Manual de Comercializacao

Manual de
Comercialização
do Sistema Unimed
ELABORADO PELO
COMITÊ DE COMERCIALIZAÇÃO
E PRODUTOS
Conteúdo
Apresentação
Critérios de Comercialização do Sistema Unimed
Estruturando a Equipe de Vendas
Avaliação de Compra de Carência
Custo Operacional
Tendências do Mercado de Assistência Médica Suplementar
CONTEÚDO
Fidelização
Orientação sobre Produtos
Captação de Clientes
Elaboração
Apresentação
Criado em 2001, o Comitê Nacional de Comercialização e Produto, coordenado
pela Central Nacional Unimed, tem como principal objetivo identificar fatores
comuns nos produtos comercializados no Sistema Unimed, tornando-os mais
competitivos e atraentes. Faz parte de suas premissas, também, estudar o
mercado pontuando suas necessidades e anseios.
O Comitê de Comercialização é constituído por profissionais técnicos

responsáveis pelas áreas de Mercado e Produtos da Central Nacional Unimed,
Federação Minas Gerais, Federação Paraná, Federação Rio Grande do Sul,
Federação Santa Catarina, Unimed Belo Horizonte, Unimed Campinas,
Unimed Curitiba, Unimed Florianópolis, Unimed Porto Alegre, Unimed Rio,
Unimed Uberlândia, Unimed Vitória e Unimed Seguradora.
Este Manual visa nortear as áreas comerciais das Cooperativas, apresentando
APRESENTAÇÃO
informações do setor de planos de saúde, tendências e, principalmente,
sugerindo um novo critério de comercialização para o Sistema Unimed.
Sugestões de comercialização, estrutura de uma equipe de vendas e
comissionamento são algumas informações que constam no Manual.
O objetivo deste trabalho é indicar ações que conduzam as Unimeds a agir com
ética no relacionamento com os clientes, colaboradores e co-irmãs envolvidos
na execução da nossa principal atividade: a prestação de assistência privada
à saúde.
Ressaltamos que os princípios éticos que orientam nossa atuação também

fundamentam nossa imagem de cooperativa sólida e confiável que refletem
nossa identidade cultural e os compromissos que assumimos no mercado em
que atuamos.
Esperamos que as sugestões apresentadas, somadas às práticas atuais de cada

Unimed, reforcem nossa contínua parceria.
Glossário
CONTRATO COLETIVO EMPRESARIAL: É aquele que oferece cobertura à

população delimitada e vinculada à pessoa jurídica por meio da relação de
emprego, associativa ou sindical.
CONTRATO COLETIVO POR ADESÃO: É aquele que embora oferecido

por pessoa jurídica para massa delimitada de clientes, tem adesão apenas
espontânea e opcional de empregados, associados ou sindicalizados, com ou
sem a opção de inclusão do grupo familiar.
CONTRATOS NACIONAIS: São contratos celebrados com pessoas jurídicas,

cujo universo de clientes esteja localizado na área de ação de mais de uma
GLOSSÁRIO
Singular, extrapolando a jurisdição de uma Federação, na qual nenhuma das
Singulares envolvidas possua mais de 50% dos clientes (o que caracterizaria
um contrato local).
CONTRATO FEDERATIVO ESTADUAL: São os contratos celebrados pelas

operadoras estaduais com pessoas jurídicas que possuem clientes na área de
ação de suas Singulares.
CONTRATO FEDERATIVO REGIONAL: São contratos celebrados pela operadora

regional com pessoas jurídicas que possuem clientes na área de ação de suas
Singulares.
CONTRATOS DE ATENDIMENTO NACIONAL: São contratos celebrados com

pessoas físicas ou jurídicas onde os clientes são atendidos em nível nacional,
tanto nos casos eletivos como nas urgências, em conformidade com as regras
do Intercâmbio Nacional.
AGENCIAMENTO: Remuneração paga à empresa que desenvolver a prospecção

do negócio, visando atender as necessidades do cliente prospect, em parceria
com a operadora, agregando todo o trabalho de implantação, plano de
comunicação e serviços correlatos à vigência do contrato.
MANUAL DE COMERCIALIZAÇÃO DO SISTEMA UNIMED
COMISSIONAMENTO: Remuneração paga à empresa que passa a administrar

a relação cliente / operadora, com a responsabilidade do gerenciamento
operacional do contrato, assim como o gerenciamento do risco, objetivando
a melhor relação custo-benefício-serviço para o cliente e para a operadora.
PRO-LABORE: É o percentual da mensalidade pago ao contratante a titulo de

manutenção / gestão dos contratos associativos / sindicais.
CORRETORA: É o profissional pessoa física ou jurídica, devidamente habilitado

pela SUSEP (Superintendência de Seguros Privados), que indica a contratação
de planos de saúde / seguros, analisando as condições do mercado e a
exposição de riscos do contratado, adequando a melhor cobertura no mercado
de seguros representando os interesses do segurado.
CONSULTORIA: Empresa especializada em segmentos específicos que possuem

como clientes empresas nacionais, privadas ou não, e multinacionais. No
segmento assistência médica, auxilia seus clientes na contratação da operadora
mais adequada para o seu perfil de funcionários, além de administrar os
contratos no acompanhamento de utilizações, sinistralidade e performance
GLOSSÁRIO
geral dos contratos.
Critérios de Comercialização
do Sistema Unimed
ÉTICA ENTRE AS SINGULARES
O maior sistema cooperativo de trabalho médico do mundo é uma iniciativa

brasileira que mudou o perfil da medicina suplementar no País: a Unimed.
Criada como alternativa para as medicinas de grupo baseadas no capital, a
primeira cooperativa surgiu em 1967, em Santos (SP). Além da preservação
do caráter liberal da profissão médica, as cooperativas se diferenciam por
CRITÉRIOS DE COMERCIALIZAÇÃO
não visar o lucro, atuando com vistas ao resgate da ética e do papel social da
Medicina. É papel fundamental das Singulares garantir que esta premissa seja
cumprida.
Retomando um princípio básico do cooperativismo “a ajuda mútua“, é ne-
cessário refletirmos e consolidarmos o nosso papel no contexto geral do Siste-
ma Unimed, portanto, destacamos algumas atitudes éticas abaixo:
– Respeitar a singularidade de cada Unimed no que tange a localização,
clientes, tamanho, rede credenciada etc;
– Estabelecer uma parceria respeitosa entre cada Unimed, reforçando o
compromisso de padronização do Sistema.
VENDAS
– A venda de plano de saúde tem que ser feita com ética, pautando-se em
conhecimento e transparência na apresentação da proposta;
– Esclarecer todas as dúvidas, tais como: coberturas, carência, local de
atendimento, valor, benefícios, Singular responsável pelas autoriza-
ções, rede credenciada, exclusões contratuais etc;
– Conquistar credibilidade junto aos clientes por meio do cumprimento dos
deveres da Cooperativa como: carteiras no prazo acordado, boleto/fa-
tura de pagamento entregue antes do vencimento, cópia de termo de

adesão (contrato do plano escolhido) devidamente assinado etc.
PLANOS DE SAÚDE COM ABRANGÊNCIA ESTADUAL
São aqueles contratos com empresas que estão localizadas em mais de uma
cidade dentro de um mesmo Estado, sendo que nenhuma das cidades deve
possuir mais de 50% dos clientes.
PLANOS DE SAÚDE COM ABRANGÊNCIA NACIONAL
A Central Nacional Unimed é responsável por administrar os contratos em

âmbito nacional, bem como, ser um órgão regulamentador estabelecendo
alternativas para o segmento dos grandes contratados, não devendo ser uma
concorrente para as Singulares, mas uma organizadora na parte comercial do
Sistema Unimed;
A cada nova proposta comercial solicitada é verificada a existência de pos-
síveis contratos com operadoras locais e estaduais, o que preserva a singu-
laridade das Cooperativas.
Seus contratos são exclusivamente de planos Coletivos Empresariais, sendo
necessário para a realização do estudo um número mínimo de 300 (trezen-
tos) clientes entre titulares e dependentes. As empresas deverão ter uma dis-
tribuição mínima em dois Estados, respeitando a singularidade das demais
Cooperativas existentes no Sistema Unimed.
INTERCÂMBIO
– Os clientes de intercâmbio são de responsabilidade de todo o Sistema

Unimed e devem ser atendidos com respeito, dignidade e ética;
– É importante que os clientes de intercâmbio tenham o mesmo atendi-
mento oferecido aos clientes da própria Singular;
– Estabelecer parceria total no atendimento dos clientes repassados;
– Respeitar o acordo dos clientes de extensão (notas, laudos);
– Respeitar o Manual de Intercâmbio;
– Atendimento sem discriminação dos clientes Unimed.
Estruturando a Equipe de Vendas
A seguir algumas considerações sobre a estruturação de equipes de vendas

baseadas na prática de outras operadoras de planos de saúde, incluindo di-
versas Unimeds: os modelos existentes no mercado, pontos positivos e nega-
tivos, os cuidados necessários e parâmetros gerais de comissionamento.
ESTRUTURA E FORMAÇÃO
Muitas operadoras possuem equipes próprias de venda, locais próprios ou

alugados e gastos fixos em função da venda, enquanto outras operadoras
atuam com equipes terceirizadas. Um terceiro tipo de operação conjuga equi-
pes internas e externas.
Ao observar os modelos existentes, a primeira pergunta é imediata: qual a

forma que garante maior sucesso para a operadora?
O primeiro passo é avaliar o que se quer dizer com sucesso.
Sucesso na área de vendas pode ser: ou um grande volume de vendas ou

resultado positivo, apesar de não haver grande volume. Pode ser, ainda,
retenção de contratos com resultado positivo por longa data. Na verdade, a
conclusão primária é que o sucesso de vendas deve estar vinculado ao resul-
tado que a operadora almeja dentro de seu planejamento.
Podem ser listados como itens a serem considerados como componentes

importantes para uma equipe de vendas, qualquer que seja a forma de sua
estrutura:
− Volume de vendas compatível com as metas;
− Resultado das vendas;
− Atenção com a concentração de risco nas vendas;
− Retenção de clientes;
− Distribuição geográfica das vendas;
− Distribuição das vendas nos diversos nichos;
− Concentração das vendas nos nichos de melhor resultado;
− Política de aceitação de vendas;
− Política de Comissionamento em função do volume de vendas;
− Metas X Qualidade de Vendas.
É importante estabelecer, periodicamente, como acompanhar ou monitorar

os indicadores de resultado das vendas.
O volume de vendas mínimo é outro ponto importante que deve ser com-
parado aos custos fixos e custos variáveis da operadora.
Os vendedores devem ter treinamento sobre o produto, missão, políticas e fi-

losofia da operadora. Devem estar atualizados em relação à regulamentação
dos planos de saúde e possuir ferramentas para acompanhar os processos op-
EQUIPE DE VENDAS
eracionais de negociação e renegociação. Estar aptos a realizar a pós-venda
e avaliar relatórios fornecidos pela operadora para o acompanhamento de
performance das vendas, dos resultados financeiros que elas proporcionam,
da própria equipe e de cada vendedor individualmente.
Os vendedores e a própria equipe devem ser reavaliados a cada seis meses, sen-
do promovidos os ajustes necessários para que sejam alcançados os indicadores
ideais de performance ou índices de sucesso desejados pela operadora.
Várias formas podem ser bem sucedidas quanto à estrutura da equipe de

vendas:
− Operadoras somente com equipe própria – funcionários;
− Terceirização parcial – equipe própria + equipe terceirizada;
− Terceirização total.
Em qualquer dos cenários observados os fatores críticos de sucesso estão nas

regras estabelecidas no relacionamento da alta gerência com seu departa-
mento de vendas conforme abaixo:
1) Estabelecimento de metas coletivas e individuais;

2) Atendimento pós-venda e negociação de reajustes são realizados por
equipe própria.
Pontos Positivos Pontos Negativos

(Vantagens) (Desvantagens)
Equipe – Envolvimento com os demais departa- – Custo – remuneração fixa;

Própria mentos da operadora – acessibilidade
– Aumento do número de
para resolver problemas de atendi-
funcionários / Problemas
mento;
trabalhistas;
– Exclusividade;
– Vícios e acomodação;
– Responsabilidade com a venda;
– Resistência a mudanças;
– Acessibilidade / cobrança de resulta-
– Dificuldade para alcançar
dos;
metas arrojadas.
– Maior conhecimento e acesso aos
produtos;
– Por meio de adequada Gerência /
Supervisão há condições de que se
estruture uma equipe própria, utili-
zando–se de aspectos motivacionais
para a busca de novos desafios;
EQUIPE DE VENDAS
– Equipe própria realiza venda qualifica-
da, com melhor índice de confirmação,
devido ao vínculo que se estabelece
com a empresa;
– Equipe fidelizada é sinônimo de grupo
comprometido;
– Melhor aproveitamento das cam-
panhas de incentivo, com maior
potencialidade de resultados;
– Gerência com liderança ativa e positiva
sobre a equipe;
– Por meio de processo seletivo ad-
equado e pontual é possível captar no
mercado, profissionais com o correto
perfil: arrojados e com grande capaci-
dade de atrair bons resultados;
– A contratação de profissionais talen-
tosos revela facilidade em se alcançar
metas estipuladas, desde que as mes-
mas sejam coerentes e atingíveis.

