TIPOS DE PLANES

1.Misiones o propósitos 2. Objetivos o metas.

3. Estrategias. 5. Procedimientos.
TIPOS
DE
PLANES
4. Políticas. 6. Reglas.

7. Programas 8. Presupuestos

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FUENTE: Grafico N.-1
ELABORADO POR: Raquel Toaquiza

1.- MISIONES O PROPÓSITOS

La misión o el propósito (términos que a menudo se utilizan indistintamente)2 identifican la función o las
tareas básicas de una empresa o dependencia, o de cualquiera de sus partes. Todo tipo de operación
organizada tiene —o debería tener, si es coherente— una misión o un propósito. En cada sistema social
las empresas deben realizar una función básica o tarea que la sociedad le asigna, por ejemplo, el propó-
sito de una empresa en general es la producción y distribución de bienes y servicios; el de una dirección
pública de carreteras es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales; el de
los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación; el de una universidad es enseñar, investigar
y proporcionar servicios a la comunidad. (Koontz, 2014)

2.- OBJETIVOS O METAS

Los objetivos o metas (ambos términos se usan indistintamente en esta obra) son los fines hacia los cuales
se dirige la actividad; no sólo representan el punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige la
organización, la integración de personal (staffing), la dirección y el control. Más adelante, en este mismo
capítulo, se analizarán con mayor detalle tanto la naturaleza de los objetivos como la administración por
objetivos (APO). (Koontz, 2014)

3.- ESTRATEGIAS

Durante años los militares usaron la palabra estrategias para referirse a todos los planes de acción
respecto de lo que se estimaba podría hacer un enemigo; si bien el término tiene un supuesto competitivo,
los gerentes lo utilizan cada vez más para reflexionar sobre amplias áreas del funcionamiento de una
empresa. En este libro, estrategia se define como la forma en que se determinan los objetivos básicos a
largo plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar esos objetivos. (Koontz, 2014)

4.- LAS POLÍTICAS

también son planes, pues son declaraciones o interpretaciones generales que orientan o dirigen las
reflexiones para la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones: a menudo sólo están
implícitas en las acciones de los gerentes; por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir
estrictamente (quizá por conveniencia, más que por política) la práctica de promover al personal interno,
lo que puede interpretarse como política y seguirse al pie de la letra por los subordinados. De hecho, uno
de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los subordinados no interpreten
como política decisiones gerenciales menores que no tienen la intención de servir como modelo.

(Koontz, 2014)

5.-Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar
actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones requeridas, lineamientos para actuar —más
que para pensar— que detallan la manera precisa en que deben realizarse ciertas actividades.

(Koontz, 2014)

6.- Reglas

Las reglas establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que existan
desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más simple: no fumar es una regla que no permite la
desviación de un curso de acción establecido. La finalidad de una regla es manifestar una decisión
gerencial sobre si cierta acción debe seguirse. Las reglas se diferencian de las políticas en que estas últimas
tienen el propósito de orientar la toma de decisiones al establecer áreas donde los gerentes pueden usar
su discreción, en tanto que las primeras no permiten discreción en su aplicación. (Koontz, 2014)

7.- Programas

Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos
a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado;
por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto asignado. Pueden ser tan importantes como el
programa de una aerolínea para adquirir una flotilla de jets con valor de 400 millones de dólares, o un
programa de cinco años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores; o tan secundarios
como un programa formulado por un supervisor para mejorar la moral de los trabajadores del
departamento de fabricación de partes en una compañía de maquinaria agrícola. (Koontz, 2014)

8.- Presupuesto

Un presuto es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperados —puede llamarse plan
cuantificado—; de hecho, el presupuesto financiero operativo es a menudo un plan de utilidades que
puede expresarse en términos financieros y de horas laborables, en unidades de producto u horas
máquina, o en cualquier término numérico medible. Asimismo, puede ocuparse en la operación, como el
presupuesto de gastos; repercutir en el egreso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital, o
mostrar el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja (Koontz, 2014)
Características del control de gestión (Granda Escobar, 2011)
• Periódico: Sigue un esquema, una secuencia.
• Cuantitativo: Define unidad de medida.
• Integrado: Sumatoria de subsistemas.
• Totalidad: Asume la organización como un sistema total.
• Equilibrio: Cada aspecto tiene su peso justo.
• Oportunidad: Activo en tiempo y espacio real.
• Integración: El total de la organización. Participación activa.
• Creatividad: Continúa búsqueda de ideas.
• Innovación: Incremento tasa de innovación. Aplicación de las ideas.
• Impulso a la acción: Toma acertada de decisiones.

