - 2.751.760
Vp +Vc = 2.977.000 - 2.751.760
Vn = 225.240

El control puede hacerse a diferentes niveles o por áreas de responsabilidad. Ya sea a nivel de
gerencia o a nivel de departamentos o por productos, su función primordial consistirá en

CIF CIF CIF

Reales (datos de la cuenta Presupuestados Aplicados
control) 2.977.000 2.992.170 2.751.760

Vp = 15.170 F Vn = 240.210 D

Vc =
240.410
Var. En presupuesto (Vp) = cif reales D
-- cif presupuestado para el nivel de
identificar las variaciones, sus causas y sus efectos.

El control como una etapa del proceso de planeación estrategia, no solo debe limitarse a analizar
variaciones del presupuesto sino también a vigilar el cumplimiento de una meta; a evaluar la
misión, los objetivos, las estrategias, las políticas, los programas y procedimientos; pues como se
planteo anteriormente, el presupuesto no es solo calculo de cifras, sino que debe estar
correlacionado estrechamente incluso con el mismo control.

Es importante que quien planea no sea el mismo que controla, la planeación y el control son
importantes en la organización. Si están a cargo de los auditores internos, éstos con su labor de
asesoría podrían contribuir al mejor logro de lo planeado.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
Control presupuestario: Conjunto de medidas adoptadas para protegerse de errores y para asignar
mayor confiabilidad en los datos presupuestarios.

Ayuda al funcionamiento más eficiente de la empresa por cuanto estimula a la observación de las
políticas y procedimientos prescritos.

Niveles de control: En la estructura jerárquica denomínese así a la unidad en la cual la persona

tiene la responsabilidad de controlar lo que le ha confiado. En el nivel más bajo pueden estar los
superiores y en el más alto la gerencia.

Proceso de control: Conjunto de pasos o etapas que deben observarse para efectuar un control
adecuado.

Variaciones en el presupuesto: Diferencia entre los resultados reales y los proyectados. Hay
diferentes clases de variaciones. Cuando se trabaja con estándares existen variaciones en cantidad
y precio de materiales, variaciones en eficiencia y tarifa de mano de obra, variaciones en gasto,
capacidad ociosa y eficiencia de los cif (métodos de las tres variaciones), variación en mezcla y
rendimiento de materiales y variación en rendimiento de mano de obra y cif.

Control por excepción: Procedimiento que consiste en identificar las variaciones más
significativas y sobre ella hacer análisis, averiguar sus causas y sus consecuencias y aplicar
correctivos.

Ausentismo: Relación existente entre las horas de ausencia prevista y el número de días
trabajados (en horas) multiplicado por 100. sirve para medir el porcentaje de ausencia del personal
de sus labores ordinarias.

Rotación de personal: Es la relación entre el número de retiros previstos y la planta total de

personal. Sirve para medir las entradas de personal contratado y salidas de personal despedido en
la empresa.
CUESTIONARIO

PARA EVALUAR LA LECTURA DEL CAPÌTULO

MENCIONE Y EXPLIQUE DOS FORMAS A TRAVÉS DE LAS CUALES PUEDA DARSE

UN CONTROL MÁS EFECTIVO.

AL HABLAR DE CONTROL DE PRODUCCIONES SE MENCIONA “PROGRAMACIÓN DE

LA PRODUCCIÓN” ¿CÓMO SE HACE DICHA PROGRAMACIÓN?

¿QUÉ ASPECTOS SE PODRÍAN CONTROLAR EN CUANTO A MATERIALES? CREE

USTED QUE SI ESTABLECEN ESTÁNDARES PARA EL USO Y COSTO DE
MATERIALES, ¿QUÉ RELACIONES Y/O DIFERENCIAS ENCUENTRA?

¿CÓMO ANALIZA USTED LAS VARIACIONES EN MANO DE OBRA Y QUÉ

CONCLUYE?
PREGUNTAS DE SELECCIÓN MULTIPLE. Identifique la respuesta correcta y encierre la letra
de clasificación en un círculo.

El control presupuestario tiene por objeto:

Comparar los costos del producto con los costos del periodo.
Compara los datos reales con los estándares.
Medir la eficiencia en la ejecución del presupuesto.
Medir las variaciones de los estados financieros.
Ninguna de las anteriores.

Los niveles básicos en los cuales se puede hacer el control del presupuesto según unos autores
son:

A nivel de producto
A nivel de mercado
A nivel de vendedores
A nivel de regiones
Ninguno de los anteriores
Ejercicio
La compañía manufacturera Y y Z S.A fabrica y comercializa camisas y pantalones para
caballeros, el proceso industrial previsto para la fabricación incorpora 4 establecimiento de trabajo
(H, J, K, L). a partir de los siguientes datos determine la muestra óptima de producción que
ayudaría a maximizar el margen de contribución total, elabora la grafica de los resultados.
 CAPÌTULO V

AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO

OBJETIVO GENERAL

Identificar las formas de efectuar una auditoria sobre el sistema presupuestario con base en la
misión del negocio, los objetivos, el diagnostico interno y externo, los programas y
procedimientos de calculo de los presupuesto como la conceptualización de los estados
financieros proyectados.

OBJETIVOS ESPECÌFICOS

Conocer los componentes esenciales del proceso de planeación estratégica.

Identificar las diferencia entre planeación estratégica, planeación táctica, estratégica del negocio y
presupuesto.

Analizar los fundamentos de la auditoria relacionados con la evaluación del diagnostico,

programa, presupuesto y planes operativos y de personal.
AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÌA

OBJETIVO

Evaluar si los métodos de elaboración del presupuesto de tesorería así como los aspectos
relacionados con el periodo, saldo mínimo y administración de los faltantes y/o sobrantes de caja,
han sido diseñados correctamente y responden a las necesidades de la empresa.

