FACULTAD DE LAS CIENCIAS ECONÓMICO EMPRESARIALES Y HUMANAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

“Engagement laboral en los trabajadores de la empresa

FAMAI SEAL JET S.A.C. Arequipa, 2017.”

Presentado por:
Díaz Herrera, Camila
Sánchez Núñez, María Fernanda

Para Optar por el Título Profesional de:

Licenciado en Administración de Negocios

Arequipa, diciembre de 2017

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, agradezco a la Universidad

Católica San Pablo y a todos los docentes
que nos prepararon, facilitándonos las
herramientas necesarias para poder culminar
esta investigación mediante una formación
integral.

También agradecer a nuestro asesor Paul

Rodríguez que nos acompañó en este
proceso.

Camila Díaz Herrera

Agradecida con la Universidad Católica San

Pablo, a todos los docentes y miembros, por
la formación académica e integral recibida,
agradezco a nuestro asesor Paúl Rodríguez
por su asesoría en nuestra tesis.

María Fernanda Sánchez Núñez

DEDICATORIA

Nuestra tesis se la dedico a mi padre Enrique

que guía mis pasos desde el cielo, cuyos
esfuerzos, enseñanzas y amor estuvieron
presentes a lo largo de mi vida y a mi hija que
está en camino, por ella me esforcé más en
este proceso.

Camila Díaz Herrera

Nuestra tesis se la dedico a mis padres

Fernando y Patricia por su acompañamiento,
apoyo y enseñanzas en todas las etapas de
mi vida.

María Fernanda Sánchez Núñez

RESUMEN

La presente investigación se realizó a la empresa Famai Seal Jet,

brinda servicio principalmente de mantenimiento en equipos y maquinaria
con componentes neumáticos e hidráulicos. Su posición estratégica en la
región central y sur del Perú, le permiten atender al sector Minero y al sector
Industrial instalado en el País. Esta empresa perteneciente al sector
industrial cuenta con dos sedes cada una con 40 trabajadores por lo que
vimos la posibilidad de analizar el nivel de engagement en la sede de la
Cuidad de Arequipa.

El término engagement es un término relativamente nuevo además de

poco estudiado en nuestra ciudad, generalmente se analiza el clima
organizacional o la satisfacción laboral, estos términos están
estrechamente ligados al engagement que tiene como significado sentirse
“comprometidos” en el trabajo, por lo que tener un buen nivel de
engagement es muy beneficioso para la empresa al momento de realizar
los diferentes procesos ya que los realizan de una manera más óptima.
(Medina Lopez, Castillo, y Dominguez , 2014)

El objetivo general de la investigación es determinar el nivel de

engagement laboral, siendo los objetivos específicos de la presente
investigación son los siguientes, determinar el nivel de absorción de los
trabajadores, determinar el nivel de sentimiento de dedicación laboral de
los trabajadores, determinar el nivel de vigor de los trabajadores de la
empresa Famai Seal Jet. Arequipa 2017. Se tomó un cuestionario de 17
preguntas, por medio de esta encuesta se pudo determinar el nivel de
engagement laboral y de las variables vigor, dedicación y absorción.

Se pudo concluir que en nuestra investigación que existe un alto nivel

de engagement en los trabajadores de la empresa, pero existe una
percepción negativa en un porcentaje muy bajo de los trabajadores de la
empresa por lo cual se realizaron ciertas recomendaciones para alcanzar
una totalidad de engagement en los trabajadores de la empresa.

Palabras Clave

Engagement
Vigor
Absorción
Dedicación
Satisfacción laboral
Clima organizacional
Motivación
Síndrome de Burnout
ABSTRACT

The present investigation was carried out to the Famai Seal Jet
company, it mainly provides maintenance services in equipment and
machinery with pneumatic and hydraulic components. Its strategic position
in the central and southern region of Peru, allow it to serve the Mining sector
and the Industrial sector installed in the country. This company belonging to
the industrial sector has two offices each with 40 workers so we saw the
possibility of analyzing the level of engagement in the headquarters of the
City of Arequipa.

The term engagement is a relatively new term as well as little studied

in our city, usually analyzing the organizational climate or job satisfaction,
these terms are closely linked to the engagement that has the meaning of
feeling "engaged" in the work, so having A good level of engagement is very
beneficial for the company at the time of performing the different processes
as they perform them in a more optimal way. (Medina Lopez, Castillo, &
Dominguez, 2014)

The general objective of the research is to determine the level of labor

commitment, being the specific objectives of this research are the following,
determine the level of absorption of workers, determine the level of feeling
of work dedication of workers, determine the level of force of workers of the
company Famai Seal Jet. Arequipa 2017. A questionnaire of 17 questions
was taken, through this survey it was possible to determine the level of work
engagement and of the variables vigor, dedication and absorption.

It was possible to conclude that in our research that there is a high level
of engagement in the workers of the company, but there is a negative
perception in a very low percentage of the workers of the company, for
which certain recommendations were made to achieve a total of
engagement in the workers of the company.
Keywords

Engagement
Vigor
Absorption
Dedication
Work satisfaction
Organizational climate
Motivation
Burnout syndrome
TABLA DE CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS ............................................................................... 1

DEDICATORIA .......................................................................................... 2

RESUMEN ................................................................................................. 3

Palabras Clave ......................................................................................... 4

ABSTRACT ............................................................................................... 5

Keywords .................................................................................................. 7

Capítulo I ................................................................................................ 13

Planteamiento del Problema ................................................................. 13

1. Descripción del problema............................................................... 13

Enunciado del problema .......................................................... 13

2. Formulación de preguntas ............................................................. 14

Pregunta general ...................................................................... 14

Preguntas específicas .............................................................. 14

3. Formulación de Objetivos .............................................................. 14

Objetivo general ........................................................................ 14

Objetivos específicos ............................................................... 15

4. Justificación .................................................................................... 15

Justificación Teórica ................................................................ 15

Justificación Metodológica ...................................................... 15

Justificación Práctica ............................................................... 16

Justificación Social .................................................................. 16

Justificación Personal .............................................................. 17

5. Delimitación de la investigación .................................................... 17

5.1 Delimitación Espacial ...................................................................... 17

6. Viabilidad de la investigación ........................................................ 18

Capítulo II................................................................................................ 19

Marco de referencia e hipótesis ........................................................... 19

1. Antecedentes de la investigación .................................................. 19

2. Marco Conceptual ........................................................................... 24

Satisfacción............................................................................... 24

Motivación ................................................................................. 24

Actitud ....................................................................................... 25

Identidad .................................................................................... 25

Percepción ................................................................................ 25

Psicología positiva ................................................................... 25

Síndrome de Burnout ............................................................... 26

Engagement .............................................................................. 26

Clima organizacional ................................................................ 26

Cultura organizacional .......................................................... 26

3. Marco Teórico .................................................................................. 27

Enfoque en las personas ......................................................... 27

3.1.1. Concepto de Enfoque en las personas .................................................................... 27

Actitud ....................................................................................... 28

Componentes de la actitud ...................................................... 29

Actitudes y consistencia .......................................................... 31

Teoría de la disonancia cognoscitiva ..................................... 31

Actitud y Satisfacción en el trabajo ........................................ 32

Concepto de Percepción .......................................................... 32

Factores que influyen en la percepción.................................. 33

 Percepción y toman de decisiones ......................................... 35

Modelo de decisiones óptimas............................................. 37

Clima Organizacional ............................................................ 38

3.11.1 Concepto de clima organizacional ......................................................................... 38

Cultura organizacional .......................................................... 40

3.12.1. Concepto de cultura Organizacional ..................................................................... 40

Tipos de cultura organizacional ........................................... 42

Identidad organizacional....................................................... 43

Necesidades de Maslow........................................................ 45

3.15.1. Teoría de Maslow.................................................................................................. 45

3.15.2. Tipos de necesidades ............................................................................................ 45
Satisfacción Laboral ............................................................. 47

3.16.1. Concepto de satisfacción laboral .......................................................................... 47

Motivación .............................................................................. 48

3.17.1. Concepto de motivación ....................................................................................... 48

Motivación Laboral ................................................................ 48

Síndrome de Burnout ............................................................ 49

3.19.2. Evolución del Síndrome de Burnout ..................................................................... 52

Estrés Laboral........................................................................ 65

3.20.2 Fuentes potenciales del estrés laboral: .................................... 65

3.20.3 La Clasificación de ocupaciones por orden de estrés: ........... 67

Psicología positiva ................................................................ 68

Engagement ........................................................................... 72

3.22.1. Concepto de engagement ..................................................................................... 72

3.23.3. Engagement como un estado mental....................................... 75

3.22.6.Engagement en las organizaciones .......................................... 77

3.22.7. Dimensiones del engagement Laboral.................................................................. 78

33.22.9.Empleado Engaged .............................................................................................. 80
3.22.12. Medición del engagement .................................................................................. 82
3.23. Engagement vs Síndrome de Burnout ........................................ 83

4. Hipótesis .......................................................................................... 83

Capítulo III............................................................................................... 84

Aspectos metodológicos ...................................................................... 84

1. Operacionalidad de Variables ........................................................ 84

Variable dependiente ................................................................ 84

Variable independiente............................................................. 84

Análisis de variable .................................................................. 85

2. Enfoque del estudio ........................................................................ 86

3. Alcance o nivel de investigación ................................................... 86

4. Diseño de la investigación ............................................................. 86

5. Población y muestra ....................................................................... 87

Población................................................................................... 87

Muestra ...................................................................................... 87

6. Técnicas e instrumentos ................................................................ 89

Técnica ...................................................................................... 89

Instrumento ............................................................................... 89

7. Descripción de instrumentos ......................................................... 89

8. Proceso de recolección, sistematización y procesamiento de la

información ............................................................................................ 90

Estrategias de recolección de datos ....................................... 90

Procesamiento de datos .......................................................... 91

Capítulo IV .............................................................................................. 92

Análisis y discusión de resultados ...................................................... 92

9. Cuadro General del Engagement de la empresa Famai Seal Jet 94

10. PRIMERA DIMENSIÓN: VIGOR ....................................................... 95

11. SEGUNDA DIMENSIÓN: DEDICACIÓN .......................................... 96

12. TERCERA DIMENSION: ABSORCIÓN ............................................ 97

Capítulo V ............................................................................................. 122

Propuesta de mejora ........................................................................... 122

1. Propuesta de mejora ..................................................................... 122

2. Objetivos de propuesta de mejora ............................................... 122

3. Descripción de indicadores.......................................................... 123

4. Descripción de actividades de mejora ........................................ 125

5. Actividades para una mejora en la organización: ...................... 126

Conclusiones ....................................................................................... 130

Recomendaciones ............................................................................... 133

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 134

 Capítulo I
Planteamiento del Problema

1. Descripción del problema

La presente investigación se realiza para determinar el nivel de

engagement laboral en los trabajadores de la empresa industrial FAMAI
SEAL JET. El engagement laboral se aproxima a la realidad de los
trabajadores y analiza factores como el vigor, la dedicación y la absorción
variables con respecto al trabajo que realizan. Estos factores, si se
alcanzan satisfactoriamente, contribuyen de manera significativa al
desarrollo del personal y al incremento de la rentabilidad de la organización.

El engagement laboral, al ser un estado mental positivo con respecto

a la vinculación de los trabajadores con sus labores y con la empresa,
resulta un enfoque innovador y con perspectivas prometedoras para
acercarse al difícil tema de la motivación en el trabajo. Los resultados de
esta investigación permitirán considerar recomendaciones para que la
empresa mejore algunos aspectos que esperamos fortalezcan los lazos
entre la empresa y sus trabajadores.

Enunciado del problema

Engagement Laboral en los trabajadores de la empresa FAMAI SEAL

JET S.A.C. Arequipa, 2017.
2. Formulación de preguntas

Pregunta general

¿Cuál es el nivel de engagement en la empresa Famai Seal Jet Sac,

Arequipa 2017?

Preguntas específicas

a. ¿Cuál es el nivel de absorción de los trabajadores de la empresa Famai

Seal Jet Sac?
b. ¿Cuál es el sentimiento de dedicación laboral de los trabajadores de la
empresa Famai Seal Jet Arequipa, 2017?
c. ¿Cuál es el nivel de vigor de los trabajadores de la empresa Famai Seal Jet
Arequipa, 2017?
d. ¿Cuál sería el plan de mejora del engagement laboral de los trabajadores
de empresa Famai Seal Jet Arequipa?

3. Formulación de Objetivos

Objetivo general

a. Determinar el nivel de engagement en la empresa Famai Seal Jet Sac,

Arequipa 2017.
 Objetivos específicos

a. Determinar el nivel de absorción de los trabajadores de la empresa Famai

Seal Jet en Arequipa, 2017.
b. Determinar el nivel de sentimiento de dedicación laboral de los trabajadores
de la empresa Famai Seal Jet en Arequipa, 2017.
c. Determinar el nivel de vigor de los trabajadores de la empresa Famai Seal
Jet en Arequipa, 2017.
d. Desarrollar el plan de mejora del engagement laboral de los trabajadores
de empresa Famai Seal Jet Arequipa

4. Justificación

Justificación Teórica

Esta investigación aporta académicamente ya que el tema del

engagement laboral desde un enfoque de psicología positiva, se viene
convirtiendo en una aproximación conceptual importante a nivel
organizacional. Además, al no haber muchos antecedentes locales sobre
este enfoque, la presente investigación servirá para futuras
profundizaciones teóricas.

Justificación Metodológica

El engagement laboral utiliza un cuestionario denominado UWES.

Esta nueva herramienta permite medir la satisfacción laboral en la empresa,
viene siendo utilizada a nivel mundial, con resultados similares que
apuntalan su validez.
Justificación Práctica

El engagement laboral o compromiso organizativo en la actualidad

está adquiriendo importancia para que los colaboradores en las empresas
se identifiquen con el lugar donde trabajan y a su vez realicen el trabajo de
manera adecuada, se relaciona directamente con las condiciones
psicológicas y sociales del entorno organizacional por lo que influyen de
manera inmediata en el ejercicio de los trabajadores.

Este trabajo de investigación sugerirá recomendaciones que servirán

a la empresa para potenciar el clima organizacional y contribuir a que los
trabajadores se sientan más comprometidos con la organización y se vea
reflejado en las actividades que realizan diariamente.

Justificación Social

El estudio del engagement laboral nos indicará el grado de

compromiso organizativo y satisfacción laboral; y además se podrá ver el
grado de integración que ayudará a la organización en el largo plazo a
disminuir la rotación de los trabajadores. Si un trabajador se siente parte de
una organización, trabaja de manera óptima y tendrá deseos de progresar
dentro de la misma, al ser escuchados y considerados se podrá mejorar
procesos y comunicación con los diferentes niveles jerárquicos. Además,
un trabajador con un buen nivel de satisfacción laboral, también está más
dispuesto a desarrollar su vida familiar y social.
 Justificación Personal

Como exalumnas de la UCSP somos conscientes de la importancia

de las personas en las organizaciones, por lo que nos parece fundamental
que sea el centro de la vida empresarial. El engagement laboral justamente
pone en el centro a la persona y el desarrollo de su talento en las
organizaciones. A demás nos permitirá tener el grado de licenciadas en
Administración de empresas.

5. Delimitación de la investigación

5.1 Delimitación Espacial:

El presente estudio se realizará en la empresa Famai Seal Jet, sede

Arequipa. Ubicada en el distrito de Arequipa, Parque Industrial.
 5.2 Delimitación temporal

La presente investigación tendrá una delimitación temporal entre los

meses de septiembre y noviembre del 2017.

5.3 Delimitación temática

a) Campo: Ciencias económicos empresariales.

b) Área: Administración de recursos humanos.
c) Línea de investigación: Clima Organizacional.
6. Viabilidad de la investigación

Para la presente investigación se contó con la autorización de los

Gerentes para poder realizar la tesis en la empresa Famai Seal Jet.
 Capítulo II
Marco de referencia e hipótesis

1. Antecedentes de la investigación

La expresión engagement laboral es un estado mental positivo conexo

con el trabajo esta novedosa propuesta de Salanova, Schaufeli, Llorens, y
Peiro , (2000) se viene convirtiendo en un importante aporte para enfocar
de manera más integral el vínculo y compromiso de los trabajadores con
las organizaciones.

El engagement laboral, al ser un concepto relativamente nuevo en el

management surge a partir de las investigaciones que se realizaron del
Síndrome de Burnout, donde algunos investigadores analizaban los
factores negativos que influían en los trabajadores que presentaban
desgaste emocional y también desgate físico.

A partir de ello se comenzó a investigar temas para generar mejores

ambientes laborales, por la importancia de optimizar el clima organizacional
y con ello la satisfacción laboral. Desde un enfoque de psicología positiva
se vio que era relevante investigar los factores que hacían que las personas
tengan un estado mental positivo en el trabajo. Y se dieron cuenta de que
existían variables totalmente opuestas a las encontradas en el Burnout que
analizaban factores negativos en los colaboradores y evaluaban el nivel de
compromiso del trabajador con la empresa. (Sandoval, 2004)

Se vio la necesidad de investigar estudios que permitan identificar el

engagement laboral, modelo que tiene como origen la satisfacción y clima
organizacional.
 Es por eso que en el presente trabajo de investigación vamos a ver al
engagement con mayor profundidad y temas relacionados a este, por eso
es necesario ver estudios ya realizados de estos temas.

Pelaes (2010), en su investigación. “Relación entre el clima

organizacional y la satisfacción del cliente en una empresa de
servicios telefónicos”. De la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. “Encuentra cuál es la relación directa que existe entre el clima
organizacional y la satisfacción de los clientes, basada principalmente en
el supuesto que si se tiene un clima organizacional adecuado este influye
de manera directa en la satisfacción del cliente. La conclusión que se
obtuvo de la investigación, determinó que las relaciones interpersonales, el
estilo de dirección, el sentido de pertenencia, la retribución, la estabilidad,
la claridad y coherencia de la dirección y los valores colectivos tienen una
relación directa con la satisfacción del cliente, además, se pudo concluir
que la distribución de recursos no guarda mayor relación con dicha
satisfacción.” (Pelaes, 2010)

Este estudio afirma que, si hay una relación directa entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral, es decir, que el clima organizacional
afecta o influye para que un colaborador tenga satisfacción laboral en su
puesto de trabajo.

Se revisó también una investigación titulada “Síndrome de Burnout

y satisfacción laboral en docentes de una institución de educación
superior de la facultad nacional de salud pública. Medellín 2008”,
realizada por Rojas, Zapata & Grisales (2008). El objetivo fue establecer
cuan predominante es el Síndrome de Burnout en la investigación, la
correlación con las diferentes variables demográficas y laborales, además
la relación con la satisfacción laboral en los docentes. “El Síndrome de
Burnout o de desgaste profesional es una respuesta al estrés crónico
formado por tres factores: cansancio emocional, despersonalización y baja
realización personal” (Maslach y Leiter, 1997). La satisfacción laboral se
evaluó a través de la escala de satisfacción laboral de todos los docentes
de Durán, Extremera y Rey (2001), siendo esta una escala compuesta por
22 ítems donde se evalúa la actitud, cuando la actitud es positiva o
negativa.

Este estudio nos habla del Síndrome de Burnout el cual tiene

relevancia en nuestra investigación sobretodo porque nos dice que influye
en la satisfacción laboral.

