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METODOLOGÍA
1. Conceptualización
Conceptualización:
Obtención de una perspectiva y una comprensión clara de cierto fenómeno del mundo real.
Comprende:
Familiarización con el problema.
Tratamiento de literatura al respecto.
Opiniones de expertos.
Experiencias propias.
Una vez hecho esto hay que definir con precisión los aspectos del problema y describirlos en
forma clara, breve y precisa.
Esta etapa puede implicar la descripción del comportamiento dinámico que se trata de estudiar.
De esta descripción se graficará el comportamiento temporal de las principales magnitudes de
interés, lo cual constituye el llamado Modo de Referencia y sirve como una imagen aproximada de
las gráficas que se deberán obtener del modelo inicial.
Si se modela un fenómeno pasado, se representará en ese modo de referencia el comportamiento
histórico registrado, que se trata de reproducir en el modelo.
Si se modelan situaciones futuras, el modo de referencia es más ambiguo, pero deberá ser capaz
de abarcar, a través de las correspondientes variaciones de parámetros, el conjunto de diferentes
tipos, modos o pautas de desarrollo.
El establecimiento del modo de referencia determina el Horizonte Temporal del modelo.
Formulación:
En base al Diagrama Causal se procede a la formulación del sistema. Los pasos a seguir son:
Establecer el diagrama de Forrester
Partiendo del diagrama de Forrester, escribir las ecuaciones del modelo.
Asignar valores a los parámetros.
Evaluación:
Se ensayan por medio de simulaciones, las hipótesis sobre las cuales se ha construido el modelo y
su consistencia.
En esta etapa se realiza un análisis de sensibilidad, es decir, se estudia la dependencia de las
conclusiones con relación a posibles variaciones de los valores de los parámetros.
Se estudia el comportamiento del modelo ante distintas políticas alternativas y se elaboran
recomendaciones.
Jay Forrester (1918), ingeniero eléctrico, es considerado el padre de la Dinámica de sistemas, cuyo
principal aporte radica en la aplicación de problemas en el campo de las ciencias sociales mediante
la creación de modelos de la organización empresarial, de manera que utiliza a las computadoras
como el instrumento fundamental para el ejercicio. El planteamiento de Forrester indica que el
mundo es un conjunto de sistemas, de los cuales la mayoría son de tal simplici
dad que son de fácil entendimiento para el ser humano. Sin embargo, los problemas sociales son
sistemas con gran cantidad de variables, lo que los hace altamente complicados. Este
inconveniente, más la formación matemática de Forrester, hizo que se propusiera el uso de
computadores para simular sistemas reales mediante la formulación matemática de modelos
fácilmente traducibles a programas informáticos. A continuación se prueba el programa y se
aprende lo que resulte útil. De los resultados que se obtengan, se intenta predecir el
comportamiento de sistemas tan complejos como las sociedades; este logro depende de la calidad
en la identificación de variables, formulación del modelo y su ejecución.
GENERALIDADES
¿Qué es un sistema?
Para iniciar podemos decir que a diario las personas se refieren a sistemas, mencionan diferentes
tipos de las mismas; por eso se toma en cuenta que la definición de un sistema es un conjunto de
elementos que interactúan entre si, o sea, unos actúan sobre otros, para lograr un fin común.
Siempre que hablamos de sistemas, buscamos hacer una consideración global de su
comportamiento, por ejemplo nos podemos referir al sistema circulatorio, al sistema bancario, al
sistema planetario o cualquier otro, teniendo claro que el todo es tan importante como sus
componentes individuales y, el conjunto tiene propiedades de interés que no pueden ser
encontradas en el comportamiento aislado de sus partes; por tanto, los sistemas siempre son
considerados como una unidad y no como la suma de sus partes.
Un modelo es un sistema creado de forma abstracta, cuyos elementos son igualmente abstractos y
las relaciones entre ellos están formalizadas. Los modelos son utilizados para representar y
explicar el comportamiento un sistema real a partir de observaciones cuantitativas y cualitativas
de sus propiedades o atributos.
Podemos decir que la dinámica de sistemas es una metodología mediante la cual es posible crear
modelos de sistemas con cierto grado de complejidad que interactúan en forma constante con el
medio.
La Dinámica de sistemas nace a partir de la teoría de sistemas, ya que se emplea como método
para entender el comportamiento no lineal de sistemas complejos. La idea principal para su
análisis inicial consiste en entender la estructura del sistema.
Integración de Sistemas de Gestión
Alinear los requisitos comunes de las diversas normas y marcos de referencia utilizados.
La visión de la organización como una única entidad orientada a los clientes y no como
una serie de funciones internas orientadas a los intereses de sus responsables.
Las estrategias de integración de sistemas son múltiples, y se deben analizar cual o cuales de
ellas son las más convenientes y adecuadas para cada organización en función de sus intereses y
sus sistemas implantados o en vías de implantación.
Beneficios estratégicos. Todos los sistemas se verán como un Sistema de Gestión único,
contribuyendo a la mejora continua de los resultados y los objetivos relacionados con el
negocio.