Equipe – Custo 100% variável; – Baixo envolvimento com a pós-venda;
Terceirizada – Troca de membros da – Baixo comprometimento com a
equipe rapidamente; venda;
– Possibilidade de cresci- – Baixa fidelização do cliente;
mento da equipe sem
– Perda do vínculo do cliente com a
“inchar os custos”;
operadora, pois quem vendeu não
– Alcance de público não faz pós-venda;
abordado por equipes
– Possibilidade de baixa qualidade de
internas. venda;
– Maior capilaridade. – Exige treinamento constante e
oneroso.
– Exige necessidade de treinamentos
constantes, acima da média em fun-
ção do alto índice de rotatividade;
EQUIPE DE VENDAS
– O alto índice de rotatividade pode
trazer resultados negativos na
performance das vendas, tanto no
aspecto produtivo quanto no quali-
tativo;
– Há necessidade de reciclagem con-
stante em função da rotatividade, o
que gera altos custos na capacitação;
– Grande possibilidade de desvios de
vendas para planos concorrentes,
decorrentes da freqüência com a
qual os representantes de vendas
externos atuam para mais de uma
operadora.

Equipe – As equipes analisadas de forma – Comprometimento com a

Mista distintas, próprias ou terceirizadas, venda;
apresentam os pontos positivos já
– Baixa fidelização do cliente;
elencados anteriormente;
– Baixo envolvimento com a
– Custo fixo reduzido;
pós-venda;
– Possibilidade de crescimento da
– Problemas no pós-venda.
equipe sem “inchar os custos”;
– Falta de motivação (diferença
– Serve como sinalizador para uma
de remuneração).
concorrência saudável interna
entre a equipe própria e a equipe
terceirizada.
– Trabalhar com os dois canais é
saudável, desde que bem definida
a atuação de cada um, com relação
à postura e à ética;
EQUIPE DE VENDAS
– Não deve haver concorrência entre
equipe interna e externa, uma
ferramenta que avalie o compor-
tamento e a atuação dos profis-
sionais envolvidos, bem como os
resultados obtidos, por meio da
observação e comparação; o que é
facilitado pela existência dos dois
canais.
POLÍTICA DE COMISSIONAMENTO
Para análise das comissões, sugere-se separá-las em dois grupos: planos para
pessoa física e planos coletivos empresariais.
Planos Pessoa Física

As despesas com comercialização podem alcançar níveis elevados em relação
à receita do plano no primeiro ano. Tendo como exemplo o pagamento de
comissão na forma de agenciamento de 100% sobre a primeira contribuição,
o impacto, no final do exercício, terá sido de uma contribuição paga contra
um total de doze receitas recebidas que no primeiro ano será de 8,33%. Se
todos os contratos individuais não fossem renovados, somando-se a comissão
com uma despesa administrativa de, por exemplo, 15%, o percentual total
seria de 23,33%.
Ao longo do tempo, essa comissão diminui, sendo possível dizer que em 10

anos ela seria inferior a 1%. Entretanto, o tempo médio histórico de per-
EQUIPE DE VENDAS
manência de planos situa-se na faixa entre três e cinco anos. O que leva a
um percentual de impacto das despesas com venda de planos individuais de
5,56% a 4,17% sobre a receita mensal para uma despesa comercial equiva-
lente a 100% da primeira parcela.
É importante tentar conter o impacto da comissão na faixa de 2% a 3% da

receita. A análise dos valores acima nos faz crer que se, por hipótese, quisés-
semos oferecer a comissão vitalícia, teríamos as seguintes alternativas:
– Agenciamento de 50% sobre a primeira mensalidade e comissão

vitalícia de 2,08% a partir da segunda contribuição.
– Comissão vitalícia de 4,17% a partir da primeira mensalidade.
– Outras alternativas podem ser estudadas. Entretanto, nossa reco-
mendação é de que a operadora trabalhe com comissão vitalícia
inferior a 5% da receita.
Planos Coletivos Empresariais

As despesas com comercialização podem variar, geralmente, entre 50% e
100% de uma fatura, pagos como agenciamento ou mensalmente, em per-
centual inferior a 5% da fatura mensal. No primeiro caso – do agenciamento,

o impacto é o mesmo demonstrado anteriormente para planos. A diferença é
que o tempo médio pode variar – sendo um pouco maior – entre três e cinco
anos. No segundo caso – da comissão mensal, é preciso grande cuidado, pois
significa que o corretor / vendedor do plano passa a ter a chamada “carteira”,
ou seja, receberá comissão mensal enquanto durar a relação.
Observações: O agenciamento é forma característica de remunerar vend-

edores de planos, ou seja, aqueles que apenas comercializam o plano. A
comissão mensal caracteriza o pagamento para corretores profissionais que,
além da venda, fazem o acompanhamento permanente junto ao cliente,
fazendo as campanhas de implantação, resolvendo os problemas de rotina,
comparecendo a reuniões para esclarecimentos e prestação de contas com a
empresa cliente.
Comparativo entre Agenciamento x Comissão Vitalícia
EQUIPE DE VENDAS
Agenciamento: corresponde à comissão incidente sobre o valor da primeira
mensalidade, podendo ser pago de uma só vez ou de forma parcelada.
A introdução de comissão mensal exige controles e gerenciamento, para os

quais a operadora deve estar preparada. Inicialmente, significa redução dos
custos com despesas de venda, mas a longo prazo pode significar o con-
trário. Um estudo específico, incluindo a análise do tempo médio de per-
manência, é necessário neste caso.
A remuneração variável deve ser diferenciada entre equipe própria e tercei-

rizada em razão das facilidades oferecidas para cada uma. A sugestão que
segue está baseada na hipótese da formação de uma equipe mista, conside-
rando práticas observadas em diversas operadoras do Sistema Unimed em
regiões distintas do país. Os percentuais ora sugeridos poderão ser revistos
em razão da política de comissionamento em estudo pela operadora.
Equipe própria:
Remuneração Fixa: Salário base compatível com a região acrescentando-se
despesas de vale transporte e demais benefícios atualmente oferecidos para
os demais funcionários.
Remuneração Variável: Depende da performance do profissional. O ganho

está diretamente ligado a sua produção.
Equipe terceirizada:
Remuneração Fixa: Não há
Remuneração Variável: Depende da performance do profissional. O ganho

está diretamente ligado a sua produção.
Equipe Pós-Venda:
O “Gerente de Contas” deve ser responsável pela manutenção do cliente pes-
soa jurídica, realizando visitas periódicas, analisando a sinistralidade e uti-
lização de cada cliente, resolvendo eventuais problemas de atendimento e
participando dos resultados de sua carteira. Pelo sucesso de sua aplicação,
fizemos a recomendação abaixo acrescida da remuneração variável.
EQUIPE DE VENDAS
Remuneração Fixa: compatível com o mercado, acrescentando-se despesas de
vale transporte e demais benefícios atualmente oferecidos para os demais
funcionários. O valor fixo a ser definido pela operadora para o “Gerente de
Contas / Gerente Comercial” deve variar de acordo com o número de contas /
contratos e clientes que são gerenciados por cada representante.
Remuneração Variável: Parte do reajuste obtido durante as negociações pode

ser repassado para o gerente da conta.
CONTROLES E AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE
Para uma estrutura de sucesso na área de vendas é necessária uma constante

análise da performance e comprometimento da equipe. Desta forma, é pos-
sível estabelecer o pagamento diferenciado para uma determinada equipe
de vendas (própria ou terceira) que mantenha um relacionamento mais posi-
tivo com a Cooperativa ou tenha superado as metas estabelecidas para o
período.
Uma possibilidade é trabalhar com a definição de percentuais de remunera-

ção diferenciados em razão dos produtos comercializados, assim como cam-
panhas isoladas baseadas na realidade apresentada no contexto de cada Sin-

gular. Os vendedores que têm pequena representatividade nas vendas devem
ser tratados com igualdade quanto às condições de venda, mas aqueles que
têm maior participação no fechamento de novos negócios podem ser privile-
giados com valores de agenciamento diferenciados ou pagamento acelerado
(sobre o valor da primeira mensalidade). Ao considerar a performance, deve-
se analisar, também, a qualidade da venda: tempo de permanência do cliente
no plano e rentabilidade por vendedor ou equipe.
Para a carteira de planos para pessoa física, sempre de venda mais emocional
e imediatista, pode ser definida uma meta de permanência mínima no plano,
havendo o pagamento das comissões e agenciamento proporcional.
As metas de venda devem ser proporcionalmente mais agressivas quando há

o estabelecimento de campanhas promocionais, estimulando a competição
entre vendedores e equipes de venda.
Na avaliação de performance observada, sugere-se observar a sinistralidade
EQUIPE DE VENDAS
média da carteira por vendedor ou equipe de vendas.
OTIMIZANDO AS VENDAS
Em qualquer dos cenários avaliados a operadora pode alcançar sucesso nas

vendas. Independentemente da equipe atual e sua forma, recomendamos:
− Estabelecer Política de Aceitação de Riscos;
− Estabelecer Política de Comissionamento baseada em prêmios e metas;
− Efetuar treinamento contínuo das equipes para discutir a regulamenta-

ção, vendas, políticas da operadora, planejamentos anuais/semestrais;
− Efetuar reunião com os supervisores das equipes de vendas avaliando o
comportamento do índice de performance de cada equipe e da opera-
dora como um todo, além do impacto das vendas no período.
− Estabelecer metas anuais e intermediárias, considerando a sazonalidade
das vendas ao longo do ano. Avaliar mensalmente os objetivos traçados
e promover reuniões semestrais de planejamento.
− Convidar os representantes comerciais / equipes de vendas para partici-

par de debates para a constante melhoria dos planos e do atendimento
da operadora.
− Acompanhar as mudanças do mercado, dos produtos, das carências e
dos valores dos benefícios.
− Desenvolvimento de campanhas e promoções de vendas com o intuito
de estimular as equipes para melhoria do resultado quantitativo e quali-
tativo.
Caso a estrutura atual da equipe de vendas ou seu desempenho não esteja

satisfatório, sugerimos estudar as seguintes recomendações:
− Estudar a possibilidade de implantar o modelo misto, com terceirização
parcial da equipe de vendas, ou seja, parte da equipe de vendas própria
ao mesmo tempo em que existe uma equipe terceirizada de vendas;
EQUIPE DE VENDAS
− A terceirização poderá ser feita por meio de empresas ou corretores
especializados. Neste segundo caso, é possível estabelecer metas globais
da operadora da empresa. Recomendamos que este tipo de análise seja
semestral.
− Definir uma equipe interna responsável pela pós-venda e renegociações
de contratos. A remuneração dessa equipe deve ser principalmente fixa
podendo ser a critério da Singular, com pequena parte variável em razão
da sinistralidade da carteira e dos reajustes obtidos nas negociações.
Embora não seja recomendável ter uma estrutura específica para a pós-
venda de planos individuais, a mesma equipe poderá empreender ações
pró-ativas para a manutenção da carteira.
Avaliação de Compra de Carência
CONSIDERAÇÕES GERAIS
O equilíbrio de um plano de saúde é baseado no compromisso mútuo no

qual todos pagam por um e um paga por todos. As despesas dos clientes
que utilizarem os serviços são sustentadas pelas suas próprias contribuições
e também pela parte dos clientes sadios. Alguns motivos alteram este siste-
ma. Dentre eles, podemos destacar: preço do plano abaixo do tecnicamente
COMPRA DE CARÊNCIA
recomendável, custos de serviços muito alto, venda pequena de planos,
rotatividade de clientes muito elevada, ou política de aceitação com pouca
ou nenhuma restrição. Detendo-nos no objeto desta avaliação, focalizamos
dentro da política de aceitação um dos principais instrumentos de seleção
de risco: a carência.
A carência funciona como seleção do maior risco ou do chamado “risco

certo” que inibe a entrada dos clientes que já se encontram em pré-existên-
cia (doentes) e desejam apenas utilizar imediatamente os serviços do plano
para depois irem embora após realizarem os procedimentos necessários.
Além disso, a carência serve para a formação de um fundo que sustentará os
eventos mais caros – particularmente internações, cirurgias e exames de alta
complexidade. Por este motivo, é importante que as carências sejam aplica-
das criteriosamente nos limites da Lei 9656/98.
COMPRA DE CARÊNCIA PARA PLANOS INDIVIDUAIS
Em 2002, o Ministro da Saúde fez pronunciamento sobre a portabilidade

de carências entre operadoras de planos de saúde. No seu entendimento, a
portabilidade poderia ser aplicada o quanto antes.
Tecnicamente, o nosso entendimento é diverso, uma vez que a carência de-

verá reduzir os riscos para a operadora e a portabilidade significaria assumir
o risco sem a contra-partida da receita correspondente. Assim, a chamada
“compra” de carência deve contar com política rígida de implantação e
todos os critérios que compõe a aceitação devem ser estudados detalhada-
mente para evitar desequilíbrios financeiros futuros na operadora.
Ao trocar de plano de saúde, o cliente pode ter várias razões: insatisfação

com o atendimento do plano ou com a rede de prestadores; limitação ou
não cobertura de determinados atendimentos e preços muitos elevados.
Nos casos em que o plano anterior não estiver adaptado à Lei 9656/98 – ou
seja – com coberturas limitadas e carências maiores, recomenda-se avaliar o
rol de limitações e exclusões do contrato anterior.
Nada impede que o cliente faça uma cirurgia ou tratamento eletivo assim
que ingressar no plano, a não ser a carência. Por isso, o instrumento de
COMPRA DE CARÊNCIA
seleção de risco deve ser reduzido apenas em situações em que o cliente
esteja em perfeitas condições de saúde – comprovado ou em situações de
promoções específicas, por tempo determinado e somente para alguns pro-
cedimentos de baixo custo.
Qualquer que seja o motivo de troca de planos, para evitar surpresas futur-
as, ao avaliar o aproveitamento, recomenda-se analisar as sugestões abaixo,
retiradas do próprio mercado:
Pessoa Física
Aproveitamento de compra
Critério de aproveitamento de carência*
do plano anterior
Ainda no plano anterior Manter carência integral
Isenção de até 50% de carência se cli-

ente tiver permanência superior
a 6 meses – saída involuntária
Saída em até 30 dias
Manter carência integral se tempo de
plano for inferior a 6 meses – saída
voluntária
Afastamento até 60 dias e possuir plano
COMPRA DE CARÊNCIA
de 6 e 12 meses
Redução em até 80% da carência desde
que o plano anterior já estivesse adap-
Afastamento até 60 dias e possuir plano tado à Lei 9656/98.
de 12 e 18 meses
Em caso contrário, a redução
deve ser de até 50%.
Afastamento até 60 dias e possuir plano
de 12 e 18 meses
Afastamento do plano superior a 60 dias Manter carência INTEGRAL
* Importante que o plano a ser contratado seja compatível ao plano anterior.
Recomendamos que sejam avaliadas as carências ainda não cumpridas. Impor-

tante observar que a eliminação das carências provoca aumento de custos.
Pessoa Jurídica
Sem carência acima de 50 vidas, conforme resolução abaixo:
Conselho de Saúde Suplementar