PROGRAMA

El programa de evaluación del presupuesto de tesorería estará orientado a:

Identificar todos los conceptos por los cuales ingresa dinero a caja, así como aquellos que
constituyen desembolsos, las políticas de financiación y si están adecuadamente relacionados en
el presupuesto.

Analizar los métodos de elaboración del pronóstico de efectivo, e identificar el que se adapte más
a las condiciones generales de la empresa.

Determinar si las políticas de recaudo de cartera y de pagos permiten mantener un saldo razonable
para satisfacer los requerimientos inmediatos de dinero.

INTRODUCCIÒN

Hace varias décadas el problema sobre la auditoria de estados financieros proyectados. En efecto,
en 1923 AICPA definió algunos lineamientos para dictaminar estas clases de información
destacándose como fundamentales:

Que el intervalo existente entre la fecha de la información proyectada y la ejecución de la

operación sea corto.

Que las acciones que se proveen realizar entre las partes estén sujetas a convenios definitivos.
Si los acontecimientos futuros no se realizan, el auditor pudiera expresar el carácter de las
operaciones.

Más tarde se considero como condición indispensable que para poder opinar sobre información
proyectada deberían examinarse los estados financieros históricos primarios, teniendo en cuenta
las normas de auditoria de aceptación general.

El 1969 en Inglaterra y posteriormente en otros países se exige que además de los estados
financieros histórico se pueda publicar flujos de caja y otros informes proyectados, lo cual trae
implícita la opinión sobre dicha información.
En la época actual las condiciones estipuladas por A ICPA posiblemente no tiene relevancia, pues
se han dado significativos avances en la técnicas administrativas y la presupuestación a corto
plazo ha sido desplazada por otras herramientas que exigen planeación y control financiero de
largo plazo.

La incertidumbre y el riesgo que acompaña a la gerencia cuando toma sus decisiones, lo llevaron a
pensar siempre en la misión, propósitos y objetivos de la organización en el largo plazo, a trazasen
una pauta de actuación claras y objetivas y sobre todo a analizar las repercusiones que tienen las
decisiones en el futuro económico de empresa que dirige.

Aceptando que la práctica administrativa ha avanzado y que el presupuesto es solo una parte de la
planeación estratégica, a continuación se hace alusión brevemente a los aspectos más importantes,
partiendo de la base que la planeación “será más eficiente cuando se acompaña de un sistema
presupuestario bien elevado, sujeto a examen, investigación y evaluación por los auditores”

DEFINICIÒN DE TÈRMINOS

Varios son los aceptados que deben discutirse al tratar el problema de la planeación de las
organizaciones, especialmente cuando se trata de ligar el trabajo de auditoria a ese proceso,
veamos algunos:
PLANEACIÓN A LARGO PLAZO

Predeterminar de objetivos, programas, políticas y presupuestos a varios años. Surge como una
respuesta a los presupuestos anuales que elaboraban las empresas antes de la segunda guerra
mundial y como consecuencia de la gran expansión económica que se genero en el periodo de la
posguerra.

Para hacerlo se parte de un análisis de las expectativas económicas del país y de la fijación de los
objetivos de la firma como un todo a partir del cual se hace la proyección de las ventas para un
periodo de cinco años.
Con base a esta proyección las diferentes áreas funcionales de la empresa formulan sus propios
planes de largo plazo y se sintetizan en un plan financiero general de 5 años. Luego se define
programas detallados y se elaboran sus presupuestos para el año. Al culminar el año
presupuestado se hacen los ajustes que sean necesarios, se batallan los programas con su
presupuesto en el nuevo año y se adiciona uno a los cinco años definidos previamente.

Si bien el sistema es importante por que permite evaluar las implicaciones de sus decisiones en la
situación financiera futura, presenta limitaciones en cuanto al calculo de las ventas para los 5
años, el análisis del comportamiento del mercado y se complica demasiado cuando la Empresa
distribuye varios productos o existen muchos competidores además de que puede descuidarse su
dinamismo y convertirse en un ejercicio mental sencillo de adicionar un porcentaje a las cifras
fijadas en un año base.

LA MISIÒN DEL NEGOCIO

Describe la razón de ser de un negocio. Consiste en definir el marco de actuación actual y futuro
de la organización teniendo presente los productos que fabrica y distribuye, las condiciones
económicas y del mercado y las áreas geográficas donde se distribuirán los productos. Incluye
además la búsqueda de una posición de liderazgo en el sector donde está operado.
DIAGNÒSTICO EXTERNO

Consiste en la identificación de una serie de factores externos, de por si incontrolables que inciden
en el futuro tanto a nivel nacional como regional y de la misma organización. Este diagnostico
será más acertado si además de incluir las experiencias pasadas tienen en cuenta la expectativas
futuras y evalúa las oportunidades y amenazas que depara ese mismo medio.

Comprende el análisis del entorno en su conjunto, incluyendo las disposiciones estatales, los
acreedores proveedores, accionalistas y clientes.
Las empresas antes de la segunda guerra mundial y como consecuencias de la gran expansión
económica que se genero en el periodo de la posguerra.

Para hacerlo se parte de un análisis de las expectativas económicas del país y de la fijación de los
objetivos de la firma como un todo a partir del cual se hace la proyección de las ventas para un
periodo de cinco años.

Con base en esta proyección las diferentes áreas funcionales de la empresa formulan sus propios
planes de largo plazo y se sintetizan en plan financiero general de 5 años. Luego se definen
programas detallados y se elaboran sus presupuestos para el año. Al culminar el año
presupuestado ser hacen los ajustes que sean necesarios, se detallan los programas con su
presupuesto en el año nuevo y se adiciona uno a los cinco años definidos previamente.

