58 - Logística Integral - Unidad 2 (Pag 35-71) PDF

Unidad 2
Gestión de Almacenes y
Planificación de
Abastecimiento
· UNIDAD 2 · LOGÍSTICA INTEGRAL
· 36 · Prof. Lic. Claudio Marcelo Pérez ·
Introducción
La gestión de los depósitos y la planificación del abastecimiento sin duda
son claves en la logística, ambos procesos son complejos y están
nutridos de variables endógenas y exógenas que deben ser manejadas
de la mejor forma posible, evitando errores y minimizando riesgos
potenciales.
El abastecimiento debe tener una planificación previa, debe contener la

suficiente información precisa y con una antelación estipulada. Nada
debe estar improvisado, hay márgenes bajos de flexibilidad ante
posibles cambios, por ende debe estar sustentado por sistemas de
abastecimiento que aseguren el flujo hasta el área productiva.
Los depósitos tienden a tener un gran dinamismo en sus funciones

básicas: Recepción, Almacenaje, Picking y Expedición, todas esas
funciones están encadenadas y son parte del eslabón interno proveedor-
cliente. Conocer las herramientas de gestión en profundidad ayuda a la
operatividad del área, que obviamente se encuentra sostenida y
automatizada por un sistema de gestión de depósito que guía y facilita
el accionar dentro del mismo.
La idea general de esta unidad es que el lector pueda interpretar y

diagramar un esquema de gestión operativa que le permita optimizar el
flujo en depósito y sistematizar las tareas de tal forma que nada se
realice sin saber ni medir.
De esta manera se puede controlar el beneficio que se obtiene

realizando las tareas con una estrategia definida y no en cambio, como
se pueda.
Objetivos Generales
 Conocer las distintas alternativas de cómo definir un depósito y
entender cuáles son los parámetros que se necesitan para lograr
un depósito ideal.
 Adquirir los conocimientos necesarios para realizar una buena

gestión de inventarios y la rotación eficiente de los bienes que
componen el maestro de productos.
 Entender los conceptos básicos y las herramientas necesarias

para gestionar y planificar el abastecimiento para la producción.
LOGÍSTICA INTEGRAL · UNIDAD 2 ·
· Prof. Lic. Claudio Marcelo Pérez · 37 ·
 Conocer los procesos logísticos en referencia al Picking y sus

complejidades, como así también de la expedición en relación con
el proceso de distribución.
Objetivos Específicos
 Comprender la importancia de los depósitos y las cuatro

funciones básicas que en él se ejecutan. Aplicar controles en los
procesos críticos.
 Definir los parámetros necesarios para la gestión eficiente del

inventario, su reposición, rotación y mantenimiento, eliminando
los tiempos improductivos y las ineficiencias del propio proceso.
 Aplicar los sistemas de abastecimiento necesarios para asegurar

el flujo continuo de las materias primas, componentes e insumos
necesarios para una fabricación sin faltantes.
Temario
I. Sistemas logísticos. Push Through versus Pull Through
II. Herramientas asociadas
III. Planificación de Producción / Planificación de Abastecimiento
IV. Gestión de inventarios. Rotación de bienes
V. Gestión de Almacenes: concepto de Depósito
VI. Relación de los depósitos con la rentabilidad de la organización
VII. Parámetros para la definición del depósito ideal
VIII. Relación de los depósitos con el proceso de distribución
IX. Picking y Preparación de Pedidos
I. Sistemas Logísticos. Push Through

versus Pull Through
Un aspecto fundamental a nivel operacional en los sistemas de

producción es la obtención de la cantidad deseada de unidades a
producir con la mínima cantidad de inventario en proceso. Para
conseguirlo podemos optar por distintos sistemas de control de la
producción.
Estos sistemas se suelen denominar con carácter general por el efecto

ejercido sobre el flujo de materiales: Push (empujar en inglés), Pull
(jalar en inglés) e híbridos si se dan ambos efectos. Para comparar
dichos sistemas se han construido los siguientes modelos: uno
correspondiente a un sistema Push puro, otro para el sistema Pull más
difundido: el JIT/KANBAN, otro para el sistema CONWIP –long pull- y
finalmente, otro para el sistema CONWIP adaptado al OPT/DBR.
Al enfrentarse las empresas al problema de la coordinación de la

producción deberán seleccionar un sistema de control de inventarios
que gestionará la demanda del producto, lo que a su vez controlará los
costes de inventario, transporte, pedido y lanzamiento.
“En un sistema Pull, la producción está alineada a la

demanda por lo que el proceso comienza desde los
puntos de venta que generan información y desde ahí
jalan los productos que se requieren en el mercado de
manera muy exacta.”
La estrategia logística basada en un sistema de flujo Pull consiste en

optimizar los inventarios y el flujo de producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda. Este sistema requiere invertir en
flujo de proceso e información que caracteriza al tradicional sistema
Push, la información fluye en sentido inverso al orden de los procesos y
flujos de componentes.
El sistema de control de inventarios Pull comienza con el pedido del

cliente, con esta estrategia las empresas solo tiene suficientes
productos para cumplir con los pedidos del mismo, de esta manera se
evita tanto el exceso como los defectos en la producción, es decir
únicamente se produce lo necesario ajustándose a la demanda de los
clientes.
El objetivo es que el consumidor exija los productos en el punto de

venta para forzar al minorista a tener en existencias dicho producto o
marca. A su vez el minorista lo solicita al mayorista y éste al fabricante.
El principal reto en implementar un sistema Pull consiste en conocer la

demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena de suministro para
responder adecuadamente a la volatilidad de la demanda y preferencias
del cliente.
Una desventaja importante del sistema Pull es que se corre el riesgo de

que el proveedor no sea capaz de entregar el pedido a tiempo causando
una posible insatisfacción en el cliente. Con esto podemos observar que
el sistema Pull tiene la ventaja de que no habrá exceso de inventario
que necesite ser almacenado, reduciendo así los costos de inventario y
de transporte.
“El sistema Push orienta sus esfuerzos para predecir

qué productos comprarán los clientes junto con la
cantidad de bienes que serán comprados. La empresa
producirá suficientes productos para satisfacer la
demanda prevista y vender, o empujar, los productos
hacia el consumidor”.
En los sistemas Push es la fábrica o almacén central quien fija la

cantidad que ha de enviarse a cada punto de venta, según un cálculo
consolidado de las necesidades previstas (Forecast de Ventas, que
significa en Español Pronóstico de Ventas). Para ello se basan en el
conocimiento de los stocks disponibles en cada almacén y en las reglas
de reparto establecidas.
Los stocks son literalmente empujados a los almacenes periféricos y a

los puntos de venta.
Una desventaja clara es la imprevisibilidad de la demanda de los

clientes (rotura de stock o sobre productividad) o el almacenamiento de
productos que pueden no ser necesarios (aumento de costes de
almacenamiento).Una ventaja es que permite realizar simulaciones de
demanda y ventas, y la empresa está bastante segura de contar con
material para abastecer al cliente (aunque pase por realizar costosos
pronósticos). La herramienta utilizada en el sistema Push es el MRP,
planificación de requerimientos de materiales, que combina los
cálculos de las operaciones financieras y la planificación logística y
determina cuándo se inicia la producción y cuánto se debe producir.
“Algunas empresas combinan ambos métodos, sistema