Beneficios organizativos. Los empleados contribuyen a una misión única como un equipo
global y bien coordinado.
Beneficios operativos. Ayuda a asegurar que todas las consecuencias de cualquier acción
se tomarán en consideración. Así, un cambio en el diseño de un producto podrá afectar
a su calidad pero también a la seguridad y al medio ambiente durante su uso.
THINK&SELL proporciona un servicio global para cualquier necesidad potencial de integración de
los sistemas de gestión ya implantados o en proceso de implantación de algún o algunos de
ellos, o servicios específicos para dar solución a necesidades de menor alcance.
La Dinámica de Sistemas es una herramienta de construcción de modelos de simulación (por ejemplo con Vensim )
otras técnicas aplicadas el estudio de sistemas socioeconómicos, como la econometría. Las técnicas econométricas,
conductista, emplean los datos empíricos como base de los cálculos estadísticos para determinar el sentido y la corr
diferentes factores. La evolución del sistema analizado se realiza sobre la base de los datos históricos de las variable
independientes, y se aplica la estadística para determinar los parámetros del sistema de ecuaciones que las relacion
dependientes. Estas técnicas pretenden determinar el comportamiento del sistema sin entrar en el conocimiento de
existen asesores para invertir en Bolsa denominados “chartistas” que utilizan modelos que analizan las montañas y
cotizaciones de una acción, los ciclos alcistas y bajistas, y diseñan estrategias para minimizar el riesgo de pérdidas.
No pretenden "conocer" porqué la cotización de una empresa sube o baja en función de sus nuevos productos o nu
pronosticar la evolución de una cotización para recomendar comprar, mantener o vender una determinada acción.
de la Dinámica de Sistemas es llegar a comprender las causas estructurales que provocan el comportamiento del sis
conocimiento sobre el papel de cada elemento del sistema, y ver como diferentes acciones, efectuadas sobre partes
atenúan las tendencias de comportamiento implícitas en el mismo. Para ello podemos usar un software específico c
Como características diferenciadoras de otras metodologías puede decirse que no se pretende predecir detalladam
futuro. El estudio del sistema y el ensayo de diferentes políticas sobre el modelo realizado enriquecerán el conocim
comprobándose la consistencia de nuestras hipótesis y la efectividad de las distintas políticas.
Otra característica importante es su enfoque a largo plazo, entendiendo por tal un período de tiempo lo suficientem
observar todos los aspectos significativos de la evolución del sistema. Sólo en una escala de tiempos suficientement
tendencias de comportamiento fundamentales. No hay que olvidar que, a veces, los resultados de determinadas po
el horizonte temporal de la toma de decisiones fue demasiado corto o porque faltó una perspectiva de sistema en e
En estos casos es útil conocer las consecuencias globales que a largo plazo, tendrían las decisiones tomadas en el m
conseguirse de manera más tangible a través de un modelo adecuado.
La evolución a largo plazo podrá ser comprendida únicamente si se identifican las principales causas de los posibles
por una correcta selección de las variables. Idealmente, los límites del sistema deberán incluir todo el conjunto de m
las alteraciones importantes de las principales variables del sistema a través del amplio horizonte temporal utilizad
Así pues, la Dinámica de Sistemas permite la construcción de modelos tras un análisis cuidadoso de los elementos d
permite extraer la lógica interna del modelo, y con ello intentar un conocimiento de la evolución a largo plazo del si
este caso el ajuste del modelo a los datos históricos ocupa un lugar secundario, siendo el análisis de la lógica interna
estructurales en el modelo los puntos fundamentales de la construcción del mismo.
car el problema.
miento observado en la realidad.
Ejercicios
LE ®
*
Avanzados
Además...
Para diseñar un sistema integrado de gestión, debemos partir de la gestión por procesos. Con el
fin de alcanzar un nivel de integración maduro, en el que todos los aspectos se relacionen a lo
largo de cada proceso de la organización existen varios estándares para la integración de los
sistemas, como, por ejemplo, la norma UNE 66177 de Sistemas de gestión: una guía para la
integración de los sistemas de gestión que incluye tres métodos denominados respectivamente
método básico, método avanzado y método experto, aplicándose uno u otro en función de la
madurez o experiencia que tenga la empresa en la gestión por procesos.
También se puede optar por PAS 99: una especificación de requisitos para sistemas integrados de
gestión, de acceso público, elaborada por la Institución Británica de de Normalización (BSI). PAS 99
fue desarrollada para aquellas organizaciones que tienen basado su sistema de gestión en dos o
más normas, como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 u otras.
¿Para qué... ?
Se reduce el volumen de documentación necesaria para gestionar los sistemas, así como
las duplicidades.
Se reduce el número de registros necesarios para demostrar la correcta implantación de
los sistemas.
Si las auditorías de certificación son conjuntas, se simplifica el proceso de auditoría
externa y se reducen los días de auditoría. Si las auditorías no son conjuntas, esta ventaja
se convierte en un inconveniente.
Si los responsables de los sistemas de gestión coinciden en una misma persona se evita
duplicidad de algunas actividades.