Si bien el sistema es importante porque permite evaluar las implicaciones de sus decisiones en la
situación financiera futura, presenta limitaciones en cuanto al calculo de las ventas para los 5
años, el análisis del comportamiento del mercado y se complica demasiado cuando la empresa
distribuye varios productos o exigen muchos competidores además de que pueden descuidarse su
dinamismo y convertirse en un ejercito mental sencillo de adicionar un porcentaje a las cifras
fijadas en un año base.
DIAGNÓSTICO INTERNO

Consiste en la identificación de los factores que subyacen en la organización y cuyo manejo

adecuado, permite competir favorablemente en el mercado.

Como el caso anterior, se elabora teniendo presente las experiencias pasadas y las proyecciones
futuras, así como con la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades que tiene la
empresa en si mismo. Debe efectuarla la gerencia y los sindicatos ya que cada uno tiene sus
propios intereses.

PLANEACIÒN ESTRATÈGICA
Evaluación de los factores incontrolables de un negocio, elaborada tomando como base el
propósito de la empresa. En el diagnostico interno será pertinente dar gran impulso a las fortalezas
y mejorar o controlar los puntos débiles. En el diagnostico externo, aprovechar al máximo las
oportunidades y “neutralizar “las amenazas.

En la planeación estratégica fundamentalmente se identifican en forma sistemática las

oportunidades y amenazas de la organización para un fututo.

Estas, combinadas con otras variables, sirven de base para que en la empresa se tomen mejores
decisiones, se exploren nuevas oportunidades y se eviten los peligros. Comprende varios aspectos:

• Elaboración del diagnostico

• Definición de la misión, objetivo, estrategias y políticas de la organización
• Determinación de los programas
• Elaboración de presupuesto y los procedimientos
• Evaluación y control

EVALUACIÓN CORPORATIVA

Examen detallado de factores pasados y presentes así como las proyecciones posibles que
permiten el desarrollo de la empresa.

La evaluación corporativa comprende el diagnostico externo con el análisis de la información,

tanto histórico como actual y futura.

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Conjunto de acciones futura interrelacionadas, tendiente al logro de una “ventaja competitiva

sostenible”. Esas acciones futuras pueden planearse a cuatro años o menos. Dichas acciones darán
origen a programas generales y particulares.
EL PRESUPUESTO

Plan financiero que expresa los compromisos estratégico y las acciones operativas que se llevarán
a cabo dentro de la organización. Se caracteriza por ser bastante detallado y porque establece
normas para la ejecución de las acciones y porque sirven de base para alcanzar una mayor
productividad.

PROCESO DE PLANEACIÒN ESTRATÈGICA

Conjunto de etapas que permiten prever el futuro de la organización; básicamente comprende la

evaluación de la empresa, el establecimiento de la misión y objetivos y políticas de la
organización, la elaboración de programas a corto y mediano plazos, su implementación y la
cuantificación a través del presupuesto y planes operativos.

EL PROGRAMA DE AUDITORÌA

Como se ha notado en el desarrollo de la obra, el programa de auditoria del presupuesto debe

ligarse al sistema de planeación integral de la organización. En consecuencia, su examen mínimo
deberá contener.

Auditoria del propósito, objetivos y metas de la organización.

Evaluación del diagnostico externo incluyendo el examen del entorno.
Evaluación del diagnostico interno.
Evaluación del los programas a corto y mediano plazo.
Evaluación del presupuesto y de los planes operativos.
Evaluación del personal de presupuesto.

AUDITORÌA DE LOS PROPÒSITOS, OBJETIVOS Y METAS

Según el instituto de auditores internos de Norteamérica la auditoria interna debe examinar y

evaluar el proceso administrativo con el objeto de determinar si existen garantías razonables de
que se podrá alcanzar los objetivos y metas estipuladas. Dicha revisión en su conjunto
proporciona datos útiles para formarse una apreciación sobre el control interno existente.

Como el papel principal de la administración es trabajar en los propósitos de la organización,

tanto acorto plazo como a mediano y a largo plazo entonces un listado parcial de algunos
interrogantes que debe auscultar el auditor es:

• ¿Qué es la organización para la administración y que debería ser?

• cuáles son sus propósitos, objetivos y metas? (diferenciarlos)
• ¿Están adecuadamente formulados y son claros los propósitos, objetivos y metas?
( análisis en el tiempo y su utilidad )
• ¿Se han documentado adecuadamente los objetivos y metas de la organización?
• ¿Hay distinción completa por la administración entre los propósitos, objetivos y metas de
la organización?

• ¿El propósito, los objetivos y las metas permiten a la administración cumplir cabalmente
con las responsabilidades que se le han confiado? O ¿es necesario revisarlos?

• ¿existe garantía razonable de que se alcanzaran económica y eficientemente los objetivos

y metas estipulados por la administración?

• ¿existe diferenciación y priorización en cuanto a planes a largo, mediano y corto plazo y

cada una tiene sus objetivos?

• ¿Los programas establecidos permiten el logro de los propósitos de la organización?

EVALUACIÒN DE DIAGNÒSTICO EXTERNO INCLUYENDO EL EXAMEN DEL
ENTORNO

La evaluación del diagnóstico externo puede centrarse en los siguientes aspectos:

• ¿Qué factores externos a la organización han sido identificados en el proceso? ¿El listado
de los mismos es adecuado? ¿cuáles podrían adicionarse?

• ¿Cuál es la incidencia de las disposiciones gubernamentales en la vida de las empresas?

 • ¿Hay restricciones específicas que interfieren el logro del propósito y de los objetivos
propuestos?

• ¿Se tienen políticas claras sobre la selección de clientes que garanticen el ingreso
oportuno por los créditos concedidos?