Para nuestro trabajo de investigación es muy importante ver cuál es la

relación entre el Síndrome de Burnout y engagement, ya que sabemos que
la definición de engagement es lo opuesto a la del Síndrome de Burnout y
es necesario analizar los dos temas como lo veremos en el siguiente
estudio Durán, Extremera, Montalbán y Rey (2005) en la investigación
titulada “Engagement y Burnout en el ámbito docente: Análisis de sus
relaciones con la satisfacción laboral y vital en una muestra de
profesores” de la Universidad de Málaga. “En esta investigación
descubren según los resultados obtenidos que las variables que se vinculan
con el estrés, Síndrome de Burnout y engagement tienen una indudable
relación y se ven reflejadas en los indicadores del bienestar personal y
laboral. La hipótesis de la investigación, nos dice que la mayor capacidad
predictiva para las dimensiones del engagement en relación a las variables
antes mencionadas (satisfacción y bienestar laboral), destaca la dedicación
como otro factor clave dentro el análisis que afecta de forma positiva el bien
psicológico de los trabajadores”.(Duran et al, 2005)

Esta investigación menciona que tanto el Síndrome de Burnout como

el engagement se relacionan entre si y esto se evidencia en el nivel de
satisfacción laboral tanto positivamente como negativamente.
 Bobadilla, Callata y Caro (2015) en su estudio "Engagement
laboral y cultura organizacional: el rol de la orientación cultural en una
empresa global". Según esta investigación, definieron que existen
distintos tipos de organización y que influyen directamente en el resultado
del engagement de los trabajadores. Las empresas que tienen
involucramiento con los trabajadores, tienen un resultado positivo y
significativo en cuanto al engagement. “Los colaboradores, mientras más
se identifican con los valores propios de la cultura organizacional, más se
encuentran engaged”. (Krong, 2014). Esto nos manifiesta que cuando los
colaboradores se involucran con los valores de la organización tienen un
alto nivel de engagement.

De igual manera el autor de esta investigación menciona a Denisson

(1999) y Saks (2006). Nos dice “las organizaciones efectivas son las que
captan compromiso de los trabajadores y se definen como altamente
involucradas, los trabajadores tienen participación y crean un sentido de
propiedad y responsabilidad que tienen como resultado altos niveles de
engagement. Entendemos que estos aspectos que crean involucramiento
y la percepción de que la organización valora la contribución de los
colaboradores, son consistentes con las características de la cultura
involucramiento y explican la relación entre las variables”.

Estos autores sostienen que cuando un colaborador está involucrado

con su organización, esta tiene mayor efectividad y hace que sus miembros
tengan un mayor nivel de engagement.

Se revisó la investigación “Niveles de Burnout y engagement en

estudiantes universitarios. Relación con el desempeño y desarrollo
profesional” (Martínez y Salanova, 2003).

En la actualidad el término Síndrome de Burnout y engagement está

despertando el interés por las variables que envuelven. A niveles de estudio
psicológico nos dice: “La psicología positiva se ha introducido en el estudio
del burnout el concepto de engagement como aspecto positivo y óptimo del
desarrollo profesional” (Martínez y Salanova, 2003).

La universidad Jaime I de Castellón realizó una investigación donde

analizó 525 estudiantes, estudió el Síndrome de Burnout y engagement, la
correlación con variables demográficas, desempeño y desarrollo
profesional con sus estudiantes. Esta investigación tuvo como resultado
discrepancias en las dimensiones de burnout y engagement en función de
la edad, el sexo y la titulación de cada estudiante. También se señalan
posibles antecedentes del desempeño y el desarrollo profesional.

Se puede determinar que el engagement “es un estado psicológico,

que está netamente relacionado con el deseo de permanecer en la
organización y que se caracteriza por los sentimientos vigor, dedicación y
absorción, mientras uno se encuentra trabajando. Nos dicen que es
teóricamente lo opuesto al Sindroma de Burnout que tiene como
sentimientos el agotamiento emocional, despersonalización y la falta de
eficacia en sus labores” (Salanova y Schaufeli, 2004).

Como vimos en este estudio los autores nos exponen que cuando los
colaboradores quieren permanecer a la organización es porque tienen
fuerza, dedicación y absorción, donde el Síndrome de Burnout es lo
contrario.

Por ello, cuando en una organización tiene todos los recursos

necesarios para desempeñarse de la manera correcta se podrán lograr los
objetivos, las personas que laboran dentro de la misma organización
lograrán un vínculo energético y se reflejará en la manera eficaz de realizar
sus diferentes actividades, los trabajadores tendrán cierto compromiso con
los objetivos del área y de la empresa en general, así sentirán que son
totalmente competentes con los requerimientos del trabajo.
 (Bakker et al., 2008) y (Schaufeli et al., 2002).

Vemos que es muy importante que para que un colaborador este

engagement tiene que contar con los recursos necesarios para poder
cumplir con los objetivos de la organización.

2. Marco Conceptual

Satisfacción

“Es una combinación entro lo que influye en los sentimientos y la

cognición (pensamiento). Tanto la cognición como lo que influye en los
sentimientos contribuyen a la satisfacción laboral. Es como un estado
interno que se expresa de forma efectiva o cognitiva.” (Chiang , Nuñez ,
Martín, 2010)

Motivación

“Es el impulso que tiene el ser humano de satisfacer sus

necesidades, clasificadas de la siguiente manera; autorrealización,
reconocimiento, afiliación, seguridad y por último fisiológicas.” (Maslow,
1954)

“Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las

acciones de una persona.” Según la Real Academia Española (RAE, 2017,
parr.1)
Actitud

“Reacción evaluativo favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que

se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta
proyectada”. (BusinessCol, 2017, parr.1)

“Disposición de ánimo manifestada de algún modo.” (RAE, 2017,

parr.1)

Identidad

“Conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad que los

caracterizan frente a los demás.” (RAE, 2017, parr.1)

Percepción

“Sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestr

os sentidos” (RAE, 2017).

Psicología positiva

“La psicología positiva tiene como objetivo mejorar la calidad de vida

y prevenir la aparición de trastornos mentales y patologías. La concepción
actual focalizada en lo patológico se centra en corregir defectos y reparar
aquello que ya se ha roto. Por el contrario, la psicología positiva insiste en
la construcción de competencias y en la prevención.” (Vera, 2006)
Síndrome de Burnout

“Estado mental persistente, negativo, relacionado con el trabajo en

individuos normales, que se caracteriza principalmente por agotamiento
emocional, que se acompaña de distrés, un sentimiento de reducida
competencia, poca motivación y el desarrollo de actitudes disfuncionales
en el trabajo” (El Sahili, 2011).

Engagement

Es el concepto opuesto al síndrome de burnout. “Se trata de un estado

positivo, afectivo-emocional de plenitud, que es caracterizado por el vigor,
la dedicación y la absorción o concentración en el trabajo. Las personas en
engagement se sienten enérgica y eficazmente unidos a sus actividades
laborales, se sienten totalmente capaces de responder a las demandas de
su puesto con absoluta eficacia”. (Salanova, Schaufeli, Llorens, Peiró, y
Grau, 2000)

Clima organizacional

“El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organización

y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación, motivación y
recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento y
desempeño de los individuos.” (Sandoval, 2004)

Cultura organizacional

“En la literatura organizacional las organizaciones son pensadas

como poseedoras de una cultura, en el sentido de que cada una tiene un
particular set de creencias acerca de cómo realizar el trabajo y como deben
ser logrados los objetivos y resultados organizacionales”. (Gómez Díaz y
Rodríguez, 2013) .
3. Marco Teórico

Enfoque en las personas

3.1.1. Concepto de Enfoque en las personas

Para el presente estudio de investigación, se vio la necesidad de

analizar como las organizaciones dieron un giro y comenzaron a enfocarse
en las personas; tiempo atrás las personas se consideran como el recurso
más importante en una organización.

Según Cardona (1999), nos dice que las empresas anteriormente

creían que para cambiar la cultura de su organización debían enfocarse en
la misión y visión, pero al paso de los años, han descubierto que se debe
enfocar en el comportamiento de los colaboradores y fomentar el desarrollo
de competencias en los directivos, para que ellos valoren el desarrollo y
compromiso de sus colaboradores. La diferencia en tener una
extraordinaria cultura o no, está en no solo diseñar estrategias sino en su
implementación y esto depende de las competencias y capacidades de los
colaboradores.

Los colaboradores dentro de una organización se desenvuelven mejor

cuando son bien tratados y logran tener compromiso para aportar con la
empresa. En el estudio de Cardona podemos entender que antes se
evaluaba a los colaboradores por resultados económicos, pero este método
no ayudaba a desarrollar competencias para lograr resultados futuros.
 Hoy en día, vemos que las empresas se enfocan más en sus
colaboradores y en el comportamiento que tienen dentro de la organización,
debido a que los resultados de todo organismo dependen del rendimiento
conjunto de cada colaborador, así vemos que hoy en día se da mayor
capacitación a sus colaboradores para que logren resultados más exitosos
y beneficiosos.

Actitud

¿Qué es la actitud? La mayoría de los autores se inclinan por una definición

«Operacional» de la actitud conceptualizándola como una categoría de
medición de la conducta. De todas las definiciones dadas, la de Allport goza
todavía de una gran influencia: “Una actitud es un estado mental y nervioso
de disposición, adquirido a través de la experiencia, que ejerce una
influencia directiva o dinámica sobre las respuestas del individuo a toda
clase de objetos y situaciones con los que se relaciona” Allport (como se
citó Ortega, 1986) .

Según el autor Chiang, Martín, y Núñez, (2010) dice que actitud es

“La actitud supone evaluar un objeto de experiencia como bueno o
malo, agradable desagradable, deseable o indeseable. Se trata de una
evaluación que afecta a la esfera del pensamiento, pero también a los
sentimientos y a la determinación comportamental de la persona, como
sería la evaluación de la satisfacción laboral, por eso la actitud alude
simultáneamente al afecto, cognición y disposiciones conductuales.

Las actitudes sean respuestas evaluativas hacia objetos de

experiencia supone que tienen asentamiento en la personalidad, que son
vivencias internas del individuo pero que pueden trasparentarse hacia el
exterior”. (p.157).
Componentes de la actitud

Según los autores Elejabarrieta y Iñiguez, (2000) nos dicen que: La

actitud tiene distintos estados psicológicos.

En consecuencia, se puede distinguir tres componentes que forman

las actitudes: - cognitiva - afectiva - comportamental
El componente cognitivo Este componente son las ideas que la
persona tiene frente a un objeto las cree con respecto a un objeto; el
componente afectivo es el nivel de agrado o desagrado frente al objeto,
componente comportamental es el que influye en la conducta de la persona
hacia el objeto el comportamiento del individuo hacia el objeto.

Según Ortega, (1986) dice que la actitud tiene diferentes

componentes:

“Respecto al componente cognitivo: En general, se admite que la

actitud conlleva una idea, opinión, información o creencia acerca de la
probabilidad de que un objeto determinado o situación posea unos
determinados atributos. Así cuando decimos «los partidos políticos y
sindicatos son necesarios ya que posibilitan la participación ciudadana en
los asuntos públicos o permiten la defensa de los intereses legítimos de los
trabajadores»
Respecto al componente afectivo: Tampoco el componente afectivo
aparece suficientemente delimitado. Con frecuencia la actitud se confunde
con términos como: Rasgo de personalidad, intereses, tipo, hábito, etc. Por
brevedad sólo nos detendremos en analizar las diferencias entre actitud-
rasgo y actitud hábito.
Respecto al componente conductual: Hemos dicho que la actitud se
concibe fundamentalmente como una «predisposición» a responder de una
determinada manera a un objeto específico o situación. Pero este término
«predisposición» es susceptible de varias interpretaciones. Si las actitudes
 no son observables directamente sino que son inferidas de conductas
consistentes, la predisposición a responder se inferirá también de la
consistencia en la respuesta, y la interpretación que se dé al término
«predisposición» dependerá de cómo se entienda la consistencia”. (pp.
191-193).

Según los mismos autores antes mencionados Chiang et al, (2010)

que nos dan un concepto de actitud no dicen que la actitud contiene
componente que a continuación mencionaremos:

 Componente afectivo: Este componente se refiere a la parte sentimental,

emocional, el estado de ánimo de la persona con relación a cualquier
objeto psicosocial.

Este objeto es experimentado por el individuo mediante la parte

emotiva la cual desarrolla diferentes sentimientos buenos como malos
(dolor, desagrado, alegría y placer)

 Componente comportamental: Es la actitud no solo se refiere al concepto,

ideas, estimación, de una cosa psicosocial sumando una respuesta de
carácter afectiva, emocional si no también es la disposición a reaccionar
que influya en el comportamiento de la persona.
Actitudes y consistencia

Según el autor Bautista, (2001) dice que:

La actitud es persistente muchos estudios reflejan que la actitud
puede cambiarse, modificarse principalmente las actitudes que mantiene
vigor, necesitan mayor opresión, eso explica que las actitudes influyen a la
consistencia del comportamiento.

La actitud desarrolla consistencia en el comportamiento donde se ve

los sentimientos de acercamiento o alejamiento sobre el objeto

Teoría de la disonancia cognoscitiva

Según Arnau y Montané, (2010) dice que desde el inicio la disposición

para actuar o actitud, se daba por dos variables importantes: variable
cognitiva y variable afectiva donde se relaciona la actitud con el
pensamiento de un individuo y sus emociones donde se incluye el
comportamiento de las personas para dar un concepto de actitud.

Existen aproximaciones que son muy importante para el cambio de

actitud de una persona, como la teoría de consistencia, una de las más
relevantes es la teoría de la disonancia cognoscitiva donde cita a Festinger,
(1957) donde dice que las ideas predisponen a tener una actitud donde la
disonancia cognoscitiva engloba los conceptos con las conductas como la
comodidad e impedimento de adaptación de dichas conductas. Para que
haya un cambio de actitud hay que influir en las tres variables.
Actitud y Satisfacción en el trabajo

Según los autores Chiang, Martín y Núñez, (2010) La satisfacción

laboral es un conjunto de reacciones afectivas que un trabajador vive en su
labor, si se quiere hablar de satisfacción laboral se tiene que tocar el tema
de actitud, ya que la satisfacción laboral es una actitud y se mide por medio
de la actitud.
La actitud se va creando de la interacción que tiene el individuo con
su ambiente social.
Se tiene que hacer una distinción entre actitud y satisfacción laboral
que es el conjunto de respuesta de muchas actitudes que un trabajador
tiene en su labor.
Entonces la satisfacción laboral son las actitudes de un trabajador
frente a distintas condiciones en su organización, Consecuentemente si
tocamos el tema de satisfacción laboral, se tiene que tocar el tema de
actitud.

Concepto de Percepción

Según el autor Vargas, (1994) dice que:

“Una de las principales disciplinas que se ha encargado del estudio

de la percepción ha sido la psicología y, en términos generales,
tradicionalmente este campo ha definido a la percepción como el proceso
cognitivo de la conciencia que consiste en el reconocimiento, interpretación
y significación para la elaboración de juicios en torno a las sensaciones
obtenidas del ambiente físico y social, en el que intervienen otros procesos
psíquicos entre los que se encuentran el aprendizaje, la memoria y la
simbolización”. (p. 48).
 Factores que influyen en la percepción

Según el autor Pérez, Maldonado y Bustamante, (2006) dicen que

muchos estudios informan que la percepción del clima de la organización
está influenciada por el tipo de liderazgo, la imagen que tiene el colaborador
de sus jefes, el uso óptimo de los recursos humanos y del tiempo , la
productividad de los recursos , la asignación de actividades esta relación
es directa , cuando sea más positiva la percepción que se tiene del
liderazgo como la imagen de los jefes , esto hará que la percepción que se
tiene del clima laboral sea más positiva .

Existen dimensiones que facilitan la percepción del clima

organizacional:

A) Imagen gerencial :

Se trata de la percepción que tienen los trabajadores del comportamiento

de sus superiores dentro de su trabajo, donde ven el estilo de liderazgo,
las capacidades y habilidades que tienen sus supervisores.

B) Calidad del ambiente :

Se da de la percepción que tiene el colaborador de la organización, como

se esfuerza la organización para obtener el compromiso de sus
colaboradores así como valoran el desempeño al realizar sus labores,
donde ven que la organización sea estable, que los colaboradores se
identifiquen y sientan que pertenecen a esa organización, que la
organización valore a la familia del trabajador y la condición donde trabajan.
C) Integración organizacional:

Se trata de la percepción que tiene sobre la relación que existe entre las
áreas de la organización para que alcancen las metas de la organización
conjuntamente, donde observan el tipo de comunicación y colaboración que
existe:

D) Vitalidad Organizacional :

Se refiere a la percepción del colaborador de la eficacia del dinamismo de

la organización, de la forma que enfrentan problemas y cambios en el
mercado, su plan estratégico para alcanzar sus metas

Otra aproximación de que factores influyen en la percepción de clima

organizacional según el autor Sandoval, (2004) el cual cita al autor Likert
donde este autor señala que:

“Hay tres tipos de variables que determinan las características propias

de una organización, las cuales influyen en la percepción individual del
clima: variables causales, variables intermedias y variables finales.

A) Las variables causales:

Llamadas también variables independientes, son las que están orientadas

a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la
organización y su administración, reglas, decisiones, competencia y
actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se
modifiquen las otras variables.
B) Las variables intermedias:

Reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los

procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas están la
motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma
de decisiones.

A. Las variables finales:

Denominadas también dependientes son las que resultan del efecto de las
variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros
obtenidos por la organización, entre ellas están la productividad, los gastos
de la empresa, las ganancias y las pérdidas” (p. 86).

Percepción y toman de decisiones

Según Sandoval, (2004) nos dice que:

“La combinación de dichas variables determinan dos grandes tipos de

clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno
muy participativo:

A. Clima de tipo autoritario:

 Sistema I Autoritaritarismo explotador.

 Sistema II Autoritaritarismo paternalista.

B. Clima de tipo participativo:

 Sistema III Consultivo

 Sistema IV Participación en grupo.
 En el clima de tipo autoritario sistema I autoritario explotador la
dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se
toman en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en
una atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo
existe en forma de instrucciones.

En el clima de tipo autoritario sistema II autoritario paternalista existe

la confianza entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones
se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los
castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a los
empleados. En este tipo de clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados pero da la impresión que trabajan en un
ambiente estable y estructurado.

En el clima de tipo participativo sistema III consultivo la dirección tiene

confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los
subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para
motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos
ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe
la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la
administración se basa en objetivos por alcanzar.

En el clima participativo sistema IV participación en grupo existe plena

confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones
se da en toda la organización, la comunicación está presente de forma
ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participación,
el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de
trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los
objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica.
 Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por
una organización burocrática y rígida donde los empleados se sienten muy
insatisfechos en relación con su trabajo y con la empresa.

Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto donde la

organización se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar sus
objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales de los
empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones”. (pp. 86-97).

Modelo de decisiones óptimas

“La toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana,

obliga a que se dé un análisis mucho más minucioso del requerido por las
anteriores propuestas teóricas, ya que integra los diferentes elementos que
conforman la elección, considerando las creencias y la integridad en los
deseos de los agentes (personales y organizacionales) que participan en la
misma, así como el vínculo de las preferencias entre las que se dan la
elección y la decisión con la razón de ser de la empresa. Esta perspectiva
puede resultar desafiante para las versiones teóricas más dominantes
dentro del análisis de la toma de decisiones, más la pretensión del presente
artículo no es contradecir los postulados existentes sino, más bien,
complementarlos por medio de un modelo de escrutinio mucho más crítico
y estructurado.
El modelo elsteriano de la racionalidad se funda en la idea de que
para que un agente pueda tomar decisiones racionales, este debe
demostrar que la elección, tomada entre las preferencias generadas a partir
de las creencias, evidencia que su decisión es la mejor alternativa de
actuación para alcanzar los fines deseados, logrando así que la acción sea
óptima a la luz de la totalidad de sus razones (deseos, creencias y
preferencias). La racionalidad elsteriana, es aquella que permite estudiar
detenida y exhaustivamente la naturaleza sustancial de los deseos y las
creencias involucradas en la generación de la escala de preferencias desde
la que se toman las decisiones humanas. Para Elster (1988), el actuar
racionalmente tiene que ver no únicamente con la consistencia de las
razones de la acción, sino con que dichas razones sean, a su vez,
racionales. Ahora bien, en el conjunto de las tomas de decisiones
gerenciales, se pretende evitar una contradicción interna entre la decisión
y otras decisiones tomadas con anterioridad, pero además lograr que estas
se den de la manera más racionalmente posible”. (pp. 139-144)

Clima Organizacional

3.11.1 Concepto de clima organizacional

El clima organizacional nos ayudará a entender en esta investigación

porque los sentimientos de los trabajadores que laboran dentro de una
organización son esenciales, además de estar directamente relacionado
con su comportamiento.