Se puede traducir en una disminución de costes, gracias a la optimización de recursos en
todas sus fases y a un aumento de la eficiencia de los procesos, cuyos aspectos (calidad,
medio ambiente, seguridad y salud) dejan de gestionarse independientemente.
Los trabajos que lleva a cabo Auditoría Interna son realizados en ambientes legales y culturales
diversos, dentro de organizaciones que varían según sus propósitos, tamaño y estructura, y por
personas de dentro o fuera de la organización. Si bien estas diferencias pueden afectar la práctica
de la auditoría interna en cada ambiente, el cumplimiento de las Normas Internacionales para el
Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna es esencial para el ejercicio de las responsabilidades
de los auditores internos y de las actividades de auditoría interna.
La auditoría es un sistema de control e inspección que se da dentro de una empresa de cualquier
sector de actividad, con el fin de mejorar los procesos, por ejemplo, o con el fin de comprobar que
realmente actúa dentro de los términos legales en materia contable, por ejemplo.
Hay muchos tipos de auditoría, siendo la auditoría interna, la que ayuda a una empresa a cumplir
sus objetivos, evaluando y mejorando la eficacia de sus procesos de gestión de riesgos y control.
¿Qué es una auditoría interna?
La auditoría interna es un sistema de control interno de la empresa y consiste en el conjunto de
medidas, políticas y procedimientos establecidos en una organización concreta para proteger su
activo, minimizar riesgos, incrementar la eficacia de los procesos operativos y optimizar y
rentabilizar, en definitiva, el negocio.
Un Sistema de Gestión (SG) es una serie de procesos, acciones y tareas que se llevan a cabo sobre
un conjunto de elementos (personas, procedimientos, estrategias, planes, recursos, productos,
etc.) para lograr el éxito sostenido de una organización, es decir, disponer de capacidad para
satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes o beneficiarios, trabajadores y de otras
partes interesadas a largo plazo y de un modo equilibrado y sostenible.
Existen un gran número de organizaciones que aprovecharon las ayudas públicas, y/o por
requerimiento de clientes y/o proveedores, que afrontaron la implantación de sistemas de gestión
unidos siempre a certificaciones en normas de referencia como:
ISO 9001: Sistemas de Gestión de Calidad
ISO 14001: Sistemas de Gestión Ambiental
ISO 27001: Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información
ISO 20000: Sistemas de Gestión de Servicios de TI
UNE 166002: Sistemas de Gestión de I+D+i
Etc.
Normalmente los proyectos de implantación de los distintos SG se ejecutaban con el objetivo de
superar la certificación sin que hubiera un estudio de necesidades reales en relación al negocio y al
alcance, ni un diseño y construcción adaptados a las prácticas y necesidades de la organización. Y
como consecuencia, se crearon sistemas paralelos a las actividades de negocio, en base a unos
procedimientos dados por las consultoras implantadoras que duplicaban las tareas, agravado en
los casos de coexistir varios SG que se realizaron en distintos momentos, construyéndose tantos
SG como certificaciones o alcances multiplicando el número de sistemas en lugar de integrar
dichos sistemas y alcances.
En definitiva nos encontramos con un gran número de organizaciones que mantienen una serie de
SG, que les conlleva una carga de trabajo importante de preparación de registros, evidencias y
documentos para superar las revisiones anuales, que no están alineados con los procesos de
negocio y no producen ningún valor, tan solo cubre la necesidad de cumplir con algún requisito de
cliente y/o de proveedores y/o instituciones.
Desde Seidor ofrecemos una solución personalizada, realizada por profesionales en la gestión y
mantenimiento de Sistemas de Gestión, alineada con la realidad y necesidades de cada uno de
nuestros clientes, logrando:
Reconvertir/Implantar el SG que repercuta dando valor a la organización, que la posicione
en el mercado de una forma sostenida, que mejore la comunicación, la conexión y control
de los diferentes procesos y tareas, sin que suponga duplicar o aumentar
innecesariamente la carga burocrática o de registro.
Integrar la actividad de la organización dentro de los procesos del SG (auditoría interna,
definición y seguimiento de indicadores y objetivos, revisión por la dirección,
etc.), mejorando la toma de decisiones.
Definir un plan estratégico que, mediante la mejora continua, garantice la permanencia y
la sostenibilidad de la organización.
Hace 25 años se publicó la primera versión del documento o informe de requisitos para los
sistemas de Gestión de la Calidad, conocido hoy por todos como ISO 9001. ISO 9001 ha
evolucionado hasta su cuarta versión (1987, 1994, 2000 y 2008) adaptándose a las necesidades de
sus usuarios. El éxito del modelo de esta norma ha llevado a otras áreas de interés a aplicarlo
adaptando su contenido a dicha áreas. Así surgió ISO 14001, para lo requisitos de los Sistemas de
Gestión Medioambientales, y de manera análoga se han ido desarrollando y aplicando otras
normas para los Sistemas de Gestión:
Calidad (ISO 9001)
Hoy hay más de un millón de empresas en el mundo que están certificadas según ISO 9001 y un
número considerable que se está preparando para ello. Este resultado es una prueba inequívoca
de los beneficios que han obtenido sus usuarios con su aplicación en el ámbito del desarrollo, de
los productos y de los servicios.
