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1. CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADMINISTRACIÓN


1. División del trabajo la división del trabajo consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas
tareas. La importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades, este objetivo
sólo podía lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de
la misma tarea. A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.


b. Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
c. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos que conforman el aparato
administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones:

a. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.


b. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.
c. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la
empresa.

2. Especialización
La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene fundones y tareas específicas
y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos criterios, y pasan a preocuparse por la especialización de los
órganos que conforman la estructura organizacional.

3. Jerarquía
Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la diversificación funcional en la
organización. La organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también
denominado principio escalar.

Cuanto más grande sea la organización, tiende a tener más niveles en su estructura jerárquica. Los niveles de la
jerarquía representan la especialización de la dirección, es decir, la distribución de la autoridad y responsabilidad en
cada uno de los niveles de la organización. La estructura formal indica una cadena de niveles jerárquicos (cadena
escalar descrita por Fayol) superpuestos en forma piramidal, cuya dirección (nivel institucional) se halla en la cima; los
ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional), y las demás escalas jerárquicas, en la parte intermedia
En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerárquicas para conformar una organización más sencilla,
acercar la base a la cúpula y hacerla más competitiva en un mundo de cambios y transformaciones

4. Amplitud administrativa Indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Cuando un
administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la práctica, la amplitud de mando
promedio establecida por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Una
amplitud promedio pequeña y muchos niveles jerárquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por
el contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerárquicos produce una estructura organizacional aplanada
y dispersa horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura
organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.

1. ORGANIZACIÓN LINEAL

La organización del tipo lineal constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en
la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Las formas
más antiguas de organización poseen en común el principio de la autoridad lineal, también llamado principio
escalar que establece la jerarquía de la autoridad. El nombre organización lineal significa que existen líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal.
Características de la organización lineal

a. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta
del superior sobre sus subordinados.
b. Líneas formales de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se hace
solamente a través de las líneas existentes en el organigrama. Las comunicaciones son, por lo tanto, lineales
y formales, es decir, limitadas exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama.
c. Centralización de las decisiones. La organización lineal se desplaza y converge toda la autoridad hacia la
cúpula de la organización: existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la
organización.
d. Aspecto piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica, se reduce la cantidad de cargos u órganos.
El resultado es que, a medida que aumenta el nivel jerárquico, es mayor la generalización y la centralización
(visión global de la organización), y a medida que disminuye el nivel jerárquico, es mayor la especialización y
la delimitación de las responsabilidades (visión específica del cargo o función).

Ventajas de la organización lineal Las ventajas de la organización lineal son:

a. Estructura simple y de fácil comprensión. Debido al pequeño número de órganos o cargos, la cúpula presenta
sólo un órgano o cargo centralizados y el subordinado sólo se relaciona formalmente con su supervisor. Las
opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas y, por lo tanto, restringidas, simples y
elementales
b. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicción. Ningún
órgano o cargo interviene en área ajena, de modo que se delimitan claramente las atribuciones y
responsabilidades.
c. Facilidad de implantación. La organización lineal ofrece facilidad en su funcionamiento, control y disciplina. El
pequeño número de relaciones formales, la estructura simple y la clara delimitación de las responsabilidades
eliminan cualquier dificultad en hacer funcionar ese tipo de organización.
d. Estabilidad. Permite el funcionamiento de la organización, gracias a la centralización del control y de las
decisiones, de un lado, y la estricta disciplina garantizada por la unidad de mando, de otro.
e. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas. Tanto por la fácil operacionalización como por la
economía de su estructura simple.

Desventajas de la organización lineal La organización lineal presenta desventajas y limitaciones, como:

a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. Pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la


organización lineal, dificultando la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o
condiciones externas. Como las relaciones formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento del status
quo y hacia el continuismo se hace inevitable. La organización lineal no responde a los cambios rápidos y
constantes de la sociedad moderna.
b. Autoridad lineal basada en el mando único y directo. Puede transformarse en autocrática provocando rigidez
en la disciplina, limitando y dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.
c. La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando. Pues presupone la existencia de jefes
capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes se vuelven multidisciplinarios, portadores de todas las decisiones y
órdenes que vengan de la cima de la organización y transmisores de toda la información que venga de la base de
la organización. Cada jefe es una especie de "cuello de botella" de entrada y salida de comunicaciones en su área
de actuación por poseer el monopolio de las comunicaciones.
d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada. Además del
excesivo énfasis en la jefatura, la organización lineal impide la especialización, pues acumula en los jefes todos
los temas posibles dentro de la organización. El jefe debe tomar conocimiento de todo. Él asume todos los temas
principales y secundarios de su área.
e. A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el congestionamiento de las líneas formales
de comunicación, principalmente en los niveles de la cúpula de la organización, que centralizan las decisiones y
el control, una vez que no utilizan asesoría auxiliar.
f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.

Campo de aplicación de la organización lineal La organización lineal se aplica en los siguientes casos:

a. En la empresa pequeña y que no requiere ejecutivos especializados en tareas técnicas.


b. En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa.
c. Cuando las tareas de la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras modificaciones, permitiendo
concentración en las actividades repetitivas, una vez que la estructura es estable y permanente.
d. Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad del trabajo.
e. Cuando la organización invierte en consultoría externa y obtiene servicios externos en lugar de crear órganos
internos de asesoría.

En suma, la esfera de aplicación de la organización lineal es limitada. Ese tipo de organización se defendió con
ahínco por Fayol, quien veía en ella la estructura ideal para las organizaciones de su época.

FUNCIONAL
La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones.

Características de la organización funcional organización funcional presenta las siguientes características:

a. Autoridad funcional o dividida. En la organización funcional existe la autoridad funcional o dividida, que es
relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerárquica o de
mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente, aunque le reporta a cada uno de
ellos sólo en los temas de sus especialidades. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados
b. Líneas directas de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se
efectúan directamente, sin necesidad de inter mediación. La organización funcional busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
c. Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que
poseen conocimientos necesarios para implementarlas mejor. No es la jerarquía, sino la especialidad la que
promueve las decisiones. La organización funcional se caracteriza por la descentralización de las decisiones, es
decir, por el desplazamiento y distribución de las decisiones para los órganos o cargos adecuados para su toma
de decisión e implementación.
d. Énfasis en la especialización. La organización funcional se basa en la superioridad de la especialización de
todos los órganos o cargos, en todos los niveles de la organización. Existe una separación de las funciones de
acuerdo con las especialidades involucradas. Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad para la
organización. Las responsabilidades son delimitadas según las especializaciones.