Resolução no 14 de 3 de novembro de 1998, que complementa a Lei
9656/98, que regulamentou os planos de saúde.
“Artigo 5o, inciso II - No plano ou seguro de assistência à saúde sob o re-

gime de contratação coletiva empresarial, com o número de participantes
maior ou igual que 50 (cinqüenta), não poderá haver cláusula de agravo ou
cobertura parcial temporária, nos casos de doenças ou lesões preexistentes,
nem será permitida a exigência de cumprimento de prazos de carência.”
COMPRA DE CARÊNCIA
Custo Operacional
A análise a seguir tem como objetivo determinar um valor ideal para planos
em custo operacional. Considerando-se as diversas combinações possíveis e o
contingente total de mais de cinco mil clientes, incluindo as hipóteses de um
valor fixo per capita (RDM) mensal pago pela empresa contratante, taxa de
administração na forma de percentual sobre as despesas assistenciais, taxa
de inscrição e valores, parâmetro para cobrança dos honorários médicos e
SADT – Serviços de Apoio a Diagnose e Terapia.
CUSTO OPERACIONAL
PROPOSTA PARA RDM E TAXA DE ADMINISTRAÇÃO
Um questionamento que muitas Singulares do Sistema Unimed têm feito

ao longo dos anos é sobre a suficiência do valor cobrado nos contratos de
custo operacional para fazer frente à estrutura administrativa / operacional
e atender à demanda de processamentos de contas médicas. Nossas consid-
erações:
– Os valores a serem cobrados pela operadora à empresa cliente deverão

corresponder ao custo proporcional da estrutura administrativa;
– Pode-se utilizar como parâmetro para definição de custo proporcional

o número de vidas da empresa cliente, o volume de despesas médicas e
hospitalares da empresa cliente ou o percentual de gastos, sendo pos-
sível com estes critérios estimar o volume de trabalho que será gerado
para gerir o plano;
– Com base no balancete poderá ser definido o percentual de despesas

administrativas atuais sobre despesas assistenciais, passando a ser cob-
rado este percentual sobre os valores do contrato em CO – Custo Opera-

cional;
– Utilizar experiência de custo de outra operadora fazendo as adaptações

necessárias e acrescendo as despesas com venda do produto e tributa-
ção. O custo administrativo em operadoras com mais de cem mil clientes
é aproximadamente R$ 7,50. Considerando os diversos portes de opera-
dora, poderíamos assumir uma faixa de variação de R$ 6,00 a R$ 10,00,
de acordo com o tipo de gestão e porte da operadora.
É importante salientar que os custos administrativos podem variar de Sin-

gular para Singular e dependem do processo, pessoas, recursos materiais
disponibilizados.
Desta forma, propomos:
– Modelo de remuneração misto, considerando o valor fixo, por cliente

ao mês – esta receita deve ser suficiente para cobrir as despesas fixas da
CUSTO OPERACIONAL
operadora com este novo plano;
– Adicionalmente, no Intercâmbio, recomendamos praticar valores de CH

um pouco superiores aos atuais já embutidos com a Taxa de Intercâmbio
e um percentual de 10%;
– Quanto à taxa de inscrição, esta tem a principal função de cobrir os gas-

tos iniciais de emissão de cartão de identificação e inclusão cadastral.
Tendências do Mercado de
Assistência Médica Suplementar
Uma pesquisa encomendada pela Central Nacional Unimed e desenvolvida

pela empresa H2R Pesquisas Avançadas no primeiro semestre de 2003 mostrou
as tendências de comercialização no setor e como as operadoras estão trabal-
hando para reter e conquistar novos clientes. O estudo foi dividido em duas
partes e ouviu grandes organizações, entre clientes e não clientes da Central
Nacional Unimed, e profissionais que atuam na área.
Um dos pontos destacados é a concentração das operadoras de planos de
MERCADO
saúde na pessoa jurídica.
Após a regulamentação, houve um significativo afastamento da pessoa física

em decorrência do custo muito elevado. Como conseqüência, verificou-se um
aumento na disputa pela pessoa jurídica, hoje, principal foco das assistências
médicas, onde os aumentos são regidos pela sinistralidade e livre negociação.
Empresas que dirigiam a venda basicamente para planos de pessoa física pas-
saram a rever suas estratégias atingindo também o público corporativo.
Um outro aspecto levantado diz respeito à alteração da forma de contratação,

principal forma de redução de custos. A auto-gestão e o plano administrado
tendem a desaparecer, dando espaço para a co-participação, fator modera-
dor da utilização. Nesta contratação, o cliente também participa da cobertura
financeira de despesas com consultas, exames e demais procedimentos. Esta
é uma alternativa que tem atraído a atenção de grandes empresas, preocupa-
das com a administração e a utilização racional do benefício.
As limitações impostas pela lei também trouxeram outra conseqüência: a pa-

dronização dos planos oferecidos. Segundo a pesquisa, não existem cober-
turas que sejam fortemente desejadas. Todos os produtos almejados estão
disponíveis no mercado. Para atrair os clientes, as empresas têm investido, so-
bretudo, na criação de serviços diferenciados, como programas de medicina

preventiva e acompanhamentos de fatores de risco à saúde dentro das em-
presas. As assistências médicas também têm procurado deixar seus produtos
sob medida para cada cliente, oferecendo coberturas adicionais e benefícios
agregados, como transporte aeromédico, transplantes, entre outros.
Proteção no Trabalho
O estudo também mostrou que produtos direcionados à saúde do trabal-

hador ainda não são fortes dentro das operadoras. Prova disso é a grande
porcentagem de empresas que desconhecem quem oferece coberturas para
saúde ocupacional e acidente do trabalho. Observe no quadro a seguir alguns
números:
Acidente do Trabalho
41% das empresas entrevistadas não têm cobertura para
MERCADO
acidentes de trabalho.
46% das empresas entrevistadas que não possuem a cobertura

não sabem dizer qual assistência médica que a oferece.
Saúde Ocupacional
74% das empresas não têm planos de saúde ocupacional.
70% das que não possuem, desconhecem quem fornece este

tipo de atendimento.
Consultorias
O enxugamento das áreas de Recursos Humanos e a preocupação em otim-

izar e reduzir a sinistralidade da assistência médica têm levado as empresas
a procurarem consultorias especializadas para administrar o benefício, que
tiveram um forte crescimento nos últimos anos.
Embasadas no conceito de “empresas gestoras de benefícios”, elas estão sub-

stituindo o RH na gestão dos planos de saúde. Uma de suas principais carac-
terísticas é o forte investimento no relacionamento com o cliente. Elas atuam
desde a implantação dos planos de saúde até o controle da sinistralidade.
Unimed x Concorrentes
Existe uma diferença no foco dos serviços entre as principais empresas do

mercado. De acordo com a pesquisa, os principais concorrentes oferecem ser-
viços mais operacionais, enquanto a Unimed oferece serviços mais humanos,
que, segundo a pesquisa configuram entre os mais desejados, principalmente
entre as empresas não clientes da Central Nacional Unimed. Acompanhe um
resumo da percepção do mercado:
Pontos Fortes Unimed

Medicina preventiva
MERCADO
Programa de Relacionamento com o Cliente
Serviço Social
Responsabilidade Social
Medicina humanizada
Pontos Fortes Concorrentes

Central de atendimento 24 horas
Relatórios mensais detalhados
Serviço de orientação médica básica (0800/0300)
Autorização on line
O monitoramento da concorrência é constantemente atualizado pela Equipe

de Produtos da Central Nacional Unimed com informações detalhadas dos
principais concorrentes Unimed. Acesse www.centralnacionalunimed.com.br
no espaço restrito às Unimeds.
ELABORAÇÃO
Material elaborado pelo Comitê de Comercialização e Produtos.
Coordenado pela Central Nacional Unimed, o grupo foi criado em 2001. Um

de seus principais objetivos é identificar fatores comuns nos produtos comer-
cializados no Sistema Unimed, trabalhando-os de forma a torná-los mais com-
petitivos e atraentes. Também faz parte de suas premissas estudar o mercado,
pontuando suas necessidades e anseios.
COORDENAÇÃO
– Central Nacional Unimed
MEMBROS
– Federação Minas Gerais
– Federação Paraná
– Federação Rio Grande do Sul
– Federação Santa Catarina
– Unimed Belo Horizonte
– Unimed Campinas
– Unimed Curitiba
– Unimed Florianópolis
– Unimed Porto Alegre
– Unimed Rio de Janeiro
– Unimed Uberlândia
– Unimed Vitória
– Unimed Seguradora
Colaboração Técnica: Strategy Consultoria
Revisão: Área de Negócios da Central Nacional Unimed

Coordenação do Projeto Gráfico: Equipe de Marketing da
Central Nacional Unimed

Projeto Gráfico: ELMEFARIA Comunicação e Design

CONTATO
Área de Negócios da Central Nacional Unimed
Telefone: (11) 3265-9778
E-mail: eventos@cn.unimed.com.br
Fidelização
“Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes, mais conscien-
tes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais
concorrentes com ofertas iguais ou melhores.”
Philip Kotler (Administração de Marketing)
Satisfação dos clientes. Retenção. Fidelização. Estas são expressões que domi-
nam o ambiente empresarial e que já estão incorporadas à missão de diversas
organizações. Desde as de pequeno porte, até gigantes multinacionais. No
FIDELIZAÇÃO
entanto, embora os conceitos sejam amplamente disseminados, são poucos
os que podem se orgulhar por ter clientes que realmente vestem a camisa da
empresa. Como um torcedor que jamais ousaria pensar em trocar seu time de
futebol, por exemplo.
Tal preocupação tem razão de ser. Há algum tempo as empresas detectaram

que o processo de retenção pode ser muito mais lucrativo do que a aquisição
de novos clientes. Não que o crescimento não seja necessário, mas alguns
números, como os apresentados por Philip Kotler em seu livro Administração
de Marketing, traduzem a inquietação do mercado e a angústia em servir
bem seus consumidores potenciais:
– a aquisição de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que o
trabalho de retenção;
– as empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano;
– uma redução de 5% no índice de abandono de clientes pode aumentar os
lucros de 25% a 85%, dependendo do setor;
– a taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de vida do
cliente retido.
A chave da retenção de clientes é a satisfação de clientes. Um cliente altamente sa-

tisfeito:
– Permanece fiel por mais tempo;
– Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos exis-
tentes;
– Fala favoravelmente da empresa e de seus produtos;
– Dá menos atenção a marcas e propagandas concorrentes e é menos sensível a preço;
– Oferece idéias sobre produtos ou serviços à empresa;
– Custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são roti-
nizadas.
O fechamento da venda não é mais o fim do processo com o cliente. Hoje,

os vendedores com foco no cliente privilegiam um relacionamento de longo
prazo com seus consumidores.
Para isso, muitos termos, programas e políticas foram criados. Vários livros
FIDELIZAÇÃO
foram editados. Mas existe uma regra simples que pode gerar um resultado
bastante positivo se for seguida:
A melhor forma de fidelizar cliente é dar o melhor atendimento por meio de

relacionamento honesto, inclusive nos reajustes e no dizer não. Os clientes
são conquistados com uma conduta de respeito e com um posicionamento
muito claro dentro do que pode e o que não pode.
Nestas páginas apresentamos algumas dicas que podem contribuir com o tra-
balho de sua cooperativa em prol dos clientes. Sugestões que vão ao encon-
tro da filosofia cooperativista que permeia a Unimed.
ESTRUTURA
Muitas empresas acreditam que a responsabilidade de conquistar e reter cli-