La aplicación de esta norma es actualmente una condición indispensable para todas las
organizaciones que quieran competir en todo tipo de mercados (nacional, internacional, sectorial,
europeo, etc.).
Los principios de gestión enunciados por esta norma, proporcionan orientación para las
actividades de gestión de una organización, de una forma sistemática y para asegurar la mejora
continua. La orientación al cliente es el principio prioritario y del que emanan los demás principios.
THINK&SELL ayuda a sus clientes a realizar implantaciones y mejora continua de todos sus
procesos especialmente en el ámbito de las organizaciones de las tecnologías de la información y
asesora en el uso complementario de otras guías y normas de aplicación dentro del Sistema de
Gestión de Calidad:
ISO/IEC 90003 Aplicación de ISO 9001 al Software.
ISO/IEC 90005 Aplicación de ISO 9001 a Sistemas.
ISO 9004 Directrices para la Mejora de las Prestaciones.
ISO 10001 Directrices para los Códigos de Conducta de las Organizaciones.
ISO 10002 Directrices para la Gestión de las Quejas.
ISO 10003 Directrices para la Resolución de Conflictos Externos a las Organizaciones.
ISO 10006 Directrices para la Gestión de Calidad en Proyectos.
Hipótesis
Una hipótesis nula es una hipótesis que el investigador trata de refutar. Normalmente, la hipótesis
nula representa la visión actual o explicación de un aspecto del mundo que el investigador desea
desafiar.
En el Experimento de Stanley Milgram, la hipótesis nula fue que la personalidad determina si una
persona haría daño a otra persona, mientras que la hipótesis de investigación fue que el papel, las
instrucciones y las órdenes eran mucho más importantes en la determinación de si la gente
lastimaría a otros.
Variables
Una variable es algo que cambia. Cambia dependiendo de diferentes factores. Algunas variables
cambian fácilmente, como el valor bursátil, mientras que otras son casi constantes, como el
nombre de alguien. Los investigadores generalmente están buscando medir las variables.
La variable puede ser un número, un nombre o cualquier cosa en donde el valor pueda cambiar.
Un ejemplo de una variable es la temperatura. La temperatura varía de acuerdo con otra variable
y factores. Se puede medir una temperatura diferente interior y exterior. Si es un día soleado, lo
más probable es que la temperatura sea mayor que si estuviera nublado. Otra cosa que puede
provocar un cambio de temperatura es si se ha hecho algo para manipular la temperatura, como
encender un fuego en la chimenea.
En investigación se suelen definir variables de acuerdo con lo que se está midiendo. La variable
independiente es la variable que el investigador desea medir (la causa), mientras que la variable
dependiente es el efecto (o efecto asumido), que depende de la variable independiente. Estas
variables son generalmente establecidas en la investigación experimental, en una hipótesis, por
ejemplo, "¿cuál es el efecto de la personalidad en la conducta de ayuda?".
En la metodología de la investigación exploratoria, por ejemplo, en algunas investigaciones
cualitativas, puede ocurrir que la variable independiente y la dependiente no estén identificadas
de antemano. Esto puede ocurrir porque el investigador todavía no tiene una idea clara de lo que
está ocurriendo realmente.
Las variables de confusión son variables con un efecto significativo sobre la variable dependiente
que el investigador no pudo controlar o eliminar (a veces sucede porque el investigador no es
consciente del efecto de la variable de confusión). La clave es identificar las posibles variables de
confusión y tratar de eliminarlas o controlarlas de alguna manera.
Operacionalización
Objetivo:
Profundizar el estudio de los aspectos que conforman las etapas iniciales del proceso de
investigación dentro de una comprensión integradora de la ciencia, con el fin de que el
participante configure un corpus conceptual y filosófico capaz de orientar su quehacer como
investigador, como profesor de metodología y como tutor, con criterio amplio y transdisciplinario.
Dirigido a:
Profesionales de cualquier país, de cualquier disciplina, interesados en la formación científica y
metodológica y la certificación como investigadores, asesores, tutores, metodólogos.
Importante: Residentes en Venezuela, solicitar información para optar al programa especial de
becas.
Contenido:
Plan de estudios
Necesario para la precisión de claves que desde la ciencia y la filosofía se exponen como premisas
para la comprensión del conocimiento y para el desarrollo de propuestas metodológicas, en las
tendencias contemporáneas.
Módulo 102: Comprensión sintagmática de la investigación. Marzo de 2017
Todo investigador debe proceder con un registro formal y conocer técnicas apropiadas
para el manejo de los datos, para la organización de la información y el desarrollo sintagmático de
sus propuestas. A su vez, precisar claves para el desarrollo de la fundamentación teórica y
argumentativa…
Módulo 104: Formulación de objetivos de investigación. Mayo de 2017
El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del proceso de
creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.
Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una muy
práctica:
Lluvia de ideas o Brainstorming:
Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en
dónde atacar.
El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un tiempo prudente
(de 10-30 minutos), se enfoca en generar o “lanzar” ideas sin restricciones, pero que tengan
cercanía con el tema que se está tratando.
Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercanía con
lo que realmente se quiere.
La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el objetivo perseguido, es
decir el “Qué queremos lograr?”. Una vez definido, se procede al “Cómo lograrlo?” y pasamos a la
siguiente etapa.
Etapa de Planeación (Planificación):
Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la
acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de acción para
alcanzarlos.
En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional que se
requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo de recursos que
se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.
Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características particulares de cada
organización, tal como señalan Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, dentro de cualquier proceso formal
de planificación, existen tres perspectivas básicas comunes: la estrategia corporativa, de negocios
y funcional. (Véase el esquema de un proceso formal de planificación estratégica. Fuente: HAX, A.
y MAJLUF, N., Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”, Editorial
Dolmen, 1997, p. 51).
Proceso Formal de Planificacion
El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de ella una
actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de las
perspectivas mencionadas, el examen del medio externo (identificación de oportunidades y
amenazas), la evaluación interna (determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la
definición de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).
1.
-
DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORIA FINANCIERA Y LA AUDITORIA DE
GESTION
La auditoría financiera está concebida para dar una opinión objetiva e independiente de que
determinados
estados representan fielmente una situación económico
-
financiera; el informe está b
asado en los principios
contables y presupuestarios generalmente aceptados, en base a estos principios, las opiniones del
auditor son
fácilmente previsibles y muy breves, además, el auditor no formula, en general, recomendaciones
sobre la
gestión de la empresa, y si lo hace, tales recomendaciones no se contienen en el cuerpo del
informe o son de
alcance limitado y sólo se refieren a la gestión contable presupuestaria y de cumplimiento legal,
no
considerándose como la base del informe. Por último las auditor
ías financieras tienen carácter de periódicas.
La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión; no existen principios de gestión
generalmente
aceptados, que estén codificados, sino que se basan en la práctica normal de gestión; los criterios
de evaluación
de la gestión han de diseñarse para cada caso específico, pudiéndose extender a casos similares;
las
recomendaciones sobre la gestión han de ser extensas y adaptadas al hecho fiscalizado,
analizando las causas de
las ineficiencias y sus consecuenc
ias. Por último, las auditorías de gestión son aperiódicas.
La revisión del estándar de 2008 y el desarrollo de la nueva norma ISO 9001 se hizo a través del
Comité ISO/TC 176/SC 2 cuya Secretaría recaen en la British Standards Institution (BSI).
ISO tiene establecida una frecuencia de revisión estimada en las normas de 5 años para mantener
al día sus contenidos y requisitos y adaptarlas a las últimas tendencias y cambios que se producen
en el contexto normativo.
Este comité trabajó desde el año 2012 y se realizaron varias reuniones desde esa fecha. Como
resultado de las mismas se han originado los correspondientes documentos en los que se han
podido observar los avances de la norma. Estos documentos han sido:
Uno de los principales cambios de la norma vendrá de la estructura de la misma. Este cambio
proviene de la adaptación al esquema común del Anexo S.L.
Los epígrafes que formarán parte de esta estructura son los siguientes:1
0. Introducción
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
4.1. Comprender la organización y su contexto
4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad
4.4 Gestión de la calidad
5. Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso
5.2 Política de calidad
5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades
6. Planificación
6.1 Acciones para afrontar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios
7. Soporte
7.1 Recursos
7.2 Competencia
7.3 Conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información documentada
8. Operación
8.1 Planificación y control operativo
8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los clientes
8.3 Planificación operacional
8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios
8.5 Desarrollo de productos y servicios
8.6 La producción de bienes y prestación de servicios
8.7 Liberación de bienes y servicios
8.8 No conformidades de bienes y servicios
9. Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2 Auditoría Interna
9.3 Revisión por la dirección
10. Mejora
10.1 No conformidad y acciones correctivas
10.2 Mejora
Los cambios más importantes que encontraremos en la quinta versión de la norma ISO 9001 son:2
La emisión de una nueva versión de la norma supondrá un período de transición de tres años que
comenzará desde la publicación de la norma a finales de 2015 hasta finales de 2018. Por lo tanto,
los certificados emitidos respecto de la norma de 2008 no serán válidos cuando finalice este
período.
¿Y para las nuevas certificaciones?
Todas las certificaciones iniciales que se emitan a partir de los primeros meses de 2017, deberán
realizarse bajo el nuevo estándar.
¿Y para los organismos de acreditación y de certificación?
También deberán afrontar cambios para adaptarse a la nueva norma y planificar la actualización
sus herramientas y recursos.
Ingeniería de Sistemas
La carrera de Ingeniería de Sistemas forma profesionales con una visión estratégica de la gestión
de las organizaciones basado en el tratamiento sofisticado de la información, con habilidades para
modelar los sistemas de negocios, realizar modelos para la toma de decisiones y detectar
oportunidades para el desarrollo y aplicación de tecnologías de información alineadas a los
objetivos organizacionales.
Adquiere nuevas habilidades técnicas relacionadas con la gestión. Somos el único programa para
gente que trabaja que te ofrece terminar esta carrera con certificaciones de Tecnologías de la
Información (Oracle Academy, IBM, SAP).Podrás gestionar la tecnología para el beneficio de tu
empresa.