Push-Pull, que exige un pronóstico más exacto de las
ventas y ajusta los niveles de inventario en base a la
venta real de los productos. El objetivo es estabilizar la
cadena de suministro y reducir la escasez de productos
que pueden causar que los clientes se abastezcan en otro
proveedor”.
“La elección del sistema de control de inventario

dependerá en gran parte del tipo de producto que se está
produciendo. Algunos artículos, los automóviles, por
ejemplo, pueden no ser capaces de ser producidos con el
método de control de inventario justo a tiempo o Pull. Las
empresas de computadoras, como Dell, están
incorporando el sistema Push-Pull, donde las materias
primas y los bienes son pre-ordenados y almacenados,
pero el equipo actual no se monta hasta que el cliente
hace un pedido”.
II. Herramientas asociadas
Para mantener la competitividad en las líneas de fabricación-montaje es

precisa la utilización de sistemas de control adecuados que aseguren un
correcto funcionamiento de las mismas.
Un ejemplo de un sistema de control Push es la Planificación de

Requerimientos de Materiales o MRP (por sus siglas en inglés). El MRP
combina los cálculos de las operaciones financieras y la planificación
logística. Se trata de un sistema de información basado en una
computadora que controla la planificación y la ordenación. Su propósito
es asegurarse de que la materia prima y los materiales necesarios para
la producción estén disponibles cuando se necesitan.
El más conocido de los sistemas de control de la producción Pull es el

sistema JIT (Just in Time, Justo a Tiempo). Es un sencillo mecanismo
de control y proporciona buenos resultados justo en el momento
necesario allí donde pueda ser aplicado. Sin embargo no es fácil de
aplicar, en los casos que se producen un porcentaje alto de rechazos,
existencia de tiempos de cambio de modelo, órdenes de trabajo con
tiempos de proceso muy breves o cuando la demanda fluctúa.
Uno de los aspectos del sistema JIT que ha recibido mayor divulgación
es el sistema KANBAN desarrollado por la compañía Toyota. La
expresión Kanban, que en japonés significa “tarjeta” o “registro visible”,

se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la
producción en fábrica.
Bajo el sistema Kanban más elemental, se coloca una tarjeta en cada

contenedor de los elementos producidos. El contenedor contiene un
porcentaje determinado de la cantidad requerida de ese elemento, es
decir, los requisitos diarios. Cuando el usuario de esas partes vacía todo
un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito
de recepción.
El contenedor vacío es llevado al área de almacenamiento. La presencia

de la tarjeta en el depósito indica que es necesario producir más de esas
partes para llenar otro contenedor. Una vez que se ha vuelto a llenar, la
tarjeta se coloca en él, y finalmente es devuelto al área de
almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las
partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.
Figura 4: Sistema Kanban
III. Planificación de Producción /

Planificación de abastecimiento
¿Qué es la planificación de la Producción?
Consiste en definir el volumen y el momento de fabricación de los

productos, estableciendo un equilibrio entre la producción y la
capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad
deseada.
Es importante conocer que existen herramientas que nos ayudaran a

obtener esa planificación óptima que necesita la empresa, para ello es
necesario conocer los siguientes conceptos:
1. Plan maestro de Producción (PMP) y MRP (Material

Requirement Planning) Planificación de las Necesidades de
Materiales: determinan los días en que se deben fabricar los
artículos, pero no la secuencia en que deben procesarse en las
instalaciones.
El plan maestro de producción es el plan detallado que establece

cuántos productos finales se tienen que producir y en qué periodo
de tiempo. Prevé un escenario de planeamiento a largo plazo.
Gestión de Stocks – Características principales
Su finalidad es mantener información actualizada respecto de:
 Existencias al principio de cada periodo del horizonte considerado

en el PMP.
 Cantidades comprometidas.
 Stocks de seguridad.
 Tamaño del Lote.
 Plazos de aprovisionamiento y tiempos de fabricación.
MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los

materiales, es decir planificación de abastecimiento en el tiempo para
las operaciones de producción finales establecidas en el Plan Maestro de
Producción.
MRP plantea tres objetivos primordiales:
 Tener todos los materiales disponibles cuando lo requiera el

proceso de producción.
 Tener todos los inventarios nivelados, es decir, no tener
inventarios demasiado altos que nos afecten el costo, ni tan bajos
que pongan en peligro la ejecución del programa de producción.
 Desarrollar actividades de compra y establecer estrategias de
entregas.
Beneficios del MRP
 Disminución de stocks.
 Mejora de nivel de servicio al cliente.
 Reducción de horas extras, tiempos ociosos, derivado de una
mejor planificación productiva.
 Reducción relevante en la obtención del Producto Final.
 Incremento en la productividad.
 Posibilidad de modificar el PMP ante cambios no previstos de la

demanda.
 Guía y ayuda en la planificación de la capacidad de los distintos
recursos.
2. Plan Agregado: es la planificación a mediano plazo,

generalmente entre 16 y 18 meses. Establece todos los recursos
que vamos a necesitar para poder fabricar todos esos productos
establecidos en el plan maestro.
Dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras

del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el
manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales
pueden ser:
 Es un sistema de planificación de la producción y de la

gestión de stocks que responde a las preguntas:
¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo? se debe fabricar y/o
aprovisionar.
 El objetivo final de la Programación es cumplir con las

fechas de entrega.
 Las variables de oferta, las cuales permiten modificar la

capacidad de producción a través de la programación de
horas extras, contratación de trabajadores eventuales,
subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación.
 Las variables de demanda, las cuales pueden influir en el

comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo
de precios, promociones, etcétera.
3. Plan a corto plazo o programación a corto plazo: indica los

días, horas y minutos que vamos a utilizar en la fabricación de
cada producto, en qué centro de trabajo o maquina se va a
realizar, y que cantidad de recurso humano se va a necesitar.
El Plan Maestro y el Plan Agregado se utilizan frecuentemente en la

elaboración del presupuesto de producción. El presupuesto de
producción nace del Presupuesto de Ventas. Si queremos desarrollar un
presupuesto para la organización, lo primero que se debe establecer es
el Plan de Ventas, de el surgen todos los presupuestos.
Es importante también conocer y establecer la capacidad real de toda

la planta completa, de los sistemas y de las unidades de trabajo. En la
medida en que tengamos bien determinada la capacidad real de los
procesos, centros de trabajo y maquinas, vamos a poder elaborar
Planes de Producción factibles y eficientes.
Planificación de Abastecimiento
Aprovisionar es una función destinada a poner a disposición de la

Empresa todos aquellos productos, bienes y servicios del exterior que le
son necesarios para su funcionamiento.
Para cumplir estas funciones es necesario:
 Prever las necesidades.

 Planificarlas en el tiempo.
 Expresarlas en términos adecuados.
 Buscarlas en el mercado.
 Adquirirlas.
 Asegurarse de que son recibidas en las condiciones demandadas.
 Pagarlas.
Comprar es una función que tiene como objeto adquirir aquellos bienes
y servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el
abastecimiento de las cantidades requeridas en el momento preciso y en
las mejores condiciones posibles de calidad y precio. La compra
comienza en el momento que un producto o servicio debe ser buscado
en el exterior, finalizando cuando cesan las obligaciones y derechos
mutuos establecidos.
Sin embargo, el aprovisionamiento comienza con la tarea de detectar

las necesidades de la empresa y situarlas en el tiempo; siendo, por
tanto, una función mucho más amplia que la de comprar.
Al tener que adaptarse a un entorno económico altamente cambiante, el

aprovisionamiento se ha convertido en una función estratégica, algunas
veces de importancia capital para conseguir los objetivos generales que
la empresa desea alcanzar.
Las características de ese entorno que más están influyendo en la

función aprovisionamiento son:
 Globalización de los mercados.