• ¿Los proveedores seleccionados garantizan el suministro de los insumos necesarios, o -

¿Según normas de calidad establecidas? o - En el tiempo oportuno

• ¿Existe información para determinar las ventas generales del segmento en el cual se
compra y cuál es el porcentaje de participación?

• ¿Existen líneas de productos bien definidas?

• ¿Existen indicadores para determinar el ingreso per. cápita y la capacidad de consumo?
• ¿Si los proveedores son extranjeros existen garantías del suministro adecuado de los
productos solicitados?

• ¿Cuál es el papel que desempeña la competencia frente a los productos que distribuye la
empresa?

Adicionalmente, existe una serie de aspectos evaluables por medio de la auditoria social que son
objeto de análisis.

Estos se relacionan con empleo, productividad, instalación de equipos que combatan la

contaminación, efecto de los programas de desarrollo equitativo, ayuda financiera a entidades que
propendan por el bien común.
La evaluación del diagnostico externo debe llevar al auditor a listar exhaustivamente las
oportunidades y amenaza que se den en ese medio o a indagar sobre las expectativas de cambio o
de ajuste a los mismos. Esto conducirá a las recomendaciones para determinar a cuáles factores
debe hacerse frente y cuáles deben aprovecharse porque sus efectos son benéficos para la
organización.

Evaluación del diagnostico interno

Según la declaración sobre normas de auditoria interna Nº 1 del Instituto de auditores internos de
Norteamérica, el auditor interno debe evaluar si hay seguridad de que:

Las operaciones de “autorización, supervisión y comparación periódicas se han planeado,

realizado y documentado” en forma adecuada para alcanzar las metas y objetivos propuestos y si
se alcanzaron las metas preestablecidas.

Estos dos aspectos muestran el importante papel de la auditoria en las organizaciones de nuestro
tiempo y conceden a la persona que la realiza el estatus de “consultor interno de la
administración” permitiéndole además cumplir con la responsabilidad que se le ha asignado.

Las diferentes variables (controladas) objeto de evaluación por el auditor, están relacionadas con
personal, mercadeo. Producción y finanzas, que conforman las áreas funcionales de la empresa.

Un listado parcial de interrogantes que permite evaluar internamente a la empresa puede ser:

• ¿Son claros los objetivos establecidos respecto a vinculación y desarrollo de personal?

• ¿La cantidad y calidad del personal vinculado a la empresa permite operar a un nivel de
eficiencia razonable?

• ¿Hay coordinación entre los objetivos de la empresa y los objetivos del personal?
• ¿Son adecuados los métodos de venta?
• ¿Existe claridad sobre los métodos de fijación de precios de los productos?.
• ¿Son razonables los costos de publicidad y propaganda?
• Los productos fabricados son competitivos en el mercado:
• ¿Por calidad? • ¿Por precios?

• ¿Son adecuados los sistemas de producción con que opera la empresa?

• ¿Se ha protegido adecuadamente el capital de la empresa por el establecimiento de
reservas y provisiones?.

• ¿Existen fuentes de financiación oportunas y confiables?.

Otra serie de interrogantes relacionados con la parte operativa y administrativa de la organización
debe evaluarse teniendo como punto de referencia las técnicas de auditoria operacional y
administrativa.

EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS

Por programa puede entenderse el conjunto de acciones destinadas a cumplir una función,
partiendo de la fijación de objetivos y de la combinación óptima de los recursos disponibles para
lograr unas metas propuestas.

Los programas están en íntima relación con la naturaleza propia de cada empresa. En la empresa
privada consideramos importante los programas operativos y los programas de inversiones.
Dentro de los operativos puede incluirse por ejemplo ventas y producción y dentro de las
inversiones, la compra de activos fijos, la ampliación de planta u otra similar.

La auditoria de los programas por tanto tratará de evaluar:

• La concepción y viabilidad de ellos.

• Las funciones específicas y metas parciales de los subprogramas operativos.
• Los recursos naturales humanos y financieros que se hayan asignado para alcanzar las
metas propuestas.

• Las tareas que se llevan a cabo para alcanzar los resultados operativos.
• Los proyectos de adquisición de bienes de capital.
• Las obras y trabajos seguidos dentro de un proceso determinado.

Evaluación del presupuesto y de los planes operativos

Importancia de la evaluación

Los presupuestos desempeñan papel importante dentro de las herramientas administrativas, pues
con ellos, se trata de anticiparse a unos hechos, minimizar el riesgo, orientar la empresa hacia un
mejor futuro y ponderar unos recursos económicos y humanos necesarios para alcanzar los
propósitos de la organización. Es decir, antes de proceder se conocen las metas y el presupuesto
requerido para alcanzarlas. Dada su importancia se hace necesario entonces, evaluar la calidad de
los diferentes componentes que integran el sistema, ya que el proceso no sería completo si no se
hace una auditoria que permita su retroalimentación.

Si bien es cierto que los auditores son cautelosos para opinar sobre datos estimados, deben
afrontar el problema, pues se sabe que en muchas organizaciones la información financiera basada
en datos históricos no satisface plenamente a quienes toman decisiones. Aunque esa cautela es
parte del ejercicio profesional; pues hay muchos usuarios de la información financiera que centran
toda su atención en datos presupuestarios calculados superficialmente y en medidas de control
financiero vulnerables que en largo plazo pueden llevar a sacrificar el futuro de la empresa.

ÀREAS QUE SE DEBEN EVALUAR EN EL PRESUPUESTO

Un programa de auditoria al presupuesto como parte de un proceso de planeación estratégica debe

evaluar las siguientes áreas:

• Ventas y gastos relacionados.

• Producción y sus componentes.
• Gastos de administración y financieros.
• Pronósticos de efectivo.
• Registros contables y estados financieros proyectados.

AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Objetivo: Evaluar qué tan adecuados y efectivos son los procedimientos para el cálculo de los
pronósticos, el plan de mercadeo, los presupuestos de publicidad y promoción y de gastos de
ventas.

Programa de trabajo: (para factores de la empresa ).

Pronóstico:

Evaluar si el pronóstico de ventas al año está de acuerdo con los planes de ventas a largo plazo.

Listar los diferentes métodos empleados por la empresa en el cálculo del pronóstico, sus ventajas
y sus limitaciones.

Analizar y evaluar si los métodos de cálculos de los pronósticos son adecuados y se adaptan a las
características propias del negocio.

Analizar si el personal responsable por la definición del pronóstico está capacitado para ello.

Evaluar lo adecuado de las fuentes de donde se tomaron los datos para elaborar el pronóstico.

Si existen paquetes estadísticos para calcular pronósticos analizar si estos están adecuadamente
pretejidos.

Evaluar las tendencias de periodos pasados y el porcentaje de logro de las metas estipuladas.

Precios:

Listar los diferentes métodos que se conozcan en la empresa para el cálculo del precio.

Describir el método empleado y analizarlo.

Evaluar cuál es el método que más se adapta a las características propias de la empresa.

Indicar la metodología que se debe seguir para implementar ese método.

Si hay cambios de precios, evaluar su viabilidad y su efecto en las cantidades vendidas.

Analizar el efecto que tiene el aumento de precios por motivo de la inflación en las utilidades del
periodo.

Plan de mercadeo:

Evaluar si los objetivos de mercadeo son realizables para el periodo presupuestario.

Determinar si la decisión sobre aumento o disminución de la porción del mercado permite

alcanzar las metas propuestas.

Analizar la expansión o contracción propuesta con relación a las líneas de productos.

Evaluar las estrategias que sigue la competencia en relación con la distribución de los productos.

Evaluar la forma de presentación de los productos.

Hacer un breve sondeo sobre la forma como ve el consumidor los productos que se distribuyen.

Evaluar si hay suficiente detalle en el plan propuesto en relación a zonas de distribución, tiempo y
vendedores.

Presupuesto de publicidad y promoción

Si existe un departamento de publicidad evaluar:

Su estructura orgánica
Sus funciones.
Los objetivos, políticas y estrategias que se hayan definido dentro del departamento.

Si los costos de sostenimiento del departamento se justifican y si son razonables.

Los medios usados para hacer conocer los productos (radio, televisión, periódicos, etc.) y la forma
de presentación.

Si no existe departamento será necesario evaluar de quien depende esta función y los
procedimientos usados para hacer llevare los productos al consumidor final.

Presupuesto de gasto de venta

Evaluar la forma de organización, capacidad y motivación que tenga por las ventas.

Analizar las áreas geográficas y los productos que distribuyen por zonas.

Evaluar el cumplimiento de las cuotas de ventas.

Evaluar las formas de remuneración del personal que distribuye los productos.

Analizar las pérdidas especiales y ocasionales que lleguen a través de los vendedores.

Establecer promedios en cuanto a la densidad de población de las zonas geográficas que visitan
los vendedores.

Evaluar la capacidad adquisitiva de los consumidores según informes de cada vendedor.

Identificar el rendimiento de los productos, así como la popularidad de los mismos.
 Evaluar otros factores determinantes de la venta tales como condiciones económicas del país,
restricciones gubernamentales.

Analizar si los costos presupuestados como gastos de ventas son razonables o se ajustan a las
necesidades de la empresa.

Evaluar la forma de presentar los presupuestos, los formatos de control y los informes de
ejecución.

Evaluar los correctivos que se aplican cuando no se alcanzan las metas propuestas.

Para una evolución más objetiva del presupuesto de ventas y de los que se relacionan con éste, el
auditor puede usar los siguientes indicadores o índices de evaluación:

Nombre Relación Significado

1. Porcentaje Ventas proyectadas Indica el porcentaje del
%Pm = mercado que la
de participación en
el mercado. empresa quiere
Ventas de la Industria lograren el periodo.

2.Porcentaje de Ventas proyectadas por zonas Indica el porcentaje en

ventas por zonas y %Vz = que cada zona y cada
por productos
Presupuesto total de ventas producto participa en
las ventas totales
(puede hacerse en
Ventas proyectadas por productos
%Vp = pesos y en cantidades

Presupuesto total de ventas

3.Porcentaje Devoluciones proyec Indicara el grado de
de %Dp = aceptación del producto
devoluciones
Ventas Proyectadas por el
presupuestado.
consumidor potencial
4.Porcentaje Ventas proyect./mes Indica el porcentaje en
%Vp =
 de ventas Promedio de ventas reales del año anterior que se acerca o se aleja
de las ventas reales.
Proyectado en
relación a ventas
reales de

periodos
anteriores.
5.porcentaje de Presupuesto de publicidad y promoc. Indican el porcentaje de
gastos de %Gpp = ingresos que absorberán

ventas presupuestadas totales estos dos

publicidad,
promoción y presupuestos
gastos de ventas.
6.Porcentaje del Precio presupuestado por product o Compara los precios y
precio %Vz = sirve de elemento de
presupuestado con Precio real deproducto en el merca d análisis para negociar
relación al precio este con el consumidor.
del mercado
actual.

7.Porcentaje de Gastos de publicidad (año anterior) Indica que tan efectivo

efectividad de las %Ep = fueron los medios
compañías
Ventas reales (año anterior) publicitarios
publicitarias
8.Porcentaje Partidos satisfechos (año anterior) Indica el porcentaje en
de entregas %E = que logró satisfacer la
demanda
total pedidos efectivamente recibidos del
consumidor.