Formamos profesionales líderes e innovadores que producen soluciones y mejoras en los procesos
de las organizaciones, con sólida formación en los principios de ingeniería de software, ciencias de
la computación, ingeniería de software y tecnologías de información. Con contacto internacional,
visión global y empresarial, guiados por un sentido ético, vocación de servicio, así como una
constante orientación al logro para generar progreso y desarrollo sostenible para la sociedad y
para sí mismos.
Perfil del Egresado:
Serás un agente de cambio que aplica sus conocimientos y habilidades en la creación de
soluciones y mejoras en las organizaciones.
Participarás exitosamente, de manera individual o en equipo, en el desarrollo y/o
mantenimiento de soluciones de software para la industria (negocios propios o de
terceros), mediante la integración de procesos, tecnologías de la información y personas,
basándose en normas y estándares propios del área.
Serás un ciudadano comprometido con el desarrollo social y económico de tu comunidad,
que respeta a las personas y su medio ambiente y toma decisiones éticas.
Te mantendrás actualizado continuamente en tu desarrollo profesional, mediante
estudios de especialización y postgrado.
El pensamiento sistémico trata de entender las pautas que determinan cómo se comportan
sistemas diferentes—algunos aparentemente no relacionados—, como interactúan y cómo
influyen unos en otros.
Implica reunir y analizar grandes cantidades de información procedentes de múltiples fuentes, y se
utiliza principalmente para solucionar problemas que no se podrían solucionar de manera
aislada por ninguna persona, empresa o gobierno.
Siempre tendemos a buscar la causa de los problemasen situaciones cercanas en el espacio y
tiempo. Sin embargo, a veces el problema es consecuencia de la dinámica de uno o varios sistemas
muchos mayores. Sistemas que no somos capaces de ver.
Por ejemplo, desde una perspectiva sistémica, hoy en día un coche eléctrico no es precísamente
algo beneficioso para el medio ambiente, ya que en su proceso de construcción intervienen
fábricas que emplean combustibles contaminantes.
Ignorando la dinámica que subyace en un problema—a esto se le llama ceguera sistémica —es
imposible establecer una estrategia que lo resuelva con éxito. ¿Cuántas veces has visto que en tu
empresa o en tu país se toman decisiones que parecen fucionar a corto plazo pero que, en
realidad, no solucionan nada?
El problema es que nuestra percepción es incapaz de detectar amenazas escondidas en sistemas
mayores. Vemos el peligro cuando oímos y vemos el frenzado de un coche cerca de nosotros, pero
no cuando estamos respirando partículas cancerígenas en una atmósfera contaminada.
La mente sistémica es la nos permite identificar detalles sorprendentes en un amplio despliegue
visual y, según Daniel Goleman, para movernos con éxito por la vida necesitamos aprender como
funcionan los sistemas. “Aunque esto requiera un esfuerzo considerable, se trata de una fortaleza
necesaria hoy en día.”
El Gobierno aprobó el nuevo valor para la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) que asciende a
4050 soles, el mismo que regirá desde el 1 de enero de 2017.
Según se lee en el Decreto Supremo de este jueves, la “aprobación de la UIT para el año 2017
Durante el año 2017, el valor de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) como índice de referencia
en normas tributarias será de Cuatro Mil Cincuenta y 00/100 Soles (S/ 4 050)”.
Como se sabe, la UIT evoluciona en forma ascendente durante los años. En la actualidad tiene
un valor de 3950 soles, después de haber tenido los valores de 3850, 3800, 3700 y 3650.
La norma lleva la firma del presidente Pedro Pablo Kuczynski y el ministro de Economía, Alfredo
Thorne.
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The director of the second, the National Doctoral Programme of Architecture, 1995-98, was
professor Kaisa Broner-Bauer, University of Oulu, Department of Architecture. I thank you both,
not only for your valuable work on arranging extraordinary post-graduate education, but also
for your decision to accept me as a student in your programs.
I also wish to thank the fellow members of my research team, which was formed in the
beginning of the Post-graduate Education Program on Milieu Construction and was active in
1994-1997. The head of the team was Kaj Nyman, and the other members were Jukka Sihvonen,
Lic.Phil., José Valanta, Lic.Phil., Johanna Vilkuna, Lic.Phil., architect Hilkka Lempiäinen and
archaeologist Leena Lehtinen. Our cross-disciplinary collaboration made it easier for me to do
cross-disciplinary research. Especially Jukka and I have continued to discuss and evaluate each
other's research work, for which I am grateful.