 Variaciones cualitativa y cuantitativa en la demanda de los
productos.
 Escasez de capitales y crecimiento de los costes financieros.
 Reducción de los márgenes de beneficio.
Por otra parte, los cambios tecnológicos y el constante incremento de

las exigencias de calidad también están obligando a los departamentos
de compras a introducir transformaciones profundas en sus habituales
formas de trabajo.
Bajo estas perspectivas, es fácil comprender que una óptima gestión de

aprovisionamientos puede llegar a constituir un centro de beneficios
para la empresa.
Los objetivos de la compra
Conseguir los mínimos costes de adquisición
Una vez determinadas las características y especificaciones del producto

a comprar, hay que determinar:
 Cantidades.
 Precios.
 Condiciones de pago.
 Pruebas a someter al producto para su aceptación.
Quien tenga la responsabilidad sobre la estrategia del aprovisionamiento

deberá acordar:
 Lugares de entrega.
 Fechas de entrega.
 Fraccionamientos de las entregas.
 Unidades de entrega y unidades de transporte.
 Condiciones en que debe realizarse el transporte.
 Condiciones o tratamientos especiales que pudiera requerir la
mercadería.
Mantener el nivel de calidad definido
La calidad es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, la

calidad de los productos a adquirir estará de acuerdo con la calidad del
producto que la empresa desea vender en el mercado.
 Mantener la continuidad del abastecimiento.

 Desarrollar la competencia.
IV. Gestión de Inventarios. Rotación de

bienes
Cuando hablamos de inventarios o stocks nos referimos a la reserva de

cualquier ítem o recurso utilizado en la Empresa.
Un sistema de Inventarios es el establecimiento de políticas y controles

que ayudan a monitorear los niveles de stock y determinan qué niveles
deben ser mantenidos, cuándo se debe reabastecer y por cuánta
cantidad se debería emitir una orden de abastecimiento.
¿Qué son los stocks?
El mecanismo de acoplamiento consiste en constituir una reserva de los

elementos necesarios para los procesos de producción. Así vemos la
utilidad que pueden tener los inventarios en un sistema de producción,
pero hay que considerar también el valor económico y la inversión de
dinero que requieren.
La problemática de los stocks gira, básicamente, en torno a alcanzar un

equilibrio adecuado entre:
 La inversión en stock.
 La utilización racional de los procesos de producción.
Si se logra una buena previsión de ventas pueden programarse las

producciones de forma adecuada para hacer frente a las ventas cuando
éstas se produzcan. Si no hay posibilidad de prever las ventas, será
necesario tener preparado un mayor volumen de stock en todo
momento.
Propósitos de mantener inventario
Las siguientes funciones que cumplen los stocks justifican la existencia

de inventarios:
Stock de tránsito: es el inventario mínimo necesario para poder

ejecutar la operación. Por ejemplo, si se tardan tres días en montar un
determinado automóvil, será obviamente necesario tener en promedio
un stock de tres días de material en curso para ser capaces de realizar
las operaciones de ensamblado. Si hablamos de una empresa fabricante
de vinos. Puede tardarse cuatro años en transformar las uvas en vino.
Para esta empresa será normal tener inventarios de tránsito de cuatro
años.
Stock de ciclo: este inventario se debe al hecho de que la mayoría de

operaciones de producción y de manejo de materiales son más
eficientes si se realizan en lotes.
Así, aun cuando tan sólo sea precisa una unidad por día, puede ser
económicamente rentable fabricar el producto en lotes de 30,
resultando en un stock de ciclo promedio de quince días.
Stock de anticipación/estacional: es el stock que se almacena en

previsión de períodos de alta demanda para poder suavizar las tareas de
producción. Esto permite que un modelo estacional de ventas sea

satisfecho con una tasa de producción estable.
Stock de especulación: stock que se mantiene para obtener un

beneficio económico como resultado del incremento de los precios. No
está directamente relacionado con la producción.
Stock de seguridad: son los inventarios que se mantienen por encima

del nivel usado normalmente para mantener un nivel de servicio
satisfactorio cuando la fábrica se enfrenta a incertidumbres con sus
proveedores, o con sus propios departamentos. Los stocks de seguridad
de productos terminados compensan la incertidumbre de la demanda
procedente de los consumidores.
Stock inútil: la mayoría de las empresas tienen cierto stock excedente

que no satisface ninguna función. Generalmente, consiste en productos
obsoletos que no pueden ser vendidos, pedidos especiales fabricados
para un cliente que fueron cancelados posteriormente, etcétera. Poder
identificar este tipo de inventarios es una tarea útil, ya que el stock
inútil no señalado va a confundir cualquier intento de gestionar mejor
los stocks.
Podríamos mencionar cinco propósitos de mantener inventarios:
• Mantener la independencia de las operaciones.

• Compensar la variación de la demanda.
• Permitir flexibilidad en la planificación de producción.
• Proveer una red de seguridad o pulmón en el tiempo de
aprovisionamiento de las materias primas.
• Aprovechar las ventajas económicas derivadas del tamaño de
las órdenes de compra.
Stocks y Contabilidad. Efecto Multiplicador
La valoración de los stocks es uno de los problemas que suele preocupar

a los directores de empresa, especialmente en períodos de inflación.
Existen tres métodos principales de valorar los stocks:
 Método FIFO (del inglés first in, first out) Significa Primera
Entrada, Primera Salida: valora las existencias al precio de las
primeras entradas en el almacén.
 Método LIFO (del inglés last in, first out) Ultima Entrada,
Primera Salida: valora las existencias al precio de las últimas
entradas en el almacén.
 Método PPP Precio Promedio Ponderado.
En períodos inflacionarios, la diferencia entre el precio de las unidades

entradas en el almacén al principio y al final de un ejercicio puede ser
notable, de forma que el empleo de un sistema u otro puede hacer
variar considerablemente la cuenta de resultados. Obviamente, el
método LIFO, con un mayor precio de las unidades entradas en el
almacén, ocasionará un mayor “costo de las mercancías vendidas” y,
por lo tanto, un resultado contable menor.
Figura 5: Valoración de Stocks
Clasificación:
Los stocks se pueden clasificar en tres clases, dependiendo de su estado

en el proceso de producción:
1. Materias primas y componentes (MP) incluyen el stock de

artículos comprados a proveedores externos. El término materia
prima se usa para artículos que van a sufrir alguna
transformación.
2. Materiales en el estado intermedio del proceso de producción; se
denominan stocks en curso, fabricación (CF) o también de
productos intermedios o semi elaborados.
3. Productos terminados (PT) incluyen todos los materiales que
están en su forma final listos para ser entregados a los clientes.
¿Cómo medir los inventarios?
Los stocks se pueden medir en unidades físicas, (número de tornillos o

kilos de acero), o en su equivalente en unidades monetarias (pesos,
dólares, etcétera).
Midiendo los stocks por su valor monetario se pueden usar diversas

convenciones.
Las materias primas pueden ser valoradas a su costo de compra o a

su costo de compra más gastos generales imputados; los stocks en
curso se pueden valorar a su valor de materiales, o a su valor de
materiales más mano de obra añadida, o a su valor total (es decir,
incluyendo imputaciones de gastos generales). Mientras que el último
valor es probablemente más ajustado desde el punto de vista de los
propósitos contables, puede crear distorsiones en el proceso, porque la
imputación de gastos generales no es controlada por el director de
producción, y el valor añadido en mano de obra se contabiliza al valor
de stock, cuando el correspondiente informe de trabajo llega al
departamento de control de inventario y se procesa.
Esto puede causar saltos incrementales en el valor del stock, no