CT = CF + CV (X)
AuditorÌa del presupuesto de capital

Objetivo

Evaluar si los objetivos, la responsabilidad, la clasificación de los proyectos y los métodos usados
para la evaluación de los proyectos de inversión en activos están adecuadamente planeados y si es
viable alcanzarlos con los recursos disponibles.
 Es importante resaltar que toda erogación capitalizable una vez adquirida, debe ser objeto
de un exhaustivo seguimiento:

Programa

Con relación a los objetivos, el auditor debe evaluar:

Si se han planeado adecuadamente las inversiones y si están clasificadas correctamente. Esto es, si
se trata de un cambio, ampliación o mejora de productos o procesos o si sencillamente se trata de
gastos imputables al período.

El importe de las inversiones según la estructura de la empresa.

Si existen recursos para su pago y cómo se financiará el saldo de la deuda.

Si hay un cronograma de adquisiciones y se llevará a cabo.

Si se justifica la inversión y puede medirse en términos de utilidades, retorno sobre la inversión y

potencial de ventas.

Si hay controles establecidos para la adquisición de los activos y si se hace un seguimiento una
vez que estos han sido adquiridos.

En cuanto a responsabilidades, es importante evaluar:

El cumplimiento de las políticas de la administración, los cuales deben prevalecer sobre otra clase
de propuestas.

Los procedimientos que seguirán los responsables para la adquisición de los activos.
 La justificación de las propuestas seleccionadas.

Si hay inversiones superiores deben existir mecanismos específicos de análisis y evaluación.

Los desembolsos hechos hasta la fecha y quién autorizó los compromisos pendientes y el costo
estimado para completar los proyectos.

Con relación a los métodos de evaluación de los proyectos, es necesario identificar el tipo de
inversión y consiguientemente el método de evaluación usado teniendo en cuenta que los
métodos, valor presiente neto y tasa interna de retorno (TIR) son los más aceptados para evaluar
este tipo de erogaciones. En estos casos el auditor debe conocer perfectamente los métodos de
evaluación de proyectos y aplicar su experiencia en la selección de los que convengan a la
empresa.

Los indicadores más importantes en este proceso de evaluación son:

Nombre Relación Significado

1. Porcentaje de Costo de la inversión Mide el porcentaje de

ampliación proyectada x 100 ampliación de las
inversiones proyectadas con
respecto a la futura
%A = estabilidad del negocio.
Propiedad planta
y equipo total
Capital contable a activos Mide los pesos de capital
fijos (incluye las propio (de los accionistas)
por cada peso invertido en el
erogaciones activo fijo total.
presupuestadas)
Capital contable %

CAT = Activo fijo

Rendimiento de Mide el rendimiento
la ∆ en utilidades resultante de la ampliación
presupuestadas de los activos fijos
inversión en activo fijo
RAN = adquiridos.

∆ en el activo
total
presupuestado
Ventas presupuestadas a Ventas netas Mide la cantidad de pesos y
activo fijo presupuestadas centavos vendidos por los
pesos invertidos en activos
VPAF = fijos. A bajas ventas y altos
Activo fijo total
costos de activos hay
disminución de utilidades
por depreciación.

Capital permanente a Capital contable + Mide el equilibrio temporal

obligaciones a entre el activo fijo
activo fijo L.P. x 100
(inmovilizado) y la
= financiación a largo plazo. Si
es menor que 1 indica que el
Activo fijo activo fijo se está
financiando con activos
corrientes.

Auditorìa del presupuesto de Tesorería

Objetivo

Evaluar si los métodos de elaboración del presupuesto de tesorería así como los aspectos
relacionados con el período, saldo mínimo y administración de los faltantes y/o sobrantes de caja,
han sido diseñados correctamente y responden a las necesidades de la empresa.

Programa

El programa de evaluación del presupuesto de tesorería estará orientado a:

Identificar todos los conceptos por los cuales ingresa dinero a caja, así como aquellos que
constituyen desembolsos, las políticas de financiación y si están adecuadamente relacionados en
el presupuesto.

Analizar los métodos de elaboración del pronóstico de efectivo, e identificar el que se adapte más
a las condiciones generales de la empresa.

Determinar si las políticas de recaudo de cartera y de pagos permiten mantener un saldo razonable
para satisfacer los requerimientos inmediatos de dinero.

Revisar los procedimientos de cálculo de los saldos de cada período y de los costos de
financiación de los préstamos.

Analizar si el saldo mínimo alcanza para cubrir los casos imprevistos. Si ese saldo se determina
por algún método estadístico es conveniente evaluar la validez de ese método. Si en ese saldo se
fijó teniendo presente las políticas de gerencia es importante determinar la eficiencia de esas
políticas.
Evaluar la “inversión en efectivo” en términos de posibles intereses a pagar, costo de mantener
efectivo versus costo de efectivo empleado, saldos por cobrar de cuentas versus saldos por pagar.
O en otras palabras, analizar el problema de liquidez versus rentabilidad.

Analizar los períodos para los cuales se formuló el presupuesto teniendo en cuenta las ventajas y/o
desventajas que acarrean los períodos muy cortos o muy largos.

Evaluar los criterios definidos para cubrir los faltantes de dinero.

Por último, es importante analizar el problema que genera la inflación en el presupuesto de

tesorería pues como se sabe el problema inflacionario acompañado de crecimiento en la demanda
genera nuevos requerimientos de efectivo. En este sentido el auditor debe considerar los
siguientes aspectos:

En una economía en crecimiento con altos encajes bancarios, las empresas deben resolver sus
faltantes de efectivo incrementando sus operaciones normales, con la búsqueda de mayor
eficiencia.

Buscar financiación, en las corporaciones financieras, eludiendo en lo posible los préstamos en

dólares.