Según Quevedo, (2003) nos explica lo siguiente:

“Lo más importante de una empresa son las personas. El ambiente de

trabajo influye enormemente en su comportamiento, es decir, en la
ejecución y rendimiento de su trabajo. Por ello la empresa debe conocer
qué influye en el comportamiento del empleado, cuál es la percepción que
tiene del ambiente laboral, de sus jefes, etc. El comportamiento de los
empleados tiene, obviamente, una gran variedad de consecuencias para la
organización, como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
 Por eso, la empresa deberá conocer las percepciones de los
empleados acerca de la empresa en general y de la función de los
directivos. Para ello, requiere contar con herramientas de medición del
clima organizacional con el fin de conocer en qué estado se encuentra su
clima. Y no sólo conviene conocer el estado del clima en un punto en el
tiempo, sino también se podría conocer si el clima cambió o no. Para ello
se deben realizar mediciones periódicas del clima en la empresa.” (p. 3).

Según Sandoval, (2004) en su ensayo Dimensiones del clima

organizacional. Hitos de Ciencias Económico Administrativas:

“El clima laboral es el ambiente de trabajo percibido por los miembros de la

organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación,
motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el
comportamiento y desempeño de los individuos. Las definiciones de clima
organizacional explican que: El Clima se refiere a las características del
medio ambiente de trabajo.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene
repercusiones en el comportamiento laboral” (p. 84).

Comprendemos que el clima organizacional es la percepción que

tienen los colaboradores del ambiente donde desempeñan sus funciones,
donde puede favorecer o no al comportamiento de los colaboradores.

Como nos dice Sandoval (2004) Las empresas tienen características

particulares, donde el ambiente que cada organización depende de cada
uno de sus trabajadores, donde los pensamientos, actitudes y sentimientos
psicológicos del clima reflejan el trabajo interno, por ello se puede llegar a
la conclusión que el trabajo que realizan las personas dentro de la
organización no solo depende de su aspecto psicológico sino de la forma
que divise el ambiente organizacional.

Según Williams (2013) nos explica:

“Al hablar de Clima Organizacional se hace propiamente referencia a la

percepción del personal en cuanto a su lugar de trabajo, la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales entre los elementos de la
empresa en cualquiera de sus niveles jerárquicos, la comunicación ya sea
esta formal e informal, entre otros”. (p. 15)

Todos los autores antes mencionados, vemos que coinciden que el

clima organizacional es la percepción que tiene el colaborador y que esta
percepción influye en el comportamiento de los colaboradores hacia la
empresa.

Cultura organizacional

3.12.1. Concepto de cultura Organizacional

Según Glick (1895) La Cultura organizacional significa

interaccionismo, esto quiere decir que es un requisito indispensable tener
una experiencia compartida y una unidad social, por lo tanto, una persona
no puede tener una cultura organizacional. Los componentes importantes
de la cultura son las creencias y los valores que se comparten en una
organización, no todas las organizaciones tienen cultura ya que por
diferentes motivos los miembros no comparten la misma creencia ni
valores.
 Los autores Chiang, Nuñez y Martin, (2010) nos dicen que es
necesario que todos los colaboradores de la organización perciban y
tengan los mismos valores y creencias para que compartan la misma
cultura, para que todos vayan a un mismo ideal. Para que una cultura tenga
fuerza esta depende del consenso de sus miembros, es por eso que hay
organizaciones con una fuerte cultura y otras con una débil ya que tienen
menos impacto en sus miembros. Aunque algunos colaboradores no
pueden experimentar una cultura en su organización, pueden experimentar
y percibir el clima organizacional.

La cultura organizacional según Armstrong (1991), influye en la

conducta de los empleados, la cual influye en tres elementos de la
organización:

 Los valores organizacionales: Lo que se debe hacer o no hacer.

 Clima organizacional: Como es percibida la atmósfera por los
colaboradores, la manera en que reaccionan o sienten frente a la cultura
organizacional.
 Estilo gerencial: Como se ejerce autoridad, puede ser: democrático y
autocritico.

Vemos que la cultura organizacional actualmente influye en la

totalidad de empresas, y en la conducta de los empleados, la cual puede
impactar de manera positiva o negativa al comportamiento de los
colaboradores.

Todos los autores que hemos estudiado manifiestan que para que un
colaborador tenga una cultura organizacional tienen que compartir las
mismas creencias y valores, la cual es sumamente importante para que
todos los colaboradores tengan un mismo ideal, y sea más fácil la obtención
de mismos resultados de la organización.
 Tipos de cultura organizacional

En una organización es importante conocer qué tipo de cultura

organizacional tiene para saber que valores y creencias son importantes y
comparten entre sus colaboradores.

Según Toca y Carrillo (2009) En su estudio sobre el clima

organizacional nos explica que hay tres tipos de cultura que veremos a
continuación:

3.13.1.1. Cultura grupal

Se le conoce como cultura de cooperación, donde todos los colaboradores

de la organización están ligados alcanzar los objetivos grupales de manera
positiva, todos se vuelven uno para alcanzar las metas. Entre sus
primordiales características sobresalen que para tomar una decisión tiene
que ser de manera colaborativa y para llevar a cabo esa decisión tiene que
ser por el consentimiento del equipo, así como la cohesión, el compromiso,
la fidelidad, la adhesión, la cooperación, la cordialidad, el cuidado, la
igualdad, la moralidad. El coach que lidera este tipo de cultura es un mentor
involucrado y facilitador.

3.13.1.2. Cultura de desarrollo

Este tipo de cultura dice que los colaboradores le dan mucha

importancia al enfoque de las personas como son los valores, su potencial
y la responsabilidad social que tiene su organización. Se caracteriza por
darles un espacio de crecimiento profesional y personal a sus
colaboradores para que puedan alcanzar sus ideales, donde se preocupan
 por que haya un ambiente de autocontrol, donde se aporten ideas, tomen
la iniciativa cada colaborador y haya empoderamiento. Sus líderes a
diferencia del anterior tipo de cultura se diferencian porque ellos promueven
lo que ellos son creativos, innovadores, y emprendedores. Para nosotras
este tipo de cultura podría ser donde haya mayor número de empleados
engagement, ya que no solo se preocupan por resultados que beneficien a
la empresa, sino también al colaborador.

3.13.1.3. Cultura jerárquica

Es una cultura consistente, donde la mayoría de procesos son

estándares ya que se sigue la misma rutina para todos sus procesos, todas
las actividades tienen que seguir un orden, se programan los resultados de
cada objetivo y se tiene que distribuir los recursos necesarios para alcanzar
cada meta. La información se da verticalmente pero de forma clara para
que los colaboradores cumplan con sus funciones. Es por eso que cuando
hay una tarea asignada los colaboradores solo la realizan bajo las reglas
de la organización, este tipo de cultura se rige bajo la política y reglas de la
empresa, recompensas basadas en rangos, la definición de roles, y la
seguridad laboral. El líder en esta cultura es coordinador, organizador,
conservador y precavido.

Identidad organizacional

La identidad organizacional forma parte del pensamiento que tiene

cada trabajador de la organización a la que pertenece es decir lo que el
trabajador describe como su carácter o personalidad. Shee y Abratt (1989).
 También tenemos que “es el conjunto de características que cada
organización tiene por la que es diferente a las demás, por lo que forja
señales a lo que se llama identidad. La definición de identidad
organizacional especifica las diferencias entre identidad e imagen, como
vimos la identidad está relacionada al carácter y personalidad que la
organización causa en los empleados internamente a diferencia de la
imagen que es como pueden observar externamente a cualquier
organización. Estos términos van de la mano ya que existe un proceso de
solidificación de identidad organizacional el cual empieza con la identidad
que cada trabajador percibe y finaliza con la imagen que la organización
emana a todo aquel que no forme parte de la organización”. (Luque y
Carvajal, 2015)

Como vimos en las definiciones de identidad organizacional nos

quedamos con la definición de Luque y Carvajal que cada organización
tiene su propia identidad ya que son características de la organización que
causan diferentes personalidades en sus colaboradores.
 Necesidades de Maslow

3.15.1. Teoría de Maslow

Maslow (1991) en su libro Motivación y Personalidad, contribuye a la

psicología explicando cómo afectan las motivaciones de las personas, nos
explica que todas las personas se encuentran sujetas a los impulsos que
originan sus necesidades, entendemos que las necesidades internas de las
personas tienen una escala para ser satisfechas dependiendo de la
situación en que se encuentren. Nos da cierto orden secuencial con el cual
si una persona no logra satisfacer los niveles inferiores no podrá satisfacer
los niveles de orden superior.

Según Maslow (1991), las necesidades que se lograron satisfacer

pueden incentivar el comportamiento de las personas, las necesidades que
fueron satisfechas no lo motivan. “Tan pronto se ha satisfecho un deseo,
aparece otro en su lugar. Cuando este se satisface, otro nuevo se sitúa en
primer plano y así sucesivamente” (p. 9).

3.15.2. Tipos de necesidades

Maslow (1991) nos grafica a través de una pirámide el orden jerárquico

que pone para las diferentes necesidades.

° Necesidades fisiológicas: Son necesidades primordiales de todos los

seres humanos necesitan para vivir, ya que se encuentran totalmente
ligadas a la supervivencia. Es decir son necesidades que si nos las
cumplimos no estaríamos en un estado normal, por ejemplo, alimentación,
satisfacer nuestra sed, tener una temperatura normal, también se incluyen
dentro de ellas necesidades sexuales, de maternidad.
° Necesidades de seguridad: Son necesidades que desean cumplir el
estado de orden y seguridad. Estas necesidades están ligadas a sentirse
protegido, estable y de sentir que uno tiene el control de su vida por lo que
se ubican luego de las necesidades fisiológicas.

° Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y

de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas
tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su
aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades
tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad
con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

° Necesidades de reconocimiento: Las necesidades de reconocimiento

están relacionadas directamente con el autoestima, todo persona necesita
sentirse querido, ser reconocido dentro de un grupo de personas.

° Necesidades de autorrealización: Son las necesidades donde las

personas necesitan trascender, ser reconocido ya que realizando algo o
desarrollando su talento a la máxima expresión.
 Satisfacción Laboral

3.16.1. Concepto de satisfacción laboral

Si los colaboradores tienen satisfacción laboral sabemos que van a

tener un mayor compromiso con la organización ya que van a sentir
cómodos en el lugar donde trabajan.

Según Chiang, Núñez, Martín y Salazar, (2010)

“La satisfacción laboral se entiende aquel conjunto de respuestas afectivas

que una persona experimenta en el trabajo y los diferentes aspectos del
mismo. Si se quiere entender cómo se enmarca conceptualmente el
constructo satisfacción laboral, se ha remitir al concepto de actitud.” (p.
156).

Según Brief y Weiss (1996) citado por (Chiang, et al 2010) dice que:

“La satisfacción laboral es una combinación entre lo que influye en los

sentimientos y la cognición (pensamiento).Tanto la cognición como lo
influye en los sentimientos contribuyen a la satisfacción laboral .Es como
un estado interno que se expresa de forma afectiva o cognitiva.” (p. 156).

Según Bravo y Peiró citado por (Chiang, et al, 2010) “Es la actitud o
conjunto de actitudes desarrolladas por una persona hacia su situación de
trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas al trabajo en general o hacia
facetas especficas del mismo. (p. 156)”.

Viendo las diferentes definiciones de satisfacción laboral nos parece

que la de Bravo y Peiró se aproxima mejor al tema de estudio de esta
investigación engagement.
 Motivación

3.17.1. Concepto de motivación

Sabemos que hoy en día la motivación en los centros laborales es muy

importante para que los colaboradores se sientan comprometido con su
organización, es por eso que vamos a ver la siguiente definición:

Según Espada (2006) la motivación nos dice que es un componente

humanitario afectivo para cualquier profesional, sentirse motivado significa
tener responsabilidades habituales y realizarlas sin pereza y sin sentir que
se está realizando un sobreesfuerzo; representando un estímulo hacer las
labores no una obligación.

Algunas personas hallan en su trabajo un resguardo a sus

frustraciones tanto laborales como las de la vida personal, por lo que
encuentran en su trabajo la única manera de alcanzar su reconocimiento
tanto el personal como el social. Todas las personas necesitan de afecto y
sentirse reconocido ya sea en su trabajo o en su hogar.

Vemos que una organización por sí sola no puede alcanzar sus metas,
necesita que sus colaboradores estén motivados para que logren los
objetivos con éxito, cuando un colaborador está desmotivado empieza a
bajar su rendimiento y no es eficiente en sus tareas y responsabilidades.

Motivación Laboral

Según Berardi (2015) En su estudio Motivación laboral y

Engagement, el concepto de motivación se aplica a una serie de intereses
y deseos del profesional , esto quiere decir al impulso de alcanzar sus
objetivos . Los colaboradores no solo laboran por una remuneración , un
error relevante se da cuando los jefes creen que a un colaborador solo le
 motiva el salario. Cuando se ve la manera de estimular a los colaboradores,
para que mejoren su rendimiento, el jefe debe darse cuenta que el
trabajador debe sentir el reconocimiento de la consecucion de sus metas ,
las relaciones personales entre sus superiores y sus demás colaboradores,
las mejores formas para motivar a un colaborador es la responsabilidad que
se les da y la confianza, siempre y cuando se den de a mejor manera.

Como vemos Berardi dice que para motivar a un colaborador no solo

se debe hacer con sueldos, la mejor forma de motivar es dándole un
reconocimiento por sus logros.

Síndrome de Burnout

Viendo que la empresa donde vamos a realizar nuestra investigación

tiene antecedentes de haber realizado investigaciones del Síndrome de
Burnout a sus colaboradores porque presentaban problemas que afectaban
a la organización es conveniente que profundicemos en este tema.

3.19.1 Origen del Síndrome de Burnout

Origen del Síndrome de Burnout Según Gil-Monte (2003) nos dicen

que:
“El concepto de quemarse por el trabajo burnout surgió en Estados
Unidos a mediados de los años 70 (Freudenberger, 1974), para dar una
explicación al proceso de deterioro en los cuidados y atención profesional
a los usuarios de las organizaciones de servicios (organizaciones de
voluntariado, sanitarias, de servicios sociales, educativas, etc.). A lo largo
de estos años el síndrome de quemarse por el trabajo ha quedado
establecido como una respuesta al estrés laboral crónico que ocurre con
frecuencia en los profesionales de las organizaciones de servicios
(médicos, profesionales de enfermería, maestros, funcionarios de
prisiones, policías, trabajadores sociales, etc.) que trabajan en contacto
directo con los usuarios de tales organizaciones (pacientes, alumnos,
presos, indigentes, etc.)” (p. 19)

Sobre el origen del Síndrome de Burnout es necesario hablar sobre la

autora que tiene mayor relevancia según muchos autores de este estudio
por sus aportes a este estudio según (Martínez, 2010)

“En este sentido no podemos hacer referencia a la gran figura de la

profesora Maslach, sin asociarla al concepto de burnout [término
anglosajón, que en lengua española hace referencia a quemarse por el
trabajo], fenómeno que si bien tuvo como precursor al médico psiquiatra
Freudenberger (1974). La doctora Maslach otorgándole a este desconocido
síndrome, el posicionamiento mundial como fenómeno que, insidiosa y
progresivamente, afecta de manera determinante la calidad de vida de los
seres humanos, visión transcultural y global. El burnout nace en EE.UU. a
mediados de los años setenta como una forma de describir las reacciones
adversas que se producían en el trabajo de los servicios sociales, siendo la
psicóloga social Maslach (1976) quien, sustancialmente, comenzó a
reflexionar sobre este fenómeno, utilizando el término burnout para
describir un nuevo síndrome clínico caracterizado por el agotamiento que
se observaba entre los profesionales de la salud mental. De esta forma,
Maslach dio cuenta en sus estudios de la relevancia en considerar los
aspectos emocionales que operaban en el burnout, aduciendo que la
tensión laboral es una variable interviniente significativa en el proceso de
estrés y agotamiento psíquico, y que adecuadas estrategias de
afrontamiento tenían implicaciones importantes para los individuos en
cuanto a su identidad profesional y conductas laborales (Maslach, Schaufeli
y Leiter, 2001). Desde su aparición, el burnout se ha definido de muchas
maneras. Sin embargo la más repetida definición que presenta este
conocido fenómeno psicológico, es la planteada por Maslach y Jackson,
(1981), quienes lo definen como un síndrome caracterizado por
agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal en
el trabajo, que puede ocurrir entre individuos cuyas tareas diarias se
circunscriben al servicio de personas. El burnout parece ser una respuesta
a los estresores interpersonales en el ambiente laboral, donde el exceso de
contacto con los individuos receptores de servicios, produce cambios
negativos en las actitudes y en las conductas hacia estas personas (Leiter
y Maslach, 1988). En la actualidad, Maslach define al burnout como una
respuesta prolongada al estrés en el trabajo, un síndrome psicológico que
nace de la tensión crónica producto de la interacción conflictiva entre el
trabajador y su empleo”. (p. 1)

A diferencia de Gil Monte en su estudio sobre el origen de Burnout ,

los autores Salanova, Schaufeli, Llorens, Peiró y Grau, (2000), en el
artículo de la revista Psicología del trabajo y de las organizaciones nos
dicen que: El Síndrome de Burnout se dio principalmente en trabajadores
que su labor era atender a personas, ya que utilizaron la herramienta
Malash Burnout Inventory human services , la cual solo se utiliza para los
colaboradores que trabajan con gente, es por esta razón que el Síndrome
de Burnout se ha ampliado a todo tipo de profesionales y grupos de
trabajadores, ya no solo está limitado al servicio de las personas sino para
todo tipo de colaborador.

Es por esta razón que vamos a tocar el Síndrome de Burnout en

nuestro estudio ya que el término se amplió a todo tipo de colaboradores
debido a que las tres dimensiones del Síndrome de Burnout: el
agotamiento emocional, la despersonalización, la falta de realización
personal se relacionan al trabajo en general y no solo con personas dado
que el agotamiento se mide con ítems que de cansancio emocional en el
trabajo no especifica al trabajo con personas al igual la otra dimensión, el
cinismo que son actitudes de alejamiento hacia el trabajo en términos
generales, por último falta de eficacia personal percibida en el trabajo en
general.
3.19.2. Evolución del Síndrome de Burnout

Investigando acerca de muchos estudios sobre Síndrome de Burnout

y sabiendo que es un tema casi desconocido por muchos, sabemos que es
necesario ver la evolución de este tema, dado que muchos autores hacen
referencia a que el Síndrome de Burnout solo se enfoca a colaboradores
que tienen relación directa con los clientes y nuestro estudio abarca a
colaboradores que no se relacionan con clientes.

Martínez, (2010) En su estudió nos explica la evolución del Síndrome

de Burnout:

El iniciador de este síndrome es Frendeuberger en el año 1974 cuando

empezó a relacionar los estados físicos y emocionales de los voluntarios
de su clínica ya que después de 1 año estos comenzaron a presentar
desgaste físico y comportamientos negativos hacia la organización y
clientes, se dió cuenta que este cambio en los voluntarios se debía a que
los voluntarios realizaban sus labores con mucho esfuerzo hasta
sacrificando la calidad de su salud y no recibían lo que esperaban por su
esfuerzo.

Malash en el año 1976 dijo que el Síndrome de Burnout solo debería

aplicarse a los colaboradores de las organizaciones que tengan un vínculo
cercano con los clientes.

Maslach y Jackson (1981, 1982) con su definición del Síndrome de

Burnout comenzaron a crear polémica sobre este término, ya que
Maslasch decía primero que solo debería ser aplicado a colaboradores que
tengan contacto directo con los clientes, en su definición dicen que es una
reacción al estrés del trabajo que tienen los colaboradores y lo explican
como un síndrome tridimensional que se caracteriza por el agotamiento
emocional, despersonalización de la relación del colaborador y cliente , y la
falta de realización personal , con este modelo tridimensional se creó el
modelo Malash Burnout Inventory que al principio solo media el burnout a
los colaboradores que prestaban servicios, después se amplió a todo tipo
de colaboradores , por este hecho el modelo cambió la despersonalización
del colaborador con el cliente por el cinismo . Este modelo es el más
aceptado por sus diversos usos.