controlables por el director de producción. El valor de stock de un
artículo puede ser 10 millones esta noche, y sin hacer nada en la
fábrica, puede elevarse a 11 millones a la mañana siguiente. Así,
independientemente de cómo el stock se valora en el balance, es
importante tener la cifra correspondiente al valor de materiales, que es
mucho más estable y refleja mejor la situación de materiales de la
empresa.
De forma similar, los productos terminados se pueden valorar a su

costo de materiales, a su costo de materiales más costo de mano de
obra, a su costo total, o a su valor de mercado. Como se ha discutido ya
con el stock de trabajo en curso, es importante mantener el valor de
costo de los materiales de los productos terminados de forma separada
de otras medidas contables más realistas.
La discusión anterior mide el stock (físico o por valor) en medidas

absolutas, pero también es importante medir los niveles de stock en
relación con el uso del producto. Para hacerlo así, se emplea la tasa de
rotación que se define como:
Utilización anual
Rotación =
Nivel de stock
Desde luego, para alcanzar una medida relevante, se debe tener en

cuenta el uso de estas unidades en el numerador y en el denominador.
Un error bastante frecuente es considerar las ventas a valor de mercado
mientras se considera el stock a valor de costo.
Una medida relacionada con la anterior son los días de stock.

Corresponden al número de días que el inventario actual duraría
sometido a un uso estándar. Se calcula como:
Nivel de stock
Días de stock = x 365
Uso anual
La rotación de inventarios es un
elemento de control, ya que nos indica
el número de vueltas que da un
inventario al año, tiene que ver con el MUCHO
ciclo que se produce cuanto la empresa INVENTARIO
compra material, lo vente a los clientes,
el tiempo que se tarda en cobrarlo, y en Estancado sin
recibir las utilidades. Es un ciclo
continuo porque las utilidades servirán movimiento
para comprar nuevamente material.
Es importante medir la rotación de
inventario, para determinar cuánto del
POCO
inventario está estancado, podría ocurrir INVENTARIO POCA
que tenemos muchos productos sin se vende UTILIDAD
movimiento y pocos productos que se
venden, esto implicaría que la utilidad
sea más baja debido al costo de
almacenamiento.
Al medir la rotación del inventario

POCO
podríamos revertir esta situación. INVENTARIO
Estancado
Costos relacionados con los stocks sin
movimiento
 Costos de mantenimiento
Esta categoría incluye todos los costos

directamente relacionados con el
mantenimiento del stock, tales como el MUCHO
costo de oportunidad financiero, el de INVENTARIO MAS
mantenimiento del stock, seguros, UTILIDAD
rotura, obsolescencia, robo, deterioro, se vende
etcétera.
Sólo deben considerarse aquellos

costos que son diferenciales. Por
ejemplo, el alquiler de un almacén puede ser un costo no evitable una

vez firmado el acuerdo de alquiler, y no cambiará bajo diferentes
políticas de gestión de stocks. Este costo no debería incluirse.
Dado que la mayoría de los costos que aparecen bajo esta categoría son
proporcionales al valor del stock almacenado, es costumbre aproximar
los costos de mantenimiento como una función lineal del nivel de stock.
 Costos de lanzamiento
Esta categoría incluye todos los costos en los que se incurre cuando se
lanza una orden de compra (costo de pedido) o se realiza un cambio en
la producción (costo de preparación). Este costo es independiente de la
cantidad a comprar/fabricar, y su valor total será proporcional al
número de compras/preparaciones realizado durante un período
determinado.
 Costos de adquisición
La cantidad total invertida en la compra puede ser dependiente del

tamaño de lote usado. Algunos proveedores pueden ofrecer descuentos
por cantidad para pedidos que superen un determinado nivel. Así, si el
costo total de compra (es decir, el costo de los artículos comprados)
varía con el tamaño del pedido, este costo debe ser considerado como
un costo relacionado con el sistema de gestión de stocks. Lógicamente,
este costo no debe ser considerado, si el precio no depende del tamaño
de pedido.
 Costos de rotura (stockouts)
Los costos de rotura están ligados a la situación, cuando un pedido de

un cliente no puede ser atendido debido a falta de stock. Esta falta de
un artículo puede producir dos efectos distintos:
a) Servicio atrasado
Los pedidos no satisfechos se registran y los artículos se entregan

cuando se dispone de ellos. Esto puede llevar consigo algunas
penalizaciones por contrato, alguna pérdida de imagen, y posibles
pérdidas de ventas futuras, o la pérdida del cliente.
b) Pérdida de ventas
En este caso, los pedidos no satisfechos se pierden, es decir, el cliente

va a otro proveedor. Esto resulta en un costo de oportunidad para este
pedido, pérdida de imagen, pérdida de ventas futuras, o pérdida de
consumidor.
En general, los costos de mantenimiento y los costos de adquisición son

más fáciles de determinar que los costos de lanzamiento y los costos de
rotura, pero los directivos normalmente pueden obtener un rango de
estimadores de estos costos para cada una de las categorías
mencionadas.
Hay otros costos no ligados directamente a decisiones individuales de

stock, pero afectados en gran manera por la política general de stocks
de la empresa, que son mucho más difíciles de cuantificar. Entre estos
se incluyen los siguientes:
1. Costos de no calidad
Los stocks pueden ser usados muy eficientemente para ocultar

problemas. Por ejemplo, si el mantenimiento de maquinaria no es
adecuado, y una máquina determina da se estropea a menudo, este
efecto puede ser compensado mediante el mantenimiento de stocks
extra de los productos fabricados por esta máquina.
Sin embargo, haciendo esto, el problema no se soluciona, tan sólo se

esconde, y consecuentemente, será ignorado en el futuro. O también,
un stock entre el departamento de fabricación y el del control de calidad
puede desacoplar las decisiones en ambos departamentos, pero hace
imposible reaccionar a tiempo en el departamento de fabricación,
cuando el departamento de calidad descubre un defecto.
En un símil muy conocido, el stock se compara con el nivel de agua en

un río, que hace posible para los barcos viajar aguas abajo. El nivel de
agua cubre cualquier roca que exista en el lecho del río, que representa
los problemas.
Si el nivel de agua es elevado, los barcos serán capaces de hacer el

viaje sin ninguna demora, pero también, dado que no encontrarán
nunca ningún problema, tampoco nunca va a solucionarse ninguno. La
organización no será capaz de aprender cómo mejorar.
Si el nivel de agua es más bajo, el barco encontrará algunos problemas,

permitiendo así a la organización solucionarlos, promoviendo el
aprendizaje y, a largo plazo, siendo capaz de mantener el mismo flujo
con menor nivel de stocks y con calidad mejorada. Este es uno de los
conceptos principales detrás de la filosofía japonesa del just-in time.
Variabilidad de la Tamaños de
Prácticas Problemas de los lotes
demanda
abastecimiento
laborales
Figura 7: Costo de No Calidad
2. Costo de falta de flexibilidad
Considérense dos situaciones para una compañía que fabrica un

determinado producto:
a) La compañía tiene unas ventas anuales de 100 unidades, y su stock

en curso promedio es de 25 unidades.
Esto significa que, en promedio, una unidad que llegue al proceso hoy
aparecerá como producto terminado 91,25 (=25*365/100) días (3
meses) más tarde.
b) Las ventas de la compañía son de 100 unidades, y su stock de

productos en curso es de 5 unidades.
Esto significa que, en promedio, una unidad que inicie un proceso hoy
aparecerá como producto terminado 18,25 días (=5*365/100) más
tarde.
Si se produce una mejora para incorporar a este producto, la compañía