entes é exclusiva dos departamentos de marketing e vendas. No entanto,
estas áreas são apenas alguns dos setores envolvidos nesta tarefa. Mais do
que um programa de relacionamento estruturado, a empresa precisa ofer-
ecer produtos atrativos, serviços que funcionem, preços convidativos e um
diálogo claro em toda comunicação com seus diversos públicos.
A estrutura necessária para viabilizar um programa de relacionamento com

o cliente varia de acordo com o organograma de cada empresa. No entanto,

é importante que toda a organização esteja envolvida, sob a coordenação
de uma única área que terá como responsabilidade centralizar e monitorar o
trabalho desenvolvido.
O primeiro passo para implantar um programa de fidelização de sucesso é o

engajamento de toda a empresa. Neste ponto, a Comunicação Interna é es-
sencial. Todos os funcionários precisam estar cientes de seu papel dentro da
organização e da importância em ter atitudes que contribuam com a quali-
dade do atendimento oferecido.
“A conquista e a fidelização de clientes é reflexo da ação/atitude do conjunto dos

componentes da cadeia de atendimento. A perda pode ser culpa de apenas um dos
elos dessa cadeia.”
Marco Antonio Eckert
COMUNICAÇÃO INTERNA
Em um mercado cada vez mais acirrado, a comunicação interna vem se tor-
FIDELIZAÇÃO
nando cada vez mais estratégica para as empresas manterem sua competi-
tividade. Ela atua, principalmente, em três frentes: é fundamental para os
resultados do negócio, é um fator humanizador das relações de trabalho e
consolida a identidade da organização junto aos seus públicos.
No caso das cooperativas do Sistema Unimed, ações de comunicação adequa-

das, voltadas ao público interno, geram inúmeros resultados significativos no
que se refere à consciência comum. Dentre eles, podemos citar:
– zelar pela integridade da marca, difundindo seus valores institucionais e

construindo uma boa imagem organizacional;
– fazer com que as diretrizes estratégicas da singular ou federação sejam

conhecidas e incorporadas por funcionários e, principalmente, por médicos
cooperados;
– endomarketing, divulgando internamente seus produtos e serviços, para

que os envolvidos nos diversos processos tenham a mesma linguagem e
estejam preparados para “vendê-los” da melhor maneira possível;
– motivacional, por envolver todos com os objetivos e metas da cooperativa,

tornando-os co-responsáveis pelo sucesso da organização.
Quanto mais informados estiverem os funcionários e os médicos, mais contri-

buirão para o crescimento da cooperativa. O objetivo é que eles tenham total
conhecimento das ações e procedimentos da Unimed. Desenvolver uma co-
municação eficiente e dinâmica, com campanhas motivacionais, publicações
internas, murais e newsletters é uma forma efetiva e eficiente de garantir um
ambiente produtivo.
Atualmente, são inúmeras as opções de veículos para a comunicação interna,

entre eles: jornal impresso ou eletrônico, mural, rádio, Intranet, reuniões, en-
tre outros. Cabe a cada cooperativa, de acordo com seu porte, o perfil de seu
público e suas características regionais, de instalações e de infra-estrutura,
definir quais utilizar.
Outro ponto importante é dar credibilidade e boa reputação a estes veículos,

primando pela transparência, ética e agilidade das informações, tornando-
os canais acessíveis à participação de cooperados ou funcionários, não im-
portando o nível hierárquico. Nesse aspecto, é fundamental que o público
interno seja sempre o primeiro a saber.
A comunicação, ao “dar voz” à organização, torna-se imprescindível na con-
FIDELIZAÇÃO
strução de sua reputação, e indispensável para a interação humana, fatores
essenciais para o sucesso do negócio.
Algumas dicas:
– Sempre que possível, o colaborador interno deve ser informado em primei-

ro lugar, antes da divulgação para os públicos externos.
– “O bom jornal ou boletim interno é aquele que o funcionário pagaria para

receber” (Nereu Leme, empresário de comunicação empresarial).
– Escrever um texto é contar uma história. A narrativa deve ser direta, obje-
tiva, com frases curtas, mais verbos do que adjetivos, informações corretas,
bem apuradas.
– Cada palavra deve ser utilizada com propriedade: afirmar não é sinônimo
de declarar, nem de acrescentar.
– Texto bem escrito é agradável de se ler, pois “prende” o leitor a partir da

primeira frase.
Fonte - Comunicação Interna: Equipe de Comunicação – Unimed do Brasil. A íntegra

do material pode ser encontrada no Portal Unimed – Agência Unimed de Notícia.

O que não pode faltar em uma gestão voltada ao cliente:
A alta direção deve fazer parte da estrutura de relacionamento com o

cliente, encarando-a como uma estratégia empresarial.
Os Recursos Humanos devem adequar a cultura da empresa, que pre-

cisa ter como foco o cliente, além de promover a integração real entre
todas as áreas.
Rodízio entre os gestores pode ser uma boa opção na integração en-
tre as áreas. Eles deverão passar por todas as áreas para conhecer os
diversos procedimentos da empresa. Esta iniciativa permite maior in-
teração no ambiente de trabalho, uma vez que os líderes conhecerão
as rotinas das demais equipes.
Integração e reciclagem constante (novas ferramentas, atendimento

ao cliente) de secretárias dos médicos cooperados e serviços creden-
ciados, além de todos os funcionários que compõe as áreas adminis-
trativas e de Recursos Próprios das Singulares.
FIDELIZAÇÃO
Cada área deve treinar um funcionário para ser seu representante
junto ao cliente.
Remuneração variável com base no desempenho de cada equipe. Isto

reforça a responsabilidade de cada um.
Investimentos em comunicação, gestão, tecnologia, canais alternati-

vos e complementares de atendimento ao cliente.
Realização de pesquisas periódicas de satisfação para medir os trab-

alhos que estão sendo desenvolvidos e detectar novas necessidades,
antecipando-se aos anseios dos clientes, sejam eles internos ou exter-
nos.
Concentrar os esforços no cliente certo. Para isso, é importante adotar

um mecanismo para segmentar os clientes, considerando o valor que
podem ter para a Cooperativa. Com isso, é possível definir estratégias
diferenciadas para cada grupo, que pode ser de alto, médio ou baixo
valor. Por exemplo, em uma carteira de pessoa jurídica é possível seg-
mentar da seguinte forma: clientes com baixa sinistralidade e clientes
com os melhores resultados.
INDICADORES DE RESULTADOS
Fidelização é basicamente medida pelo tempo de permanência dos clientes
na empresa. Outros parâmetros, no caso da Unimed, podem ser:
– Aumento de clientes dentro do mesmo contrato

– Compra de outros produtos
– Índice de inadimplência
– Índice de reclamação
– Índice de satisfação
PÚBLICOS
Para o Sistema Unimed existem quatro públicos que devem ser contemplados
em um programa de relacionamento, sempre tendo em consideração as ob-
servações anteriormente apontadas:
– Sistema Unimed
– Empresas Contratantes
– Clientes finais
FIDELIZAÇÃO
– Sociedade
Eles merecem atenção especial e ações que condizem com suas necessidades.
A seguir, algumas observações do Comitê de Mercado sobre cada um dos pú-
blicos e algumas dicas de como fidelizá-los.
SISTEMA UNIMED
O atendimento ao cliente só será efetivado se as 376 Cooperativas que

compõem o Sistema Unimed estiverem em perfeita sintonia. Os 98 mil médi-
cos cooperados e os colaboradores também devem estar cientes da importân-
cia que têm na captação e retenção de clientes. Para isso, algumas ações são
primordiais junto ao Sistema Unimed. Talvez o primeiro público a ser de fato
fidelizado.
– Trabalho com o Cooperado: estimular, por meio da comunicação, a força do

cooperativismo, mostrando ao médico que ele é o dono da Unimed e a im-
portância de ele atender exclusivamente sua Cooperativa. O incentivo à edu-
cação continuada é outro fator que vem somar à qualificação do cooperado.
– Política de Comercialização: o Sistema Unimed possui uma política clara so-

bre a preservação da área de atuação das Unimeds e, conseqüentemente,
de comercialização. São termos que precisam ser respeitados e constante-
mente divulgados entre dirigentes, funcionários, cooperados e corretores.

As primeiras páginas do Manual de Comercialização trazem com detalhes
essas premissas.
– Qualificação dos prestadores: acompanhar constantemente os prestadores

credenciados por meio de visitas e pontuação. São eles, em parceria com os
médicos cooperados, que entregarão aos clientes os produtos que adquiri-
ram, por isso, precisam ser constantemente monitorados para garantir a
qualidade dos serviços oferecidos.
– Padronização: aspecto que influencia diretamente na satisfação dos clientes

que adquirem produtos em âmbito nacional. O cliente, muitas vezes, não
percebe a singularidade de cada Unimed. No entanto, as diferenças entre
as diversas regiões podem causar ruído na comunicação, comprometendo a
qualidade do atendimento. Pensando nisso, o Sistema Unimed possui diver-
sos comitês que buscam padronizar diferentes procedimentos operacionais
e institucionais. É importante que as Unimeds conheçam e respeitem as nor-
mas existentes, pois delas dependem a satisfação do cliente. Conheça alguns
comitês e manuais existentes dentro do Sistema Unimed.
FIDELIZAÇÃO
Conheça alguns Comitês e Manuais existentes no Sistema Unimed:
COMITÊ COORDENAÇÃO CONTATO

CIU - Comissão Institucional
Unimed do Brasil mkt@cfd.unimed.com.br
Unimed
Colégio Nacional de Auditores
Unimed do Brasil auditoria.medica@cfd.unimed.com.br
Médicos Unimed
Comitê Contábil do Sistema
Unimed do Brasil assessoriacontabil@cfd.unimed.com.br
Unimed
Comitê de Mercado Central Nacional Unimed eventos@cn.unimed.com.br
Comitê Jurídico do Sistema Unimed Unimed do Brasil juridico@cfd.unimed.com.br
Comitê Nacional de Intercâmbio Unimed do Brasil intercambio.brasil@cfd.unimed.com.br
Comitê Nacional Unimed de Me-

Central Nacional Unimed eventos@cn.unimed.com.br
dicina Preventiva
CONAI - Comitê Nacional de
Unimed do Brasil intercambio.brasil@cfd.unimed.com.br
Integração
GAT - Grupo de Apoio Técnico Unimed do Brasil ptu@cfd.unimed.com.br
GPA - Grupo Permanente de Atendi-
Central Nacional Unimed gpa@cn.unimed.com.br
mento
MANUAL DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL
A primeira edição deste Manual foi aprovada

Manual de Intercâmbio pelo Conselho de Administração da Unimed do
Comitê de Intercâmbio/
Nacional Brasil, em dezembro de 1995, tendo por finali-
Unimed do Brasil
dade estabelecer normas, regras e diretrizes
que norteiam o Intercâmbio Nacional.
O Manual de Relacionamento e Integração Un-

imed surgiu da necessidade de regulamentar o
atendimento aos usuários de Intercâmbio com
as Unimeds associadas à Aliança Cooperativista
Manual de Relacionamen- Central Nacional
Unimed. Por meio de um acordo operacional
to e Integração Unimed Unimed e Aliança Co-
entre a Central Nacional Unimed, representan-
operativista Unimed
do suas sócias, e a Aliança Cooperativista
Nacional Unimed o atendimento está garantido
de forma padronizada para todos os usuários
do Sistema Unimed.
Ferramenta do Plano de Gestão da Marca

Unimed. Padroniza as assinaturas locais e
regionais da Marca de acordo com Federações,
FIDELIZAÇÃO
Empresas e Singulares, além da associação com
outros elementos, como símbolos de programas
Comissão Institucional
Manual de Identidade e serviços, slogan, recursos próprios etc.
Unimed/Unimed do
Visual da Marca (digital) O Guia da Marca, disponível no Portal Unimed,
Brasil
www.unimed.com.br, ainda dispõe de exem-
plos, para download, da correta aplicação da
Marca em papelaria institucional, material pro-
mocional, sinalização interna e externa, frota e
outras aplicações.
Fique atento: Guia médico
O Guia Médico é um item obrigatório para a efetiva utilização da Rede

Credenciada. A distribuição está prevista pela lei 9656/98, pelo Manual
de Relacionamento e Integração Unimed e também pelo Manual de
Intercâmbio.
Para os clientes, a consulta do Guia facilita a pesquisa das especiali-

dades médicas, ao mesmo tempo em que oferece a oportunidade de
escolha dos profissionais. Estão disponíveis informações de como usu-
fruir o plano, como proceder em caso de autorizações e o tipo de plano
ao qual o cooperado atende, entre outras.
Algumas Unimeds fornecem, em seus guias, dicas de Medicina Preven-

tiva, um dicionário das principais especialidades e uma relação com o
nome e endereço das Unimeds. São vantagens para as cooperativas e
para o cliente final.
Existe uma padronização visual do guia médico, que prevê a aplicação

do número da ANS, conforme a lei para publicações do setor.
Outras dicas:
– Deixe seu Guia Médico disponível no site de sua Unimed. Isso pode
descongestionar sua Central de Atendimento. É importante que o Guia
Médico atualizado também esteja no Portal Unimed, www.unimed.
com.br. Trata-se de um espaço que pode, em um único endereço da
Internet, contemplar todos os Guias Médicos do Sistema Unimed, o
que facilita a consulta pelos clientes com contratos nacionais. Con-
sulte sua Federação para conhecer os procedimentos necessários
para essa atualização ou contate marketing@cn.unimed.com.br.
FIDELIZAÇÃO
– Faça menção aos clientes de Intercâmbio, principalmente se sua rede
credenciada contempla hospitais de alto custo, denominados “cat-
egoria diferenciada”.
– Descreva o tipo de credenciamento dos hospitais (se atende urgên-

cias, internações eletivas, enfermarias, apartamentos; e tipos de pla-
nos, categorias e especialidades).
– Consulte as regras do Intercâmbio Nacional para evitar reclamações

das empresas contratantes e beneficiários sobre este importante as-
sunto.
O que diz a Lei 9656/98:
Art. 16. A todo consumidor titular de plano individual ou familiar será

obrigatoriamente entregue, quando da sua inscrição, cópia do contrato,
do regulamento ou das condições gerais dos produtos de que tratam o
inciso I e o parágrafo 1º do art. 1º, além de material explicativo que
descreva, em linguagem simples e precisa, todas as suas características,
direitos e obrigações.
O que diz o Manual Nacional de Intercâmbio sobre o Guia Médico:
No item sobre repasse em pré-pagamento