Es por esta razón por la cual la empresa Famai realizó estudios de

Síndrome de Burnout a todos sus colaboradores inclusive a los que no
prestaban servicios a los clientes.

3.19.3. Conceptualización de Síndrome de Burnout

La empresa Famai ya tiene estudios de Síndrome de Burnout, es

necesario saber por distintos autores diferentes definiciones del Síndrome
de Burnout ya que este tema es importante para nuestra investigación.

Según Salanova et al. (2000) nos explica el concepto de Síndrome de

Burnout:

“Freudenburger (1974) citado por Salanova et al. (2000) Lo describe como

“una sensación de fracaso y una existencia agotada o gastada que
resultaba de una sobrecarga por exigencias de energías, recursos
personales o fuerza espiritual del trabajador”, para referir el estado físico y
mental de los voluntarios que laboraban en una institución de salud” (p.
208).

También Gutierrez, Celis y Moreno, (2006) nos dan una definición:

“La más aceptada hoy en día es la propuesta por Maslach y Jackson

en 1981; quienes consideran que el síndrome es una forma inadecuada de
afrontar un estrés emocional crónico cuyos rasgos principales son el
agotamiento emocional, la despersonalización y la disminución del
desempeño personal. “ (p. 306).

Según Thomaé, Ayala, Sphan, y Stortti, (2006)

“El Síndrome de Burnout se define como una respuesta al stress laboral

crónico integrado por actitudes y sentimientos negativos hacia las personas
con las que se trabajan y hacia el propio rol profesional, así como por la
vivencia de encontrarse emocionalmente agotado”. (p. 18)

Según Malash y Jackson (1981), citado por (Arquero, Donoso,

Hassal, y John, 2006) nos dicen que:

“Las autoras del instrumento más utilizado: el MBI, entienden que el

burnout se configura como un síndrome tridimensional caracterizado por la
presencia de: Agotamiento emocional, despersonalización y reducida
realización personal”. (p. 71)

Friedman (1995) lo define:

“Como un síndrome relacionado con el trabajo, que deriva de la

percepción de una fuerte discrepancia entre el esfuerzo y la recompensa,
y que es más frecuente en quienes trabajan cara a cara con clientes con
problemas o necesidades personales”. (p. 71).

“El concepto de burnout se ha ampliado a todo tipo de profesionales y

grupos ocupacionales, y ya no esta tan restringido al dominio de los
servicios a personas (ej. Salud, educación y trabajo social). El Síndrome de
Burnout se diagnosticó originalmente en profesionales que realizaban
algún tipo de trabajo con personas, pero parece ser que una de las causas
de este hallazgo fue artefactual, ya que se utilizó el Maslash Burnout
Inventory-Human Services (MBI-HSS: Maslach y Jackson, 1981), el cual
solo puede ser utilizado entre aquellos trabajadores que trabajan con gente”
(p. 118)

Después de haber investigado distintas definiciones nos quedamos

con la de Maslach y Jackson ya que argumenta que el Síndrome de Burnout
tiene características principales como el agotamiento, la
despersonalización, y reducida personalización así como también dice que
el terminó se amplió no solo se utiliza para colaboradores que tienen
contacto con otras personas sino para todo tipo de colaborador.

3.19.4. Dimensión del Síndrome de Burnout:

Viendo que el Síndrome de Burnout es el agotamiento laboral de un

colaborador que se da por falta de recursos o exigentes demandas por
parte de la organización presentan manifestaciones

Según Marrau (2004) son:

“Baja realización personal en el trabajo se entiende la tendencia de los

profesionales a evaluarse negativamente, y de forma especial esa
evaluación negativa afecta a la habilidad en la realización del trabajo y a la
relación con las personas a las que atienden. Los trabajadores se sienten
descontentos consigo mismo e insatisfechos con sus resultados laborales.

El agotamiento emoción alude a la situación en que los trabajadores

sienten que ya no pueden dar más de sí mismos a nivel afectivo; es una
situación de agotamiento de la energía o los recursos emocionales propios,
una experiencia de estar emocionalmente agotado debido al contacto
“diario” y mantenido con personas a las que hay que atender como objeto
de trabajo.
La despersonalización se define como el desarrollo de sentimientos
negativos, de actitudes y conductas de cinismo hacia las personas
destinatarias del trabajo. Estas personas son vistas por los profesionales
de manera deshumanizada debido a un endurecimiento afectivo”.(p. 55)

Según Arquero, Donoso, Hassal y John (2006) nos dice que el

instrumento creado por Malash y Jackson (1981) nos explica los tres
elementos:

“Agotamiento o cansancio emocional: Hace referencia a la sensación

de sobre-esfuerzo físico y cansancio emocional consecuencia de las
continuas interacciones que el trabajador debe mantener con otras
personas. (Clientes, compañeros)

Despersonalización: Supone la aparición de actitudes y respuestas

cínicas hacia las personas a quienes los trabajadores prestan sus servicios.

Realización personal: Hace referencia a la disminución de la confianza,

derivado en un bajo concepto de uno mismo y de las propias aptitudes.”
(p.71).

Consideramos que estas dimensiones del Síndrome de Burnout tiene

mucha relevancia ya que es parte de la definición, anteriormente elegimos
la definición de Maslach y Jackson sobre el concepto de Síndrome de
Burnout ya que se especificaba que el terminó era para todo tipo de
profesionales así como la definición de los elementos vemos que ambos
autores coinciden con las definiciones.
3.19.4. Factores que propician al Síndrome de Burnout

Con lo antes investigado sabemos que el Síndrome de Burnout toma

solo aspectos negativos de los colaboradores de la organización y
conociendo que la organización de estudio tiene antecedentes de a ver
realizado estudios de Síndrome de Burnout, es necesario saber qué
factores ocasionan que los colaboradores tengan aspectos negativos
relacionados en su centro laboral.

En la investigación comprendiendo el burnout la autora Maslach,

(2009) dice que el síndrome es provocado por la naturaleza del trabajo, no
por las características de los colaboradores pero esto significa que tiene
variables tanto personales como situacionales que provocan el burnout, lo
importante es cómo combinar ambas. En la investigación hacen referencia
a un modelo de Síndrome de Burnout Malash y Leiter 1997 que se
concentraba el nivel de ajuste y desajuste entre la persona y los aspectos
de su ambiente organizacional, como vimos anteriormente el síndrome de
burnout se da por la naturaleza del trabajo y no por las características del
colaborador. Cuando el desajuste entre el colaborador y su ambiente
laboral es más amplio hay mayor posibilidad que exista burnout, por lo
contrario si hay más ajuste habrá una mayor posibilidad de compromiso con
el trabajo. Malash y Leiter 1997 identificaron 6 aspectos de riesgo
organizacional para que exista Burnout:
 Sobrecarga laboral:

Cuando los trabajadores tienen sobrecarga laboral los trabajadores sienten

que tienen muchas obligaciones y no tienen el tiempo ni los recursos
necesarios para realizar bien el trabajo donde hay un desajuste entre las
obligaciones y la capacidad de los trabajadores. La sobrecarga del trabajo
es el que provoca el agotamiento que es una de las dimensiones del
burnout. La persona que está pasando por sobrecarga laboral tiene un
desequilibrio entre la carga laboral y su vida familiar, nos da un ejemplo
donde la persona que tiene mucho trabajo puede descuidar su familia o su
tiempo libre para terminar su trabajo.

 Recompensas insuficientes:

Esto sucede cuando los colaboradores sienten que no son recompensados

como deberían, la compensación estándar que quiere la mayoría de
personas son el sueldo o retribuciones especiales, pero en muchas
ocasiones los colaboradores consideran que lo más importante es el
reconocimiento, que valoren la calidad de su trabajo, cuando los
trabajadores están desempeñándose arduamente y están dando todo su
esfuerzo necesitan obtener retroalimentación acerca de su desempeño. El
estado emocional de ánimo de los colaboradores se basa en el
reconocimiento y recompensas.
 Carencia del control:

La falta de control de un colaborador se da por diversos motivos, porque

las organizaciones no les permiten tomar decisiones propias por su
habilidad o conocimientos y sienten que no tienen independencia en el
trabajo, también porque tienen un desempeño laboral complicado, y cuando
están preocupados por la disminución de colaboradores y modificaciones
en el área gerencial.

 Quiebre en la comunidad:

Esta área se vincula con la relación que tiene el colaborador con los demás
colaboradores de la organización.
Cuando las relaciones laborales tienen ausencia de confianza, apoyo y
tiene problemas que aún no se resuelve.
Los vínculos laborales tienen diversos tipos de personas que los
colaboradores frecuentan, como compañeros de trabajo, gerentes, clientes,
proveedores.

Cuando hay buenas relaciones laborales los colaboradores resuelven

conflictos de manera efectiva y cuentan con más apoyo .Cuando no hay
buenas relaciones laborales hay mayor rivalidad y no se resuelven los
desacuerdos.
 Ausencia de Imparcialidad:

La apreciación de que el ambiente laboral es injusto es el mejor precedente

del cinismo del Burnout, y origina cólera en los colaboradores que no sean
tratados con equidad como sus compañeros. Según teorías de igualdad las
personas que viven injusticias llevarán a cabo acciones para que haya
mayor justicia. La violencia laboral surge la mayoría de casos por temas de
inequidad.

 Conflictos de Valores:

Los conflictos de valores surgen porque los trabajadores están en una

circunstancia donde hay un enfrentamiento de sus valores personales con
sus valores organizacionales. Tras esta situación los trabajadores tienen
que solucionar lo que tienen que realizar.

Conociendo que la existencia del Síndrome de Burnout disminuye el

rendimiento de los colaboradores, se puede evitar que la organización de
origen a estos factores antes mencionados.

3.19.5. Síntomas del Síndrome de Burnout

Viendo que los factores que causan el Síndrome de Burnout son

originados por la naturaleza del trabajo, sabemos que es de suma
importancia ver qué provoca el burnout en las personas, ya que la empresa
Famai que es objeto de nuestro estudio, tiene antecedentes de Síndrome
de Burnout. En la investigación El Síndrome de Burnout: síntomas, causas
y medidas de atención en la empresa según:

Forbes, (2011) ,dice que: Una persona que padece de Síndrome de

Burnout no sólo está fatigada o tiene cansancio, tener el síndrome
comprende mucho más que estar fatigado, que se recupera con horas de
descanso, involucra más que un desgaste físico, involucra un
desgaste emocional , social y con relación a la empresa

Tabla 2
Daños que ocasiona el Síndrome de Burnout

Deterioro en las relaciones interpersonales.

Depresión
Ansiedad
Cinismo
Dificultad de concentración
Irritabilidad

Nota: En el siguiente cuadro podemos apreciar los daños que ocasiona el Síndrome de
Burnout en una institución. Fuente: Elaboración propia

El cansancio se da a distintos niveles tanto a lo emocional, a la relación

con otras personas y a un nivel propio del sentimiento de autorrealización.

Tabla 3
Los daños físicos que pueden ocasionar el síndrome:

Insomio
Migrañas
Fatiga Crónica
Daños a nivel cerebral
Dolores Musculares

Nota: En el siguiente cuadro vemos los daños físicos que ocurre cuando un colaborador
tiene el Síndrome de Burnout. Fuente: Elaboración propia
 El daño que se ocasiona con respecto al entorno laboral es que los
colaboradores tienden a bajar su rendimiento, la calidad y la producción, se
comienza a debilitar la relación con los clientes y los demás colaboradores
ya que se tiene una actitud negativa con relación a las relaciones laborales,
disminución de realización personal, no soportar la presión y conflictos de
todo tipo.

Al saber que el Síndrome de Burnout provoca daños en los

colaboradores esto tiene una relación directa con los daños que se provoca
en la organización, ya que se debilita las relaciones entre todos los
colaboradores y también con los clientes, disminuyendo el rendimiento de
estos, lo cual afectará al logro de objetivos y disminuye la fidelización de
los clientes afectando a la utilidad de la organización.

También se pudieron encontrar formulaciones de otros autores como

El Sahili, (2011) nos dice que:

Cada colaborador experimenta este síndrome de diferentes maneras

ya que está relacionado con el carácter de cada persona, pero este autor
clasifica los síntomas en tres características:

 Desgaste del compromiso de los trabajadores:

Es cuando el trabajo se inicia con mucha motivación por parte del

colaborador, pero esta motivación se va deteriorando, ya que el trabajo se
vuelve incómodo y no satisface los deseos del colaborador como antes.

 Deterioro de las emociones:

Las emociones positivas que tenían los colaboradores hacia la

organización se van desgastando y van apareciendo emociones negativas,
como se demuestra en el siguiente cuadro:
 Tabla 4
Deterioro de Emociones

Emociones Emociones negativas

Nota: Este cuadro explica
cómo se deterioran las Positivas
emociones de un trabajador -Entusiasmo - Ira
cuando presenta el -Dedicación -Ansiedad
Síndrome de Burnout.
-Seguridad - Depresión
Fuente: Elaboración Propia
-Disfrute
  Incoherencia entre el colaborador y su trabajo:

Los colaboradores que tienen esta incoherencia piensan que este problema
lo ocasionaron ellos, complicadamente perciben los componentes del
trabajo que ocasionó este desajuste, pese a que la causa es laboral, el
colaborador que sufre del Síndrome de Burnout suele auto culparse y
considera que es por su deficiencia y saben que esta deficiencia se da por
las demandas laborales de la organización lo que ocasiona la disminución
de la dedicación del trabajo.

3.19.6. Etapas del Síndrome de Burnout

Nos pareció muy importante ver por las etapas que pasa el trabajador
cuando experimenta el Síndrome de Burnout para ver en qué fase se
encuentra y que va provocar en los colaboradores Según Forbes (2000)
dice que un colaborador pasa por las siguientes fases:

 Fase de estrés:
En esta fase hay un desbalance entre lo que les pide la organización, las
obligaciones que se les da al colaborador con respecto con los recursos
que tiene el trabajador para realizar sus tareas.

 Fase de agotamiento:
Se da por preocupación, fatiga y ansiedad.

 Fase de agotamiento defensivo:

Esta fase se da cuando el trabajador se encuentra en la dimensión del
cinismo.
 Estrés Laboral

Según los autores Peiro y Rodríguez (2008) El estrés laboral es

cuando un colaborador percibe que el trabajo que le demanda la
organización es difícil o es muy trabajoso lo que ocasiona aspectos
negativos como trabajar bajo presión.

3.20.1. Estrés laboral en las empresas Sector Industria

Según Davis y Newstrom (1991) (citado por Atalaya, 2001) considera

que:
“Se produce el estrés laboral en circunstancias en donde los trabajadores
muestran agotamiento emocional y apatía ante su trabajo sintiéndose
incapaz de alcanzar sus metas. Cuando los empleados sufren de estrés en
el trabajo, tienen a quejarse a atribuir sus errores a otros y mostrarse muy
irritables.” (p. 27)

3.20.2 Fuentes potenciales del estrés laboral:

Según el Modelo de Cooper Payne (citado por Atalaya, 2001) existen

tres fuentes potenciales de estrés:

A. “ Factores Ambientales:
Dentro de los factores ambientales que tiene mayor relevancia en los
colaboradores están:

 Incertidumbres Económicas: Ante cambios en las políticas económicas del

país y provocan desconcierto e inseguridad económica y causa angustia
en los individuos.
 Incertidumbres tecnológicas: Como innovaciones y automatización
constituyen una amenaza para las personas que presentan tensión por no
poseer las habilidades o experiencia necesarias.

B. Factores organizacionales:

En la organización abundan los factores que pueden provocan estrés:

 Las demandas de la tarea: Son factores relacionados al trabajo de una
persona y hace referencia al diseño del trabajo individual.

 Las demandas de papel: Se refiere a las presiones que sufre una persona
en función a su rol particular de la organización. Los conflictos de los roles
provocan expectativas difíciles de conciliar o satisfacer, ya que la
sobrecarga de tareas y la falta de claridad en la definición de las funciones
que comprende cada puesto, provocan conflictos con las expectativas del
empleado el desconocimiento del rol que va desempeñar.

 Demandas interpersonales: Son presiones debidas a la falta de respaldo

social y las malas relaciones interpersonales.

 Estructura organizacional: El exceso de reglamentos y la falta de

participación en decisiones que afectan al empleado.

 El liderazgo organizacional: Representa el estilo administrativo de los

ejecutivos de la organización. Algunos creen una cultura de tensión, temor
y ansiedad.”

 “Etapa de la vida de la organización: Las organizaciones pasan por un ciclo,

durante el cual, se constituyen, crecen, maduran y declinan .La etapa de
vida de la organización genera en los empleados diferentes presiones.”
 D. Diferencias Individuales:

 La percepción: Las personas actuan en relación a sus experiencias y es

debido a ello que la percepcion sirve de moderar en cuanto a estas
experiencias eliminando el estrés.

 Experiencia Laboral: Usualmente, aquellas personas que tienen mas

tiempo dentro de una empresa logran manejarse de manera mas
satisfactoria puesto que ya han logrado desarrollar habilidades en el
manejo del estrés.

 Respaldo Social: El respaldo social como relaciones positivas con los

colegas y jefes pueden moderar el impacto que genera el estrés y esta
comprobado que un ambiente agradable de trabajo crea personas más
desenvueltas y optimistas.

Según Robbins, (1991) (citado por Atalaya, 2001) dice que:

3.20.3 La Clasificación de ocupaciones por orden de estrés:

•“Los empelados activos: Ejercen mucha presión para el rendimiento, pero

dejan bastante margen para la solución de problemas. Los horarios suelen
ser largos, pero en parte están sujetos a la discreción, libertad de acción
del empleado. Por ejemplo: los médicos, ingenieros ejecutivos.

• Los empleados de poca Tensión: No imponen grandes demandas a las

personas y conceden un mayor espacio para tomar decisiones, los
profesores de nivel básico, carpinteros, técnicos en reparación.

•Empleados Pasivos: Combinan pocas demandas de habilidades y

procesos mentales con muy poco margen para aprender y tomar
decisiones. Estos empleados casi no tienen espacio para las innovaciones:
ejemplo: , porteros , despachadores , verificaciones de almacenes y
despachos.

•Empleados de gran tensión: Implican mucha presión para rendir y poco

margen a la toma de decisiones. Suelen tener horarios largos, requieren
seguir procedimientos rígidos y no tienen mucho espacio para tomar
descansos ni tiempo libre para las necesidades personales. Los
trabajadores de líneas de montaje, meseros, auxiliares de enfermería.” (pp.
31-32).

Psicología positiva

3.21.1Concepto de la psicología positiva

El Síndrome de Burnout hace su estudio en aspectos negativos de los

colaboradores, es por eso que nosotras viendo que vamos hacer nuestro
estudio sobre el engagement que hace referencia a un estudio positivo,
queremos ver como la psicología positiva influye en el engagement. Según
Contreras y Esguerra (2006) expresan que:

“La psicología positiva se define como el estudio científico de las

experiencias positivas, los rasgos individuales positivos, las instituciones
que facilitan su desarrollo y los programas que ayudan a mejorar la calidad
de vida de los individuos.
 Es definida también como el estudio científico de las fortalezas y
virtudes humanas, las cuales permiten adoptar una perspectiva más abierta
respecto al potencial humano, sus motivaciones y capacidades, incluye
también virtudes cívicas e institucionales que guían a los individuos a tomar
responsabilidades sobre su comunidad y promueve características para ser
un mejor ciudadano” (p. 313).