A precisará reprocesar 25 unidades, o esperar a lanzar al mercado la
nueva modificación por un período de tres meses. La compañía B, por
otra parte, será capaz de lanzar el nuevo producto en el mercado en
menos de veinte días, y sólo tendría que reprocesar 5 unidades.
Las grandes cantidades de stock en curso en la compañía A resultarán

en un costo de falta de flexibilidad para implementar los cambios en los
productos. Esto, obviamente, se traducirá en un costo para la compañía.
V. Gestión de Almacenes: concepto de

Depósito
A lo largo del proceso logístico, aparecen flujos de mercaderías entre los

diversos puntos de la red. Entre ellos puede surgir la necesidad de que
se mantengan los productos en un lugar por un periodo de tiempo que
puede ser corto o relativamente largo.
Entre estos puntos de transición, se encuentran los depósitos y

almacenes.
Todos los esfuerzos que se hacen en logística, para establecer una

reducción drástica de los niveles de stock, deben complementarse con
una adecuada organización y gestión de almacenamiento, como punto
de partida para una adecuada política de distribución.
Los avances tecnológicos actuales en el campo de la Manutención, así

como la aplicación de la Robótica, y de los Sistemas de Información,
EAN, RFDI, GPS, GPRS, y WSM entre otros, han creado un campo de
acción eficiente y eficaz para hacer que los almacenes constituyan una
de las áreas más productivas dentro de la Cadena Logística de una
empresa.
Figura 8: Nivel de servicio
Rol de los depósitos y almacenes
 guardar materias primas, o productos semi-elaborados,

 almacenar cargas que llegan o parten por un modo de
transporte, desde/hasta su transferencia a otro modo;

 atender a los clientes de determinada región,
 guardar productos con consumo estacional,
 guardar productos con producción estacional,
 mantener productos por efectos de la variación de precios de
mercado.
Funciones logísticas
Desde un punto de vista estrictamente logístico, el almacenaje de

productos responde a diferentes funciones que dependen de los
objetivos generales de la empresa, quien determinará cuáles serán las
funciones de la instalación, que pueden ser:
Almacenaje propiamente dicho: cuando hay una necesidad de

estocar productos por un tiempo predeterminado.
Consolidación: proceso de juntar cargas parciales que provienen de

diversos orígenes para conformar cargamentos mayores.
Desconsolidación: proceso inverso al anterior, los grandes

cargamentos son desmembrados en lotes menores para ser enviados a
destinos diferentes
Técnicas de almacenamiento:
Análisis A, B, C del producto
Normalmente una pequeña gama de productos, representan la mayor

parte del volumen de manipulación de un almacén, independiente de su
valor e importancia para la venta, mientras que el resto de los
productos (60% o 80%) apenas representan un 20% del total de
manipulaciones del almacén. (Principio de Pareto). Obviamente este
grupo de productos sugiere:
a. Un sistema de localización eficiente.
b. Que minimice los espacios recorridos
c. Establezca un eficiente y eficaz proceso de selección de pedidos

(picking).
Se utiliza el Análisis A, B, C para identificar los productos de mayor

actividad, multiplicando la demanda anual en unidades por la frecuencia
de picking, (cantidad de veces que se solicita el producto).
Siguiendo este principio, podríamos clasificar los productos en tres

grupos:
- Artículos de actividad alta (A).

- Artículos de actividad media (B).
- Artículos de actividad baja (C).
Los productos se pueden posicionar e ubicar en el almacén de dos

formas diferentes:
Almacenamiento con posición asignada
En el sistema de posición fija o asignada, cada producto ocupa una

posición permanente dentro del área asignada en el Almacén, por lo
cual existe una relación entre espacio disponible y producto
almacenado, de tal manera que cuando no hay stock, el espacio queda
vacio pero reservado para el producto asignado. El número de
posiciones corresponde al máximo nivel de inventarios.
La ubicación de los productos la define su rotación: Las rotaciones más

altas se asignan a posiciones más cercanas al dock y las más bajas a
posiciones más lejanas.
Almacenamiento Dinámico
En el sistema de posición aleatoria o dinámica los productos se ubican

en cualquier espacio que este vacío dentro del Área asignada en el
Almacén, pudiendo cambiar la posición del mismo en función del espacio
disponible y criterios de manipulación, seguridad y productividad. En la
jerga de almacenes a estos sistemas de posición aleatorias se les llama
también “sistemas caóticos”. La ubicación de los productos se realiza en
la posición más cercana libre al momento de su ingreso, según WMS
(sistema de gestión de almacenes, es una aplicación de software que
soporte las operaciones del día a día en un almacén).
El número de posiciones es menor a las necesarias bajo el sistema de

posición asignada.
Almacenamiento con Posición Asignada

 Mayor costo de almacenamiento
 Menor costo de manejo
Almacenamiento Dinámico.
 Mayor costo de manejo
 Menor costo de almacenamiento
VI. Relación de los depósitos con la

rentabilidad de la organización
El layout (diseño) del lugar, los equipos a utilizar y el personal deben

ser bien estudiados a fin de que sean los adecuados. Si bien esto parece
evidente, es muy común encontrarse con depósitos
sobredimensionados, o con equipos sofisticados y operarios que no
saben utilizarlos, etcétera., que convierten la solución inicial en
problemas y costos que podrían ser evitados con un estudio planificado
conscientemente.
En definitiva, la razón principal para desarrollar un depósito o almacén

es la de siempre: la necesidad de proveer un servicio eficiente al cliente
al mínimo costo logístico total.
¿Por qué decimos el mínimo costo logístico total?
Si nos situamos en el extremo de máximo servicio al cliente, el depósito

debería estar al lado cada cliente, con una cantidad de mercadería
almacenada que le permita atenderlo al momento de su requisición.
Esta solución obviamente será muy cara. Si nos situamos en el otro
extremo, con un único depósito o almacén central que le envíe un
camión a cada cliente cuando sus pedidos sumen un cargamento de
tamaño que llene el vehículo, tendremos una solución seguramente más
barata pero... lo más probable es que nos quedemos sin clientes.
Entre estos dos extremos, el desafío es encontrar la solución óptima que

defina el número de depósitos, el tipo y tamaño de vehículos tanto para
el transporte interdepósitos como para las entregas finales a los
clientes.
• Factores de costo
Los factores de costo más comunes en una estructura de distribución

son:
• Costos de Producción: variables donde las diferentes estructuras

de distribución requieren determinados throughputs de productos
desde la fábrica. Están relacionados a los costos de almacenaje y
manipulación.
• Costos de Packaging: altamente dependientes de los costos de
transporte manipulación y almacenaje.
• Costos manejo de Información: costos de cubrir el área desde
que se recibe el pedido hasta la administración de los sistemas de
información.
• Costo de Ventas Perdidas: que pueden ocurrir al servir
inadecuadamente a un cliente.
• Costos de Inventario: incluyen costos del capital inmovilizado, al

que le sumamos el costo de obsolescencia.
• Costos de Transporte: estos costos son altamente afectados por
el número y localización de los depósitos dentro de la estructura
de distribución.
• Costos de Almacenaje: estos costos varían de acuerdo al tipo de
almacenaje, al tamaño y localización del depósito y el
peso/volumen de lo almacenado. Dependen también de los
sistemas de información utilizados.
Figura 9: Costos Logísticos
Comprender la relación entre los diversos costos logísticos es

fundamental para planificar un servicio de distribución eficiente que
permita atender los requisitos de los clientes a un máximo beneficio
para la empresa – conforme la definición de logística –.
VII. Parámetros para la definición del

depósito ideal
El problema logístico del depósito se plantea principalmente en

conseguir una gestión correcta de:
 los recursos empleados,

 evitar retrasos y colas de espera,
 minimizar el Lead-Time del proceso,
 rapidez en el servicio,
 reducir los costos operacionales,
 garantizar máxima fiabilidad.
Toda automatización llevará a resolver estos objetivos de mejora,

conduciendo a una reducción de los Costos Totales.
Entonces, la adecuada gestión de un almacén debe responder

fundamentalmente a:
 Requerimiento de espacio adecuado.