A Unimed Destino deverá entregar seu Guia Médico gratuitamente
a todos os beneficiários titulares que lhe forem transferidos. O Guia
Médico deverá conter claramente as regras de atendimento da locali-
dade para os clientes de Intercâmbio, caso sejam diferentes das regras
de atendimento de clientes de plano local.
No item sobre atendimento em custo operacional

Os Guias Médicos serão disponibilizados gratuitamente pelas Unimeds
Prestadoras somente aos usuários titulares devidamente cadastrados
naquela localidade. Para os usuários em trânsito a Unimed Executora
poderá cobrar do usuário valor de custo pela entrega do Guia.
EMPRESAS CONTRATANTES
FIDELIZAÇÃO
Há algum tempo, a assistência médica deixou de ser um diferencial dentro
dos benefícios que as empresas oferecem aos funcionários para se tornar
um requisito mínimo. Com isso, algumas organizações já entregam ao seu
funcionário a responsabilidade de optar pelo plano de saúde que mais lhe
agrada. No entanto, esta atitude não descarta a constante preocupação em
proporcionar a melhor alternativa para a saúde de suas equipes, sempre ali-
ada ao seu orçamento de Recursos Humanos. É um público que requer uma
atenção especial e adequada a cada ambiente.
Equipes específicas: atuando como gerência de contas, elas são responsáveis

em proporcionar um atendimento personalizado e ao encontro dos anseios
dos clientes corporativos. Visitas freqüentes também devem fazer parte de
seu cronograma, ocasiões em que serão levantadas a satisfação com a admin-
istração do plano de saúde e o acompanhamento das solicitações dos clientes
junto às demais equipes da operadora.
Planejamento de Implantações: apresentar soluções que proporcionem im-

plantações do plano de saúde de acordo com o perfil de cada empresa. Este
trabalho pode incluir materiais específicos como manual do usuário, folhetos
explicativos, palestras direcionadas, entre outros recursos. A área operacio-
nal deve sempre ser envolvida, pois caberá a ela toda a movimentação do ca-
dastro dos beneficiários, a garantia de que o usuário receberá o atendimento
que lhe foi prometido.
Eventos específicos: periodicamente promover encontros com os responsáveis

pela administração dos planos de saúde dentro das empresas contratantes.
São oportunidades para o esclarecimento de dúvidas em comum, além da
troca de experiências que pode ser benéfica para ambas as partes.
Relatórios Gerenciais: transparência na forma como são apresentados os ín-

dices de sinistralidade, entre outros dados sobre o gerenciamento do plano
de saúde. Extratos de utilização do plano pela Internet também é um serviço
muito solicitado pelas empresas contratantes.
Medicina Preventiva: Diferencial Unimed
A Medicina Preventiva tem ocupado um importante papel nas coopera-

tivas Unimed. Hoje, a atenção dispensada nesta área resulta na positiva
opinião dos clientes, identificada como um grande diferencial da Un-
imed frente à concorrência.
É essencial que as singulares contemplem um programa estruturado de

prevenção para todos os seus clientes, seja pessoa jurídica ou física. Além
de palestras voltadas à qualidade de vida, também é essencial um rigoroso
FIDELIZAÇÃO
acompanhamento das patologias existentes e o gerenciamento de pacien-
tes crônicos, sempre embasados em indicadores. A Medicina Preventiva é
dividida em três níveis: Nível I (clientes sadios), Nível II (clientes propensos
a desenvolver doenças crônicas) e Nível III (clientes crônicos).
O efetivo trabalho na área fideliza os clientes e contribui significativa-

mente para a redução da sinistralidade da carteira. Benefício para o
cliente e para a Cooperativa.
Algumas dicas:
– É importante formatar um cadastro de cooperados e outros profission-

ais da área de saúde com a identificação dos temas para palestras,
facilitando a criação de um grande banco de apresentações.
– Aproveite os eventos de sua cidade e desenvolva atividades promov-

endo a qualidade de vida. Exemplos: Semana do Meio Ambiente,
Prevenção de Câncer, Combate ao Tabagismo, Álcool e Drogas, Se-
mana da Doação de Sangue etc.
– Verifique com suas empresas contratantes o cronograma das SIPATs

– Semana Interna de Prevenção ao Acidente do Trabalho. Participe
ativamente com estandes médicos, distribuição de materiais preven-
tivos, palestras e peças teatrais com enfoque preventivo.
CLIENTES FINAIS
“De todos os clientes que registram uma reclamação, entre 54 e 70% voltarão a fazer
negócios com a empresa se suas reclamações forem resolvidas. O percentual chega a
espantosos 95%, se os clientes sentirem que a reclamação foi atendida rapidamente.
Clientes que reclamaram junto a uma organização e tiveram suas queixas satisfato-
riamente resolvidas falam a uma média de cinco outras pessoas a respeito do bom
tratamento que receberam.”

São eles a essência de qualquer operadora de plano de saúde. O termômetro
da satisfação e qualidade do atendimento oferecido. Respeito, agilidade e
cordialidade são itens básicos e que garantem a confiança e a credibilidade
deste público. A seguir, alguns pontos que podem ser reforçados em sua Co-
operativa de forma a proporcionar um relacionamento mais próximo com
este público.
Comunicação: informações claras sobre o plano de saúde por meio de jornais
FIDELIZAÇÃO
periódicos e folhetos explicativos durante a implantação do benefício. Criar
mecanismo para respostas rápidas aos questionamentos, críticas e sugestões
apontados pelos clientes. É importante que eles nunca fiquem sem retorno.
Central de Atendimento 24 horas: deve contar com profissionais constante-

mente treinados e capacitados, além de investimentos tecnológicos que agili-
zem o contato com o cliente.
Atendimento desburocratizado: estipular consultas e exames que não neces-

sitem de autorização prévia. Implantar sistema de autorização on line, agili-
zando o contato do cliente com o prestador e o médico cooperado.
Serviço de Aconselhamento Médico: sistema para orientação médica por

telefone.
Serviço Social: acompanhamento de casos especiais que necessitem de orien-

tações especiais. Preocupação com o atendimento humanizado.
Política de Bonificação: a partir da segmentação da carteira, premiar os clien-

tes que apresentem o perfil que seja mais interessante para sua Unimed.
Serviços Diferenciados: incrementar o plano assistencial com benefícios adi-

cionais como desconto em farmácias, cobertura funeral, transporte aero-
médico, home care, entre outros.
“Temos que trabalhar na direção da satisfação dos nossos clientes para que, num
futuro próximo, eles sintam orgulho de ter Unimed e exibam nosso cartão de identifi-
cação para mostrarem que têm um “estilo de vida”: o da qualidade de vida.”
Marco Antonio Eckert
MERCADO E COMUNIDADE
“Muitos economistas afirmam que a responsabilidade primária de uma empresa é

obter lucros para seus proprietários. O marketing voltado para o valor acrescenta
que uma empresa deve fazer isso criando valor para os clientes e interagindo ad-
equadamente com outros stakeholders. Responsabilidade Social é o termo usado para
descrever as obrigações de uma empresa com a sociedade. No longo prazo, a respon-
sabilidade social é interessante para a organização, pois é mais provável que os clien-
tes potenciais venham a comprar de uma organização se ela demonstrar preocupação
com o bem-estar deles. Clientes potenciais que encontram dificuldade para escolher
entre produtos concorrentes podem muito bem decidir comprar da empresa pela qual
tenham mais respeito.”
FIDELIZAÇÃO
Gilbert A. Churchill Jr. / J. Paul Peter (Criando Valor para os Clientes)

Cada vez mais as obrigações de uma empresa não se restringem aos seus
clientes, funcionários e associados. O mercado e a comunidade nos quais a
organização está inserida não devem ser desprezados. Muito pelo contrário.
São fatores essenciais para o desenvolvimento e aceitação de qualquer em-
presa. Algumas dicas para melhorar esta parceria:
– investimentos em Responsabilidade Social;

– publicação do Balanço Social e do Balanço Financeiro nos veículos locais
(mostra transparência com as informações da Cooperativa);
– oferecer serviços de prevenção e qualidade de vida à comunidade local;
– constante diálogo com órgãos regulamentadores.
ELABORAÇÃO DO CAPÍTULO FIDELIZAÇÃO

Material elaborado pelo Comitê de Mercado*.
COMITÊ DE MERCADO
COORDENAÇÃO
MEMBROS
Federação Minas Gerais Unimed Juiz de Fora
Federação Paraná Unimed Londrina
Federação Rio Unimed Natal
Federação Rio Grande do Sul Unimed Nordeste/RS
Federação Santa Catarina Unimed Paulistana
Unimed Sul Capixaba Unimed Pindamonhangaba
FIDELIZAÇÃO
Unimed Bauru Unimed Porto Alegre
Unimed Belo Horizonte Unimed Rio
Unimed Campinas Unimed Salto/Itú
Unimed Centro-Oeste Paulista Unimed São José do Rio Preto
Unimed Cuiabá Unimed Seguros
Unimed Curitiba Unimed Sorocaba
Unimed Florianópolis Unimed Uberlândia
Unimed Goiânia Unimed Vitória
Redação: Equipe de Marketing e Comunicação da Central Nacional Unimed
Projeto Gráfico: ElmeFaria Comunicação e Design
* Antigo Comitê de Comercialização e Produtos. Nome alterado em reunião do dia 05/05/2005.
Novembro de 2005
Captação de Clientes
Captar é encontrar e conquistar o cliente de maneira planejada, inteligente e

objetiva, gerando negócios.
A ação de venda compete ao vendedor, mas todos podem, devem e precisam

estar capacitados para assumir uma postura vendedora. Cada colaborador ou
cooperado pode ser um agente de vendas, mostrando seu comprometimento
com os resultados da cooperativa.
CAPTAÇÃO DE CLIENTES
A promoção do negócio nunca deve cessar. Em todas as situações pode-se
criar oportunidades de identificação de pessoas ou empresas que poderão ser
clientes agora ou no futuro (os prospects).
Políticas claras de remuneração por resultados, ações que estimulem e pre-

miem as indicações bem sucedidas e estímulo ao planejamento da ação de
vendas devem ser incentivados.
Se pensarmos que devemos motivar toda a organização, devemos criar uma

metodologia de distribuição dos resultados, além de poder incluir em remu-
nerações variáveis eventuais vendas realizadas por colaboradores das dife-
rentes áreas da organização.
Preferencialmente, se as condições e características do mercado local assim

permitirem, a ação comercial deve ter seu foco voltado para a conquista de
clientes de planos coletivos (pessoa jurídica).
Os movimentos da concorrência devem ser permanentemente percebidos,

aferidos e avaliados como forma de estabelecer estratégias eficazes em um
ambiente competitivo. Por fim, é fundamental que todo o esforço de vendas
seja traçado de forma coerente com o planejamento estratégico da coopera-
tiva, respeitando a variabilidade do mercado.
A PROSPECÇÃO
Para a eficácia no processo de prospecção, faz-se necessário:
• planejamento correto;
• capacitação da força de vendas;
• conhecimento sobre o negócio e o mercado.
CHECK-LIST
• Qual o negócio do cliente?

• Quais as oportunidades que estas estratégias criam para que o cliente se
relacione com a operadora?
• Por que este cliente deve fazer negócio conosco e não com o concorrente?
O cliente deve ser encantado no atendimento, facilitando o fechamento do

negócio. A venda deve ser de qualidade, otimizando o tempo e os recursos
da operadora.
AVALIANDO POTENCIALIDADES
• Este cliente potencial tem capacidade de compra (recursos)?