Ventajas de la organización funcional La organización funcional trae algunas ventajas, que son:
a. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización. Eso permite a
cada órgano o cargo concentrarse total y únicamente sobre su trabajo y su función, libre de todas las demás
tareas secundarias o subsidiarias.
b. Permite la mejor supervisión técnica posible, con la especialización en todos los niveles, pues cada órgano o
cargo se reporta a expertos en su campo de especialización.
c. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones, más rápidas y menos sujetas a distorsiones de
transmisión. La organización funcional permite contactos directos entre los órganos o cargos interesados, sin la
necesidad de seguir los canales formales e indirectos de comunicación.
d. Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución. Existe una especialización
de la planeación y del control, así como de la ejecución, permitiendo plena concentración en cada actividad, sin
necesidad de dirigir la atención hacia las demás. El órgano que hace la planeación lo hace para todos los demás
órganos. El órgano que ejecuta sólo hace la ejecución. Cada órgano realiza específicamente su actividad, sin
tener que acompañar a los demás.

Desventajas de la organización funcional La organización del tipo funcional trae innumerables desventajas:

a. Dilución y consecuente pérdida de autoridad. La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional
(relativa y dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de los órganos o cargos superiores en
controlar el funcionamiento de los órganos o cargas inferiores. La exigencia de obediencia y la imposición de
disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no constituyen la fortaleza de la organización funcional.
b. Subordinación múltiple. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muchos superiores, cada uno
es especialista en una determinada función, y como existen funciones que se sobreponen, existe siempre el
peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para el problema. No
siempre los órganos o cargos saben exactamente a quién recurrir para solucionar determinados temas o
problemas. Eso lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.
c. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Como los diversos órganos o cargos se especializan en
determinadas actividades, su tendencia es imponer a la organización su punto de vista y su enfoque. Eso lleva a
una pérdida de la visión de conjunto de la organización y a una tendencia a defender su punto de vista en contra
de los demás especialistas. No es de extrañarse que exista fuerte tendencia a la competitividad y competencia
entre los especialistas, trayendo distorsiones dañinas a la organización.
d. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. La competitividad y la competencia, aliadas en
la pérdida de la visión de conjunto de la organización, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos,
que pueden ser antagónicos y crean tensiones y conflictos entre los especialistas. A pesar de trabajar juntos,
éstos pueden sentirse adversarios, defendiendo posiciones antagónicas y contrarias, haciéndose presas de
resentimientos y de frustraciones. Lo que le da margen a la animosidad, a los sentimientos de oposición y a la'
resistencia a la cooperación.

Campo de aplicación de la organización funcional La organización funcional debe restringirse a los


siguientes casos:
a. Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien relacionados, reportándose
a un dirigente eficaz y orientado; hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.
b. Cuando en determinadas circunstancias la organización delega, durante un cierto periodo, autoridad
funcional a algún órgano especializado; sobre los demás, con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento
para así evaluar y controlar alguna actividad.

LINEA – STAFF
El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y
funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la
organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un
tipo organizacional más completo y complejo. En la organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos
de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de
línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan
asesoría y servicios especializados.

Características de la organización línea-staff


a. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. En la organización Iínea-
staff existen características lineales y características funcionales simultáneamente. Cada órgano se reporta a un órgano
superior: es: el principio de la autoridad única o unidad de mando típica de la organización lineal. Sin embargo, cada
órgano recibe también asesoría y servicios especializados de diversos, órganos de staff. Existe siempre autoridad lineal
de un órgano (sea de línea o de staff) sobre sus subordinados. Existe también autoridad funcional de un órgano de
staff en relación con los demás órganos de la organización sobre temas de su especialidad.
b. Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación. En la organización
línea-staff existen líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados que representan a la jerarquía.
Existen también líneas directas de comunicación que conectan a los órganos y al staff y representan la oferta de
asesoría y servidos especializados. La red de comunicaciones de la organización línea-staff se forma de líneas formales
de autoridad y responsabilidad lineales y de líneas directas de asesoría y prestación de servicios de staff.

c. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo y soporte (asesores). En la organización-
línea-staff existe una separación entre órganos operacionales (línea), que son los órganos que ejecutan las operaciones
básicas de la organización y los órganos de apoyo (staff), que son los órganos asesores y consultores que prestan
servicios internos. Los miembros de staff se dedican a actividades que requieren estudio e investigación y concentran
su atención sobre temas de planeación y solución de problemas del negocio o de la organización. Con eso, los jefes de
línea se quedan libres para concentrar su atención en la ejecución del trabajo y en los reglamentos formulados por el
staff.

d. Jerarquía versus especialización. A pesar de la convivencia entre características lineales y funcionales, existe fuerte
predominio de los aspectos lineales en la organización línea-staff. La organización línea-staff mantiene el principio de
la jerarquía (cadena escalar), es decir, la nivelación de los grados de autoridad lineal, sin echar mano de la
especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los
servidos de consultaría y de asesoría. Se reúne en un solo tipo de organización la autoridad jerárquica y la autoridad
del conocimiento.

Ventajas de la organización línea-staff


a. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad única. Los órganos de staff
proporcionan servicios especializados, factor importante en una era de especialización y competición. Como los
especialistas de staff no pueden interferir en la autoridad de los órganos a los cuales prestan servicio y asesoran, la
estructura línea staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y prestación de servicios, con predominio de la
estructura lineal y conservando el principio de autoridad única.

b. Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea se responsabilizan
por la ejecución de las actividades básicas de la organización (como, producir y vender), mientras que los órganos de
staff se responsabilizan por la ejecución de servicios especializados (como financiar, comprar, administrar recursos
humanos, planear y controlar, etcétera).

Desventajas de la organización línea-staff


a. Existencia de conflictos entre órganos de línea y de staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre
los ejecutores y como el gerente de línea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos
entre línea y staff se caracterizan por:

1. El asesor de staff es un técnico con preparación profesional, mientras el hombre de línea es un hombre de práctica,
promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. Uno se enfrenta con el conocimiento
y el otro con la experiencia inmediata.