 Dimensionamiento claro.
 Ubicación y manipulación eficiente de materiales y mercancías.
 Utilización máxima del volumen disponible (mts2- mts3).
 Costos operacionales mínimos.
 Maquinaria y equipo adecuado.
 Talento Humano capacitado.
 Estandarización de los procedimientos de trabajo.
Todo esto lleva a resolver dos problemas fundamentales:
• Correcta Organización y Diseño del Depósito. (Layout)

• Tratamiento eficiente y eficaz de los procesos operativos (Flujos
de entrada y salida de productos).
Distinguir entonces la diferencia conceptual existente entre un Almacén

propiamente dicho, como área destinada a la tenencia de unos stocks
que anticipamos a una demanda, cuya finalidad no es el almacenaje de
productos, sino facilitar el tránsito de unos productos desde unos puntos
de recogida a unos destinatarios finales.
VIII. Relación de los depósitos con el

proceso de distribución. Técnicas de
localización de depósitos
Aspectos generales a tener en cuenta

• Demanda actual y la posible demanda futura.
• Consideraciones del lugar elegido (redes de gas,
luz, agua, etcétera.)
• Requisitos del cliente (tiempo, % daños
aceptados, etcétera.)
• Redes de comunicación e información necesarias
• Redes de transporte existentes
• Recursos disponibles (humanos, de materia
prima, etcétera.)
• Costo de estos recursos
• Políticas de la empresa
Al momento de decidir la localización del depósito debemos considerar

siempre Volúmenes y Flujos.
Cuando hablamos de flujo de producto, nos referimos a los padrones de

demanda y abastecimiento del sistema. Debemos tener en cuenta ítems
como:
 Origen/destino de la mercadería.
 Tipo de productos (peligrosos, valiosos, voluminosos).
 Cantidades.
 Velocidad de despacho requerida.
 Valor de la mercadería.
 Si es estacional.
 Su embalaje.
Determinar el número, localización y tamaño apropiado de los depósitos

involucra la relación y el estudio exhaustivo de estos aspectos.
Dependiendo de la cantidad de datos a analizar, ello puede realizarse
por medio de técnicas computacionales, o por medio de un método
manual más sencillo que permita al profesional, como fue destacado en
la introducción, tomar decisiones a partir de un pensamiento crítico y
lógico del material que le sea presentado por su cliente, colegas,
superiores y/o subordinados.
Es muy importante tener cuidado en el momento de definir el problema,

antes de sumergirse en las técnicas para determinar la localización de
los depósitos. La experiencia indica que a veces, en la necesidad de
entregar el estudio en un tiempo determinado, el profesional no dedique
parte del tiempo bien a pensar y analizar los pasos desde la definición
del problema hasta el chequeo y validación de los resultados finales.
Para que esto no ocurra, recomendamos seguir la siguiente cadena de

decisión:
 Defina el problema y determine los objetivos.

 Establezca las relaciones de costo.
 Determine el flujo del producto.
 Identifique los datos y la información requerida.
 Recolecte los datos apropiados.
 Seleccione las alternativas a investigar.
 Analice y compare estas alternativas utilizando consideraciones
prácticas.
 Determine las ventajas y desventajas de las alternativas elegidas.
 Tome su decisión.
Métodos para la localización del depósito:

Computacionales
Podemos encontrar en el mercado diversos programas que nos ayuden

a modelar sistemas de distribución.
Estos se basan principalmente en las siguientes técnicas:
a) Programación Matemática: utilizan programación linear, o

programación cuadrada, por medio de un procedimiento lógico del tipo
“paso a paso” hasta alcanzar la solución óptima.
Si bien estos métodos son muy exactos, matemáticamente hablando,

tienen la desventaja de que el local óptimo no es siempre el mejor
desde un punto de vista general.
b) Simulación: bastante utilizada en Investigación Operativa, esta

técnica tiene la ventaja de representar problemas complejos y sus
relaciones de costo. Aunque no es una técnica de optimización, sirve
para evaluar las alternativas presentadas. De esta forma, la solución
resultante es bastante realista, aceptable y fácilmente implementada.
Su desventaja es la necesidad de un especialista en estos métodos, que
a su vez conozca de distribución, con cual se convierte en una técnica
relativamente cara.
Manuales
Estos métodos permiten, de manera más sencilla – en detrimento de su

exactitud- subrayar tres de los principales factores en localización de
depósitos:
a) Importancia de la demanda del producto – en peso -.

b) Importancia de las distancias involucradas – en distancia -.
c) Necesidad de minimizar el producto de estos dos factores – peso
y distancia -.
1. Métodos Heurísticos: heurística es una palabra griega que se usa

para describir soluciones extraídas de la experiencia y el sentido común
para descartar soluciones improbables del escenario. De esta manera,
los problemas se reducen a una cantidad de alternativas más
manejables en términos de tamaño de muestra a ser testada. Deriva
del principio llamado “regla del pulgar”.
2. Método del Centro de Gravedad: Usado para localizar un único

depósito, es un método de los años treinta. Tomado de la analogía con
el concepto de centro de gravedad utilizado en Física, este método
intenta alcanzar el centro de menor costo en la región estudiada
encontrando las coordenadas x e y para localizar el depósito. La “masa”
de los puntos son las toneladas (día, mes, etcétera) a transportar.
Por último, consideremos importante para la

localización del depósito:
• Tamaño y configuración del local

• Acceso al local
• Planes de las autoridades locales
• Detalles del local elegido
• Consideraciones financieras
• Consideraciones legales
Una vez determinados los posibles lugares para nuestros depósitos, es

necesario estudiar y analizar los siguientes puntos:
• Tamaño y configuración del local: verificamos la posibilidad

efectiva de acomodar la cantidad de mercadería que pretendemos
almacenar y mover, espacio para maniobrar y los accesos al
edificio del depósito. Los espacios de estacionamiento para los
autos privados de los empleados y clientes deben ser
considerados también.
Un estudio erróneo de este punto puede llevar a perder tiempo en

altas congestiones de vehículos internos y/o externos, siendo esto
inclusive peligroso en término de posibilidad de accidentes.
El lugar elegido debe permitir en el futuro expandir o modificar la

estructura o layout visando futuros cambios (aumento de
producción, cambio de producto, de transporte, etcétera).
• Acceso al local: este punto es muy importante, dado que las

características del tráfico en el lugar pueden resultar en
perjudiciales si no fueron tomadas en cuenta. Por ejemplo, el
lugar es excelente pero no se permite el acceso de camiones de
más de 5 ton pues es un barrio tipo residencial.
La seguridad no debe ser subestimada, ya que sitios inseguros

inhibirán a nuestros clientes a confiar su mercadería, a nuestros
empleados, e inclusive los transportistas.
• Planes de las autoridades locales: no sólo son importantes

todos los permisos requeridos, para erigir el depósito legalmente,
sino que aconsejamos chequear los planes de desenvolvimiento
para el área, como por ejemplo:
o Planes de expansión de viviendas
o Planes de expansión de la red viaria
o Planes sobre conservación del medio ambiente
o Otros...
 Detalles del local elegido: nos referimos a características