• Este cliente potencial tem desejo de comprar?
• Este cliente potencial tem a autoridade para comprar (poder de decisão)?
A avaliação desses itens permite um mapeamento confiável para nortear a

ação comercial e torná-la mais efetiva. Esse planejamento deve descer a de-
talhes, incluindo um levantamento completo de informações sobre os toma-
dores de decisão dentro das empresas, incluindo alçada e poder de decisão.
Para tanto, torna-se necessário realizar um mapeamento do máximo de infor-

mações sobre seu prospect para a elaboração de um correto perfil. É impor-
tante considerar a importância da tomada de conhecimento de alguns itens,
indispensáveis para obtenção de um diagnóstico desejável.
PESSOA JURÍDICA
• Perfil da massa: idade, sexo, número de pessoas, número de titulares/de-

pendentes, locais de atuação do cliente.
• Ramo de atividade;
• Histórico empresarial;
• Histórico da empresa com outras operadoras;
• Salário médio dos funcionários;
• Faturamento da empresa;
• Percentual de participação empresa/colaborador no custo do plano.
PESSOA FÍSICA
• Número de pessoas no contrato;

• Perfil – idade, sexo, renda, nível de escolaridade;
• Indicadores básicos de saúde – peso, altura/ IMC;
• Avaliação pericial qualificada.
AVALIAÇÃO DA CARTEIRA
Necessidade da avaliação permanente da carteira. Só um contínuo e profun-
do estudo da base de cada Singular permite visualizar e segmentar a carteira
de forma a contribuir para um melhor planejamento de vendas.
O planejamento anual das ações de vendas deve contemplar a “reposição

saudável”, seguida do aumento real da carteira propriamente dito. Atenção
especial deve ser dada à taxa de evasão (clientes perdidos), pois a análise da
massa que será perdida com o passar do tempo é tão importante quanto o
aumento das vendas e a conquista de novos clientes.
Os clientes, em especial os empresariais, podem mudar o perfil. Desta forma,

devemos estar atentos ao mercado em sua verdadeira amplitude.
Um processo contínuo que envolve a CONQUISTA, o DESENVOLVIMENTO, a

RETENÇÃO e a sua PERDA.
IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
CORRETAMENTE DESENVOLVIDO
A captação deve considerar quatro aspectos:
Avaliação completa das potencialidades do mercado: Perfil e capacidade de

consumo e comportamento do consumidor. Ferramentas para esse tipo de
avaliação estão disponíveis no mercado: pesquisas, métodos de análise, con-
sultorias de marketing.
Perfil completo do cliente: Melhor do que somente prospectar informações

do cliente, devemos ter a humildade de perguntar a ele como é, como ima-
gina a relação empresarial e como se apresenta em relação ao mercado onde
está inserido.
Perfil dos contratos: Priorizar os contratos ou tipos de plano que estimulem o

aumento da média de vidas por contrato.
Elasticidade do poder aquisitivo dos clientes:
• Para permitir agregação de valor, através da venda de produtos adjacentes
(permitindo o aumento do ticket médio).
• Para evitar o pagamento de honorários médicos abaixo de padrões éticos.
• Para permitir aumentos no custo do produto gerados pelas características
inerentes ao negócio (reajustes da ANS, reajustes técnicos etc).
MÉTODOS E FONTES DE PROSPECÇÃO

VALORIZAÇÃO DA PROSPECÇÃO
• Personalizar um método de captação que se ajuste às necessidades e capa-

cidades da operadora.
• Concentrar-se nos clientes de grande potencial.
• Revisitar os clientes potenciais que não compraram.
• Renovar estratégias de prospecção.
• Nunca menosprezar uma indicação. Além da possibilidade de fechar um bom
negócio, existe o respeito e a valorização de quem lhe passou a indicação.
• Na visita, acredite em você e na empresa que você representa. Porte-se
como se esperasse conseguir o negócio. Visitar a pessoa certa no momento
certo. Não desperdice tempo, tanto na busca quanto na visita.
GERAÇÃO DE LEADS
Gerar leads é levantar contatos e alternativas de negócio. É prospectar o mer-

cado a partir de critérios pré-determinados e alinhados com o planejamento
de vendas, e levantar potenciais clientes (os chamados clientes prospects).
Diferentes técnicas, tecnologias e estratégias têm sido utilizadas cada vez

com mais freqüência com o objetivo de gerar leads para a força de vendas,
melhorando a eficácia da operação comercial, uma vez que essa captação de
informação não é só valiosa, como libera o tempo dos profissionais, para que
estes possam atuar somente no processo de vendas.
GERAÇÃO DE LEADS PESSOA FÍSICA
Dificilmente alguma ação utilizada na geração de leads substituirá a

formação, manutenção e utilização correta de um database marketing, ou
seja, a informação aprofundada sobre quem são seus principais clientes
potenciais.
Quando não se dispõe deste tipo de informação estratégica, várias outras

maneiras de buscar o levantamento desses contatos podem ser utilizadas:
• Através de ações de mídia. Preferencialmente criando senso de urgência
com oferta de brindes, descontos ou vantagens.
• Telemarketing ativo para refinamento de banco de dados já existente,
utilizando listas de entidades, organizações e associações diversas.
• Indicação de amigos e outros clientes.
• Ações porta-a-porta.
• Prospecção na Internet.
• Panfletagem também criando senso de urgência.
• Mala direta utilizando databases diversos.
• Palestras ou ações de sensibilização dirigidas a grupos específicos pré-
selecionados
• Clientes órfãos. Aqueles abandonados pelos vendedores originais, que podem
ser recuperados desde que esses registros estejam em banco de dados.
• Grupos de leads de vendas: organização de grupos de vendedores em
segmentos não concorrentes para encontros de compartilhamento
de indicações, de dicas de prospecção, troca de experiências, troca de
cadastro etc.
• Listas de clientes potenciais. Elaboração de listas e a partir delas coletar

informações, que é na realidade montar um database marketing.
• Trabalho em rede, com utilização contínua do network do vendedor.
• Observação: avaliação do ambiente também pode gerar oportunidades.
• Estímulo à indicações utilizando a própria carteira de clientes, recompen-
sando com brindes e franquia de eventuais serviços agregados.
• E-mail marketing. Desde que haja um cadastro prévio e o receptor manifes-
tar sua concordância com o envio de mensagens.
• Ações promocionais em áreas de grande concentração de pessoas: shop-
pings, feiras, congressos, exposições e eventos.
• Lista telefônica.
GERAÇÃO DE LEADS PESSOA JURÍDICA
Como na Pessoa Física, o domínio da informação e seu correto gerenciamen-

to, através de um database marketing, pode se transformar em fator decisivo
numa bem sucedida ação comercial voltada à Pessoa Jurídica.
Entenda-se como correto gerenciamento a permanente atualização e diferen-

ciação de cada contato, segmentando-os em grupos que reúnam prospects
semelhantes por porte, maturidade do negócio, entre outras segmentações.
Não se dispondo dessa informação, várias alternativas de geração de leads

são válidas:
• Através de ações de mídia. Preferencialmente criando senso de urgência
com oferta de brindes, descontos ou vantagens.
• Prospecção a frio. Visitas em série baseadas em listagens ou por áreas
determinadas (bairros, ruas). Criar rotinas e estabelecer metas de visitas
diárias, propiciando vários ciclos de negócios. Estratégia voltada principal-
mente para prospecção de pequenas e micro empresas.
• Lista telefônica: páginas amarelas.
• Ações de relacionamento.
• Trabalho em rede com utilização contínua do network do vendedor.
• Telemarketing ativo para refinamento de banco de dados já existente, uti-
lizando listas de entidades, organizações e associações diversas.
• Abordagem a associações de classe. Criação de contratos guarda-chuva ou
estratégias semelhantes.
• Participação em encontros de profissionais: feiras e eventos com foco em-
presarial.
• Clientes órfãos. Aqueles abandonados pelos vendedores originais, que

podem ser recuperados desde que esses registros estejam em banco de
dados.
Seja qual for o método de prospecção escolhido, este deve respeitar o

planejamento e os objetivos de venda traçados pela operadora.
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
Em nosso negócio, muito mais importante que vender é vender com qualidade.
Esse conceito deve permear todas as ações de venda da operadora, desde o
planejamento ao fechamento de cada contrato, e deve ser disseminado entre
as equipes de marketing e, principalmente, de vendas.
A venda qualitativa deve contemplar não só um planejamento de vendas e
uma prospecção adequadas, mas também rigor nos critérios de aceitação dos
novos clientes, especialmente nos contratos pessoa física.
Tão importante quanto o crescimento de share deve ser a garantia de

sustentabilidade da carteira conquistada. Essa consciência e esse compromisso
devem estar no profissional moderno de vendas.
ENTREVISTA QUALIFICADA
O recurso da entrevista qualificada deve ser utilizado como forma de mapear

e detectar potenciais geradores de problemas à sanidade da carteira.
Cada Singular deve estabelecer critérios para encaminhamento de novos

contratantes à entrevista qualificada baseado no perfil de cliente que
pretende objetivar.
Essa segmentação, que definirá o perfil de cliente a ser encaminhado para a

entrevista, pode contemplar:
• Tipo de plano;
• Número de vidas por contrato;
• Faixa etária dos contratantes;
• Histórico do cliente na operadora.
• Outras informações que possam ser levantadas de forma ética.
BARREIRAS
O rigor nos critérios de aceitação, sempre com o objetivo de garantir a
sustentabilidade do negócio, deve prever também barreiras à entrada de
contratantes que não se enquadrem no perfil ideal definido pelo planeja-
mento da operadora.
Exemplos de critérios legais que a operadora pode lançar mão:

• Elevação do preço dos planos com apenas um contratante.
• Elevação do preço de planos sem co-participação.
• Tabelas atrativas para a entrada de grupos familiares (pais e filhos somente)
em produtos específicos.
• Limite mínimo de vidas para a contratação de planos pessoa jurídica – que
normalmente possuem tabela de venda com preço inferior às demais.
FORÇA DE VENDAS
TIPOS SUGERIDOS
Vários formatos de equipes de venda são encontrados no mercado de saúde

suplementar. Cada Singular, levando em conta o porte e a característica de
seu mercado, deve optar pela melhor delas.
• Equipe própria;
• Terceirizada – exclusiva ou não;
• Híbrida (vendedores próprios e terceirizados);
• Mista (vendedores/corretores).
Seja qual for o modelo adotado é fundamental que haja uma coordenação
eficiente feita através de profissional vinculado diretamente à Singular. Ele
será responsável por acompanhar o cumprimento das estratégias definidas
pelo planejamento de vendas que é decorrente, em análise final, do planeja-
mento estratégico da cooperativa.
QUALIFICAÇÃO
As equipes de vendas, quando próprias ou terceirizadas exclusivas, devem ser
continuamente qualificadas. Aos olhos do cliente, aquele que o está aten-

dendo sempre estará representando a Unimed.
Dependendo da dimensão do mercado a ser trabalhado pela Singular e do

tamanho da equipe, a força de vendas pode ser segmentada. Isso permitirá
a especialização de equipes de vendedores diferentes em tipos de clientes
diferentes, como:
• Pessoa Física: varejo;

• Pessoa Física: público alto padrão;
• Pessoa Jurídica: pequenas e médias empresas;
• Pessoa Jurídica: “corporate” (empresas de grande porte).
INDICADORES DE PERFORMANCE
A equipe de vendas deve ser continuamente avaliada em sua performance,
não só quantitativa quanto qualitativamente.
Por isso, a sinistralidade de cada vendedor deve ser um indicador a ser
constantemente avaliado, ou seja, apuração de informações que permitam
medir a permanência e a rentabilidade de cada contrato na carteira, vendedor
a vendedor, com o objetivo de avaliar a qualidade da produção de cada um.
Preferencialmente, deve-se remunerar vendas diferentes de forma diferente.
É necessário, portanto, estimular através de comissionamento diferenciado

e outras estratégias as vendas que interessam à operadora (considerando o
perfil dos clientes). E não só as que interessam aos vendedores.
A remuneração também deve ser diferenciada, tomando-se como base

aquelas carteiras mais e menos rentáveis para a operadora.
DESENVOLVIMENTO DA AÇÃO COMERCIAL

PORTIFÓLIO
O portifólio de produtos e a ação comercial devem ser adotados de forma

estratégica por cada singular, levando em conta seu porte, o mercado a ser
trabalhado e a característica de sua carteira. Por exemplo, os planos com co-
participação são, atualmente, comprovadamente, os formatos de produto

com maior rentabilidade e segurança para a carteira da operadora.
Não há limite legal para o estabelecimento da co-participação, mas a ANS

considera abusivos contratos com mais de 50% de participação em consultas
e exames (com teto preestabelecido em reais).
Os contratos coletivos por adesão, modalidade largamente utilizada pelo

sistema no passado, devem ser comercializados com critério e cuidado. Fun-
damental que sejam formalizados com entidades regularizadas e com uma
análise criteriosa para cada negócio realizado.
Além dos cuidados relacionados, os contratos por adesão necessitam de um

acompanhamento sistemático, não só para avaliar seu desempenho/rentabi-
lidade, como contínuas ações da área comercial para que não haja solução
de continuidade no processo de novas inclusões. Diferente da maioria dos
contratos pessoa jurídica, nesse tipo de contrato necessita-se de uma ação
pró-ativa para garantir novas inclusões.
PARCERIAS
As corretoras são uma realidade no nosso mercado atualmente e, pontual-

mente, acordos de parcerias devem ser estabelecidos na busca pelo fecha-
mento de novos negócios.
É importante que os gestores dos contratos nas empresas-clientes sejam per-

manentemente qualificados para que possam suprir demandas e serviços que
não são oferecidos pelas corretoras.
A indicação de contratos e negociações para Unimeds de segundo nível – Fe-

derações, Central Nacional Unimed e Unimed Seguros – deve sempre ser con-
siderada. É importante entender que o Sistema Unimed segue regras estabe-
lecidas pelo Manual de Comercialização.
CONCLUSÕES
A constante atualização das informações e uma correta análise dos cenários
– movimentos e transformações do mercado – são fundamentais para uma
estratégia vencedora na área comercial.
O atual ambiente competitivo também exige constantes e inovadoras ações

de prospecção, que devem prever possíveis mudanças de cenários internos e
externos.
Enfim, uma equipe de vendas – do líder ao vendedor iniciante – deve estar

sempre atualizada e inovando suas estratégias de prospecção.
ELABORAÇÃO DO CAPÍTULO CAPTAÇÃO DE CLIENTES

Material elaborado pelo Comitê de Mercado
COMITÊ DE MERCADO
COORDENAÇÃO
MEMBROS
Federação Centro-Oeste Paulista Unimed Londrina
Federação Minas Gerais Unimed Natal
Federação Paraná Unimed Nordeste/RS
Federação Rio de Janeiro Unimed Paulistana
Federação Rio Grande do Sul Unimed Pindamonhangaba
Federação Santa Catarina Unimed Porto Alegre
Unimed Bauru Unimed Rio
Unimed Belo Horizonte Unimed Salto/Itu
Unimed Campinas Unimed São João José do Rio Preto
Unimed Juiz de Fora Unimed Sul Capixaba
Redação: Central Nacional Unimed, Unimed Florianópolis e Unimed Londrina.
Dezembro de 2006
Orientação sobre Produtos
CENÁRIO ATUAL
As organizações estão unificando benefícios, principalmente o plano de
saúde.
A regulamentação do setor de saúde suplementar trouxe a ampliação das

coberturas contratuais. No entanto, trouxe a unificação dos Produtos, não
havendo grandes diferenciais entre as Operadoras.
ORIENTAÇÃO SOBRE PRODUTOS

É importante que o Sistema Unimed esteja atento às necessidades e aos
desejos, explorando novos nichos, com o poder da nossa marca, imagem e
credibilidade.
Este documento traz indicadores e recomendações para possível expansão de

novos negócios. Está dividido em três partes:
• Recomendações de Produtos já desenvolvidos.