I have received many valuable comments from my colleagues, lecturers and fellow researchers
on my work at its various stages. I am very thankful to them all. Here are a few of them (not in
any particular order): professor Anne Haila, University of Helsinki; professor Jerker Lundequist,
Royal Institute of Technology, Stockholm; associate professor Niels Albertsen, Aarhus School of
Architecture; professor Aarne Tarumaa, University of Oulu; senior lecturer Anja Allas, University
of Oulu; professor Terttu Pakarinen, Tampere University of Technology; director Hilkka
Lehtonen, Helsinki University of Technology, Centre for Urban and Regional Studies; Anni
Vartola, Lic.Sc.; Gareth Griffiths, Lic.Sc.; professor Pauli-Tapani Karjalainen, University of Oulu;
Karitta Laitinen, Lic.Sc.; docent Riitta Kuoppamäki, Helsinki University of Technology; professor
José Ramírez, Nordregio; architect VidarÅm; architect Aulis Tynkkynen; architect George
Woolston; and Mirja Lievonen, Lic.Sc.
Thanks to all of you at the University of Oulu, Department of Architecture, for your
support.
My work has received funding primarily from the Post-Graduate Education Programme on
Milieu Construction and the National Doctoral Programme of Architecture. I have also received
smaller grants from Jenny and Antti Wihuri Foundation, the Finnish Cultural Foundation and the
University of Oulu Urban Design Fund. In total, this financial aid enabled my full-time
concentration on research for a period of well over three years. Such a possibility for
uninterrupted devotion to research is required if one wishes to write a book like this.
Finally, special thanks to my family, Eva and Terhi, and to my parents, Rainer and
Raine Mäntysalo
Contents
Abstract
Acknowledgements
Contents
Introduction...................................................................................................................... 13
What is Land-Use Planning?........................................................................................ 14
Theoretical Orientation................................................................................................ 15
Descriptive/Normative............................................................................................. 15
Substantive/Procedural............................................................................................. 17
Planning and Designing........................................................................................... 19
Plan of this Book.......................................................................................................... 19
PART I
PART II
THE HUMAN SYSTEM
Los auditores internos deben proporcionar recomendaciones para mejorar aquellas áreas donde
se identifiquen oportunidades o deficiencias. La dirección de la organización es la responsable de
los controles internos, mientras que la actividad de auditoría interna proporciona aseguramiento a
la dirección y al comité de auditoría de que los controles internos son eficaces y funcionan según
fueron establecidos. La actividad de auditoría interna está liderada por el director ejecutivo de
auditoría (DEA), quien establece el alcance de las tareas, autoridad e independencia de la auditoría
interna en un estatuto escrito que es aprobado por el comité de auditoría.
Una actividad de auditoría interna eficaz es un valioso recurso para la dirección de la organización
y su comité directivo o equivalente, así como para el comité de auditoría, debido a su
entendimiento de la organización y su cultura, operaciones y perfil de riesgos. La objetividad,
habilidades y conocimientos de los auditores internos competentes pueden agregar valor de
forma significativa a los procesos de control interno, gestión de riesgos y gobierno de la
organización. De forma similar, una actividad de auditoría interna eficaz puede proporcionar
aseguramiento a otras partes interesadas, tales como los entes de regulación, empleados,
proveedores financieros y accionistas.
Como cuerpo principal para la profesión de auditoría interna, el IIA establece las Normas
Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna y el Código de Ética. A los
socios del IIA se les exige adhesión a las Normas y al Código de Ética.
Referencias: Marco para la Práctica Profesional Fundación de Investigaciones del IIA, enero de
2004.
El autor de Cómo gestionar con éxito una auditoría interna conforme a ISO 9001:2015, con isbn
978-84-8143-931-1, es Ann W. Phillips, esta publicación tiene ciento ochenta páginas.
Esta publicación la edita Aenor. Su andadura comenzó en 1986 impulsada por La Administración
Pública y tiene su sede en Madrid. Su catálogo asciende a más de 200 obras. Publicación Oficial De
Normalización Y Calidad, Libros Técnicos y Certificados Cualificativos son las especialidades de
dicha editorial. Nuevo Manual, Recopilación De Normas Une. Construcción, Recopilación De
Normas Une. Siderurgia, Recopilación De Normas Une. Electrotécnico-electrónico, Libros
Informáticos Aenor entre otros son algunos ejemplos de colecciones de Aenor. En dicha editorial
han publicado textos Aenor, Mario Falcón Aliaga, Ana Andrés, Juan M. García Sánchez, Antonio
Carretero Peña...
La empresa posee un área de I+D+i. Su trabajo cosiste en llevar a cabo un proceso de investigación
que permite, por un lado, conseguir innovaciones que aplicar a los productos existentes, y por otro
desarrollar prototipos de otros nuevos. Con una adecuada inversión se podrá conseguir que la
concepción técnica y el diseño de los productos sean superiores a los de la competencia, lo cual
repercutirá muy positivamente en la imagen de marca de la empresa.
Innovación
Para innovar el empresario debe introducir algo nuevo, crear nuevos conceptos e ideas que
originen nuevos procesos, productos, servicios y estrategias para la gestión de la empresa. En este
sentido, la innovación es la creatividad puesta en práctica, crear nuevas ideas y llevar éstas al
campo de la acción, de la producción. Lo que hasta ese momento era un esbozo, un plano, una
fórmula, un programa, pasa a desarrollarse en el terreno material.