2. El asesor tiene mejor formación escolar, pero menor experiencia. El hombre de línea subió en la jerarquía con la
experiencia adquirida a lo largo de los años. La diferencia de formación y de edad predispone a un rechazo de las ideas
de staff por el personal de línea.

3. El personal de línea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas cada vez más grandes de autoridad,
con la finalidad de aumentar su prestigio y posición. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad por
los resultados de los planes qué presenta. La situación es propicia al conflicto porque, a cualquier dificultad, el asesor
puede asegurar que su plan falló por ineptitud del personal de línea en la ejecución, mientras el personal de línea
puede argumentar que el plan era impracticable y teórico.

4. La asesoría representa costos elevados para la empresa, en forma de gastos operacionales y salarios de los
especialistas. Surge siempre la preocupación del personal de línea en cuanto a los resultados financieros de la
contribución de staff para las operaciones de la empresa. Eso lleva a los asesores a presentar trabajo en forma de
planes e ideas en cantidad con la finalidad de justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca
acciones negativas, o saboteadoras, como puede ser positivo y útil cuando trae competición sana, deseo de cooperar,
acciones positivas, cambio de ideas y de experiencias diferentes.

b. Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff. La organización línea-staff puede
llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de staff tienden a forzar sus sugerencias e intentar
imponer sus ideas en contra del punto de vista de los órganos asesorados. Eso puede provocar una debilidad de la
línea o la línea dividida de autoridad, tan peculiar a la organización del tipo funcional, que puede ser evitada si los
especialistas tuvieran su campo de acción bien definido y delimitado. Si esa delimitación fuera rígida y exagerada, la
organización podrá presentar bajo rendimiento en situaciones de emergencia, sea fortaleciendo la acción de staff o
llevándolo a la pasividad y a la acomodación. En el primer caso, el staff se fortalece en detrimento de la línea y, en el
segundo, el staff se debilita en favor del fortalecimiento de la línea. Es difícil alcanzar una situación de equilibrio
dinámico y sincronizado entre línea y staff, de forma que tengan un comportamiento cooperativo e integrador.

3. CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
La especialización horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor
calidad del trabajo en sí mismo. Corresponde a una especialización de actividad y conocimientos. La especialización
horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno
en su tarea. La especialización horizontal también se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el
crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida por el nombre de departamentalización, por su tendencia
increíble de crear departamentos.

Cada departamento designa un área, división o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea
director, gerente, jefe, supervisor, etcétera) tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. Así, el
término departamento o división se emplea con un significado genérico y de aproximación: puede ser un
departamento o una división, sección, unidad organizacional o sector. En algunas empresas, la terminología
departamental se toma

Ven serio e indica relaciones jerárquicas bien definidas: un superintendente cuida de una división; un gerente, de .un
departamento; un jefe, de una sección; un supervisor,"de un sector. En otras empresas la terminología es

. casual y poco ordenada. De allí viene la dificultad de :üná terminología universal. En la medida en que ocurre la
especialización del

trabajo, la organización pasa a necesitar de la coordinación de esas diferentes actividades, agrupándolas en Unidades
mayores. De allí adviene el principio de la homogeneidad: las funciones deben designarse a unidades organizacionales
con base en la homogeneidad deí contenido, con el objetivo de alcanzar operaciones más eficientes y económicas. Las
funciones son homogéneas en la medida en que su contenido presenta similitudes entre sí. Así, el principio que debe
regir la departamentalización o agrupación de actividades es el principio de la homogeneidad.

14. PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS


Sistema (del griego: sun = con e istemi = colocar junto) "es un conjunto de elementos que se encuentran
dinámicamente relacionados". El sistema da la idea de conectividad:" el universo parece estar formado de un conjunto
de sistemas, cada cual contenido en otro aún más grande, como un conjunto de bloques para la construcción".

Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, formando una actividad para alcanzar un
objetivo, operando sobre entradas (información, energía o materia) y proveyendo salidas (información, energía o
materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o propósitos) constituyen los aspectos
fundamentales de la definición de un sistema.

En el sistema existe un conjunto de elementos (que son las partes u órganos del sistema) dinámicamente relacionados
en una red de comunicaciones (que se derivan de la interacción
de los elementos), formando una actividad (que es la operación o procesamiento del sistema) paira alcanzar un
objetivo o propósito (finalidad del sistema), operando sobre datos / energía / materia (que son insumos o entradas de
recursos para que el sistema opere) para proveer información/energía/materia (que son las salidas del sistema).

La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades


combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un
todo unitario. Características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es a lo que
Llamamos emergente sistémico: una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no existe en
sus elementos en particular. Las características del agua son totalmente diferentes del hidrógeno y del oxígeno que la
forman.

Conceptos principales de sistemas:


Los principales conceptos relacionados con sistemas son: entrada, salida, retroalimentación, caja negra, homeostasis
e información.

1. Concepto de entrada {input) El sistema recibe entradas o insumos para poder operar. La entrada de un sistema es
todo lo que el sistema importa o recibe de su mundo externo. Puede
constituirse de información, energía y materiales.
1. Información. Es todo lo que permite reducir la incertidumbre respecto de algo. Cuanta más información, tanto
menor la incertidumbre. La información proporciona orientación y conocimiento respecto de algo. Ésta
permite planear y programar el comportamiento o funcionamiento del sistema.
2. Energía. Es la capacidad utilizada para mover y dinamizar el sistema, haciendo que funcione.
3. Materiales. Son los recursos utilizados por el sistema como medios para producir las salidas (productos o
servicios). Los materiales se llaman operacionales cuando se utilizan para transformar o convertir otros
recursos (por ejemplo, máquinas, equipos, instalaciones, herramientas, instrucciones y utensilios) y se llaman
productivos (o materias primas) cuando se transforman o se convierten en salidas (es decir, en productos o
servidos).

Por medio de la entrada, el sistema importa los insumos o recursos de su ambiente para poder trabajar o funcionar.

2. Concepto de salida (output) Salida es el resultado final de la operación de un sistema. Todo sistema produce una o
varias salidas. Por medio de la salida, el sistema exporta el resultado
de sus operaciones para el ambiente. Es el caso de organizaciones que producen salidas como bienes o servicios y una
infinidad de otras salidas (información, utilidades, personas jubiladas o que se retiran, contaminación y detritos,
etcétera).