3.21.2.Origen de la psicología Positiva

Al ver que la psicología positiva toma aspectos positivos de las

personas donde se toman sus fortalezas y virtudes para potenciar al ser
humano queremos ver como se originó
Martínez (2006) Nos habla acerca del origen de
“La Psicología positiva nace en 1998 como iniciativa de Martin E. P.
Seligman siendo Presidente de la Asociación Americana de Psicología.
Seligman señala que desde la II Guerra Mundial, la psicología se ha
centrado preferentemente en los problemas humanos y en cómo
resolverlos. Aunque el fruto de ese empeño ha sido considerable, el énfasis
en la patología ha supuesto el no prestar atención a lo positivo del ser
humano ofreciendo un punto de vista de éste como un ser frágil, víctima de
entornos crueles o de malos genes, que ha de sobrevivir más que florecer.
Por esta razón, la Psicología positiva trata de lograr un equilibrio en la
psicología, prestando tanta atención a la construcción de los aspectos más
positivos del ser humano como a la reparación de los peores, a llenar la
vida de las personas tanto como a aliviar su malestar. El supuesto principal
de la Psicología positiva es que la bondad y excelencia humanas son tan
auténticas como los trastornos y el malestar” (p. 248)
3.21.3. Personas positivas:

Según Forbes en revista la psicología organizacional positiva y la

mejora organizacional (2013):

“Los trabajos iniciales de Seligman describen como características de

personas positivas el conocimiento, el coraje, la humanidad, la justicia, el
temperamento y el sentido de transcendencia; las cuales se dividen en sub-
factores tales como la humildad, la prudencia y el autocontrol. Sus estudios
sugieren que no existe una jerarquía entre las características de las
personas positivas. Muchos autores han buscado refinar la identificación
de emociones positivas que explican el desempeño de empleados óptimos.

En la misma línea, el optimismo realista lleva a las personas a

demostrar mayor confianza y persistencia ante situaciones de reto y a
adaptarse más fácilmente a los cambios. La elevación, caracterizada por el
estado de bienestar relacionado con la ayuda hacia otros, contribuye
enormemente en el entorno laboral en áreas como la inducción, el compartir
conocimientos, el trabajo en equipo y el generar un mejor clima laboral.

De las anteriores emociones, el compromiso, más conocido como

“engagement” en el ámbito laboral, es un estado afectivo persistente de alta
dedicación, absorción y concentración referente a lo laboral y que se basa
en sentimientos vívidos de realizar algo importante, de desafío, de orgullo
y entusiasmo. El compromiso así entendido, permite mayor eficacia y
aumenta la creencia propia de poder responder a las demandas laborales
efectivamente; se crea por medio de la generación de estados de flujo
habituales”. (pp. 1-2)
3.21.4 Psicología positiva en las organizaciones

Sabiendo que la psicología positiva ayuda a que las personas logren

sacar su potencial humano y sean mejores ciudadanos, necesitamos
entender cómo se da la psicología positiva en las organizaciones para
lograr que todos los colaboradores trabajen en un ambiente positivo. Según
Forbes (2013)

"La psicología organizacional positiva o POP es un enfoque de la psicología

industrial y organizacional, centrado en el estudio del funcionamiento
óptimo de las personas en el contexto laboral. A diferencia del enfoque
tradicional empleado en algunas organizaciones, el cual aborda los
problemas con el fin de lograr equilibrios, este enfoque busca potenciar
ambientes en general equilibrados a fin de conseguir el máximo desarrollo
de las virtudes personales y por ende apoyar el éxito empresarial.
La psicología organizacional positiva tiene su origen en las
investigaciones de los psicólogos Martin Seligman y Mihalyi
Csikszentmihalyi, quienes en forma independiente orientaron sus estudios
a la aplicación del método científico para conocer qué se necesita y cómo
se logra el óptimo desarrollo humano, abarcaron entre otros aspectos los
determinantes asociados al desarrollo de la creatividad y el sentido de flujo
en las labores rutinarias, de manera tal que se incremente el sentido de
felicidad por medio del disfrute de la labor cotidiana, potenciándose
simultáneamente el desempeño laboral. Al comprender los recursos y las
competencias humanas como objetivos por desarrollar y gestionar para
mejorar el desempeño organizacional, el enfoque eleva la calidad de vida
laboral, la salud, el bienestar y la satisfacción en general de los
colaboradores.
 Lo anterior a su vez genera un ciclo, por medio del cual el entorno
positivo facilita el contar con empleados proactivos, con iniciativa,
colaborativos, con sentido de responsabilidad fortalecido y mayor
compromiso; lo que impacta, tal como se mencionó, el desempeño
organizacional” (p. 1).

Engagement

3.22.1. Concepto de engagement

La presente investigación está enfocada en el engagement laboral es
por esta razón se analizará las diferentes definiciones del engagement
encontradas:

Tabla 5
Definiciones de Engagement

Año Autor Definiciones de Engagement

1990 Kahn “[…] aprovechamiento de los miembros de la
organización de sus propios roles de trabajo: en el
engagement, las personas utilizan y se expresan a sí
mismas física, cognitiva, emocional y mentalmente
durante el desarrollo de sus roles” (p. 694).
1997 Maslach y Leiter “El engagement es un aspecto que contradice y
complementa al Síndrome de Burnout, tomando
conductas positivas de los colaboradores, y
situaciones que favorecen el bienestar de la empresa
lo que se está dejando de lado por algunas
organizaciones, describe al engagement como un
estado positivo y tiene características como la fuerza
la efectividad y absorción.
 Donde la fuerza hace énfasis a elevados niveles
de vigor con altos deseos de empeño y constancia para
cumplir con las actividades. La dedicación es la ilusión
y metas del trabajo”.

2001 Schaufeli, “El engagement es un estado mental positivo,

Salanova, satisfactorio y relacionado al trabajo, caracterizado por
González – Romá y vigor, dedicación y absorción. Más que un estado
Bakker especifico y momentáneo, el engagement se refiere a
un estado afectivo – cognitivo más persistente e
influyente, que no está enfocado sobre un objeto,
evento, individuo o conducta en particular. El vigor se
caracteriza por una gran voluntad de dedicar el
esfuerzo al trabajo y la persistencia ante las
dificultades. La dedicación se refiere a estar
fuertemente involucrado en el trabajo y experimentar
una sensación de entusiasmo, inspiración, orgullo, reto
y significado. La absorción se caracteriza por estar
totalmente concentrado y felizmente inmerso en el
trabajo, de tal manera que el tiempo pasa rápidamente
y se experimenta desagrado por tener que dejar el
trabajo” (p. 6).
2002 Schaufelli, “Estado mental positivo, de realización,
Salanova, relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor,
González-Romá y dedicación y absorción” (p. 74).
Bakker
2002 Schaufeli et al. “Un estado mental positivo relacionado con el
trabajo y caracterizado por vigor (altos niveles de y
resistencia mental), dedicación (alta implicación
laboral) y absorción (alto estado de concentración e
inmersión)”.
2004 Schaufeli y Bak-ker “El engagement se vincula con la disposición de
recursos que beneficia a que los colaboradores estén
comprometidos con la organización”.
2008 (Hughes, Luo, “Engagement que habla sobre la conducta que
Kwok, , Loyd; Mih y refiere a la participación activa en el proceso de
Mih aprendizaje y se operacionaliza en función del esfuerzo
y persistencia que invierte el estudiante. Esta
dimensión se asemeja a la propuesta anteriormente y
básicamente se circunscribiría a comportamientos
tales como no darse por vencido, continuar intentando
y mantener la atención a pesar del cansancio. El
engagement emocional involucra las reacciones
afectivas experimentadas durante las actividades
académicas. Esta dimensión involucraría emociones
positivas (interés o entusiasmo, por ejemplo), y
emociones negativas (ansiedad o aburrimiento, por
ejemplo)”. (pp. 3-4).

Nota: Este cuadro explica las diferentes definiciones de engagement por diferentes
autores. Fuente: Diferentes autores y definiciones. Elaboración Propia

3.22.2. Origen del engagement

El engagement hoy en día ayuda a las organizaciones a mejorar la

calidad de lo que ofrece productos o servicios donde se han hecho muchos
estudios de este tema es por lo que hemos visto necesario ver cómo surgió
y como se dio cronológicamente.

Las autoras Cárdenas y Jaik (2007) El engagement del trabajo surgió

en el año 1990 cuando el autor Willian A kahn en su trabajo identificó los
inconvenientes que tenían los trabajadores en sus puestos y las habilidades
para poder enfrentar estos problemas.
 En el año 1997 Malash y Leiter después de 25 años de sus estudios
sobre el Síndrome de Burnout se cuestionan si ¿Los colaboradores pueden
trabajar con vigor, dedicarle tiempo a su trabajo y disfrutar mientras trabaja?

Salanova y Llorens en el año 2008 iniciaron investigaciones para

determinar lo contrario del burnout y para usar la terminación engagement
con el propósito de crear resultados positivos en los colaboradores y en las
actividades de la organización.

En los precedentes del engagement hay dos modelos, que es el

modelo MDRL y el modelo JD-R. El modelo MDRL tiene como autor Bakker
y Demerouti donde afirman que hay dos factores: Burnout y engagement
donde ambos se contradicen, el otro modelo JD-R predice el engagement
laboral se puede pronosticar por los recursos laborales o personales.

3.23.3. Engagement como un estado mental

Sabiendo que el engagment es un estado mental positivo de las

personas en su trabajo, es importante saber porque es considerado como
un estado mental, según (Bakker, Demerouti , Xanthopoulou, 2011)

“El engagement entendido como un rasgo del empleado (o la característica

que puede distinguirse entre sujetos) responde a aquellas preguntas como
por qué hay personas que se sienten comprometidas en su trabajo,
mientras otras, no. En cambio, el engagement entendido como un estado
(que se da en la persona) entrega respuesta a aquellos cuestionamientos
como por qué las personas se sienten más comprometidas con su trabajo
en ciertos días específicos y en otros no. Si uno se dedica a investigar toda
la experiencia fenomenológica del engagement, debe centrarse en el
engagement como estado, como una experiencia más bien momentánea y
transitoria, que puede variar según la persona por cortos periodos de
tiempo (de una hora a otra o de un día para otro. Es más, los estudios de
diario han demostrado que los niveles de engagement fluctúan de manera
significativa en cada persona, sustentando, de este modo, la postura de
que debe considerarse como un estado” (p. 136)

3.22.4. Teorías explicativas del engagement

Según Huapaya y Izaguirre (2017) Hace referencia a todas las teorías

del engagement donde habla de distintos autores que se nombraran a
continuación en el siguiente cuadro:

Tabla 6

TEORIAS DEL ENGAGEMENT

AUTOR AÑO DEFINICION
El vigor hace referencia a un elevado nivel de energía y empeño
que tiene el colaborador de esforzarse en el trabajo, incluso
cuando aparecen dificultades en el camino. La dedicación tiene
que ver con el entusiasmo, inspiración y nuevas metas que el
colaborador tiene en el trabajo, es decir la alta implicación
Salanova y Schaufeli 2009
laboral. Y finalmente la absorción indica el nivel de
concentración y satisfacción que tiene el colaborador al realizar
sus tareas laborales, la absorción ocurre cuando el colaborador
está totalmente concentrado con el trabajo que realiza,
mientras experimenta que el tiempo pasa volando
El conjunto de las experiencias positivas que tiene el
Salgado y Peiró 2008 colaborador con respecto a su trabajo y que hacen que éste se
vincule con la organización
Vínculo positivo que tiene el colaborador con respecto a la
Giraldo y Pico 2012 organización, de tal manera que genere mayor rentabilidad,
éxito y estabilidad dentro de la misma.
Los colaboradores presentan diversos niveles de engagement
como respuesta a los recursos que reciben de la organización
El modelo del intercambio
2006 (recursos económicos y socio emocionales); de esta manera, los
social - SET Sacks
colaboradores se sienten obligados a retribuir a sus
organizaciones con grandes niveles de engagement

Nota: La presente tabla nos muestra las diferentes teorías con respecto al engagement.
Fuente: Huapaya y Izaguirre Elaboración propia.
 3.22.5.Tres variables del engagement

El engagement se caracteriza por tener tres elementos que es lo

opuesto al Síndrome de Burnout, los siguientes autores
Caballero, Abello, y Palacio (2006) nos describen las tres variables

A. Sentimiento de vigor:
Es cuando un trabajador tiene un nivel muy alto de energía, fuerza y
voluntad de seguir con las actividades a pesar de las dificultades que se
presenten en el camino, de no agotarse.

B. Dimensión de dedicación:
Se demuestra cuando un colaborador se desempeña en su trabajo con
sentimientos de motivación e importancia.

C. Absorción:
Se define cuando el colaborador tiene niveles altos de concentración en su
trabajo, donde se le es difícil desconcentrarse, y tiene la sensación que el
tiempo pasa volando.

3.22.6. Engagement en las organizaciones

Concepto de engagement en las organizaciones

Silva, Carena, y Canuto (2013) El engagement como una visión

organizacional tiene tanto aspectos positivos como negativos dentro
de los positivos se da cuando los colaboradores se comprometen
con la organización y se desempeñan con motivación, y la parte
negativa se da con la abstención de asistir a sus jornadas laborales
que se dan por las rotaciones de puestos de trabajo.
 A lo que se refiere a una perspectiva colectiva, el engagement se
puede estimar como un proceso psicosocial naciente en los grupos
que originan la capacidad grupal o la efectividad colectiva. Salanova
y Schaufeli (2009) caracterizaron al engagement como un factor
preciso del proceso motivacional, tiene un efecto positivo sobre el
compromiso organizacional, un desempeño elevado y calidad de
servicio.
A las organizaciones les conviene tener a sus colaboradores con un
alto nivel de engagement ya que impacta de manera positiva, cuando
la organización cuenta con los recursos necesarios, se eleva el nivel
de engagement

3.22.7. Dimensiones del engagement Laboral

El engagement siendo un estado mental positivo relacionado con el

trabajo que se caracteriza por el vigor, educación y absorción tiene
tres dimensiones según Serrano (2014) dice que el egagement cuenta
con tres dimensiones, cognitiva, afectiva y conductual

a) Dimensión Cognitiva: Se refiere a todas aquellas creencias que

permiten apoyarnos en las metas de la organización.
b) Dimensión Afectiva: Se refiere al estado de pertenencia y vinculación
dentro de la organización
c) Dimensión Conductual: Se refiere a la intención personal de realizar
un esfuerzo extra en la organización.

“En base a estas revisiones, podemos indicar que el engagement

puede verse desde dos perspectivas, como un estado de bienestar
en el que el trabajador llega a tener altos niveles de satisfacción por
las actividades que realiza dentro de su trabajo, y como un proceso,
en el cual va generando una vinculación sumamente estrecha entre
 el trabajador y la organización, donde se producen emociones
positivas por las funciones que desempeña el empleado” (p.21)

Por otro lado Kahn (1990) (citado por Bobadilla, et al, 2015) dice
que el engagement contiene 2 dimensiones las cuales son:

“La dimensión emocional (que se relaciona con lograr establecer un

vínculo personal, experimentando empatía y preocupación por los
demás) y la dimensión cognitiva (que se vincula con ser consciente
de la misión y rol en la organización).” (p. 15).

3.22.8. Características del engagement laboral

Los estudiosos Tripiana y Llorens (2015) dicen que el

engagement laboral eleva la calidad y el desempeño de los
colaboradores, los colaboradores aumentan su compromiso con la
organización, se disminuye el abandono de trabajo, disfrutan su
trabajo, cuentan con buena salud mental, se dan ventajas
competitivas en las organizaciones , cuando los colaboradores están
engaged ofrecen mejor calidad en los servicios que los trabajadores
no engaged según los clientes , comenten menos errores , son más
creativos y sufren menos accidentes durante sus labores en el
trabajo, tienen mejor rendimiento y desempeño cuando los
supervisores los evalúan .

Una organización con empleados engaged tienen mejor

rendimiento ya que no cometen muchos errores, realizan sus
deberes con innovación teniendo una ventaja competitiva sobre las
demás organizaciones.
33.22.9. Empleado Engaged

33.22.9.1. Conceptualización del empleado engaged

Segú Huapaya (2017) en su estudio de engagement y satisfacción

laboral dice que un empleado egaged cumple con las siguientes
características:

“Habla positivamente de la organización y tiene un deseo intenso de

seguir trabajando. Asimismo realiza un esfuerzo extra para alcanzar
el éxito de la organización, tiene buenas relaciones con sus
compañeros de trabajo y genera satisfacción en el cliente; de tal
manera que presenta bajos niveles de estrés. Por otro lado los
colaboradores no engaged hablan negativamente de la
organización, no colaboran con los objetivos de la misma y están en
contra de todo con respecto a los cambios que se puedan dar en la
misma.
Asimismo se ausentan, cuentan con retardos o abandonaron
repentinamente su trabajo, por lo que siempre transmiten un estado
de ánimo negativo. Entonces, un colaborador engaged tiene
sentimientos positivos con respecto a su trabajo y organización,
puesto que no lo ve como un trabajo obligatorio y estresante, sino
como un trabajo entretenido, enriquecedor y retador. ” (pp. 17-18).

Otros autores como Montoya y Moreno ( 2012) dicen que un

colaborador engaged tiene altos niveles de energía, vigor, fuerza
mental para realizar sus actividades laborales, así se le presenten
obstáculos no lo ve como estresante, si no como una oportunidad
de crecimiento profesional, disfrutan y se concentran tanto en su
trabajo que no están pendiente de las horas que llevan trabajando o
 que les falta trabajar se les hace difícil sacar la atención de su trabajo
, no les ocasiona un desgaste físico , emocional o cognitivo.

3.22.10. Cómo mantener el engagement en los Trabajadores

Es muy importante para la organización conseguir que sus

colaboradores tengan engagement para aumentar su rendimiento es
por esta razón que vimos necesario investigar cómo se puede
mantener a un colaborador engagement.

Para que un colaborador mantenga su nivel de engagement Bakker,

Demerouti, y Xanthopoulou, (2011) es de suma importancia los
recursos que le da la organización para que el cumpla con sus
quehaceres, cuando un trabajador tiene alguna meta necesita sentir
apoyo dentro de su organización, el crecimiento profesional,
desarrollo de competencias y todo lo antes nombrado ayuda a
mantener el nivel de engagement, vemos que los gerentes deben
dar metas desafiantes y dotar de recursos a sus colaboradores, la
demanda y recursos de los empleados tiene influencia en el
compromiso de un trabajador con su organización .
Los trabajadores engaged mantienen su propio egagement cuando
transformar su clima laboral, es decir no solo usa los recursos que
les da la organización si no también tienen la capacidad de crear
recursos que necesiten para mantenerse engaged.

3.22.11. Beneficios del engagement

Como en nuestro estudio vamos a medir el nivel de engagement

de los colaboradores de la empresa Famai, es necesario ver qué
beneficios va tener tanto los colaboradores como la empresa si es
que tuvieran engagement, esto servirá para sacar las conclusiones
de nuestra investigación.
 Según Barreiro (2015) dice que:

“Una persona con elevado nivel de engagement provocará

una actitud positiva hacia el trabajo, motivación para aprender
habilidades nuevas, conductas de iniciativa personal,
desempeño exitoso en las tareas, una mayor calidad de los
servicios a los clientes, y un aumento de la salud de los
empleados” (p. 9)

3.22.12. Medición del engagement

En nuestro presente trabajo de investigación sobre el

Engagement laboral vamos a utilizar la herramienta UWES para
saber qué tan engaged están los colaboradores de la organización

“El instrumento de medida del engagement que tiene mayor

relevancia es el Utrecht Work Engagement Scale (UWES, (2003)” El
mismo considera las tres dimensiones del engagement de vigor,
dedicación y absorción. Para la construcción de este cuestionario se
partió de un pool inicial de 24 ítems. Luego de efectuar una serie de
estudios psicométricos en diferentes muestras se identificaron 7
ítems inconsistentes, los cuales fueron eliminados quedando así una
versión final de 17 ítems distribuidos en tres dimensiones: vigor,
dedicación y absorción”. (p. 118)
3.23. Engagement vs Síndrome de Burnout

A lo largo de nuestro estudio hemos visto, que el Engagement es

distinto al Síndrome de Burnout
Maslach y Leiter (1997), asume que engagement y burnout
“Son los polos opuestos de un continuo de bienestar en el trabajo en
el cual el burnout representa el polo negativo y el engagement el polo
positivo. Debido a que Maslach y Leiter (1997) definen el burnout en
términos de agotamiento, cinismo, y baja eficacia profesional, el
engagement entonces se caracteriza por energía, involucración y
eficacia.
Por definición, estos tres aspectos del engagement constituyen los
opuestos de los tres aspectos correspondientes en el burnout.” (p. 6).