Antes de recurrir a préstamos externos se debe analizar el capital de trabajo procurando

administrar en la mejor forma los cobros, la rotación de inventarios y los pagos.

Es mejor suplir un faltante de efectivo con nuevos aportes de capital antes que con préstamos.

Revisión de los registros contables derivados del presupuesto y de los estados financieros
proyectados.
Una vez analizado y evaluado todo el proceso presupuestario el auditor debe revisar tanto los
registros contables derivados del sistema, como los estados financieros proyectados.

Los registros contables derivados del sistema presupuestario son idénticos a los registros
contables reales. Se diferencian únicamente porque aquellos no necesitarían hacerse en libros
registrados en la Cámara de Comercio ni en diarios especiales u otros medios usados para registrar
la información real. Esa revisión se hará según la actividad que desarrolle la empresa ya se trate
de empresa industrial, comercial o de servicios.

En una empresa industrial se debe revisar:

Los registros relacionados con la producción:

Compra y uso de materias primas

Distribución y pago de mano de obra
Acumulación y aplicación de los cif
Transferencia de productos terminados al almacén.
Los registros relacionados con el efectivo:
Entradas y salidas de efectivo por operaciones normales del negocio
Entradas y salidas de efectivo por préstamos e intereses.
Otros registros de acusaciones presupuestadas.

En relación a los estados financieros es conveniente revisar la presentación del estado de costo de
producción y ventas, el estado de pérdidas y ganancias, el balance general y los demás estados
suplementarios.

Todos los indicadores o razones financieros usados por los analistas financieros son válidos para
analizar la situación proyectada de la empresa.

Evaluación del personal

Al definir unas pautas generales para efectuar una auditoria al presupuesto, no se podría abstraer
del tema al personal implicado en el sistema, debido a que este es el motor principal para el logro
de los objetivos estipulados en el presupuesto.

Efectivamente en algunas organizaciones que trabajan con presupuestos será poca la importancia
que se concede al personal involucrado en el sistema pero es indispensable analizar y evaluar las
características individuales de las personas si se quiere obtener eficiencia en el sistema. En ese
sentido se tratará de analizar 3 aspectos:

La conducta de las personas frente al presupuesto.

Los efectos de los presupuestos en las personas.
Unas pautas para lograr mejores resultados.

Como hay serias controversias sobre los 3 temas, ya que tocan el aspecto humano de la empresa,
se presentarán algunas consideraciones con base en las investigaciones realizadas por algunos
autores norteamericanos, teniendo en cuenta, lógicamente, el medio colombiano en donde son
pocas las empresas que trabajan con presupuestos en donde los individuos son reacios a los
controles que establece el sistema.

CONDUCTA DE LAS PERSONAS Y EL PRESUPUESTO

Las normas de control presupuestal de confianza, participación, comunicación, coordinación,
reconocimiento y conciencia de costos que tienen que ver con la conducta de los individuos, y que
son indispensables para que el sistema funcione, no se cumplen adecuadamente en las empresas
del medio. Ello se debe a que las personas que dirigen el sistema, se preocupan más por los
aspectos cuantitativos que por los aspectos motivacionales de los individuos que deben someterse
a los controles establecidos. Como lo plantea Michael Wallace, “es más fácil decir a una persona
que cumpla con la orden o se atenga a las consecuencias” que entender el porqué del no
cumplimiento de las actividades que realizan los individuos.
Es indispensable entonces, analizar las necesidades de las personas (fisiológicas, sociales, de
seguridad, de ego) y dar alguna solución aproximada antes de hacer cumplir las órdenes a base de
la autoridad que proporciona un puesto.

La norma de “participación total” como creencia fundamental de quienes elaboran el presupuesto

(“un alto nivel de participación conduce a un incremento en la moral del trabajo y a una mayor
iniciativa”) desemboca generalmente en una “pseudoparticipación” con lo cual no se logran los
objetivos propuestos por la gerencia y se llega sólo a una apreciación equivocada de las
actividades y responsabilidades que tienen las personas involucradas en el presupuesto.

A primera vista parecería que esa participación sería lineal en donde el individuo fija sus
objetivos,. . .
Participación

Presupuesto

Ejecución
Individuo
(Necesidades) Objetivos de la
impresa
Comparación

y según sus capacidades participa en el proceso, y luego compara con los resultados. Pero hay
variables motivacionales, del medio y del mismo control que limitan los resultados esperados.
 MISION Y OBJETIVOS DE LA
EMPRESA

Supervisión
(control)
Participación

Individuo Presupuesto Variables

(necesidades) motivacionales y
otras
Ejecución

Variables
Comparación motivacionales y
otras
Participación

Presupuesto

En la búsqueda de alguna solución apropiada es indispensable evaluar:

El “acto de participación” en donde los individuos pueden conocerse, comunicar sus inquietudes y
actuar como grupo, sin descuidar el hecho de que la cohesión máxima de grupos puede traer
ciertas desventajas.

La forma de participar ya sea positiva o negativamente. Ello obliga a que en la fijación de los
objetivos se dé la suficiente discusión para que cada persona note que aquellos son aceptados por
todos los participantes en el proceso.

Con el objeto de obtener un mejor desempeño en la ejecución del trabajo es indispensable

mantener informado al personal sobre los resultados obtenidos. Ello proporciona mayor seguridad
y confianza en las labores que ejecutan los participantes y motiva hacia una participación más
efectiva en presupuestos posteriores.

Unas pautas para lograr mejores resultados

Aunque ya se planteó serio problema que conlleva el enfoque de la participación en el proceso
presupuestario, en el medio colombiano se cree que los resultados pueden estar en función directa
del grado de participación que se dé, desde los niveles inferiores hasta los superiores de la
estructura administrativa, conjuntamente con el reconocimiento que se obtiene por los logros
alcanzados. La promoción del personal, la mención honorífica, la misma participación en la
utilidades obtenidas con factores motivadores que pueden dar muy buenos resultados.