3. Concepto de la caja negra (black box) El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo
interior no puede ser revelado, cuyos elementos internos se desconocen y que sólo pueden ser conocidos "por fuera",
a través de manipulaciones externas o de observación externa. Se utiliza el concepto de caja negra en dos
circunstancias: cuando el sistema es impenetrable o
inaccesible, por alguna razón (por ejemplo, el cerebro humano o un cuerpo humano, etc.) o cuando el sistema es
complejo, de difícil explicación o de difícil presentación a detalle (como una computadora electrónica o la economía
nacional).
La caja negra es una caja en donde existen entradas (insumos) que llevan perturbaciones:
al interior de la caja, y de donde emergen salidas (resultados), es decir, otras perturbaciones resultantes de las
primeras. Nada se sabe sobre la forma por la cual las perturbaciones de entrada se articulan con las perturbaciones
de salida, en el interior de la caja. Por eso el
nombre de caja negra, o sea, interior desconocido.

4. Concepto de retroalimentación (feedback) La retroalimentación es un mecanismo según el cual una parte de la


energía de salida de un sistema o de una máquina regresa a la entrada. La retroalimentación es un subsistema de
comunicación de retorno proporcionado por la salida del sistema a su entrada, para alterarla de alguna forma. La
retroalimentación sirve para comparar la forma como un sistema funciona en relación con el estándar establecido
para que funcione. Cuando ocurre alguna diferencia (desviación o discrepancia) entre ambos, la
retroalimentación se encarga de regular la entrada para que la salida se aproxime al estándar establecido. La
retroalimentación es una acción por la cual el efecto (salida) refluye sobre la causa (entrada), ya sea incentivándola o
inhibiéndola. Así, podemos identificar dos
tipos de retroalimentación: la positiva y la negativa.

a. Retroalimentación positiva es la acción estimuladora de la salida que actúa sobre la entrada del sistema. En
la retroalimentación positiva, la señal de salida amplifica y refuerza la señal de entrada. Es el caso en que,
cuando las ventas aumentan y los inventarios salen con más rapidez, ocurre la retroalimentación positiva para
aumentar la producción y la entrada de productos en inventario, para mantener un volumen adecuado.
b. Retroalimentación negativa es la acción frenadora e inhibidora de la salida que actúa sobre la entrada del
sistema. En la retroalimentación negativa la señal de salida disminuye e inhibe la señal de entrada. Es el caso
en que, cuando las ventas disminuyen y los inventarios salen con menor rapidez, ocurre la retroalimentación
negativa para disminuir la producción y reducir la entrada de productos en el inventario, para evitar que el
volumen en el inventario aumente demasiado.

La retroalimentación impone correcciones en el sistema, para adecuar sus entradas y salidas y reducir los desvíos o
discrepancias, con el objetivo de regular su funcionamiento.

4. Concepto de homeostasis (del griego homeos = semejante; y statis =situación) La homeostasis es un equilibrio
dinámico obtenido por la autorregulación, o sea, por el autocontrol. Es la capacidad que tiene el sistema de
mantener ciertas variables dentro de límites, inclusive cuando los estímulos del medio externo fuerzan esas
variables a asumir valores que rebasan los límites de la normalidad. Todo mecanismo homeostático es un
dispositivo de control para mantener cierta variable dentro de límites deseados (como es el caso del piloto
automático en la aviación). La homeostasis se obtiene por medio de dispositivos de retroalimentación
(feedback), llamados servomecanismos, Los dispositivos de retroalimentación son sistemas de comunicación
que reaccionan activamente a una entrada de información. El resultado de esa acción-reacción se transforma,
a seguir, en nueva información que modifica su conducta subsiguiente. La homeostasis es un equilibrio
dinámico que ocurre cuando el organismo o sistema dispone de mecanismos de retroalimentación capaces de
restaurar el equilibrio perturbado por estímulos externos. La base del equilibrio es, por lo tanto, la
comunicación y la consecuente retroalimentación positiva o negativa.

5. Concepto de información El concepto de información, tanto desde del punto de


vista popular como del científico, involucra un proceso de reducción de incertidumbre. En el lenguaje diario,
la idea de información se encuentra relacionada a la de novedad y utilidad, pues información es el
conocimiento (no cualquier conocimiento) disponible para el uso inmediato y que permite orientar la acción,
al reducir el margen de incertidumbre que cerca las decisiones cotidianas.16 En la sociedad moderna, la
importancia de la disponibilidad de la información amplia y variada crece proporcionalmente al aumento de
la complejidad de la propia sociedad.

El concepto de información requiere de otros dos conceptos: de datos y de comunicación.

1. Dato. Es un registro o anotación de un evento u ocurrencia. Un banco de datos, por ejemplo, es un medio
para acumular y almacenar, conjuntos de datos para que sean posteriormente combinados y procesados.
Cuando un conjunto de datos posee un significado (un conjunto de números al formar una fecha, o un conjunto
de letras al formar una oración), tenemos una información.
2. Información. Es un conjunto de datos con un significado, o sea, que reduce la incertidumbre o que aumenta
el conocimiento de algo. En verdad, la información es un mensaje con significado en un determinado contexto,
disponible para uso inmediato y que proporciona orientación a las acciones por el hecho de reducir el margen
de incertidumbre con respecto a nuestras decisiones.
3. Comunicación. Ocurre cuando una información se transmite a alguien, siendo entonces compartida
también por esa persona. Para que exista comunicación,
se necesita que el destinatario de la información la reciba y la comprenda. La información transmitida, pero
no recibida, no fue comunicada. Comunicar significa hacer común a una o más personas una determinada
información.

15. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS


Tipos de sistemas En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

a. Sistemas cerrados. No presentan intercambió con el medio ambiente que los circunda, pues
son herméticos a cualquier influencia ambiental. Siendo así, no reciben influencia del ambiente
ni influyen en él. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia afuera. En rigor, no existen
sistemas cerrados en la acepción exacta del término. La denominación sistemas cerrados se da a los
sistemas cuya conducta es determinística y programada y que operan con pequeño y conocido intercambio de materia
y energía con el medio ambiente. También el término se utiliza para los sistemas estructurados, en donde los
elementos y las relaciones se combinan de forma peculiar y rígida, produciendo una salida invariable. Son los llamados
sistemas mecánicos, como las máquinas y los equipos.

b. Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables
entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y energía regularmente con; el medio ambiente. Se adaptan,
para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el
ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza a través de una operación de adaptación. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de
autoorganización.

Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas cerrados que son:
1. El sistema abierto se encuentra en constante interacción dual con el ambiente. Dual, en el sentido
de que influye en él y también recibe influencia. Actúa al mismo tiempo, como variable independiente
y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el ambiente.
2. El sistema abierto tiene la capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta
autorreproducción bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esta capacidad.
Por lo tanto, el estado actual, final o futuro del sistema abierto no es, necesaria ni rígidamente,
condicionado por su estado original o inicial porque el sistema abierto tiene reversibilidad
Mientras el estado actual y futuro o final del sistema cerrado será siempre su estado original ó
inicial.
2. Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado.

La organización como sistema abierto


El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial. Las organizaciones son
un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con su medio ambiente, sean clientes,
proveedores, la competencia, entidades sindicales, órganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye
sobre el medio ambiente y recibe influencia de él. Además, es un sistema integrado por diversas partes ó
unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una
serie de objetivos, tanto de la organización como dé sus participantes. En suma, el sistema abierto "puede entenderse
como un conjunto de partes en constante interacción é interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo
es mayor que la suma de las partes), orientado hacia determinados propósitos (conducta teleológica orientada hacia
fines) y en permanente relación de interdependencia con el ambiente (entendida como la doble capacidad de
influenciar el medio externo y ser por él influenciado)".

Características de las organizaciones como sistemas abiertos


Las organizaciones poseen las características de sistemas abiertos, que son:

1. Comportamiento probabilístico y no determinista Como todos los sistemas sociales, las organizaciones
son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes que se denominan variables externas. El
ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razón, las consecuencias de los sistemas
sociales son probabilísticas y no determinísticas y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones
son complejas y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente comprensibles.
2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores Las organizaciones se
observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son "complejos de elementos colocados en interacción".
Ese enfoque incide más sobre las relaciones entre los elementos que interactúan cuya relación produce una totalidad
que no puede comprenderse mediante el simple análisis de las partes por separado.
3. Interdependencia de las partes La organización es un sistema social cuyas partes son independientes pero
interrelacionadas. "E l sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de interdependencia
de sus partes, de forma que el cambio en una de las partes provoca impacto sobre las otras." La organización no es un
sistema mecánico en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto concomitante sobre las otras partes.
Debido a la diferenciación provocada por la división de trabajo, las partes necesitan ser coordinadas a través de medios
de integración y de control.

4 Homeostasis o “estado de equilibrio” La organización alcanza un estado firme, es decir, un estado de


equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso.

a. Unidireccionalidad o constancia de dirección. A pesar de los cambios en el ambiente o en la organización,


los propios resultados se alcanzan. El sistema sigue orientado hacia el mismo fin, usando otros medios.
b. Progreso en relación con el fin. El sistema mantiene, en relación con el fin deseado, un grado de progreso
dentro de los límites definidos como tolerables. El grado de progreso puede ser mejorado cuando la empresa
alcanza el resultado con menor esfuerzo, con mayor precisión y bajo condiciones de variabilidad.

5. Frontera o límite Frontera es la línea que demarca y define lo que se encuentra adentro y lo que se
encuentra afuera del sistema o subsistema. No siempre la frontera existe físicamente. Los sistemas sociales
tienen fronteras que se superponen. Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian
de los ambientes. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad: son líneas de demarcación
que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. Las transacciones entre organización
y ambiente se hacen por los elementos situados en las fronteras organizacionales, es decir, en la periferia de
la organización. La permeabilidad de las fronteras define el grado de abertura del sistema en relación con el
ambiente. Es por medio de la frontera que existe la interfaz. Interfaz es el área o canal entre los diferentes
componentes de un sistema a través del cual la información se transfiere o el intercambio de energía, materia
o información se lleva a cabo.

6. Morfogénesis A diferencia de los sistemas mecánicos e incluso de los sistemas biológicos, el sistema
organizacional tiene la capacidad de modificarse a sí mismo y su estructura básica: es la propiedad
morfogénica de las organizaciones. Es la característica que identifica a las organizaciones.
Una máquina no puede cambiar sus engranajes y un animal no puede crearse otra cabeza, sin embargo, la
organización puede modificar su constitución y estructura por un proceso cibernético, por medio del cual sus
miembros comparan los resultados deseados con los resultados obtenidos y delectan los errores que deben
corregirse para modificarla situación.

7. Resistencia En lenguaje científico, la resistencia es la capacidad de superar el disturbio impuesto por un


fenómeno externo. Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad de enfrentar y superar
perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de autoorganización. La
resistencia determina el grado de defensa o de vulnerabilidad del sistema a presiones ambientales externas.
Eso explica que cuando una organización presenta elevada resistencia a los intentos de restaurar los modelos
tradicionales y burocráticos sufren fuerte resistencia al avance de la innovación y del cambio.

16. ORIGEN DE LA TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN


La teoría matemática de la administración contribuyó a la TGA a través de la creación de modelos matemáticos que
permiten dar solución a los problemas empresariales. Las soluciones de las ecuaciones matemáticas proporcionadas
por los modelos matemáticos que simulan situaciones reales se toman como base para la toma de decisiones
administrativas. La Teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se conoce como
Investigación de operaciones (IO).
La Teoría matemática enfatiza el proceso de decisión y lo tratan de modo lógico y racional a través de un enfoque
cuantitativo, determinístico y lógico.
La Teoría matemática surgió en la teoría administrativa a partir de cinco causas:

1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos


2. El estudio del proceso de decisión: Con el surgimiento de la Teoría de las Decisiones se dio más importancia a la
decisión que a la acción que de ella se deriva en la dinámica organizacional. La toma de decisión pasó a ser considerada
decisiva en el éxito de todo sistema cooperativo, que es la organización.
3. La existencia de decisiones programables: Hay dos tipos de decisiones: cualitativas (no programables y tomadas
por el hombre) y las cuantitativas (programables y programadas
para la máquina). A pesar de la complejidad del proceso de decisión y de las variables involucradas, ciertas decisiones
pueden cuantificarse y representarse por modelos matemáticos y operacionalizadas por computadora.
4. La computadora: proporcionó medios para la aplicación y desarrollo de técnicas de las matemáticas más complejas
y sofisticadas.
5. La Teoría matemática: surgió con la utilización de la Investigación operacional (IO) en el transcurso de la Segunda
Guerra Mundial. El uso del método científico en el campo de la estrategia militar hizo que la IO fuera utilizada en
organizaciones públicas y privadas a partir de 1945. La Teoría matemática pretendió crear una Ciencia de la
administración con bases lógicas y matemáticas. Acabó produciendo la llamada administración de operaciones
enfocada en la administración de manufactura y de servicios.

17. LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES


Las principales técnicas de la IO son:

1. Teoría de juegos:
 propone una formulación matemática para la estrategia y el análisis de los conflictos.
 El concepto de conflicto involucra la oposición de fuerzas o de interés o de personas que origina una acción
dramática.
 La situación de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos en la mira son
indivisibles, antagónicos e incompatibles entre sí.
 La Teoría de los juegos es aplicada a los conflictos (llamados juegos) que involucran disputa de intereses
entre dos o más participantes, en el cual cada jugador puede asumir una variedad de acciones posibles,
delimitadas
por las reglas del juego.
 La cantidad de estrategias disponibles es infinita y, por lo tanto, innumerable. Cada estrategia describe lo
que será hecho en cualquier situación. Conocidas todas las estrategias posibles de jugadores, se pueden
estimar los resultados posibles.

2. Teoría de las colas:

La Teoría de las colas se refiere a la optimización de arreglos en condiciones de aglomeración y de espera, y utiliza
técnicas de las matemáticas variadas. La Teoría de las colas es la teoría que cuida de los puntos de estrangulamiento
y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras observadas en algún punto de servicio. La mayor parte de los trabajos
de Teoría de las colas se sitúa en problemas de cuellos de botella y esperas, como llamada telefónica, problemas de
tráfico, cadenas de suministros, logística y atención a clientes en agencias bancarias.
En la Teoría de las colas, los puntos de interés son:

 el tiempo de espera de los clientes


 la cantidad de clientes en la cola
 la razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación de servicio.

3. Teoría de los grafos

- La Teoría de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades.
- Ofrece técnicas de planeación y programación por redes utilizadas en las actividades de construcción civil y de
montaje industrial.
- Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias operaciones y etapas, varios
recursos, diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos.
- Todo eso debe ser articulado, coordinado y sincronizado. Pero los cronogramas convencionales; y el diagrama
de Gantt no permiten la sincronización de todas esas variables.

Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:

 Ejecución del proyecto en el plazo más corto y al menor costo.


 Permiten la interrelación de las etapas y operaciones del proyecto.
 Distribución óptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribución en caso de modificaciones
 Proveen alternativas para la ejecución del proyecto y facilitan la toma de decisión.
 Identifican tareas u operaciones "críticas" que no ofrecen holgura en el tiempo para su ejecución, y así
concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u operaciones "críticas" afectan el plazo para el término del
proyecto global.

4. Programación lineal.

- La programación lineal (PL) es una técnica matemática que permite analizar los recursos de producción para
maximizar las utilidades y minimizar el costo.
- Es una técnica de solución de problemas que requiere la definición de los valores de las variables involucradas
en la decisión para optimizar un objetivo a ser alcanzado
dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen las reglas del juego.
- Tales problemas involucran: asignación de recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisión,
objetivo a alcanzar y restricciones.
- Casi siempre, esa técnica enfoca problemas en la búsqueda de la mejor manera de asignar recursos escasos
entre actividades competentes.
- El problema de la asignación involucra situaciones como programar la producción para maximizar utilidades,
mezclar ingredientes de un producto para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones,
asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes intermodales con el menor costo
y mayor rapidez.
- La PL se aplica a la programación de procesos de decisión para obtener costo mínimo o rendimiento máximo.

5. Programación dinámica

- La programación dinámica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una
decisión adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. Únicamente
cuando el efecto de cada decisión se evalúa es que se efectúa la elección final.
- La técnica se puede ilustrar por medio de un ejemplo súper simplificado del problema
de un chofer que desea ir de un punto a otro de la ciudad, debiendo además interrumpir el viaje para almorzar.
Normalmente, el chofer soluciona el problema
por partes. Primeramente, selecciona varios sitios intermediarios en los cuales podrá almorzar. En seguida,
determina el trayecto óptimo de su punto de partida para cada sitio intermedio hasta su punto de llegada. La
menor distancia (o el menor tiempo de recorrido, según el caso) determina el mejor punto intermedio. Su
primera decisión consiste en escoger el sitio donde va a almorzar y la segunda, el mejor recorrido
para ese sitio. Pero en cualquier tipo de soluciones está presente la intención de buscar el menor recorrido o
menor gasto de tiempo hasta el punto final.

6. Probabilidad y análisis estadístico

- El análisis estadístico es el método matemático utilizado para obtener la misma información con la menor
cantidad de datos.
- Una de sus aplicaciones más conocidas es el control estadístico de calidad (CEQ) en el
área de producción.
- Los métodos estadísticos permiten producir el máximo de información a partir de los datos disponibles.
- El análisis estadístico provee medios para la elección de muestras y sus características
para ser representativas del universo de datos y cuál es el riego asociado en la decisión de aceptar o rechazar
un lote de producción, en función de la información obtenidas por el examen de la muestra.

a. Control estadístico de la calidad


La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de calidad, pasando
después al control estadístico de calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener
conformidad con las especificaciones y proporcionar alto
grado de confiabilidad, durabilidad y desempeño en los productos.
El control estadístico de la calidad se basa en las técnicas de determinación del momento en que los errores
tolerados en la producción empiezan a rebasar los límites de tolerancia, es cuando la acción correctiva se hace
necesaria.
Estas ideas condujeron al concepto de mejora continua.

b. Calidad total
Mientras el control estadístico de la calidad (SQC) se aplica apenas en el nivel operacional, y de preferencia en
el área de producción y manufactura, la calidad
total (TQC) extiende el concepto de calidad a toda la organización, desde el nivel operacional hasta el
institucional, abarcando todo, el personal de la oficina y la base de la fábrica en un todo. Más aún, el TQC
involucra también la red de proveedores que llegan hasta el cliente final en un conjunto sin límites.