4. Hipótesis

Dado que el clima organizacional depende de la percepción que

tienen los trabajadores sobre sus condiciones y su ambiente laboral; y dado
que el trabajo en las industrias suele generar estrés y desgaste físico y
emocional; es probable que el nivel de engagement en la empresa Famai
Seal Jet sea bajo.
 Capítulo III
Aspectos metodológicos

1. Operacionalidad de Variables

Variable dependiente

Engagement Laboral

Variable independiente

Trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET SAC

Tabla7
Variables, Indicadores, subindicadores y medición de la
Investigación
Variable Indicadores Subindicadores Medición

Vigor -Según UWES: Escala de Likert

Nunca 0
-Altos niveles de energía y resilencia Casi Nunca 1
- Voluntad de dedicar esfuerzos Algunas Veces 2
Regularmente 3
- No fatigarse con facilidad
Bastantes Veces 4
Variable - Persistencia frente a las dificultades
Casi siempre 5
Dependiente: Siempre 6

Engagement Dedicación -Según UWES: Escala de Likert

Nunca 0
laboral -Significado del trabajo
Casi Nunca 1
-Sentirse entusiasmado Algunas Veces 2
-Orgullo por su labor Regularmente 3
Bastantes Veces 4
-Sentirse inspirado
Casi siempre 5
-Sentirse retado por el trabajo
Siempre 6
 Absorción Según UWES: Escala de Likert
Nunca 0
-Estar felizmente inmerso en su trabajo. Casi Nunca 1
-Presentar dificultad para dejarlo de tal Algunas Veces 2
forma que el tiempo pasa rápidamente y Regularmente 3
Bastantes Veces 4
uno se olvida de todo a su alrededor.
Casi siempre 5
Siempre 6

- Sexo Masculino y Femenino

Variable Trabajadores ( 21- 70)

-Edad
independiente de la empresa (1-30 años)
-Años de trabajo
Famai Jet Seal (Administrativa-mano de
Trabajadores
-Área donde trabajan obra)

Nota: La tabla muestra las variables así como sus indicadores y sub-indicadores. Fuente:
Empresa Famai Seal Jet. Elaboración propia.

Análisis de variable

Tabla 8
Análisis de Variable

Variable Indicadores

Vigor
Variable Dependiente:
Dedicación
Engagement laboral
Absorción
Variable Independiente: Edad
Trabajadores Famai Seal Jet. Sexo
Años que laboran en la organización
Área donde trabajan

Nota: El cuadro muestra las variables dependientes e independientes. Fuente: Elaboración

Propia
2. Enfoque del estudio

El enfoque de nuestro estudio es Cuantitativo pues representa un

conjunto de procesos, es secuencial y probatorio, la información se
recogerá a través de un cuestionario denominado UWES, el cual se
resuelve por una escala de Likert, al que se le dará por lo tanto un trato
estadístico. Recolectaremos datos de todos los trabajadores de la empresa
para probar la hipótesis con base en la medición numérica.

3. Alcance o nivel de investigación

Es una investigación exploratoria pues investiga un problema poco

estudiado: el engagement laboral. Tiene una perspectiva innovadora y va
permitir preparar el terreno para nuevos estudios. Se investigó tesis de
nuestra universidad sobre el tema engagement y no se encontró ninguna,
los temas más desarrollados son de satisfacción laboral, clima
organizacional, síndrome de burnout pero no del estudio que estamos
realizando.

4. Diseño de la investigación

El diseño de la investigación es transversal, recolectaremos los datos

de nuestra investigación en un solo momento es decir en un tiempo único,
tiene como propósito describir variables (vigor, dedicación y absorción)
analizando la incidencia en un momento dado.
5. Población y muestra

Población

La empresa Famai Seal Jet, con sede en Arequipa cuenta con 40

trabajadores. Está dividida en dos áreas: la primera con trabajadores del
área administrativa y la segunda con trabajadores del área de reparaciones.

Muestra

La muestra es no probabilística por conveniencia pues se ha

seleccionado directamente a la totalidad de trabajadores de la empresa
Famai Seal Jet., es dirigida a toda la población en la que la elección de los
elementos no depende de la probabilidad sino de las características de la
investigación.
Por lo tanto:

Población = Muestra (Eliminando el error muestral)

De todas maneras haremos la fórmula para ver la cantidad de cuestionarios

que debemos hacer

40(1.96)^2(0.05)(1−0.05)
Fórmula: (40−1)(0.05)2 +(1.96)(0.05)(1−0.05)
= 26.070

Según la formula la cantidad para encuestar son 26 trabajadores debido a la cantidad de

trabajadores reducida (40) hemos decidido trabajar con el 100 % de los trabajadores para
tener una muestra más fiable.
 Tabla 9: Distribución de trabajadores Famai Seal Jet
N° PUESTO EDAD
1 Contabilidad 32
2 Contabilidad 52
3 Contabilidad 42
4 Contabilidad 28
5 Seguridad 62
6 Almacén 26
7 Sistemas 38
8 Ventas 38
9 Ventas 47
10 Ventas 50
11 Hidraúlica 30
12 Hidraúlica 35
13 Hidraúlica 60
14 Hidraúlica 27
15 Hidraúlica 47
16 Hidraúlica 38
17 Hidraúlica 22
18 Hidraúlica 37
19 Hidraúlica 35
20 Hidraúlica 40
21 Maestranza 42
22 Maestranza 42
23 Maestranza 28
24 Maestranza 55
25 Maestranza 21
26 Maestranza 23
27 Maestranza 41
28 Maestranza 47
29 Maestranza 61
30 Soldadura 43
31 Soldadura 69
32 Producción 35
33 Producción 21
34 Producción 27
35 Producción 35
36 Producción 43
37 Cromado 24
38 Cromado 36
39 Cromado 32
40 Cromado 21

Nota: Famail Seal Jet en Arequipa con 1 sede, la presenta tabla muestra la cantidad de personal
en cada área: Fuente: Elaboración propia
6. Técnicas e instrumentos

Técnica
Encuesta

Instrumento
Cuestionario de UWES Engagement

7. Descripción de instrumentos

El cuestionario UWES (Schaufeli & Bakker, 2003) es el instrumento

más utilizado para poder determinar el nivel de engagement, no existen
muchos estudios en nuestro país acerca de este nuevo término. El objetivo
de este cuestionario es evaluar a los trabajadores de la empresa FAMAI
SEAL JET, esto nos permitirá la optimización de las tres variables que en
conjunto nos dan el nivel de engagement de la empresa.

El cuestionario cuenta con 17 preguntas, las cuales se dividen en 3

grupos, las preguntas están divididas las variables que miden vigor,
dedicación y absorción. Las preguntas están divididas de la siguiente
manera:

Preguntas relacionadas a la Variable Vigor:

1. En mi trabajo me siento lleno de energía

4. Soy fuerte y vigoroso en mi trabajo
8. Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir a trabajar
12. Puedo continuar trabajando durante largos períodos de tiempo
15. Soy muy persistente en mi trabajo
17. Incluso cuando las cosas no van bien, continúo trabajando
 Preguntas relacionadas a la Variable Absorción:

3. El tiempo vuela cuando estoy trabajando

6. Cuando estoy trabajando olvido todo lo que pasa alrededor de mí
9. Soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo
11. Estoy inmerso en mi trabajo
14. Me “dejo llevar” por mi trabajo
16. Me es difícil ‘desconectarme’ de mi trabajo

Preguntas relacionadas a la Variable Dedicación:

2. Mi trabajo está lleno de significado y propósito

5. Estoy entusiasmado con mi trabajo
7. Mi trabajo me inspira
10. Estoy orgulloso del trabajo que hago
13. Mi trabajo es retador

8. Proceso de recolección, sistematización y procesamiento de la

información

Estrategias de recolección de datos

 Hablar con el gerente de la empresa Famai Seal Jet.

 Coordinar con el área de recursos humanos un horario para que los
trabajadores respondan la encuesta.
 Tomar la encuesta a los trabajadores
 Procesamiento de datos

 Contabilizar las encuestas.

 Ingreso de datos a Microsoft Excel
 Análisis de los datos obtenidos
 Redacción del informe final sobre datos.
 Capítulo IV
Análisis y discusión de resultados

Tabla 10
Encuesta de engagement laboral (UWES)

N° Casi Algunas Regular Bastantes Casi Total

Preguntas Nunca nunca veces mente veces siempre Siempre Trabajadores
P1 0 0 1 3 8 16 12 40
P2 1 1 0 4 1 19 14 40
P3 0 0 1 4 7 14 14 40
P4 0 0 1 3 8 16 12 40
P5 1 0 0 4 1 16 18 40
P6 2 2 6 1 3 20 6 40
P7 1 0 2 1 3 15 18 40
P8 0 0 0 3 3 13 21 40
P9 1 0 3 7 6 11 12 40
P10 1 0 0 2 3 10 24 40
P11 1 1 1 2 3 20 12 40
P12 0 0 2 3 1 27 7 40
P13 0 1 3 6 6 10 14 40
P14 0 0 4 8 10 8 10 40
P15 0 0 2 1 1 17 19 40
P16 0 4 9 2 4 16 5 40
P17 0 0 2 3 1 17 17 40

Nota: Resultado de la encuesta a los trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET.

Fuente: Empresa Famai Seal Jet. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.
En el cuadro de engagement laboral se puede observar que el 95% de las
personas que laboran en la empresa se encuentran con un alto nivel de
engagement por las respuestas positivas, las repuestas casi siempre
alcanzan un 55% por lo que vemos que en general las personas casi
siempre se sienten “comprometidas” con su trabajo lo cual es algo positivo.
Tan solo el 5% del total de trabajadores de la empresa no tienen un alto
nivel de engagement en la empresa FAMAI SEAL JET-
 Resultado del Engagement de la empresa Famai Seal Jet

9. Cuadro General del Engagement de la empresa Famai Seal Jet

Cuadro general de Engagement Laboral en la empresa Famail Seal Jet

ABSORCIÓN, DEDICACIÓN, VIGOR

1-3%
8-20% 1-2%
Nunca
8- 20%
Casi nunca
Algunas veces
Regularmente
Bastantes veces

22-55% Casi siempre

Siempre

Figura. Cuadro estadístico de resultado de la encuesta a los trabajadores de la empresa

Fuente: FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la encuesta UWES.

Se observa que la gran mayoría obtuvo como respuesta la afirmación casi

siempre y esto corresponde a un 55% por ciento, es decir más de la mitad
de las personas que laboran en la empresa se encuentran en un estado
positivo, tomando en consideración la sumatoria del rango de respuestas
positivas el 95% se encuentran con un nivel alto de engagement, entonces
podríamos decir que en la empresa Famai Seal Jet existe engagement
laboral. Se puede afirmar que la mayoría se encuentra engaged es decir
“comprometidos”, se refiere al sentimiento de estar vinculados, implicados
con la organización, el compromiso, la pasión al realizar sus labores, el
entusiasmo de pertenecer a dicha organización, el esfuerzo y la energía
con la que realizan sus actividades día a día.
 En los siguientes cuadros analizaremos cada pregunta correspondiente a
las variables vigor, absorción y dedicación.
10. PRIMERA DIMENSIÓN: VIGOR

Cuadro de Vigor

Figura 18. Cuadro estadístico de resultado de la encuesta a los trabajadores de la empresa

Fuente: FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la encuesta UWES.

En el siguiente cuadro analizaremos el vigor, que es la primera

dimensión del engagement laboral. Según las preguntas relacionadas a
esta dimensión, en los trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET un
poco más de la tercera parte de los trabajadores (35%) cuentan con vigor
siempre. Más de la mitad de los trabajadores (55%), cuentan con vigor casi
siempre. El 10 % de los trabajadores nivel normal con las respuestas
bastantes veces y regularmente, teniendo un 90% de respuesta positiva y
tan solo un 10% de respuestas negativas. El vigor es la eficacia de las
acciones en la ejecución de las cosas (Diccionario de la Real Academia
Española, 2017), por lo que entendemos que los colaboradores realizan
sus actividades con eficacia.
11. SEGUNDA DIMENSIÓN: DEDICACIÓN

Cuadro de Dedicación

Figura 19. Cuadro estadístico de la dedicación. Resultado de la encuesta a los trabajadores de la

empresa FAMAI SEAL JET. Adaptación propia en base a los resultados de la encuesta UWES.

En el siguiente cuadro analizaremos la dedicación, siendo segunda

dimensión del engagement laboral. Según las preguntas relacionadas a
esta dimensión, en los trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET un
poco más de la tercera parte de los trabajadores (38%) cuentan con
dedicación siempre. Muy cerca de la mitad de los trabajadores (43%),
cuentan con dedicación casi siempre. El 15 % de los trabajadores nivel
regular, teniendo un 81% de respuesta positiva, en este cuadro
observamos un 2% de respuesta muy negativa. A diferencia del cuadro
visto anteriormente aquí podemos encontrar respuestas negativas,
 La mayoría siente la predisposición de transformar su esfuerzo en
un actitud positiva mientras trabajan, aún cuando se encuentran con
adversidades la empresa se verá beneficiada por esta variable.

12. TERCERA DIMENSION: ABSORCIÓN

Cuadro de Absorción

Figura 20. Cuadro estadístico de Absorción. Resultado de la encuesta a los trabajadores Fuente:
FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la encuesta UWES.

Esta es última dimensión del engagement laboral. Según las

preguntas relacionadas a esta dimensión, los trabajadores de la empresa
FAMAI SEAL JET, menos de la cuarta parte de los trabajadores (15%)
cuentan con absorción siempre. Muy cerca de la mitad de los trabajadores
(43%), cuentan con absorción casi siempre.
 El 30 % de los trabajadores bastantes veces, teniendo un 7% a nivel
regular y un 5% algunas veces. No se observa respuestas negativas de
nunca y casi nunca. La mayoría de personas que laboran en la organización
están entregados a su trabajo, el tiempo pasa muy rápido cuando se
encuentran inmersos en sus labores y se les hace difícil desconectarse por
lo que entendemos que las personas están engaged con la empresa Famai
Seal Jet.
 ANÁLISIS DE ENGAGEMENT SEGÚN
PREGUNTAS DE LA ENCUESTA UWES

Pregunta número 1

Figura 1. Cuadro estadístico de la pregunta número 1. Fuente: Resultado de la encuesta a los

trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta numero 1 corresponde a la variable vigor, podemos ver

que el 90% de las personas tiene respuestas positivas ya sea siempre, casi
siempre o bastantes veces, tan solo el 10% no siente energía cuando está
realizando sus actividades. Por el tipo de actividades que realizan en las
diferentes áreas de la empresa ya sea hidraúlica, maestranza, cromado,
producción o ventas es positivo este resultado ya que realizan
enérgicamente su labor.
Pregunta número 2

Figura 2. Cuadro estadístico de la pregunta número 2. Fuente: Resultado de la encuesta a los

trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 2 corresponde a la variable dedicación, podemos

ver que el 48% de las personas tiene respuestas muy positivas es decir
siempre trabajan con significado y propósito, un 35% casi siempre y 3%
bastantes veces, en este cuadro si se puede ver la respuesta nunca y casi
nunca tienen un 4% y regularmente cuenta con un 10%.Es interesante ver
que los resultados son positivos, pero vemos que hay 2 personas que
tienen como respuesta que nunca su trabajo tiene significado y propósito,
por lo que se analizará ese resultado negativo con las siguiente preguntas,
existen factores externos que podrían afectar al colaborador.
Pregunta número 3

Figura 3. Cuadro estadístico de la pregunta número 3. Fuente: Resultado de la encuesta a los

trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 3 corresponde a la variable absorción, podemos

ver que el 70% de las personas tiene respuestas muy positivas de siempre
y casi siempre, 18% siente bastantes veces que el tiempo vuela cuando
trabaja, en este cuadro no se observa la respuesta nunca o casi nunca,
10% tiene la respuesta regularmente y 2% la respuesta algunas veces. En
esta pregunta la variable absorción nos dice que, si una persona se
encuentra inmersa en el trabajo, es porque se siente a gusto realizándolo
por lo que el tiempo pasa muy rápido.
Pregunta número 4

Figura 4. Cuadro estadístico de la pregunta número 4. Fuente: Resultado de la encuesta a los

trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 4 corresponde a la variable vigor, observamos

que el 40% de las personas tiene respuestas positivas de siempre y el 30%
casi siempre, 20% se sienten bastantes veces fuertes y vigorosos en el
trabajo, 8% tiene la respuesta regularmente y 2% la respuesta algunas
veces, en este cuadro no se observa la respuesta nunca o casi nunca. Esta
respuesta da un buen indicio del nivel de engagement laboral ya que
existen actividades en la empresa sobre todo en el área de producción que
necesitan tener fuerza y vigor para realizarlas, sobre todo si implica
actividades físicas como cromado y maestranza en las cuales el
colaborador utiliza su cuerpo para poder ejecutar cada tarea.
Pregunta número 5

Figura 5. Cuadro estadístico de la pregunta número 5. Fuente: Resultado de la encuesta a los

trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 5 corresponde a la variable dedicación,

observamos que el 40% de las personas tiene respuestas muy positivas de
siempre, un 45% respondió casi siempre, 3% siente bastantes veces y un
10% regularmente se encuentra entusiasmado en el trabajo, en este cuadro
se observa la respuesta nunca con un 2% esto quiere decir que 1 persona
siente que nunca está inspirado en su trabajo. En la propuesta de mejora
se planteará recomendaciones por ejemplo para este trabajador que siente
que su trabajo no es inspirador y para mantener las respuestas positivas
de los demás trabajadores, existen variables como los años que laboran en
la empresa, pues a más años se puede perder el entusiasmo con que
realizas las mismas actividades.
Pregunta número 6

Figura 6. Cuadro estadístico de la pregunta número 6 Fuente: Resultado de la encuesta a los

trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 6 corresponde a la variable absorción, podemos

ver que el 15% de los trabajadores respondieron siempre mientras un 50%
tuvo como respuesta casi siempre, un 8% bastantes veces y un 2%
regularmente, en este cuadro si se puede ver la respuesta nunca y casi
nunca tienen un 5% cada respuesta, esto quiere decir que 4 personas
cuando trabajan no olvidan lo que pasa a su alrededor, no están totalmente
concentrados en su labor.
Pregunta número 7

Figura 7. Cuadro estadístico de la pregunta número 7 Resultado de la encuesta a los trabajadores

de la empresa FAMAI SEAL JET. Adaptación propia en base a los resultados de la encuesta
UWES.