Esta participación indudablemente debe darse en el mismo proceso de planeación pues sólo así los
implicados comprenderán el porqué del presupuesto y llegarán a aceptarlo, identificarán los
objetivos que se persiguen y sus responsabilidades y se conseguirán unas mejores relaciones
interpersonales entre quienes planean, ejecutan y controlan.

El respaldo de la administración y la delegación de responsabilidades a todos los niveles de la

administración son fundamentales para lograr éxito. Si los interesados no cooperan activamente,
el presupuesto, antes que una herramienta útil para lograr eficiencia, se convierte en un obstáculo
peligroso.
El concepto de “gerencia por excepción” debe ampliarse en presupuestos e investigar tanto las
variaciones favorables como desfavorables. La ansiedad que genera el control en las personas
lleva, en casos, a reportar información falseada con lo cual no solamente no se alcanzan los
objetivos (por ineficiencia del personal), sino que se desvirtúa la información presupuestaria
llevando a cometer errores en períodos posteriores.

LA OPINIÒN SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

CONSIDERACIONES GENERALES

Como se había planteado la planeación a corto plazo en otros medio ha perdido importancia y por
consiguiente, los lineamientos del AICPA que consideraban que para poder dictaminar este tipo
de información “el intervalo existente entre la fecha de la información proyectada y la ejecución
de las operaciones debía ser corto”.
 Como en las técnicas de planeación estratégica, la planeación a largo plazo ocupa lugar
preponderante y se ubica al presupuesto como una parte Terminal, se hace necesario reflexionar
un poco sobre la opinión que podría emitirse sobre estados financieros proyectados.

La gran importancia que tienen (para las empresas del medio), le metodología de prever el riesgo
y la incertidumbre por medio de una planeación financiera amplia, justifica una revisión de todo el
proceso (misión, diagnóstico externo e interno, programas… estados pro forma) si es necesario
dar una opinión sobre estos estados.

Como un estado proyectado presenta los efectos de operaciones no realizadas, es necesario

evaluar la viabilidad de dichas operaciones según la capacidad económica y el compromiso que
tenga la gerencia en la puesta en marcha de sus programas.

Los estados proyectados que se dictaminen son para uso de la gerencia exclusivamente. Solo
cuando una empresa desea atraer inversionistas que quieren conocer el futuro de la empresa
podrían publicarse estados proforma acompañados de flujos de caja, objetivos y políticas de la
empresa con un dictamen por auditor independiente.
Puede existir mayor objetividad en el dictamen sobre datos proyectados, si el auditor ha hecho un
trabajo de auditoria financiera real en el período anterior.

Como para la confección de los estados proyectados no se tuvieron en cuenta varios principios de
contabilidad entonces el dictamen debe considerar tal situación. Las normas de auditoria
personales, de ejecución del trabajo y algunas del dictamen también son válidas para estados
proforma.

Es importante tener en cuenta que debido a las grandes bondades que proporciona la información
financiera proyectada (cumple la característica de ser relevante), en algunas organizaciones se
puede abusar de ella. Es indispensable entonces, que los posibles usuarios de este tipo de
información lo hagan revisar de expertos para proceder con riesgos razonables en la toma de
decisiones.
Finalmente es importante plantear el problema de la decisión que debe tomar el auditor ante la
disyuntiva de opinar positivamente sobre las proyecciones financieras y negativamente sobre los
planteamientos básicos que sirvieron de base para la elaboración de los presupuestos bajo el
enfoque de planeación total. El autor cree que es viable dar una opinión sobre estados proforma, si
bien, es indispensable que estos pronósticos sean a corto plazo, estén engranados dentro de la
planeación a largo plazo y se hagan las salvedades que se consideran adecuadas. De todas
maneras lo que vale es el buen uso que se dé a la información por parte del usuario y los
conocimientos que tiene sobre la materia quien va a opinar sobre este tipo de información.
EVALUACIÒN DEL CAPÌTULO

1. LA ACEPTACIÓN DE LA OBSOLESCENCIA TECNOLÓGICA AFECTA DIVERSOS

COMPONENTES DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN. MENCIÓNELOS Y
ACLARE LAS RAZONES DE LA INCIDENCIA.

¿QUÉ EXPLICA LA INCLUSIÓN DE COSTOS DE OPORTUNIDAD ATRIBUIBLES A LA

TENENCIA DE INVENTARIOS?

¿POR QUÉ SOLO LAS EMPRESAS ACTUALIZADAS EN TECNOLOGÍA Y QUE

DESARROLLAN ACCIONES CONDUCENTES A LA SITUACIÓN DE MANO DE OBRA
POR CONOCIMIENTOS, TENDRÁN LAS MAYORES POSIBILIDADES DE INTERVENIR
CON ÉXITO EN EL MERCADO COMPETITIVO?

¿A CUALES INDICADORES RECURRIRÍA PARA CALIFICAR LA GESTIÓN

ADELANTADA EN EL CAMPO DE LA PRODUCCIÓN?

DESTAQUE LAS PRINCIPALES POLÍTICAS QUE USTED IMPLEMENTARÍA PARA

REDUCIR LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA.

EJERCICIO

La compañía Lácteos Córdoba S:A fabrican y comercializan 3 productos: leche pasteurizada,

queso y crema de leche. El proceso productivo lo integran 8 etapas (1, 2, 3, 4, 5, 6,7y8?, con base
en los siguientes datos presupueste el costo anual de la mano de obra por producto y por etapas.

Producción bimestral:
Leche $240.000 bolsas
Queso $12.000 unidades
Crema $4.500 frascos
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