• Recomendações de diferenciais que valorizam os Produtos comercializa-
dos.
• Desenvolvimento de novos Produtos X Novos Nichos de Mercado.
RECOMENDAÇÕES DE PRODUTOS JÁ DESENVOLVIDOS
MÚLTIPLO
Produto que abrange a segmentação ambulatorial/hospitalar com obstetrícia

em âmbito nacional, regional, estadual e local. Atende a regulamentação dos
planos de saúde.
As modalidades comercializadas podem ser em Pré-Pagamento e Custo

Operacional.
RECOMENDAÇÕES
1- Apesar de não ser um Produto com co-participação, é recomendável a co-

participação dos usuários nas internações psiquiátricas, conforme legislação
vigente.
2- Realização de estudo atuarial. Pode ser comercializado em:
Pré-Pagamento
• Individual
• Coletivo Empresarial
• Adesão: cobrança individual (Boleto) ou Pessoa Jurídica (Fatura). Na
cobrança de Pessoa Jurídica, cabe alertar que ao receber usuários, uma
parcela significativa poderá ter maior incidência de sinistralidade. Poderá
haver, também, o aumento de ações judiciais, desencadeadas por reajustes
ou por coberturas negadas.

Custo Operacional: pós-pagamento somente para a modalidade
Coletivo Empresarial. Podem ser adotadas as seguintes características de
remuneração:
• Taxa de Custeio Administrativo. Modalidade em que se aplica o percentual
sobre os serviços prestados.
• Fee Mensal. Modalidade em que se aplica o valor mínimo pré-estabelecido
no contrato, independente da utilização da sua administração, além da
taxa de custeio administrativo.
• Valor Fixo pré-estabelecido no contrato, independente de utilização para
Administração, além da taxa de custeio administrativo.
• Taxa de Manutenção per capita. Modalidade em que se aplica um valor
mensal pré-estabelecido para administração.
PARTICIPATIVO

em âmbito nacional, regional, estadual e local. Atende a regulamentação dos
planos de saúde. Permite a co-participação em:
• Consultas;
• Procedimentos de diagnóstico e terapia:
BÁSICOS
a) análises clínicas; b) histocitopatologia; c) eletrocardiograma convencional;
d) eletroencefalograma convencional; e) endoscopia diagnóstica; f) exames
radiológicos simples sem contraste; g) exames e testes alergológicos; h) exames
e testes oftalmológicos; i) exames e testes otorrinolaringológicos, exceto a
videolaringoestroboscopia; j) inaloterapia; k) prova de função pulmonar; l) teste
ergométrico; m) exames pré-anestésicos ou pré-cirúrgicos.
ESPECIAIS
a) angiografia; b) eletroencefalograma prolongado, potencial evocado,
polissonografia e mapeamento cerebral; c) ultra-sonografia; d) tomografia
computadorizada; e) ressonância nuclear magnética; f) medicina nuclear; g)
densitometria óssea; h) laparoscopia diagnóstica; i) ecocardiograma uni e
bidimensional, inclusive com doppler colorido; j) eletrocardiografia dinâmica
(holter); k) monitorização ambulatorial de pressão arterial; l) litotripsia; m) radiologia
com contraste; n) videolaringoestroboscopia computadorizada; o) videolaparoscopia

diagnóstica; p) eletromiografia; q) eletroneuromiografia.
TERAPÊUTICOS ESPECIAIS
a) hemodiálise e diálise peritonial - CAPD (Diálise Peritonial Ambulatorial Contínua);
b) quimioterapia; c) radioterapia (megavoltagem, cobaltoterapia, cesioterapia,
eletronterapia, radiomoldagem, radioimplantes e braquiterapia); d) hemoterapia
ambulatorial; e) cirurgias oftalmológicas; f) fisioterapia; g) nutrição parenteral
ou enteral; h) procedimentos diagnósticos e terapêuticos em hemodinâmica; i)
embolizações e radiologia intervencionista.
RECOMENDAÇÕES
1- Hoje é uma tendência de mercado.
2- Realização de Cálculo Atuarial.
3- Observar as regras da Lei para:

a) Valor Fixo ($): pode ser adotado para os procedimentos da Segmentação
Ambulatorial, e Internações Hospitalares Clínicas, Cirúrgicas, Obstétricas e
Psiquiátricas.
b) Percentual (%): pode ser adotado para os procedimentos da Segmentação
Ambulatorial e Internações Psiquiátricas.
4- Não é recomendável co-participação em internações, exceto nas

psiquiátricas (16º dia dependentes químicos e 31º doenças mentais).
5- Para os atendimentos em regime hospital-dia, a partir do 9º dia, ou no

caso de algumas doenças mentais mencionadas na Resolução CONSU 11,
a partir de 181 dias.
RISCO COMPARTILHADO

atendendo a regulamentação dos planos de saúde, em âmbito nacional, regional,
estadual e local, que permite compartilhar os riscos com a empresa Contratante
a partir de uma sinistralidade firmada. Trata-se de um Produto que realiza o
encontro de contas, objetivando uma maior credibilidade entre as partes.
Exemplo: 75%. Se exceder a sinistralidade firmada a empresa reembolsa os

valores correspondentes. Se ficar abaixo, a Operadora reembolsa a diferença
obtida. É importante fixar um limitador para a devolução.
SINISTRALIDADE
Basicamente, quando se diz que para equilibrar tecnicamente um contrato
é necessário ter um índice de sinistralidade de até 75% significa que para
cada R$100,00 de contribuição, R$ 75,00 são referentes aos custos médicos
hospitalares e os demais R$25,00 para garantir as despesas administrativas
(salários, encargos, impostos, emissão de livreto, carteira de identificação
etc.), comerciais (corretagem, agenciamento) e margem de lucro.
RECOMENDAÇÃO
1- Adoção da sinistralidade de 75%.
2- Fixar um limitador de 60% para a devolução, ou seja, sobre o “espaço”

60% a 75% não há devolução.
FÁCIL

atendendo a regulamentação dos planos de saúde, em âmbito regional ou
local, que permite o atendimento dos usuários em uma rede referenciada com
custos mais baixos para a Operadora e, conseqüentemente, para as empresas/

usuários (aumento da demanda e conseqüente aumento de receita).
O foco deste Produto são os clientes das classes C e D.
Ainda não é possível a adoção do Produto com abrangência nacional ou

estadual, pois muitas Unimeds não têm uma rede referenciada ou recursos
próprios.
Hoje, várias Singulares possuem recursos próprios. Veja o quadro abaixo:
458 ambulâncias 51 laboratórios

214 sede próprias 32 centros de diagnóstico
132 farmácias unimed 21 hospitais-dia
68 hospitais 14 óticas
65 pronto-atendimentos 1 transporte aeromédico

RECOMENDAÇÕES
1- Desenvolver plano local até que exista uma rede nacional ou no mínimo
estadual.
2- Para viabilizar o Produto, é importante que as Unimeds invistam em rede

própria ou, na impossibilidade, negociem uma rede credenciada restrita
com valores menores.
3- Pode ser comercializado como Coletivo Empresarial, Adesão e Individual.
PROTEÇÃO NO TRABALHO
Um novo conceito de Produto que foca a saúde do

trabalhador: “Conforto para os funcionários, proteção
para toda a empresa.”
O Proteção no Trabalho abrange dois conceitos:
PROTEÇÃO NO TRABALHO SAÚDE OCUPACIONAL

Produto que atende as normas regulamentadoras em saúde ocupacional,
atuando principalmente na prevenção dos acidentes de trabalho e doenças
profissionais e do trabalho.
É um Produto modular que abrange PCMSO, PPRA, CIPA e Laudos Técnicos.
PROTEÇÃO NO TRABALHO AT
Produto que cobre os Acidentes de Trabalho ocorridos na empresa ou durante
o percurso do funcionário, com a possibilidade de contratação da cobertura
para as Doenças Profissionais e do Trabalho.
RECOMENDAÇÕES
1- É um importante nicho a ser explorado e que fideliza o cliente. A adoção
dos Produtos possibilita a prevenção e a redução da sinistralidade.
2- O Produto Proteção no Trabalho AT é rentável. O Saúde Ocupacional

nem tanto, mas se comercializados em parceria apresentam excelentes
resultados para as empresas e Operadoras.

RECOMENDAÇÕES DE DIFERENCIAIS QUE
VALORIZAM OS PRODUTOS COMERCIALIZADOS
ACONSELHAMENTO MÉDICO POR TELEFONE
Este Produto oferece, em âmbito nacional, regional, estadual e local, o serviço

de aconselhamento médico de grande utilidade aos usuários e empresas. Em
muitos casos, evita o deslocamento desnecessário do usuário ao hospital.
Nos casos mais simples e nos casos mais graves, possibilita o aconselhamento
correto aos familiares para a procura do médico especializado adequado ou
recurso hospitalar.
Esse Produto mantém o trabalho do médico cooperado, evitando somente a

consulta desnecessária.
RECOMENDAÇÃO
Se for um Produto regional, pode-se oferecer Assistência Médica Domiciliar, que
também é um diferencial e que pode ser prestado pelo próprio cooperado.
UNIMED BENEFÍCIO FARMÁCIA
Este Produto oferece, em âmbito nacional, regional, estadual e local, o

desconto em medicamentos de marca e genéricos, possibilitando o uso correto
de medicamentos e a realização completa do tratamento proposto.
Também é possível o acompanhamento e gerenciamento de crônicos.
RECOMENDAÇÕES
1- Não deve concorrer com as Unimeds que têm farmácia própria.
2- As Unimeds que têm farmácia própria podem se integrar ao conceito e oferecer

benefícios semelhantes, principalmente o gerenciamento de crônicos.
3- Estar ligado a Medicina Preventiva para o gerenciamento de crônicos.
4- Há PBMs (Pharmacy Benefit Management) especializadas em gerencia-

mento de crônicos, que disponibilizam importantes ferramentas para o
acompanhamento desse perfil de usuário.
GARANTIA FUNERAL (PRODUTO DA UNIMED SEGUROS)
Este Produto oferece, em âmbito nacional, regional, estadual e local, a

prestação do serviço de assistência ou o reembolso de despesas relativas ao
funeral do usuário titular ou dependente, de acordo com as condições da
Apólice do Seguro.
RECOMENDAÇÕES
1- A apólice deve cobrir no mínimo R$ 2.000,00 para o pagamento do funeral,
para que o Produto se torne competitivo nos maiores centros urbanos.
Em algumas regiões, o valor poderá ser menor ou maior, de acordo com a
realidade local.
2- Esse Produto não deve ser extensivo a agregados e inativos, para não
encarecer o custo da apólice.
BENEFÍCIO FAMÍLIA (PRODUTO DA UNIMED DO BRASIL)
Este Produto oferece, em âmbito nacional, regional, estadual e local, em

caso de morte do titular inscrito no contrato há mais de 6 (seis) meses, a
continuidade da assistência médica e hospitalar gratuita ao(s) dependente(s),
pelo prazo de até 5 (cinco) anos, contados a partir da data do óbito.
RECOMENDAÇÕES
1- Essa modalidade de cobertura já vem sendo adotada pelas Seguradoras e
é um diferencial procurado pelas empresas e usuários individuais.
2- A Unimed do Brasil não oferece cobertura para planos Master (categoria

diferenciada), devendo ficar claro que a rede coberta para esses casos será
a Especial (apartamento).
3- É aconselhável que esse Produto não seja extensivo a agregados e

inativos.
ASSISTÊNCIA RESIDENCIAL (PRODUTO DA UNIMED SEGUROS)
Produto que traz um conjunto de serviços voltados à residência do usuário

titular, tais como reparos de encanamento, eletricidade etc.
RECOMENDAÇÃO
Apesar de não ser um Produto voltado à saúde, fideliza os usuários e é muito

bem aceito por eles.
ASSISTÊNCIA EM VIAGENS (PRODUTO DA UNIMED SEGUROS)
Produto que disponibiliza assistência em viagens nacionais ou internacionais

em caso de emergência.
RECOMENDAÇÃO
Apesar de não ser um Produto voltado à saúde, fideliza os usuários e é muito

bem aceito por eles.
TRANSPORTE AEROMÉDICO
Este Produto destina-se à prestação de serviços de Assistência Aeromédica, ou

seja, o transporte de usuários em aeronaves configuradas para o transporte
aeromédico, devidamente equipadas, homologadas pelo DEPARTAMENTO
DE AVIAÇÃO CIVIL – DAC, órgão regulador da atividade do Ministério da
Aeronáutica, obedecendo as normas éticas e legais que regem o serviço
durante 24 horas, entre recursos hospitalares.
RECOMENDAÇÃO
Deve ser adotado nos Produtos nacionais ou estaduais. No caso de Produtos
regionais ou locais, deve-se avaliar a distância. O transporte aéreo muitas
vezes só é efetivado em distâncias superiores a 50km.
CATEGORIA DIFERENCIADA (REDE MASTER)