Control Estrátegico.- Comprende la verificación sistemática en puntos de control estratégico, así

como la modificación de la estrategia de la organización como base en esa evaluación. (Koontz, 2014)

Mediante el control estratégico se logra el entendimiento, no sólo del desempeño organizacional,

sino también del siempre variable ambiente, al monitorearlo.
El control estratégico requiere del monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos, así
como de modificar la estrategia de la organización con base en esa evaluación. Planear y controlar
se relacionan estrechamente; por tanto, los planes estratégicos requieren control estratégico, y ya
que el control facilita la comparación de las metas propuestas con el desempeño real, también
permite oportunidades de aprendizaje, que a su vez son la base del cambio organizacional.
(Koontz, 2014)
Resulta evidente la unidad indiscutible que debe existir entre la estrategia y el control estratégico, al
plantearse este control se debera tomar en cuenta:

• Hace referencia a la elección de la forma de implementar la estrategia

• Establece los criterios que definen una buena actuación estratégica.

• Desencadena el proceso de formulación de una nueva estrategia o la determinación de mejores

medios para su implementación.

• Permite valorar y accionar la consecución de la estrategia trazada en la organización.

• Se debe centrar sobre las hipótesis fundamentales en la que se basa la estrategia.

Control Operativo.- El control operativo es la implantación de los planes operativos, la

supervisión diaria de los resultados y la adopción de acciones correctoras, cuando sea necesario,
para completar las operaciones equibalentes durante todo el proceso. (Koontz, 2014)
Caracteristicas del Control Operativo
• Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.
• La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
• Es periódico, programado, rítmico.
• Debe ser íntegro.

CONTROL DE GESTIÓN,CONTROL ESTRATÉGICO Y CONTROL OPERATIVO.

Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral (o balanced scorecard ) es una herramienta administrativa que ayuda
a asegurar el alineamiento de los objetivos estratégicos de una compañía con sus actividades
operacionales; por tanto, este enfoque es complementario a las herramientas de planeación
estratégica que se concentran en desarrollar objetivos de alto nivel. En concreto, el cuadro de
mando integral ayuda a las organizaciones a desarrollar una visión exhaustiva de sus negocios y
medidas operacionales de éxito que, si se atienden, las ayudarán a alcanzar sus metas estratégicas
y el desempeño financiero deseado. Estas medidas y puntos de vista son cualitativos y
cuantitativos, desde una perspectiva interna y externa son los que proveen el balance del
desempeño y las medidas de administración y estratégicas.
Aunque el enfoque del cuadro de mando integral se ha desarrollado y modificado durante los
últimos 20 años, esencialmente conduce a las organizaciones a establecer metas para el desempeño
y a medirlo en las funciones organizacionales que se cree llevarán a tener éxito en los objetivos de
alto nivel; por ejemplo, se aconseja a los gerentes que establezcan las metas operacionales para el
desempeño financiero y midan los aspectos relacionados con éste, la percepción del cliente, los
procesos internos, el aprendizaje organizacional y la innovación. Una vez más, estos objetivos
deben establecerse en línea con los objetivos de alto nivel de la organización; la noción es que si
se alcanzan las metas operacionales, entonces los objetivos de alto nivel también se lograrán.
Por ejemplo, si para la empresa una estrategia de alto nivel es ser percibida como líder en el campo
de la tecnología que fascina a sus clientes con productos innovadores y que registra ganancias
crecientes de manera consistente, entonces puede establecer metas en cada área de su cuadro de
mando integral como se indica en la tabla 19.1. (Koontz, 2014)

Como se muestra en la tabla 19.1, el enfoque de cuadro de mando integral vincula metas
específicas y conmensurables (p. ej.: disminuir los defectos de producto en 10%) de los gerentes
de operación con los objetivos estratégicos de alto nivel de la empresa (p. ej.: fascinar a sus
clientes).
La meta principal de este enfoque es proveer metas alcanzables para los gerentes de primera línea
que, si se fi jan y se alcanzan apropiadamente, lleven a alcanzar mayores aspiraciones
organizacionales.
Conforme el concepto se ha ido desarrollando, el enfoque de cuadro de mando integral se ha
concentrado en alcanzar dos de las perspectivas, el aprendizaje organizacional y los procesos
internos efi cientes e innovadores, que si se alcanzan conducen a una mejor percepción por parte
del cliente y a mejores resultados financieros. Este enfoque también es el centro del desarrollo de
mapas estratégicos que permiten a los gerentes identifi car los vínculos entre los objetivos estraté-
gicos específi cos y las metas medibles dentro de cada perspectiva.
Desde su introducción, el enfoque de cuadro de mando integral para aumentar la efectividad de las
empresas se ha aplicado a muchos tipos de organizaciones: organismos gubernamentales,
organizaciones comunitarias, empresas sin fi nes de lucro y empresas de alta tecnología han usado
las premisas básicas de diferentes maneras. Mientras continúa el debate sobre la aplicación
apropiada y efectividad del enfoque de cuadro de mando integral a la instrumentación estratégica,
hasta hoy sigue aprobando la prueba del tiempo y siendo una herramienta que los gerentes pueden
aplicar para mejorar el desempeño de su organización. (Koontz, 2014)

Bibliografía
Granda Escobar, R. D. (2011). Manual de Control Interno, Sectores Publico Privado y Solidario Un modelo
simplificado y práctico. Colombia: Nueva Legislacion.

Koontz, H. y. (2014). Administración una Perspectiva Global. México: McGraw.