La pregunta número 7 corresponde a la variable dedicación,

observamos que el 40% de las personas tiene respuestas muy positivas de
siempre, un 45% respondió casi siempre, 3% siente bastantes veces y un
10% regularmente se encuentra entusiasmado en el trabajo, en este cuadro
se observa la respuesta nunca con un 2%. Esto quiere decir que 1 persona
dice que su trabajo no le inspira, como se vio en la anterior pregunta
correspondiente con la variable dedicación, se analizará el subindicador
años en la empresa ya que puede existir una relación de cantidad de años
con la inspiración del colaborador.
Pregunta número 8

Figura 8. Cuadro estadístico de la pregunta número 8. Fuente: Resultado de la encuesta a los

trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 8 corresponde a la variable vigor, observamos

que el 53% de las personas tiene respuestas muy positivas con la
afirmación siempre y el 33% casi siempre, un 7% tuvo como respuesta
bastantes veces, como también un 7% tiene la respuesta regularmente, en
este cuadro no se observa la respuesta nunca o casi nunca teniendo un
0%. Esta pregunta nos indica que la mayoría de trabajadores se encuentra
feliz de pertenecer a la empresa por lo que cada día ir a trabajar no es un
pesar, es todo lo contrario, es cuando un colaborador tiene un sentimiento
positivo con sus labores cotidianas dentro de la organización.
Pregunta número 9

Figura 9. Cuadro estadístico de la pregunta número 9. Fuente: Resultado de la encuesta a los

trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 9 corresponde a la variable absorción,

observamos que el 30% de las personas tiene respuestas positivas con la
afirmación siempre, un 28% respondió casi siempre, 15% de los
trabajadores respondió bastantes veces y un 18% regularmente se siente
feliz cuando esta absorto en el trabajo, en este cuadro se observa la
respuesta nunca con un 2% esto quiere decir que 1 persona no es feliz
estando concentrando en su trabajo. Son muy pocas las respuestas
negativas por lo que en la presente investigación se tomará atención a las
preguntas con este tipo de respuesta para la propuesta de mejora.
Pregunta número 10

Figura 10. Cuadro estadístico de la pregunta número 10. Fuente: Resultado de la encuesta a los
trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 10 corresponde a la variable dedicación,

observamos que el 60% de las personas tienen respuestas muy positivas
con la afirmación siempre y el 25% casi siempre, 8% respondieron
bastantes veces, 5% tiene la respuesta regularmente, en este cuadro se
observa la respuesta nunca teniendo un 2% esto quiere decir que 1 persona
nunca está orgullosa del trabajo que hace. Esta pregunta hace referencia
al sentimiento de dedicación con sus labores, mientras mas orgulloso una
está persona de las actividades que realiza, se percibirá engagement
laboral con la empresa.
Pregunta número 11

Figura 11. Cuadro estadístico de la pregunta número 10. Fuente: Resultado de la encuesta a los
trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 11 corresponde a la variable absorción, podemos

ver que el 50% de los trabajadores respondieron siempre mientras un 30%
tuvo como respuesta casi siempre, un 8% bastantes veces y un 5% la
respuesta regularmente, el 3% respondió algunas veces, en este cuadro si
se puede ver la respuesta nunca con un 2% y casi nunca tiene 2%. Esto
quiere decir que hay 4 personas que no están inmersas en sus labores de
trabajo, esta pregunta también se analizará a profundidad para poder en
base a los resultados negativos tener en cuenta nuestro plan de mejora

Pregunta número 12

Figura 12. Cuadro estadístico de la pregunta número 12. Fuente: Resultado de la encuesta a los
trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 12 corresponde a la variable vigor, observamos

que el 68% de las personas tiene respuestas muy positivas con la
afirmación siempre y el 18% casi siempre, 2% se sienten bastantes veces
con ganas de trabajar largos periodos de tiempo, 7% tiene la respuesta
regularmente, un 5% cuenta con la respuesta algunas veces, en este
cuadro no se observa la respuesta nunca o casi nunca.

Pregunta número 13

Figura 13. Cuadro estadístico de la pregunta número 13. Resultado de la encuesta a los
trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Adaptación propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 13 corresponde a la variable dedicación,

observamos que el 35% de las personas tiene respuestas muy positivas
con la afirmación siempre y el 25% con la respuesta casi siempre, 15%
respondieron bastantes veces y también 15% tiene la respuesta
regularmente, la respuesta algunas veces cuenta con un 8%, en este
cuadro se observa la respuesta casi nunca teniendo un 2% esto quiere
decir que 1 persona dice que nunca siente que su trabajo es retador. Esta
pregunta será analizada por tener respuesta negativa como lo es nunca,
con ello se propondrá el plan de mejora.
Pregunta número 14

Figura 14. Cuadro estadístico de la pregunta número 14. Resultado de la encuesta a los
trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Adaptación propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 14 corresponde a la variable absorción nos hace

referencia a cuan absortos en el trabajo se puede estar, dejarse llevar es
decir tener a su trabajo como prioridad en el momento que lo realizan ,
podemos ver que el 25% de las personas tiene como respuesta la
afirmación siempre y casi siempre cuenta como un 20%, el 25 % respondió
la afirmación bastantes veces, un 20% tiene como respuesta regularmente
y tan solo 10% algunas veces, en este cuadro no se observa la respuesta
nunca o casi nunca.
Pregunta número 15

Figura 15. Cuadro estadístico de la pregunta número15. Fuente: Resultado de la encuesta a los
trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 15 corresponde a la variable vigor, podemos ver

que el 48% de las personas tiene respuestas muy positivas con la
afirmación siempre y el 43% casi siempre, 2% tuvieron como respuesta
bastantes veces, 2% tiene la respuesta regularmente, un 5% cuenta con la
respuesta algunas veces por lo tanto 2 personas algunas veces no son muy
persistentes en la labor que realizan. Se puede ver en la empresa que por
las actividades que realizan es necesario ser persistente, es decir tenaz,
perseverante para poder realizar cada labor, cuentan con ISO 9000 por lo
que tienen que cumplir un estándar y para ello necesitan de persistencia en
cumplir sus actividades.
Pregunta número 16

Figura 16. Cuadro estadístico de la pregunta número 16. Fuente: Resultado de la encuesta a los
trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 16 corresponde a la variable absorción,

observamos que solo el 13% de las personas tiene como respuesta la
afirmación siempre y casi siempre cuenta como un 40%, el 10 % respondió
la afirmación bastantes veces, un 5% tiene como respuesta regularmente,
el 22% tuvo como respuesta algunas veces, en este cuadro se observa la
respuesta casi nunca con un 10% esto quiere decir que 4 personas no se
conectan con su trabajo.
Pregunta número 17

Figura 17. Cuadro estadístico de la pregunta número17. Fuente: Resultado de la encuesta a los
trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los resultados de la
encuesta UWES.

La pregunta número 17 corresponde a la variable vigor, observamos

que el 43% de las personas tiene respuestas muy positivas con la
afirmación siempre y el 43% la respuesta casi siempre, 2% tuvo como
respuesta bastantes veces, 2% tiene la respuesta regularmente, tan solo
un 5% respondió algunas veces en este cuadro no se observa la respuesta
nunca o casi nunca teniendo un 0%. Podemos observar que la mayoría de
colaboradores en las preguntas que están relacionadas con la variable
vigor las respuestas son muy positivas, aunque en los demás ámbitos del
trabajo no se encuentren bien, en el trabajo realizan todas las actividades
engaged por lo que las realizan de manera óptima.

Tabla 11

Relación entre el engagement y la permanencia laboral en la empresa

Famai Seal Jet
 Total
sumatoria de
Años en la respuestas Rangos de las preguntas
Puesto EDAD Vigor Dedicación Absorción
empresa de la de la encuesta UWES
encuesta
UWES
Cromado 24 2 17 2 10 29 CASI NUNCA
Producción 35 5 20 16 16 52 REGULARMENTE
Maestranza 42 22 29 20 13 62
Contabilidad 52 27 20 23 21 64
Contabilidad 28 2 30 19 19 68
Almacén 26 5 27 18 24 69 BASTANTES VECES
Maestranza 42 12 29 20 20 69
Contabilidad 32 6 26 25 23 74
Seguridad 62 15 27 19 28 74
Contabilidad 42 2 27 22 27 76
Sistemas 38 14 29 23 25 77
Hidráulica 60 1 30 24 24 78
Hidráulica 47 6 31 26 22 79
Ventas 47 5 31 26 22 79
Producción 21 1 32 25 24 81
Producción 27 3 29 25 28 82
Maestranza 28 5 31 23 28 82
Maestranza 55 40 31 28 24 83
Hidráulica 38 10 27 29 28 84
Hidráulica 27 3 30 25 30 85
CASI SIEMPRE
Cromado 36 1 34 30 21 85
Hidráulica 37 8 34 26 25 85
Ventas 50 8 30 25 30 85
Cromado 32 5 32 26 28 86
Ventas 38 14 30 26 30 86
Hidráulica 40 14 33 23 30 86
Hidráulica 22 1 32 29 27 88
Hidráulica 35 5 32 24 32 88
Producción 35 3 35 29 25 89
Hidráulica 35 8 33 27 29 89
Hidráulica 30 6 32 28 30 90
Maestranza 23 1 33 28 31 92
Maestranza 47 10 35 30 30 95
Cromado 21 1 34 29 33 96
Maestranza 21 1 34 29 33 96
Maestranza 41 11 34 30 32 96 SIEMPRE
Soldadura 43 1 35 30 33 98
Producción 43 1 35 30 33 98
Maestranza 61 34 35 30 34 99
Soldadura 69 30 36 30 36 102

Nota: A c
ontinuación vemos los puntajes sobre las encuestas considerando años y edad del trabajador de la
encuesta UWES. Sea tomando en consideración que la respuesta mínima es 0 y la respuesta
máxima es 102, sean colocado las respuestas según el rango que les correspondería (0-15 nunca,
16-30 casi Nunca, 31-45, algunas veces, 46-60 regularmente, 61-75, bastante veces 76-90, casi
siempre ,90-102 siempre).
Tabla 12
Encuesta de engagement laboral (UWES). El promedio de
respuestas según las variables de engagement y permanencia en el
trabajo.

Dimensiones 0-3 Años 4-10 Años 10-15 Años 15 a más

VIGOR 5 5 5 5
ABSORCIÓN 5 5 5 5
DEDICACIÓN 4 4 5 4

Nota: Resultado de la encuesta a los trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. A

continuación, podemos ver el promedio de respuestas según el tiempo de permanencia
de la empresa como se puede apreciar, en promedio observamos que las respuestas son
positivas, es decir las respuestas son bastantes veces y casi siempre.
Elaboración propia en base a los resultados de la encuesta UWES.

Tabla 13
Encuesta de engagement laboral (UWES). Respuestas según los
años de permanencia en el trabajo.

Casi Algunas Regular Bastantes Casi

Años Nunca nunca veces mente veces siempre Siempre
0-3 Años 0 0 1 0 2 8 4
4-10 Años 0 0 0 1 2 10 1
10-15 Años 0 0 0 0 2 4 2
15 a más 0 0 0 0 2 1 2

Nota: Resultado de la encuesta a los trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET.

Elaboración propia en base a los resultados de la encuesta UWES.
Relación entre el engagement y la permanencia laboral en la empresa

Cuadro de años de permanencia en la empresa Famai Seal Jet

Figura 21. Cuadro estadístico de las personas que trabajan de 0-3 años. Fuente: Resultado de la
encuesta a los trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los
resultados de la encuesta UWES.

Famai Seal Jet

En este cuadro analizamos a las personas que están en la empresa

de 0 a 3 años, el 27% tiene respuestas muy positivas, un 53% tuvo como
respuesta casi siempre, 13% tuvo como respuesta bastantes veces y tan
solo un 7% respondió algunas veces, no se observa la respuesta casi
nunca y nunca.
Cuadro de años de permanencia en la empresa Famai Seal Jet

Figura 22. Cuadro estadístico de las personas que trabajan de 4-10 años. Fuente: Resultado de
la encuesta a los trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base a los
resultados de la encuesta UWES.

En este cuadro analizamos a las personas que están en la empresa

de 4 a 10 años un 7% tiene respuestas muy positivas, un 72% tuvo como
respuesta casi siempre lo cual es positivo ya que es la mayoría de los
trabajadores, 14% tuvo como respuesta bastantes veces, un 7% respondió
regularmente, no se observa la respuesta casi nunca y nunca.
Cuadro de años de permanencia en la empresa Famai Seal Jet

Figura 23. Cuadro estadístico de las personas que trabajan de 10 a 15 años. Fuente: Resultado
de la encuesta a los trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Elaboración propia en base
a los resultados de la encuesta UWES.

En este cuadro analizamos a las personas que están en la empresa

de 10 a 15 años un 25% tiene respuestas muy positivas con el enunciado
siempre, un 50% tuvo como respuesta casi siempre, 25% tuvo como
respuesta bastantes veces, no se observa la respuesta casi nunca y nunca.
Cuadro de años de permanencia en la empresa Famai Seal Jet

Figura 24. Cuadro estadístico de las personas que trabajan de 15 a más años. Resultado de la
encuesta a los trabajadores de la empresa FAMAI SEAL JET. Adaptación propia en base a los
resultados de la encuesta UWES.

En este cuadro analizamos a las personas que laboran en la empresa

de 15 a más años, un 40% tiene respuestas muy positivas con el enunciado
siempre, un 20% tuvo como respuesta casi siempre, 40% tuvo como
respuesta bastantes veces, no se observa la respuesta regularmente,
algunas veces, casi nunca y nunca.
 Capítulo V
Propuesta de mejora
1. Propuesta de mejora

Después de analizar la presenta investigación y la correspondiente

evaluación de los resultados obtenidos, se ha concluido que el nivel de
engagement en términos generales es positivo. En una escala del 1 al 6
(likert), la opción 5, casi siempre, fue la más frecuente).

Para mantener el nivel de engagement encontrado e incrementarlo a

un nivel de total engagement laboral, nos vamos a centrar en el indicador
referido a la dedicación, que fue en la que se encontró los resultados más
bajos. Esto beneficiará directamente al desarrollo de los diversos procesos,
ya sea administrativos o de producción, y repercutirá de manera directa en
el trabajo que se realiza día a día.

2. Objetivos de propuesta de mejora

a) Establecer indicadores de mejora, con los cuales podremos determinar y

analizar cuáles son los problemas centrales que afectan la dedicación de
los trabajadores en la empresa.
b) Establecer indicadores de mejora, con los cuales podremos determinar y
analizar cuáles son los problemas centrales que afectan la absorción de los
trabajadores en la empresa.
c) Establecer indicadores de mejora, con los cuales podremos determinar y
analizar cuáles son los problemas centrales que afectan el vigor de los
trabajadores en la empresa.
d) Describir actividades de mejora detalladamente para poder mejores los
resultados y aumentar el nivel de engagement a los trabajadores que no se
sienten totalmente comprometidos
 3. Descripción de indicadores
Tabla 14
Pregunta Indicador Descripción Medición Deficiencia
N° de
Pregunta2. La dedicación viene de la mano Trabajadore
¿Mi trabajo está lleno del significado del trabajo, de la s que
de significado y Dedicación motivación y la importancia de sus tuvieron 1
propósito? actividades para cada como
colaborador. respuesta
nunca
N° de
Los trabajadores deben sentir trabajadore
Pregunta 5. entusiasmo por su trabajo, porque s nunca
¿Estoy entusiasmado Dedicación con ello se optimizan las tareas o sienten 1
con mi trabajo? por que la persona aspira a otros entusiasmo
puestos. en su
trabajo
Cuando uno siente pasión cuando N° de
Pregunta6. ¿Cuándo trabaja se puede elevar la trabajadore
estoy trabajando olvido producción y mejorar el s con la
Absorción
todo lo que está rendimiento, además es difícil respuesta 2
alrededor de mí? desconectarse de la labor que nunca en la
realizan. pregunta 6
La imagen que tiene el N° de
colaborador de sus jefes, el tipo de trabajadore
Pregunta7. liderazgo pueden hacer que el s con la 1
Dedicación
¿El trabajo me inspira? trabajador no se sienta ningún tipo respuesta
de inspiración por su trabajo. nunca en la
pregunta 7
N° de
Los trabajadores se encuentran
trabajadore
Pregunta 9. felices mientras realizan su trabajo
s con la
¿Soy feliz cuando estoy Absorción es decir que el tiempo pasa tan
respuesta 1
absorto en mi trabajo? rápido cuando están realizando
nunca en la
sus actividades.
pregunta 9
 La mayoría de colaboradores N° de
debe sentir orgullo por el trabajo trabajadore
Pregunta 10.
que realizan ya que eso implica s con la
Estoy orgulloso del Dedicación
que es algo que les agrada respuesta 1
trabajo que hago
realizar y por lo tanto lo realizan nunca en la
con gusto. pregunta 10
N° de
trabajadore
Pregunta 11. Los trabajadores presentan
s con la 2
Estoy inmerso en mi dificultad para dejar las
Absorción respuesta
trabajo actividades que realizan, de tal
nunca y casi
forma que el tiempo pasa rápido.
nunca en la
pregunta 11
N° de
Si un trabajador tiene dedicación trabajadore
Pregunta 13. en sus labores su conducta será s con la 1
Dedicación
Mi trabajo es retador proactiva y cada labor significa un respuesta
reto más que tiene que alcanzar. nunca en la
pregunta 13
Esta pregunta está caracterizada
N° de
por un estado
Pregunta 16. trabajadore
Placentero, de total inmersión y 4
Me es difícil s con la
Absorción concentración en el trabajo por lo
desconectarme de mi respuesta
que es difícil desconectarse
trabajo nunca en la
cuando están en el trabajo.
pregunta 16

Fuente: Resultado empresa Famai Seal Jet Elaboración propia

4. Descripción de actividades de mejora

Según los autores Wilson, DeJoy, Vandenberg, Richardson y McGrath

(2004) nos explican el concepto organización saludable es decir son
“aquellas organizaciones caracterizadas por intervenir esfuerzos de
colaboración, sistemáticos e intenciones para maximizar el bienestar de los
empleados y la productividad, mediante la generación de puestos bien
diseñados y significativos de ambientes sociales de apoyo, y finalmente
mediante las oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de
la carrera y del balance trabajo con su vida privada” (p.567).

Practicas saludables para incluir el

trabajo
__________________________
Recursos estructurales:
· Nivel de tarea
· Nivel organizacional
Recursos
· Redes sociales
· Normas de conducta
· Confianza

Resultados Organizacionales
saludables
Empleados saludables y engaged _________________________·
_____________________ ·
Autoeficacia
Productos y/o servicios de
excelencia
Engagement
· Relaciones positivas con el
entorno y la comunidad.

Fuente: Modelo heurístico de organización saludable (Schaufeli, Tarias, & Van

Rhenen , Workaholism, burnout and engagement: Three of a kind or three different kinds
of employee well-being, 2009) Adaptación propia
5. Actividades para una mejora en la organización:

Área Recursos humanos: Remuneración acorde a responsabilidades

Evaluar entrega de un bono

adicional a los sueldos por área

En la presente mejora nos enfocamos

en: Definir, Analizar, Mejorar y
Controlar.

Evaluar los puestos que necesitan

dicho bono por su productividad

Evaluación mensual de
desempeño del trabajador

No

Implementar el aumento de
bono progresivamente

Evaluar el nivel de conformidad de los trabajadores con los

nuevos salarios proporcionados

Fuente: Investigación, Actividades de Mejora

Elaboración Propia
Recursos humanos: Evaluar tiempo por actividad descanso entre
actividades

Evaluar las horas efectivas trabajadas en

la oficina de Arequipa

Contar con un cronograma de tareas

diarias y tiempo de ejecución

Determinar pausas para

determinar el descanso

Controlar lo avanzado

Evaluar si el tiempo les alcanza a los

colaboradores

Fuente: Investigación, Actividades de Mejora

Elaboración Propia
 Jefe de cada área: Oportunidades de promoción laboral

Evaluar los puestos que tienen

deficiencias o necesitan apoyo

Establecer línea de
carrera

Establecer perfiles de
puestos: Capacitación y
experiencia

Evaluar al personal para poder

promover su puesto

Implementar política de
ascensos

Controlar resultados

Fuente: Investigación, Actividades de Mejora

Elaboración Propia
 Actividades Actuales Actividades Propuestas
No existe política Evaluación bono para
incrementar sueldos
No existe política Evaluación de tiempo por
actividad y descanso con
actividades disruptivas.
Evaluación anual a cargo del jefe Evaluación del desempeño del
directo. trabajador para promover de
puesto o encargar mayor
responsabilidad.
Encuesta anual a cargo de RRHH. Evaluación de satisfacción y
encuesta UWES semestralmente
 Capítulo VI
Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

Como vimos anteriormente se realizó la encuesta Engagement Scale

Student (UWES-S) (Schaufeli & Arnold, 2003) el total de encuestados fue
de 40 trabajadores con el fin de poder medir el nivel de engagement en la
empresa FAMAI SEAL JET, la encuesta cuenta con 17 preguntas están
divididas en tres dimensiones: vigor, dedicación y absorción.

Primera conclusión. El nivel de engagement laboral de la empresa

FAMAI SEAL JET es alto y según el cuestionario realizado la mayoría tuvo
como respuesta casi siempre, por lo que entendemos que los
colaboradores están comprometidos con la organización. Con ello
estaríamos negando la hipótesis presentada, los colaboradores cuentan
con una buena percepción de su clima laboral.

Segunda conclusión. El vigor, el primer indicador del engagement

laboral, evalúa principalmente niveles de resilencia, energía y voluntad.
(Orezzoli Hoyle, s.f.). Estas dimensiones están implicadas en las diferentes
actividades que, según el puesto de trabajo, realizan los trabajadores.
 En términos generales podemos llegar a la conclusión que la mayoría
de trabajadores, el 90% de los mismos, tiene un nivel de vigor alto (siempre
el 35% y casi siempre el 55%). Esto implica que la mayoría de los
trabajadores experimentan altos niveles de energía y resilencia,
manifiestan la voluntad de dedicar esfuerzos y no se sienten fatigados con
facilidad. Además, esta dimensión también refleja la persistencia frente a la
adversidad y las dificultades.