Ambos (el SQC y el TQC) constituyen enfoques de incremento para así obtener excelencia en la calidad de los productos
y procesos, además de proporcionar una formidable reducción de costos.

20. APRECIACIÓN DE LA TEORÍA DE SISTEMAS


De todas las teorías administrativas, la Teoría de sistemas es la menos criticada, por el hecho de que la perspectiva
sistémica parece concordar con la preocupación estructural y funcionalista típica de las ciencias sociales de los países
capitalistas de hoy. La Teoría de sistemas desarrolló los conceptos de los estructuralistas y conductistas, poniéndose
a salvo de sus críticas.
Una apreciación crítica de la Teoría de sistemas revela los siguientes aspectos:

1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado

Al contrario del enfoque de sistema abierto, la vieja perspectiva de sistema cerrado llevó la TGA hacia las
siguientes distorsiones:

a. La teoría administrativa se limitó a las reglas de instrumentos y técnicas intertransferibles ya que el


funcionamiento interno, a la apología de la eficiencia ambiente es indistinto.
como criterio básico de la viabilidad organizacional y el
énfasis en procedimientos y no en programas. c. Ya que el ambiente es indistinto, la perspectiva de
la organización como sistema cerrado lleva a la
b. La perspectiva de organización como sistema insensibilidad para la necesidad de cambios y
cerrado no permitió ver las diferencias entre distintos adaptación continua y urgente de las respuestas de la
ambientes organizacionales y a la interdependencia organización al ambiente. En un ambiente en que la
entre la organización y su ambiente. Eso explica la velocidad y el ritmo de cambio son grandes, ciertas
transferencia inadecuada, la creación de ciertas organizaciones tenderán a desaparecer
soluciones y técnicas que, a pesar de que sean eficaces por hacerse innecesarias al ambiente: sus productos ya
en algunos ambientes no funcionan en otros. La no atienden a las necesidades, y anhelos y
premisa aparentemente lógica de la perspectiva de la solicitaciones del contexto.
organización como sistema cerrado trajo soluciones,

El enfoque de sistema abierto trajo una nueva y moderna concepción para la administración, a partir de los siguientes
aspectos:

a. La naturaleza esencialmente dinámica del ofrece al ambiente los productos que necesita y, si es
ambiente entra en conflicto con la tendencia el caso, crea en él la necesidad de dichos productos,
esencialmente estática de la organización. Ésa se pues únicamente así garantiza la absorción de los
constituye para autoperpetuarse o, en la peor de las productos y la provisión de insumos.
hipótesis, para autoperpetuar su estructura, criterios,
métodos y metas y no para cambiar esos elementos de d. El sistema necesita de constante y apurada
acuerdo con las transformaciones ocurridas en el información del ambiente sobre su naturaleza, sobre
ambiente. la calidad y la cantidad de los insumos disponibles y
sobre la eficacia o adecuación de los productos o
b. Un sistema organizacional rígido no puede respuestas de la organización al ambiente. En una
sobrevivir en la medida en que no consigue responder palabra, el Sistema requiere constante, apurada y
de forma eficaz a los cambios continuos y rápidos del rápida retroalimentación, pues la continua oferta de
ambiente. productos innecesarios repercutirá, a medio plazo, en
la reducción de los insumos o de los recursos,
c. Para garantizar su viabilidad, la organización como reduciendo la capacidad de la organización de
sistema abierto (como un club, hospital o gobierno) autosustentarse y alcanzar sus propósitos.

2. Características básicas del análisis sistémico


Las características de la teoría administrativa basada en el análisis sistémico son:

1. Punto de vista sistémico. La moderna teoría visualiza la organización como un sistema que se constituye
de cinco parámetros básicos: entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente. Ideas de control, estructura
propósito y procesos operacionales que provinieron de la TGS, cibernética y áreas relacionadas son importantes en la
moderna teoría administrativa.
2. Enfoque dinámico. El énfasis de la teoría moderna está sobre el dinámico proceso de interacción que ocurre dentro
de la estructura de una organización. Ese enfoque contrasta con la visión clásica que enfatiza la estructura estática. La
moderna teoría no desplaza el énfasis en la estructura, pero adiciona el énfasis sobre el proceso de interacción
entre las partes que ocurren dentro de la estructura.
3. Multidimensional y de múltiples niveles. La moderna teoría considera a la organización desde el punto de vista
micro y macroscópico. La organización es micro cuando se considera dentro de su ambiente (nivel de la sociedad,
comunidad o país) y es macro cuando se analizan sus unidades internas. La teoría sistémica considera todos los niveles
y reconoce la importancia de las partes, así como la totalidad e interacción existente entre las partes en todos los
niveles. Por eso el efecto sinergístico que ocurre en las organizaciones.
4. Multimotivacional. La Teoría de sistemas reconoce que las organizaciones existen porque sus participantes
esperan satisfacer varios objetivos individuales por medio de ellas. Esos objetivos no pueden ser reducidos a un
objetivo único, como utilidades.
5. Probabilística. La teoría moderna tiende a ser probabilística. Sus frases se encuentran saturadas de expresiones
como "en general", "puede ser", etcétera, demostrando que muchas variables pueden explicarse en términos
predictivos y no con certeza absoluta.
6. Multidisciplinaria. La Teoría de sistemas es una; teoría multidisciplinaria con conceptos y técnicas; de muchos
campos de estudio, como Sociología, Psicología, Economía, Ecología, investigación operacional, etcétera. La teoría
moderna representa una síntesis integrada de partes relevantes de todos los campos en el desarrollo de una teoría
general de las organizaciones y de la administración.
7. Descriptiva. La teoría moderna es descriptiva. Esta describe las características de las organizaciones y de la
administración. Mientras que las teorías más antiguas eran normativas y prescriptivas (preocupadas en sugerir lo qué
hacer y cómo hacerlo) la teoría moderna se contenta en buscar comprender los fenómenos organizacionales y dejar
la selección de objetivos y métodos al administrador.
8. Multicausal. La teoría moderna asume que se puede causar un evento por varios y un sinnúmero de factores que
son interrelacionados e interdependientes. Ese enfoque contrasta con las teorías antiguas que presuponen una causa
sencilla (causa y efecto) y de factor único. La teoría moderna reconoce la posibilidad de que factores causales sean
afectados por influencias que ellos mismos causaron a través de la retroalimentación.
9. Adaptación. La moderna teoría administrativa asume que la organización es un sistema adaptativo. Para que se
mantenga viable (continuar existiendo) en su ambiente, ía organización debe continuamente adaptarse a los requisitos
cambiantes del ambiente. Organización y ambiente se consideran interdependientes y en un continuo equilibrio
dinámico, rearreglan sus partes cuando es necesario en vísta del cambio. La moderna teoría visualiza a la organización
en un sentido ecológico, como un sistema abierto que se adapta por medio de un proceso de retroalimentación
negativa para permanecer viable. Ese enfoque adaptativo y ecológico de las organizaciones trae como consecuencia
el enfoque hacia los resultados de la organización en lugar de énfasis sobre el proceso o las actividades de la
organización, como hacían las antiguas teorías. Énfasis sobre la eficacia y no exclusivamente énfasis sobre la eficiencia.