Com esse diferencial os usuários têm direito a internação em apartamento,
em hospitais de categoria diferenciada, pertencentes à Rede Master.
Essa rede é exclusiva dos usuários que optarem por esse diferencial.
Trata-se de um “plus”, que possibilita a ampliação de rede aos nossos

clientes.
RECOMENDAÇÃO:
Adotar a nomenclatura Master para os Produtos e cartões de identificação.
LIVRE ESCOLHA
Com esse diferencial, os usuários, além da rede do Sistema Unimed, passam

a ter direito à utilização livre em qualquer recurso ou médico, com direito ao
reembolso, mediante o previsto na tabela de reembolso firmada.
É um Produto muito procurado pelos gestores das empresas que desejam

utilizar recursos não credenciados e médicos particulares, tanto no âmbito de
abrangência nacional quanto internacional.
As cooperativas não devem comercializar esse Produto, apesar de a ANS não

criar nenhum impedimento. O risco é Fiscal/Tributário, que poderá ocasionar o

carregamento dos impostos das Operadoras cooperativas. Ações relacionadas
a reembolsos têm os mesmos encargos de Operações Financeiras, razão pela
qual esse Produto deve ser exclusivamente comercializado por Seguradoras.
RECOMENDAÇÃO
Realizar parceria com a Unimed Seguros para a adoção desse Produto.
BÔNUS
A prática do Bônus possibilita às operadoras a melhoria da sinistralidade,

já que motiva os usuários a terem vantagens em caso de baixa utilização.
A vantagem pode ser o oferecimento de um outro Produto gratuitamente,
como assistência residencial, enquanto a sinistralidade se mantiver no patamar
esperado.

O foco pode ser plano Individual/Familiar, Coletivo Empresarial e Coletivo por
Adesão.
É importante não confundirmos os conceitos:
BÔNUS: Vantagem oferecida ao usuário pela sua participação em programas

preventivos, desde que a sinistralidade atinja o patamar preestabelecido.
CO-PARTICIPAÇÃO: é a participação na despesa assistencial a ser paga pelo

usuário diretamente à operadora, após a realização de procedimento.
FRANQUIA: é o valor financeiro a ser pago pelo usuário diretamente ao

prestador da rede credenciada ou referenciada no ato da utilização do serviço,
por não ser responsabilidade contratual da operadora.
RECOMENDAÇÃO
1- BÔNUS: É uma importante ferramenta atrativa para os clientes, pois
possibilita a melhoria da sinistralidade, já que é um incentivo à baixa
utilização.
2- Para o sucesso dessa prática, as áreas de Auditoria Médica e Medicina

Preventiva devem estar muito envolvidas.
3- Deve estar aliado aos Programas Preventivos.

• Grupos de Idosos
• Pacientes Crônicos
• Grupos de Risco (obesidade, diabetes, cardiopatias, hipertensão).
4- Deve haver um embasamento atuarial para a aplicação da bonificação,

compatível à redução de sinistralidade obtida.
MEDICINA PREVENTIVA
O desenvolvimento dos Programas de Medicina Preventiva e a participação dos
usuários nos programas permite a redução da sinistralidade e, principalmente,
o acompanhamento e gerenciamento dos casos crônicos ou com patologias
específicas, como cardiopatas, hipertensos, diabéticos, entre outros.
O foco pode ser plano Individual/Familiar, Coletivo Empresarial e Coletivo por

Adesão.
RECOMENDAÇÃO
• Levantamento do perfil da massa de usuários;
• Elaboração do Programa;
• Aplicação conforme perfil identificado;
• Deverá ser elaborada uma tabela que “pontue” os riscos e forneça os preços
comerciais.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

NOVOS NICHOS DE MERCADO
SAÚDE BUCAL
Para o desenvolvimento do Produto é necessário:
1- Parceria com a Uniodonto ou outra Operadora que possibilite a abrangência

pretendida e a cobertura do Rol de Procedimentos.
2- Coberturas para Aparelhos Ortodônticos, Implantes Dentários e

Clareamentos.
EQUIPAMENTOS HOSPITALARES
Para o desenvolvimento do Produto é necessário:
1- Parceria com algumas entidades para fornecimento de Equipamentos

Hospitalares ou Pré-Hospitalares.
Poderá ser cobrado um pequeno valor mensal “per capita” ou diluído na

mensalidade.
SAÚDE VISUAL
O Produto pode cobrir:
1- Cirurgias refrativas abaixo de 7º.
2- Fornecimento de óculos e lentes de contato ou outros tipos de lentes

corretivas.

SAÚDE AUDITIVA
O Produto pode cobrir:
1- Fornecimento de aparelhos auditivos.
2- Acompanhamento com fonoaudiólogos.
ESTÉTICA
1- Cobertura para cirurgias plásticas estéticas, assim como para procedimentos

não-cirúrgicos, tais como bioplastias, preenchimentos e outras coberturas.
2- Deverá ser realizado cálculo atuarial mediante as definições das coberturas.
3- A carência deve ser compatível com as coberturas. NEGOCIAR PACOTES.
QUALIDADE DE VIDA - FOCO PRINCIPAL: EXECUTIVOS
O Produto pode cobrir pacotes que ofereçam:

1. Massagens terapêuticas.
2- Orientação Alimentar através de Nutricionistas (parceria com profissionais

da área).
3- Atividades físicas (parceria com academias).
4- Atividades com grupos de executivos para “descompressão” em SPAs.
5- Terapias com psicólogos, fonoaudiólogos, terapeutas ocupacionais, etc..
6- Check-up (prever a bateria de exames e respectiva rede).
QUALIDADE DE VIDA PARA CRÔNICOS
O Produto pode oferecer:
1- Subsídio integral para medicamentos (uso contínuo).
2- Reuniões, encontros, palestras (aliar à Medicina Preventiva).

3- Atendimento Domiciliar.
4- Atividades sociais que fidelizem e integrem os grupos.
QUALIDADE DE VIDA PARA IDOSOS

1- Subsídio parcial para medicamentos.
Obs.: Pode ser aliada a aplicação da bonificação.
QUALIDADE DE VIDA PARA OBESOS (adulto e infantil)
1- Orientação Nutricional.
2- Subsídio parcial para medicamentos.

5- Atividades físicas programadas (orientadas por profissionais da área).
Obs.: Pode ser aliado à aplicação da bonificação.
MATERNIDADE URGENTE
1- Cobertura para usuárias que estão em carência e desejam pagar o parto

com valores mais acessíveis.
2- Negociar pacotes e diluir o custo em mensalidades ou cobrá-lo integral.
3- Para os Recém-Nascidos (RN) pode haver redução de carência em 50% para

os procedimentos de alta complexidade. Para consultas e procedimentos
de baixa complexidade poderá haver a isenção da carência a partir da
inscrição do RN.
Para mais informações, contate a equipe de Produtos da Central

Nacional Unimed pelos telefones (11) 3265-9573 / 9770 ou pelo e-mail
produtos.central@cn.unimed.com.br.
ELABORAÇÃO DO CAPÍTULO ORIENTAÇÃO SOBRE PRODUTOS

Material elaborado pelo Comitê de Mercado
COMITÊ DE MERCADO
COORDENAÇÃO
MEMBROS
Federação Centro-Oeste Paulista Unimed Londrina
Federação Minas Gerais Unimed Natal

Federação Paraná Unimed Nordeste/RS
Federação Rio de Janeiro Unimed Paulistana
Federação Rio Grande do Sul Unimed Pindamonhangaba
Federação Santa Catarina Unimed Porto Alegre
Unimed Bauru Unimed Rio
Unimed Belo Horizonte Unimed Salto/Itu
Unimed Campinas Unimed São João José do Rio Preto
Unimed Juiz de Fora Unimed Sul Capixaba
Redação: Central Nacional Unimed, Unimed Sorocaba e Federação Santa Catarina
Dezembro de 2006

Manual de Comercializacao

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Manual de Comercializacao

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Manual de

Critérios de Comercialização do Sistema Unimed

Estruturando a Equipe de Vendas

Avaliação de Compra de Carência

Tendências do Mercado de Assistência Médica Suplementar

Orientação sobre Produtos

O Comitê de Comercialização é constituído por profissionais técnicos

Este Manual visa nortear as áreas comerciais das Cooperativas, apresentando

Ressaltamos que os princípios éticos que orientam nossa atuação também

Esperamos que as sugestões apresentadas, somadas às práticas atuais de cada

CONTRATO COLETIVO EMPRESARIAL: É aquele que oferece cobertura à

CONTRATO COLETIVO POR ADESÃO: É aquele que embora oferecido

CONTRATOS NACIONAIS: São contratos celebrados com pessoas jurídicas,

CONTRATO FEDERATIVO ESTADUAL: São os contratos celebrados pelas

CONTRATO FEDERATIVO REGIONAL: São contratos celebrados pela operadora

CONTRATOS DE ATENDIMENTO NACIONAL: São contratos celebrados com

AGENCIAMENTO: Remuneração paga à empresa que desenvolver a prospecção

COMISSIONAMENTO: Remuneração paga à empresa que passa a administrar

PRO-LABORE: É o percentual da mensalidade pago ao contratante a titulo de

CORRETORA: É o profissional pessoa física ou jurídica, devidamente habilitado

CONSULTORIA: Empresa especializada em segmentos específicos que possuem

ÉTICA ENTRE AS SINGULARES

O maior sistema cooperativo de trabalho médico do mundo é uma iniciativa

tura de pagamento entregue antes do vencimento, cópia de termo de

PLANOS DE SAÚDE COM ABRANGÊNCIA ESTADUAL

PLANOS DE SAÚDE COM ABRANGÊNCIA NACIONAL

A Central Nacional Unimed é responsável por administrar os contratos em

– Os clientes de intercâmbio são de responsabilidade de todo o Sistema

A seguir algumas considerações sobre a estruturação de equipes de vendas

Muitas operadoras possuem equipes próprias de venda, locais próprios ou

Ao observar os modelos existentes, a primeira pergunta é imediata: qual a

O primeiro passo é avaliar o que se quer dizer com sucesso.

Sucesso na área de vendas pode ser: ou um grande volume de vendas ou

Podem ser listados como itens a serem considerados como componentes

É importante estabelecer, periodicamente, como acompanhar ou monitorar

Os vendedores devem ter treinamento sobre o produto, missão, políticas e fi-

Várias formas podem ser bem sucedidas quanto à estrutura da equipe de

Em qualquer dos cenários observados os fatores críticos de sucesso estão nas

1) Estabelecimento de metas coletivas e individuais;

Pontos Positivos Pontos Negativos

Equipe – Envolvimento com os demais departa- – Custo – remuneração fixa;

Pontos Positivos Pontos Negativos

Pontos Positivos Pontos Negativos

Equipe – As equipes analisadas de forma – Comprometimento com a

Planos Pessoa Física

Ao longo do tempo, essa comissão diminui, sendo possível dizer que em 10

É importante tentar conter o impacto da comissão na faixa de 2% a 3% da

– Agenciamento de 50% sobre a primeira mensalidade e comissão

Planos Coletivos Empresariais

centual inferior a 5% da fatura mensal. No primeiro caso – do agenciamento,

Observações: O agenciamento é forma característica de remunerar vend-

Comparativo entre Agenciamento x Comissão Vitalícia

A introdução de comissão mensal exige controles e gerenciamento, para os

A remuneração variável deve ser diferenciada entre equipe própria e tercei-

Remuneração Variável: Depende da performance do profissional. O ganho

Remuneração Variável: Depende da performance do profissional. O ganho

Remuneração Variável: Parte do reajuste obtido durante as negociações pode

CONTROLES E AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE

Para uma estrutura de sucesso na área de vendas é necessária uma constante

Uma possibilidade é trabalhar com a definição de percentuais de remunera-

panhas isoladas baseadas na realidade apresentada no contexto de cada Sin-

As metas de venda devem ser proporcionalmente mais agressivas quando há

Na avaliação de performance observada, sugere-se observar a sinistralidade

Em qualquer dos cenários avaliados a operadora pode alcançar sucesso nas