El proceso de la innovación está compuesto por varias etapas. La primera está especializada en la
creación de conocimiento y las otras en su aplicación para convertirlo en un producto o un servicio
que incorpore nuevas ventajas para el mercado, o a la mejora de los procesos productivos, y a
facilitar la introducción del producto o servicio resultante en el mercado.
Podemos introducir entonces mejoras en:
Procesos: Toda empresa se agrupa en diferentes unidades organizativas (departamentos,
secciones, áreas, almacenes, sucursales, etc.). En cada una de estas unidades organizativas
se desarrollan actividades, de tal forma que unos inputs o entradas son sometidas a un
tratamiento y convertidas en outputs o salidas. Pues bien, un proceso no es más que el
conjunto de actividades llevadas a cabo para transformar un input en un output.
Productos: Se trata de inventar un nuevo producto o mejorar uno existente, la innovación
se da cuando las características de un producto cambian.
Personas: El éxito de las empresas a largo plazo depende en gran medida de la gestión de
las personas que forman parte de la organización. Los recursos humanos disponen de
cualidades nobles que no tienen límites. Estas cualidades más nobles son la creatividad, la
innovación, la cooperación, el liderazgo, la participación, etc. El aprovechamiento de las
cualidades humanas pasa por empresas con pocos niveles jerárquicos, donde predomina
el autocontrol, donde se descentralizan muchas actividades fomentándose el
empowerment, donde la formación, la evaluación del desempeño (del jefe sobre el
subordinado y del subordinado sobre el jefe) y los planes de carrera están claramente
institucionalizados y cubren a todo el personal. Además se estimula el trabajo y la
retribución en grupo, existen programas arraigados de mejora de la calidad donde equipos
multifuncionales integrados por personal de base analiza y resuelve problemas,
cuestionarios para la medición del grado de satisfacción de los empleados, así como
sistemas para la recopilación de sugerencias, quejas, etc..
Estrategias: A la hora de establecerse las líneas de acción generales de la empresa al
objeto de aprovechar sus puntos fuertes y oportunidades y sortear debilidades internas y
amenazas externas. Así, la visión, misión y valores de la organización contendrán
referencias a la identificación y cobertura de las necesidades y expectativas de clientes,
empleados, proveedores y sociedad en general, al proceso de enriquecimiento personal y
profesional de la plantilla, al conocimiento y mejora continua de procesos, productos y
servicios, etc.
Propiedad Industrial
Las empresas protegen sus invenciones con el objetivo de impedir la copia o plagio, así como para
garantizar un mercado para el producto. Pero para que una idea pueda ser patentable debe ser
una novedad mundial, exigible a las Patentes de Invención, ésta se valora en función del informe
que sobre el Estado de la Técnica que realiza la Oficina Española de Patentes y Marcas, durante el
procedimiento general de concesión.
¿Que es I+D+I?
ISO 14001
La norma ISO 9001 y la norma ISO 14001 exigen a las empresas que auditen sus Sistemas de
Gestión de forma periódica para así poder verificar su conformidad con los requisitos que
establecen las normas. Durante este post vamos ver la forma en la que se deben realizar las
auditorías internas del Sistemas de Gestión de la Calidad y del Sistema de Gestión Ambiental,
además de tener en cuenta las consideraciones especiales a la hora de realizar la auditoría de un
Sistema Integrado.
Para poder realizar una auditoría de una forma eficaz al Sistema de Gestión Integrado, es muy
importante comprender qué es una auditoría. Según la norma ISO 14010 “Directrices para
auditorías ambientales. Principios generales” define la auditoría ambiental como:
El proceso de verificación sistemático y documentado para obtener y evaluar de una forma objetiva
las pruebas de auditoría que se destinan a determinar si las actividades del Sistema de Gestión
Ambiental cumplen los criterios de auditoría, y se deben comunicar los resultados de dicho proceso
a los clientes.
La norma ISO 8402 “Gestión de la Calidad y aseguramiento de la calidad” define la auditoría como:
Examen sistémico e independiente que se destinan a determinar las actividades de la calidad y los
resultados que se asocian cumpliendo las disposiciones que han sido previstas y además de estas
disposiciones se implementar de una forma eficiente y son adecuadas para conseguir los objetivos
marcados.
La empresa tiene que realizar las auditorías internas dentro de unos intervalos de tiempo
planificados, de ellas se obtendrá información muy valiosa acerca del Sistema de Gestión de la
Calidad:
a) Es conforme a:
La empresa debe:
a) Realizar una planificación, establecer, implantar y mantener diferentes programas de
auditorías que incluyen la frecuencia, la metodología, la responsabilidad, los requisitos y la
elaboración de informes, además deben considerar la importancia de todos los procesos
que se encuentran involucrados, los cambios que pueden afectar a la organización y los
resultados que se obtienen de las auditorías previas.
b) Se deben definir los criterios bajo los que se basa la auditoría y el alcance que tendrá
cada auditoría.
c) Hay que seleccionar a los auditores y realizar las auditorías asegurándose la objetividad
y la imparcialidad del proceso de auditoría.
d) Una vez finalizada la auditoría los resultados deben quedar plasmados en un informe
para la alta dirección
e) La auditoría puede generar que se deban realizar acciones correctivas.