propias del sitio, como por ejemplo, condiciones de suelo –
tensión, declinaciones, drenajes-. Esto puede en el futuro
encarecer los costos de construcción, y/o hasta imposibilitar una
posible expansión del depósito. Los servicios de gas, luz,
teléfono, agua, etcétera., deben estar no sólo disponibles o
planificados. Es importante tomar en cuenta las propiedades
adyacentes al depósito, con vistas al futuro.
 Consideraciones financieras: el costo de adquisición, alquiler,

etcétera. deben ser establecidas, como también los niveles de
tasas, impuestos, seguros y otros servicios o cargas relativas al
local, así como exenciones fiscales.
 Consideraciones legales: algunas de las limitaciones típicas

son, por ejemplo, requisitos sobre mínimo de empleados por cada
espacio de estacionamiento, o acceso a los equipos de bomberos,
altura máxima de edificios, apariencia externa, etcétera.
IX. Picking y Preparación de Pedidos
Definición
Picking es el proceso de recolección de material extrayendo unidades,

de una unidad de empaquetado superior que contiene más unidades
que las extraídas.
En general es el proceso de recoger material, abriendo una unidad de

empaquetado.
Niveles de Picking
• Nivel 1: Es el menos complejo y es el Picking por pallets

completos, cuando se extraen de una estantería o contenedor.
• Nivel 2: Es el que le sigue en complejidad y es el Picking por caja
cerrada, cuando se recogen cajas de un pallets o de un medio de
recolección especifico.
• Nivel 3: Es más complejo que el anterior y es el Picking por
Blíster cerrado, se extraen de una caja o pallets.
• Nivel 4: Es el más complejo de todos y es el Picking por Unidad.
El Picking es un proceso básico en la preparación de pedidos dentro de

los centros de distribución o depósitos, que afecta en gran medida a la
productividad de toda la cadena logística, ya que, en muchos casos, es
el cuello de botella de la misma. Normalmente, es un proceso intensivo
en mano de obra y su optimización y mecanización es una de las
maneras de mejorar el rendimiento de la cadena logística interna de las

empresas.
Figura 10: Picking
¿Cómo mejorar el Picking?
 Su mejora pasa, como es lógico, por eliminar las partes menos

productivas del proceso.
 La parte más improductiva suele estar relacionada con el
desplazamiento entre las distintas ubicaciones donde se va a
efectuar el proceso de picking de los diferentes productos.
Para eliminar dichos desplazamientos hay 2 soluciones normalmente

divergentes:
1. Se basa en la modificación de los procedimientos para disminuir

los desplazamientos (Servicio agrupado de pedidos).Es
denominado: Picking por oleadas, basa su eficacia en el concepto
estadístico de ruta óptima. Esta ruta se recorre de forma óptima
(bajo el concepto definido en el problema del cartero chino,
nunca pasar dos veces por el mismo sitio) por las distintas
posiciones de almacenaje de producto.
Dicha metodología empieza a tener relevancia a partir de un

cierto número de posiciones diferentes a recorrer.
Existen dos opciones:
• El batch picking (picking por lotes), el más tradicional, se

basa en una extracción conjunta del material de todos los
pedidos agrupados y una separación posterior de las
cantidades de cada referencia que van en cada pedido.
• El pick to box (picking por caja), se basa en una extracción

del material agrupado y una introducción directa del mismo
en las cajas de envío o en medios de recolección en el
mismo punto de extracción del material, eliminando así el
proceso de separación posterior.
Ambos procedimientos no son incompatibles, sino que debe ser

posible combinarlos en el mismo almacén, ya que cada uno tiene
un campo de aplicación determinado en función de la rotación y
de la volumetría de los productos.
El gran inconveniente de las agrupaciones de servicio en las

técnicas de Picking es siempre el espacio necesario para las
agrupaciones.
2. La otra alternativa es automatizar con maquinaria el transporte

de los contenedores de producto sobre los que se va a realizar el
proceso de picking hasta un puesto central de picking donde se
sitúa el operario que va efectuar dicha labor. Se trata de una
consolidación de picking.
Figura 11: Diseño del área de preparación de pedidos

Productividad
Actualmente, se han definido diversos métodos de picking para mejorar

la eficacia del mismo sin estar supeditado a limitaciones de espacio.
• Pick By Light (picking por luz), guía al operario hasta las

ubicaciones y le marca la mercancía que debe tomar en la
ubicación.
• Pick To Voice (picking por voz), guía mediante instrucciones
simples de voz, que optimizan, entre otras cosas, la eficacia del
operario en tanto que actúa con las manos libres.
Ambos sistemas mejoran la eficacia de los operarios y reducen los

errores.
Recomendaciones en cuanto a estrategias de picking:
Las características logísticas de cada línea determinan la forma de

picking. La tipología del pedido puede generar ventajas en el picking.
• Identificación de una zona definida de picking.

• Utilización de un pulmón de expedición para desvincular las
operaciones de picking y carga de camiones.
• Identificación de pallets completos en los pedidos al interior del
país y carga directa del depósito al pulmón mediante
autoelevadores, separándolos del resto de la preparación de
pedidos.
• Consolidación por ruta de los artículos, cargando por artículo
consolidado y luego descargando los bultos necesarios de cada
artículo en el cliente.
• El resto de los pedidos que tienen bultos sueltos se preparan
bulto a bulto en forma anticipada, dejándolos en el pulmón de
expedición.
En el diseño de un “Sistema de Preparación de

Pedidos” debemos buscar la implementación de
esquemas operativos que nos acerquen al concepto de
“preparación de órdenes perfectas”.
Plantearse el objetivo de “Preparar Órdenes Perfectas”

es un camino hacia ese fin y, cuanta más cerca
estemos, más oportunidades tenemos de:
• Tener clientes altamente satisfechos

• Asegurar nuestro control patrimonial
Figura 12: Consolidación de artículos por ruta
10 consejos para diseñar un sistema de Picking
Consejo 1:
Aplicar tecnología que minimice el error humano en la preparación
de las órdenes, adecuada al tipo de producto y operación.
1. Pick to Light Systems.

2. Carruseles de Picking.
3. Picking Convencional con Hand-Held con lector de Código de
Barras.
4. Batch Picking Convencional con Hand-Held con auriculares y
tecnología de interpretación de voz.
Importante: ordenan al operario los pasos a seguir, utilizando y

controlando que tome el producto correcto, desde la posición correcta.
Consejo 2:
Utilizar el equipamiento adecuado
• Para mover el producto muchas veces se requiere utilizar zorras

eléctricas por el peso de los mismos y si la actividad es muy
intensa se requieren hand-held de alta performance.
• Normalmente, estás inversiones tienen muy alto repago por el
incremento de la productividad que generan.
Consejo 3:
Verificar cada pasó de forma automática y en tiempo real
• El sistema debe verificar cada paso del proceso en tiempo real y

no dejar seguir la tarea, hasta que se realiza de forma correcta.
• Este criterio asegura que toda tarea realizada es correcta.
Consejo 4:
Tocar los artículos una sola vez
• El sistema de preparación debe tener un nivel de control de

suficiente calidad que no requiera un paso de control o de re
embalaje posterior.
• Bajo este criterio en el proceso de picking se conforma una
unidad de movimiento que es la que se carga en el camión y llega
hasta el cliente destino sin ningún reproceso intermedio.
Consejo 5:
Respetar la apilabilidad de los productos
• Ubicar los artículos a preparar en función de su apilabilidad a fin

de asegurar que llegue en perfecto estado a su destino final.
• Utilizar el equipamiento adecuado
Consejo 6:
Minimizar los recorridos
• Realizar la recolección de ambos lados de cada pasillo, colocando

los productos de baja rotación en pasillos laterales a fin de solo
desplazarse cuando se necesita recoger un producto de baja
rotación.
• Otra forma de minimizar los recorridos es aplicando la recolección
por lote de varios pedidos.
Consejo 7:
Asegurar la disponibilidad de producto antes de la preparación
• La reposición del área de picking tiene que realizarse de forma tal

que se pueda asegurar que el operario nunca tiene que esperar el
abastecimiento de la posición.
• Esto se logra mediante esquemas de abastecimientos masivos
y/o dinámicos que llevan el stock de la posición y previo a
ordenar la recolección generan el abastecimiento.
Consejo 8:
Optimizar en base a criterios ABC de productos
• Los productos de clase A en general son pocos (alrededor del 10