3. Carácter integrador y abstracto de la Teoría de sistemas

La Teoría de sistemas es demasiado abstracta y conceptual y, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales
prácticas. A pesar de predominar en la teoría administrativa y tener "una aplicabilidad general a la conducta de
diferentes tipos de organizaciones e individuos en diferentes medios culturales", el enfoque sistémico es una teoría
general que cubre ampliamente todos los fenómenos organizacionales. Ella es una teoría general de las organizaciones
y de la administración, una síntesis integradora de los conceptos clásicos, neoclásicos, estructuralistas y conductistas.
Algunas variables nuevas se estudiaron en ese contexto. A pesar de que el esquema general de ese enfoque parezca
completo en su totalidad, muchos detalles de la teoría aún se encuentran en la posibilidad de ser estudiados e
investigados.

4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos

Sinergia es el esfuerzo simultáneo de varios órganos que provoca un resultado ampliado y potenciado. Una
de las razones para la existencia de las organizaciones es su efecto sinérgico o sinergístico. La sinergia hace
que el resultado de una organización sea diferente en cantidad o calidad al de la suma de sus partes. La "aritmética
organizacional" puede dar un resultado como 2 + 2 = 5, o, 2 + 2 = 3, 4, 7, 13 unidades de salida. Las unidades de salida
pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada. En el caso anterior, la salida 3 significa una
organización no exitosa porque no existe sinergia. La salida 4 es una organización en punto de equilibrio, también
sin sinergia. Las salidas 7 y 13 indican una organización exitosa, pues la salida es mayor que su costo.

Así, el sistema abierto provoca un resultado mayor que la suma de sus partes cuando presenta sinergia: la reunión de
las partes proporciona el surgimiento de nuevas potencialidades para el conjunto, calidades emergentes que
retroalimentan las partes, estimulándolas a utilizar sus potencialidades individuales. En ese sentido, las organizaciones
producen valor agregado por medio del efecto sinergístico. Los recursos humanos, materiales y financieros (cuando
son considerados como factores de producción) generan riqueza por medio de la sinergia organizacional. La
perspectiva sistémica presenta que la organización debe ser administrada como un todo complejo. El presidente de la
organización debe ser perito en totalidad y no solamente un coordinador general de varías áreas.

5. El “hombre funcional”

La Teoría de sistemas utiliza el concepto del ''hombre funcional" en contraste con el concepto del “homo economicus”
de la Teoría clásica, del "hombre organizacional" de la Teoría estructuralista y del "hombre administrativo'' de la Teoría
conductista. El individuo se comporta en un papel dentro de las organizaciones, interrelacionándose con los otros
individuos como un sistema abierto. En sus acciones en conjunto de papeles, el "hombre funcional" mantiene
expectativas en cuanto al papel de los otros participantes y busca enviar a los demás sus expectativas de papel. Esa
interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de papeles, en las cuales las personas
desempeñan papeles.

6. Un nuevo enfoque organizacional

La perspectiva sistémica trajo una nueva forma de ver las cosas. No solamente en términos de cuánto abarca, sino
principalmente en cuanto al enfoque. El enfoque del todo y de las partes, de lo de adentro y de lo de afuera, del total
y de la especialización, de la integración interna y de la adaptación externa, de la eficiencia y de la eficacia.

La visión gestáltica y global de las cosas, privilegiando la totalidad y sus partes componentes, sin menospreciar lo que
llamamos emergente sistémico: las propiedades del todo que no aparecen en ninguna de sus partes (La visión del
bosque y no de cada árbol solamente. La visión de la ciudad y no de cada edificio. La visión de la organización y no
solamente de cada una de sus partes)
En ese nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver el todo y no cada parte aisladamente para ver el emergente
sistémico. Es ese emergente sistémico que hace que el agua sea totalmente diferente de los elementos que la
constituyen, el hidrógeno y el oxígeno.

7. Orden y desorden

La principal eficiencia que se constata en la noción de sistemas es el concepto de equilibrio. El ciclo continuo e
ininterrumpido de funcionamiento de un sistema cibernético (en que la entrada lleva al procesamiento, que lleva a la
salida, que lleva a la retroalimentación y que lleva a la homeostasis) tiene como producto final la búsqueda y el
mantenimiento del estado de equilibrio. Actualmente, y al contrario de lo que se acostumbraba creer, se percibe que
en la naturaleza las situaciones de equilibrio constituyen excepción y no la regla general. En los nuevos tiempos, los
atributos como estabilidad, permanencia y equilibrio son aquellos que menos existen en los aspectos sociales,
económicos, culturales, políticos, etcétera. Esa parece ser la falla principal de un modelo de descripción de la realidad
que busca comprenderla como estando siempre en equilibrio o retomando siempre al equilibrio después de haber
sido afectada por alguna perturbación, ruido o cambio.

Modernamente, predomina el concepto de que toda organización se caracteriza simultáneamente por orden y
desorden. Orden, en la medida en que congrega repetición, regularidad y redundancia y es capaz de autorregulación
para la preservación de la estabilidad. Y desorden, pues es también producto de eventos, perturbaciones, desviaciones
y ruidos que conducen a la inestabilidad y al cambio. Ese desorden puede ser de naturaleza objetiva (relacionada con
los propios eventos, desvíos y ruidos efectivamente producidos) o subjetivo (relacionado con la incertidumbre en
relación al futuro).

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