Por el giro de la empresa, hemos buscado justificar las razones de este

alto nivel de vigor. Hemos encontrado una relación importante en la
importante fidelidad de los trabajadores a la organización, pues poco más
del 70% de los mismos lleva laborando más de 4 años en la institución e
incluso el 32.5% lleva más de 10 años en la organización.

En esta dimensión se ve que ninguno de los trabajadores manifestó

bajos niveles de vigor.

Tercera conclusión:

La dedicación, el segundo indicador del engagement laboral, que

evalúa principalmente niveles de significado del trabajo, entusiasmo y
orgullo de la labor realizada (Orezzoli Hoyle, s.f.). Estas dimensiones están
implicadas en las diferentes actividades que, según el puesto de trabajo,
realizan los trabajadores.

En términos generales podemos llegar a la conclusión que la mayoría

de trabajadores, el 81% de los mismos, tiene un nivel de dedicación alto
(siempre el 38% y casi siempre el 43%). Esto implica que la mayoría de los
trabajadores experimentan altos niveles de identificación con el trabajo
porque su experiencia es significativa, inspiradora y desafiante. Estar
orgulloso de lo que haces genera altos niveles de dedicación y por lo tanto
de engagement.
 Los trabajos que implican esfuerzo técnico, resolución de problemas
prácticos y niveles de exigencias ineludibles; suelen generar altos niveles
de dedicación siempre y cuando las condiciones laborales sean las
adecuadas, pues son actividades retadoras que implican ingenio y trabajo
duro. El tipo de trabajos que normalmente se realizan no son rutinarios,
cada proyecto es diferente.

En esta dimensión se ve que uno de los trabajadores manifestó bajo

nivel y al revisar el resto de sus respuestas, se deduce que está con un
nivel bajo de engagement. Podemos suponer según los años que labora en
la empresa (12) ya no encuentra desafíos en su labor.

Cuarta conclusión: La absorción, tercer indicador del engagement

laboral, hace referencia a estar inmerso en las actividades que forman parte
de su labor cotidiana. Cuando una persona se encuentra absorta en su
trabajo, el tiempo pasa a un segundo plano. Dicho de otra manera y en
sentido opuesto, cuando las personas no están inmersas en sus trabajos,
la percepción subjetiva del tiempo es que éste pasa lentamente.

En términos generales podemos llegar a la conclusión que la mayoría

de trabajadores, el 58% de los mismos, tiene un nivel de absorción alto
(siempre el 15% y casi siempre el 43%).

En términos específicos

A diferencia de las otras dimensiones, la absorción registra los niveles

más bajos de engagement, por lo que merecio atención en la propuesta de
mejora presentada.
Recomendaciones

La empresa Famai Seal Jet en términos generales cuenta con un alto

nivel de engagement en sus trabajadores, recomendamos que profundicen
más la investigación para que sus niveles de engagement aumenten del
casi siempre al siempre.

Con la presente investigación damos a conocer a los gerentes que

hemos identificado 6 trabajadores con bajo nivel de engagement, con el
objetivo que eleven nivel de engagement en sus colaboradores

Se recomienda a la organización Famai tener capacitaciones a cerca

del engagement para que todos los colaboradores estén más
comprometidos con sus labores y con la organización.

Recomendamos a los gerentes darles a los colaboradores mayor

número de capacitaciones de su labor, así como de otras labores para que
realicen sus actividades con más entusiasmo, y a la vez que aumenten su
nivel de dedicación.

Así mismo que a los trabajadores de almacén, cromado, maestranza,

soldadura y producción roten de puesto para que su trabajo no sea tan
monótono y se más interesante para que estén absortos en su trabajo y
eleven el nivel de absorción.

Recomendamos a los gerentes que desarrollen nuevas habilidades en

sus colaboradores para motivarlos y puedan estar más comprometidos con
la organización.
 BIBLIOGRAFÍA

(s.f.).
Acosta, H., Salanova, M., & Llorens, S. (2011). ¿Cómo Predicen las Prácticas
Organizacionales el Engagement en el Trabajo en Equipo?: El Rol de la
Confianza. Ciencia y Trabajo, 125-132.
Alles, M. (2007). Comportamiento organizacional : Cómo lograr un cambio cultural
a través de Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica.
Armstrong. (1991). Obtenido de
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/3149/1/Alvarez_vs.pd
f
Arnau, L., & Montané, J. (2010). Aportaciones sobre la relación conceptual entre
actitud y competencias ,desde la teoría de cambio de actitudes. Red de
Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal.
Arquero , L., Donoso, J., Hassal, T., & John, J. (2006). El impacto del síndrome
burnout en los profesores noveles. Enseñanza Universitaria.
Asegurado, A., & Agulló, E. (2002). Calidad de vida laboral: hacia un enfoque
integrador desde la psicología social. Psicothema, 828-830.
Atalaya, M. (2001). EL ESTRÉS LABORAL Y SU INLUENCIA EN EL TRABAJO .
Baguer , A. (25 de julio de 2006). Los cimientos de un buen clima laboral. Obtenido
de www.chilecapacita.cl
Bakker, A., Demerouti , E., & Xanthopoulou, D. (Julio de 2011). Ciencia & Trabajo.
Obtenido de ¿Como mantener el engagement en los trabajadores?:
www.ciencia&trabajo.cl
Bakker, A., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (Julio de 2011). Prevención y salud
para los trabajadores chilenos. Obtenido de Ciencia & Trabajo :
www.ciencia&trabajo.cl
Barreiro, J. Y. (mayo de 2015). EL ENGAGEMENT Y SU RELACIÓN CON LA
SALUD OCUPACIONAL. Montevideo.
Bautista, J. (2001). Acitutdes y valores. Resvista de educación.
Bautista, J. (2001). Actitudes y Valores. Revista de educación .
Blum, M., & Naylor , J. (1962). Psicología Industrial. Sus fundamentos teóricos y
sociales . México: Trillar.
Bobadilla , M., Callata, C., & Caro, A. (2015). "ENGAGEMENT LABORAL Y
CULTURA ORGANIZACIONAL: EL ROL DE LA ORIENTACIÓN
CULTURAL EN UNA EMPRESA.
CABALLERO, C., ABELLO, R., & PALACIO, J. (2006). BURNOUT,
ENGAGEMENT Y RENDIMIENTO ACADÉMICO. REVISTA PSICOGENTE
ISSN.
Caballero, C., Hederich, C., & Palacio, J. (2010). El burnout academico:
delimitacion del sindrome y factores asociados con su aparicion. Revista
Latinoamericana de Psicologia, 42(1), 131-146.
Cárdenas, T., & Jaik, A. (2007). El engagemnte y los factores que lo integran.
Cardona, P. (1999). En busca de las competencias directivas. Revista de Antiguos
Alumnos, 20.
Cardona, P. (1999). En busca de las competencias directivas. IESE Revista de
antiguos alumnos, 19-26.
Cherniss, C. (1980). Professional Burnout in the Human Service Organizations.
New York, Estados Unidos : Praeger.
Chiang Vega, M., Martín Rodrigo, M., & Nuñez, A. (2010). Relaciones entre el
clima organizacional y la satifacción laboral. Madrid : Universidad Pontificia
Icai.
Chiang, N. ,. ((2010)). Repositorio Universidad Incae.
Chiavenato, I. (2007). Introducción a la Teoría General de la Administración.
Colombia: 5ta edición.
Chico, E. L. (2002). Optimismo disposicional como predictor de estrategias de
afrontamiento. Psicothema, 544-550.
Contreras, F., & Esguerra, G. (2006). Psicología positiva : una nueva perspectiva
de la psicología. Revista-Diversitas : perspectiva en psicología, 303.
Cook, S. (2007). The Essential Guide Employee Engagement: Better Business
Performance. London: Kogan Page.
Dawis, R., & Lofquist, L. (1984). A phychological theory of work adjustment.
Minneapolis: University of Minnesota Press.
Diccionario de la Real Academia Española. (2017).
El Sahili, L. (2011). Bunout profesional. Helénica.
El Sahili, L. (s.f.). Burnout profesional.
Elejebarrieta, & Iñiguez. (2000). Construccion de las escaas de actitud tipo Thurst
y Likert. La Sociologia en sus escenarios, 2.
Extremera, N., Rey, L., Montalbán, M., & Duran, A. (2005). Engagement y Burnout
en el ámbito docente. Red de Revistas Científicas de América Latina y el
Caribe, España y Portugal.
Forbes, R. (2011). El síndrome de burnout: síntomas, causas y medidas de
atención en las empresas. CEGESTI.
Furnham, I. (2001). Psicología organizacional . El comportamiento del Individuo
en las organizaciones.
García , S., & Dolan, S. (1997). Dirección por valores. Madrid: Ediciones McGraw-
Hill.
GIL-MONTE, P. R. (2003). EL SÍNDROME DE QUEMARSE POR EL TRABAJO.
Revista Eletrônica InterAção Psy , 19.
Glick, W. (1985). Conceptualizaing and measuring organizational and
psychological climate: Pitfall in multilevel research. Academy of
Management Review, 601-620.
Gómez Díaz, C., & Rodríguez, J. (Setiembre de 2013). La cultura Organizacional.
Obtenido de
https://www.researchgate.net/publication/257008605_Paper_Cultura_Gom
ez_-_Rodriguez_long_version
Gutierrez, G., Celis, M., & Moreno, S. (2006). Síndrome de burnout. Medigraphic.
Harter, J., Schmidt , F., & Hayes, T. (2002). Business-unit-level relationship
between employee satisfaction, employee engagement, and business
outcomes: A. J Appl Psychol., 268.
Hatfield, E., Cacioppo , J., & Rapson , R. (1994). Emotional contagion. New York:
Cambridge University Press.
Hersey, P., Blanchard, K., & Johnson , D. (1998). Administración del
Comportamiento Organizacional, liderazgo situacional. New Jersey: Ed.
Prentice Hall.
Huapaya , K. S. (2017). “Engagement y Satisfacción Laboral en docentes del nivel
secundario de las instituciones.
Huapaya Izaguirre, K. S. (2017). “Engagement y Satisfacción Laboral en docentes
del nivel secundario de las instituciones.
Huapaya Izaguirre, K. S. (2017). Engagement y Satisfacción Laboral en docentes
del nivel secundario de las instituciones. Chimbote.
Krech, D., Livson, N., & Crutchfield, R. (1973). Elementos de la psicología.
Barcelona: Gredos.
Lawler, E. (1973). Motivation in work organizations. Monterrey: Brook/cole.
Leavitt, H. (1972). Managerial Phychology. The University of Chicago Press.
Litwin, A., & Stinger, F. (4 de Junio de 2011). Gestiopolis. Obtenido de 9 factores
que repercuten en el clima organizacional y los objetivos empresariales:
https://www.gestiopolis.com/9-factores-clima-organizacional-objetivos-
empresariales/
Locke, E. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Chicago: Rand
McNally: In M.D. Dunnette (Ed.).
Losada, M., & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the
performance of business teams: A non-linear dynamics model. American
Behavioral Scientist, 740-765.
Luque, E., & Carvajal, L. (2015). La identidad organizacional y la influenza en su
imagen: una reflexión teórica. Elsevior Suma de Negocios, 114-123.
Magali Bobadilla, C. C. (2015). "ENGAGEMENT LABORAL Y CULTURA
ORGANIZACIONAL:. Obtenido de
http://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/1027/BobadillaMagali2
015.pdf?sequence=1
Marrau, C. (2004). El síndrome de Burnout y sus posibles consecuencias en el
trabajador docente. Red de Revistas Científicas de América Latina, el
Caribe, España y Portugal.
Martínez, A. (2010). EL SÍNDROME DE BURNOUT. EVOLUCIÓN CONCEPTUAL
Y ESTADO ACTUAL DE LA CUESTIÓN. VIVAT ACADÉMICA.
Martínez, M. L. (2006). El estudio científico de las fortalezas trascendentales
desde la Psicología positiva. Ciencia y Salud.
Maslach, C. (2009). Comprendiendo el Burnout. Ciencia&trabajo .
Maslow, A. (1954). Motivación y personalidad. Barcelona .
Medina Lopez, G., Castillo, E., & Dominguez , K. (Agosto de 2014). Repositorio
Universidad Santo Domingo. Obtenido de Nivel de Engagement
(Compromiso) de los Empleados del Departamento de Mercadeo y Ventas
de la Empresa Edesur Sucursal Principal.
Montoya , P. A., & Moreno, S. (2012). Relación entre síndrome de
burnout,estrategias de enfrentamiento y engagment. Red de Revistas
Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal.
Montoya, P. A. (2012). Relación entre síndrome de burnout,estrategias de
afontamiento y engagment. Red de Revistas Científicas de América Latina,
el Caribe, España y Portugal.
O’Connor , J., & Seymour, J. (1993). Introducción a la programación
neurolinguística. Barcelona: Ediciones Urano .
Orezzoli Hoyle, C. E. (s.f.). Repositorio Universidad Privada del Norte. Obtenido
de
http://repositorio.upn.edu.pe/bitstream/handle/11537/10939/Orezzoli%20H
oyle%20Carmen%20Elvira.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Ostroff, F. (1999). La organización horizontal. Oxford: Oxford University Press.
Peiro, J., & Rodríguez, I. (2008). Éstres laboral ,liderazgo y salud ocupacional. Red
de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal.
Porter, , L. (1962). Job attitudes in management: I. Perceived deficiencies in need
fulfillment as a function of job level. Journal of Applied Psychology, 46(6),,
375-390.
Quarstein, V., McFee, R., & Glassman, M. (1992). The situational ocurrences
theory of job satisfaction , in Human Relations.
Quevedo, A. (Abril de 2003). Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de
Piura. Obtenido de
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/1214/ING_400.pdf?seq
uence=1
Recalde, A. (2016). El engagement en los empleados de la empresa multinacional
minera "oro". Quito.
Rock, I. (1985). La percepción. Prensa Científica, 243.
Rodríguez, R., & Sánchez, I. (2014). Análisis de las propiedades psicométricas de
la Utrecht Work Engagement Scale en una muestra de trabajadores en
Puerto Rico. Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe,
España y Portugal.
Rojas, Zapata, & Grisales. (2008). “Síndrome de Burnout y satisfacción laboral en
docentes de una institución de educación superior de la facultad nacional
de salud pública. Medellín 2008”, Rojas, Zapata & Grisales (2008).
Medellín.
Salanova , M., Llorens , S., Cifre , E., Martínez , I., & Schaufeli, W. (2003).
Perceived collective efficacy, subjective well-being and task performance
among electronic work groups. Small Gr Res: 43-73.
Salanova , M., Schaufeli, W., Llorens, S., & Peiro , J. (2000). Desde el "burnout"
al "engagement"¿una nueva perspectiva? Revista de psicología del trabajo
y las organizaciones , 117-134.
Salanova, Bresó, & Schaufeli. (2005). HACIA UN MODELO ESPIRAL DE LAS
CREENCIAS DE EFICACIA EN EL ESTUDIO DEL BURNOUT Y
ENGAGEMENT. Ansiedad y Estress.
Salanova, M., Schaufeli, W. B., Llorens, S., Peiró, J. M., & Grau, R. (2000). Desde
el "bunout" al "engagement". Revista de la psicología del trabajo y de las
organizaciones.
Salanova, M., Schaufeli, W., LLorens, S., Peiro, J., & Grau, R. (2000). Desde el
burnout al engagment. Revista de pssicología del trabajo y de las
organizaciones, 208.
Sandoval Caraveo, M. (2004). Concepto y dimensiones del clima organizacional.
Hitos de Ciencias Económico, 78-82. Obtenido de
http://clases.ugb.edu.sv/multimedia/Dimensiones_del_clima_organizacion
al.pdf
Sandoval, M. d. (Mayo-Agosto de 2004). Concepto y dimensiones del Clima
Organizacional. Obtenido de
http://clases.ugb.edu.sv/multimedia/Dimensiones_del_clima_organizacion
al.pdf
Schaufeli , & Bakker. (2003). Schaufeli & BakkThe Utrecht Work Engagement
Scale is free for use for non-commercial scientific.
Schaufeli , W., & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources and their
relationship with burnout and engagement: A multisample study. . Journal
of Organizational Behavior, 293-315.
Schaufeli, W., Martinez , I., Marques , A., Salanova, M., & Bakker, A. (2002).
Burnout and Engagement in university students: Acrros national study.
Jounal of Cross Cultutal Psychology, 446-481.
Schaufeli, W., Tarias, T., & Van Rhenen , W. (2009). Workaholism, burnout and
engagement: Three of a kind or three different kinds of employee well-being.
Applied Psychology: An International Reviem, 173-203.
Serrano, J. P. (2014). ESTUDIO EXPLORATORIO SOBRE LA ACTITUD DEL
CAPITAL HUMANO. Monterrey.
Shaufeli, W., & Bakker, A. (2003). Utrecht Work Engagement. Holanda: Utrecht
University.
Shaufeli, W., & Taris, T. (2005). The conceptualization and measurement of
burnout: common ground and worlds apart. Work & Stress, 256-262.
Shaufeli, W., Martinez, I., Marques, A., Salanova, M., & Bakker, A. (2002). Burnout
and engagement in university students: A cross national study. Journal of
Cross-Cultural Psychology, 464-481.
Shaufeli, W., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. (2002). The
measurement of burnout and engagement: A confirmatory factor analytic
approach. Journal of Happiness Studies, 71-92.
Shee, P., & Abratt, R. (1989). A new approach to the corporate. Journal of
Marketing Management 5, 60-80.
Silva, Y., Carena, M., & Canuto , M. (Julio de 2013). El engagement como
perspectiva organizacional se vincula de manera positiva con el
desempeño y compromiso organizacional y de manera negativa con la
abstención de manera deliberada de asistir al trabajo, es decir con la
rotación y propensión a renunciar .
Stringer, L. y. (s.f.). Repositorio UC.
Tajfel, H. (1981). Human Groups and Social Categories: Studies in Social
Psychology. Londres: Cambridge University press.
Thomaé, M., Ayala, E., & Sphan, M. (2006). ETIOLOGIA Y PREVENCION DEL
SINDROME DE BURNOUT EN LOS TRABAJADORES DE LA SALUD.
Revista de Posgrado de la VIa Cátedra de Medicina.
Thrust , & Likert. (2000). Construccion de escalas de actitud. La sociologia en sus
escenarios.
Toca, C., & Carrillo, J. (2009). Obtenido de
http://www.scielo.org.co/pdf/ccso/v9n17/v9n17a08.pdf
Toca, E., & Carrillo, J. (Julio de 2009). Obtenido de
http://www.scielo.org.co/pdf/ccso/v9n17/v9n17a08.pdf
Tripiana, J., & Llorens, S. (2015). Fomentando empleados engaged: el rol del líder
y de la autoeficacia. España.
Valdez, R. (2011). Escala Utrecht de Engagement en el Trabajo.
Vasquez , C., & Hervas, G. (2008). Psicologia Positiva Aplicada. España: Editorial
Desclee de Brouwer.
Vera , B. (2006). PSICOLOGÍA POSITIVA: UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER
LA PSICOLOGÍA. Red de Revistas Científicas de América Latina y el
Caribe, España y Portugal.
Vera , B. (s.f.). PSICOLOGÍA POSITIVA: UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER
LA PSICOLOGÍA. Red de Revistas Científicas de América Latina y el
Caribe, España y Portugal.
Vera Poseck, B. (2006). Psicología positiva: una nueva forma de entender la
psicología. Papeles del Psicólogo, 3-8.
Williams, L. (2013). Repositorio UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN.
Obtenido de http://eprints.uanl.mx/3751/1/1080256607.pdf
Wilson, M. G., DeJoy, D. M., Richardson, & Mc Grath, A.L. (2004). Work
characteristics and employee health and well-being: Test of model of
healthy work. Journal of occupational and organizational psychology, 77,
565-588.
Zanenga Laura, A. (s.f.). “Engagement organizacional".