%) y representan la mayor parte de la operación (alrededor del
50 %) por lo tanto si se configura la operación de forma tal que

sea optima la recolección de estos productos (por ejemplo menor
recorrido) se optimiza gran parte de la productividad general.
• Igual criterio se debe seguir con los productos clase B, para
alcanzar una operación de alta calidad y eficiencia.
Consejo 9:
Capacitar al personal
• La actividad de preparación de pedidos es muy dependiente del

personal por lo tanto la capacitación de este es fundamental para
mejorar la calidad y la productividad de las tareas.
Consejo 10:
Armar esquemas de mejora continua
• El personal es el que mejor conoce los problemas que se le

presentan y puede aportar soluciones. Por lo cual armar círculos
de calidad y de mejora continua, aporta soluciones importantes a
la tarea en cuestión. Da muy buenos resultados una evaluación
final del día, donde se analiza la planificación de las tareas, se
revisan los resultados y se controlan los indicadores de gestión.
Conclusiones de la Unidad didáctica II
• Finalizada la Unidad hemos incorporado los conceptos necesarios

para la buena gestión de un depósito y la estrategia de
planificación para el abastecimiento a producción, dentro del
marco de una logística integral.
• Entendimos que sin una gestión integral de todo el proceso de

depósito, no se puede alcanzar la optimización de las operaciones
que en él se ejecutan. El hecho de poder realizar las tareas con
bajo nivel de errores, permite obtener un nivel de eficiencia
productiva que hace la diferencia.
• La planificación del abastecimiento y el atendimiento en tiempo y

forma de las materias primas e insumos hace que el producto
final esté acorde a las exigencias de la compañía y de los clientes
finales.
• Ejecutar un plan acorde a la exigencia diaria que contemple las

variaciones de fabricación, nos permite parametrizar la
flexibilidad o los cuellos de botella que se generen, detectándolos
de manera rápida para una pronta solución.
• Por último el cumplimiento de la preparación de pedidos dentro

del depósito, va en armonía con la efectividad de la distribución
diaria, de no ser así, la distribución absorbe de forma negativa los
incumplimientos del depósito, generándose desvíos que tendrán
consecuencia directa en el cliente final.
Actividad de Aprendizaje Nº 1:
En las empresas automotrices de la Argentina las herramientas para

mantener la competitividad en las líneas de fabricación-montaje son
fundamentales y de imperiosa necesidad la utilización y apoyo de
sistemas de control adecuados que aseguren un correcto
funcionamiento de las mismas.
Dicho esto, explique brevemente los siguientes cuestionamientos:
1) ¿Qué tan necesario es a su entender, el uso de un sistema MRP

para asegurar el flujo y el stock de la materia prima necesaria
para la fabricación?
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
2) ¿A su opinión, ve como un factor de posible mejora la

implementación de un abastecimiento JIT con sus proveedores?
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
3) ¿Puede aplicar KANBAN en su empresa, porque?

………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………

58 - Logística Integral - Unidad 2 (Pag 35-71) PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

58 - Logística Integral - Unidad 2 (Pag 35-71) PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Unidad 2

· 36 · Prof. Lic. Claudio Marcelo Pérez ·

El abastecimiento debe tener una planificación previa, debe contener la

Los depósitos tienden a tener un gran dinamismo en sus funciones

La idea general de esta unidad es que el lector pueda interpretar y

De esta manera se puede controlar el beneficio que se obtiene

 Adquirir los conocimientos necesarios para realizar una buena

 Entender los conceptos básicos y las herramientas necesarias

· Prof. Lic. Claudio Marcelo Pérez · 37 ·

 Conocer los procesos logísticos en referencia al Picking y sus

 Comprender la importancia de los depósitos y las cuatro

 Definir los parámetros necesarios para la gestión eficiente del

 Aplicar los sistemas de abastecimiento necesarios para asegurar

· 38 · Prof. Lic. Claudio Marcelo Pérez ·

I. Sistemas Logísticos. Push Through

Un aspecto fundamental a nivel operacional en los sistemas de

Estos sistemas se suelen denominar con carácter general por el efecto

Al enfrentarse las empresas al problema de la coordinación de la

“En un sistema Pull, la producción está alineada a la

La estrategia logística basada en un sistema de flujo Pull consiste en

El sistema de control de inventarios Pull comienza con el pedido del

· Prof. Lic. Claudio Marcelo Pérez · 39 ·

El objetivo es que el consumidor exija los productos en el punto de

El principal reto en implementar un sistema Pull consiste en conocer la

Una desventaja importante del sistema Pull es que se corre el riesgo de

“El sistema Push orienta sus esfuerzos para predecir

En los sistemas Push es la fábrica o almacén central quien fija la

Los stocks son literalmente empujados a los almacenes periféricos y a

Una desventaja clara es la imprevisibilidad de la demanda de los

· 40 · Prof. Lic. Claudio Marcelo Pérez ·

“Algunas empresas combinan ambos métodos, sistema

“La elección del sistema de control de inventario

II. Herramientas asociadas

Para mantener la competitividad en las líneas de fabricación-montaje es

Un ejemplo de un sistema de control Push es la Planificación de

El más conocido de los sistemas de control de la producción Pull es el

· Prof. Lic. Claudio Marcelo Pérez · 41 ·

expresión Kanban, que en japonés significa “tarjeta” o “registro visible”,

Bajo el sistema Kanban más elemental, se coloca una tarjeta en cada

El contenedor vacío es llevado al área de almacenamiento. La presencia

Figura 4: Sistema Kanban

III. Planificación de Producción /

¿Qué es la planificación de la Producción?

Consiste en definir el volumen y el momento de fabricación de los

· 42 · Prof. Lic. Claudio Marcelo Pérez ·

Es importante conocer que existen herramientas que nos ayudaran a

1. Plan maestro de Producción (PMP) y MRP (Material

El plan maestro de producción es el plan detallado que establece

Gestión de Stocks – Características principales

Su finalidad es mantener información actualizada respecto de:

 Existencias al principio de cada periodo del horizonte considerado

MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los

MRP plantea tres objetivos primordiales:

 Tener todos los materiales disponibles cuando lo requiera el

Beneficios del MRP

· Prof. Lic. Claudio Marcelo Pérez · 43 ·

 Posibilidad de modificar el PMP ante cambios no previstos de la

2. Plan Agregado: es la planificación a mediano plazo,

Dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras

 Es un sistema de planificación de la producción y de la

 El objetivo final de la Programación es cumplir con las

 Las variables de oferta, las cuales permiten modificar la

 Las variables de demanda, las cuales pueden influir en el