Planeación

3.1 concepto e importancia de la planeación

La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que

comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la
formulación de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo
de planes de acción que señalen cómo implementar dichas estrategias. Dicho en
otras palabras, la planeación analiza dónde estamos, establece dónde queremos
ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.

.Proceso de la planeación

Además de ser una función administrativa que comprende el análisis de una situación, el
establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias, y el desarrollo de planes de acción,
también es posible definir a la planeación como el proceso a través del cual se realiza cada una de
estas actividades.

1. Análisis de la situación
El proceso de la planeación empieza por el análisis de una situación.
En caso de tratarse de una planeación general para toda la empresa (planeación
estratégica), un análisis de la situación podría implicar el análisis de las diferentes fuerzas
externas que afectan o podrían afectar a la empresa (fuerzas económicas, fuerzas sociales,
fuerzas gubernamentales, fuerzas tecnológicas, consumidores, competencia, etc.), así
como el análisis de las diferentes áreas que puedan existir en la empresa (administración,
marketing, finanzas, recursos humanos, producción, etc.).
En caso de tratarse de una planeación aplicable solo a una determinada área de la
empresa (planeación táctica), un análisis de la situación podría implicar el análisis de los
diferentes elementos que puedan existir en dicha área; por ejemplo, para el área de
marketing, podría implicar el análisis del producto, el precio, la distribución, la promoción,
la publicidad, el servicio al cliente, etc.
Y en caso de tratarse de una planeación a nivel de operaciones (planeación operacional),
un análisis de la situación podría implicar el análisis de los elementos necesarios para
realizar una tarea o actividad específica; por ejemplo, podría implicar el análisis de los
recursos con los que se cuenta para realizar la tarea o actividad, el plazo que se tiene, el
presupuesto disponible, etc.
La razón de un análisis de la situación es la de tener una base para el establecimiento de
objetivos; por ejemplo, al analizar las fuerzas externas que afectan o podrían afectar a la
empresa, es posible detectar cambios en el entorno, y así establecer objetivos que
permitan aprovecharlos o hacerles frente; o al analizar los diferentes elementos que
puedan existir en la empresa o en una determinada área, es posible conocer los recursos
 capacidades con los que se cuenta, y así establecer objetivos que permitan aprovecharlos
o que los tomen en cuenta.

2. Establecimiento de objetivos

Luego del análisis de la situación la siguiente etapa del proceso de la planeación es el

establecimiento de objetivos.

Se deben establecer objetivos en base al análisis de la situación previamente realizado; por

ejemplo, objetivos que permitan aprovechar o hacer frente a los cambios detectados en el
entorno, que permitan aprovechar o que tomen en cuenta los recursos y capacidades con los que
cuenta la empresa o una determinada área, o que consideren los recursos y las condiciones que se
tiene para realizar una tarea o actividad específica.

Los objetivos de una empresa suelen clasificarse de acuerdo a diferentes aspectos, pero al
momento de realizar una planeación lo común es clasificarlos según su jerarquía en objetivos
estratégicos, objetivos tácticos y objetivos operacionales:

Objetivos estratégicos: los objetivos estratégicos (u organizacionales) son objetivos generales y de

largo plazo que consideran a la empresa como un todo y que buscan definir el rumbo de esta.
Ejemplos de objetivos estratégicos son “ser la empresa líder del mercado”, “lograr una mayor
participación en el mercado”, “ser una marca reconocida en el mercado”, etc.

Objetivos tácticos: los objetivos tácticos (o departamentales) son objetivos de mediano plazo que
se dan a nivel de áreas o departamentos. Ejemplos de objetivos tácticos son “incrementar las
ventas en un 20%”, “aumentar la eficiencia de la producción en un 10%”, “reducir el nivel de
ausentismo de los trabajadores en un 15%”, etc.

Objetivos operacionales: los objetivos operacionales son objetivos específicos y de corto plazo que
se dan a nivel de operaciones y que comprenden las tareas o actividades de cada área. Ejemplos
de objetivos operacionales son “aumentar la eficiencia con la que se realiza una tarea”, “reducir el
tiempo en que se realiza una actividad”, “mejorar la efectividad de una campaña publicitaria”, etc.

3. Formulación de estrategias

Luego del establecimiento de los objetivos, la siguiente etapa del proceso de la planeación es la
formulación de estrategias.

Se deben establecer estrategias que permitan alcanzar los objetivos propuestos de la mejor
manera posible, pero que también tomen en cuenta el análisis de la situación realizado; por
ejemplo, estrategias que sean factibles para la empresa o para una determinada área teniendo en
cuenta los recursos y capacidades con los que cuentan.

Tal como en el caso de los objetivos, las estrategias de una empresa también suelen clasificarse de
acuerdo a diferentes aspectos, pero al momento de hacer una planeación lo común es clasificarlas
según su jerarquía en estrategias organizacionales y estrategias funcionales:
Estrategias organizacionales: las estrategias organizacionales son estrategias que afectan a la
empresa en su totalidad y que buscan alcanzar objetivos organizacionales. Ejemplos de estrategias
organizacionales son “adquirir a uno de los proveedores de la empresa”, “incursionar en un nuevo
mercado geográfico”, “formar una sociedad con otra empresa”, etc.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales son estrategias que afectan a una determinada
área funcional de la empresa y que buscan alcanzar objetivos tácticos. Ejemplos de estrategias
funcionales son “dotar al producto de nuevas características”, “utilizar un nuevo programa de
capacitación”, “acceder a una nueva fuente de financiamiento”, etc.

4. Diseño de planes de acción

Luego de la formulación de las estrategias, la siguiente y última etapa del proceso de la planeación
es el diseño de planes de acción.

Los planes de acción son documentos en donde se especifican las tareas y otros elementos
necesarios para implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

Algunos de los elementos que suelen contener los planes de acción son: las tareas a realizar: las
tareas, actividades o acciones que se van a realizar para implementar las estrategias.

la asignación de recursos: los recursos que se van a utilizar para realizar las tareas e implementar
las estrategias, y la forma en que se van a distribuir.

los responsables y encargados: los responsables y encargados de realizar las tareas e implementar
las estrategias.

el programa de tareas: el programa o cronograma con fechas de inicio y plazos para realizar las
tareas e implementar las estrategias.

el presupuesto requerido: la inversión requerida para realizar las tareas e implementar las
estrategias.

Los planes de acción sirven de guía para implementar o ejecutar las estrategias, y como
instrumento de control al permitir comprobar que las tareas se estén realizando tal como lo
especificado, y que se estén cumpliendo en los plazos acordados; pero además sirven para que los
objetivos, las estrategias y todo lo planificado sea del conocimiento de todos los miembros de la
empresa o del área para la cual se ha realizado la planeación.
 3.2 principios de planeación

La planeación es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organización

requiere de esta etapa preliminar para el logro de una eficiencia máxima. La
planeación es un proceso continuo, y por supuesto siempre está sujeto a cambios,
sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. Para desarrollar
adecuadamente la planeación es necesario llevar acabo una serie de etapas que
son conocidas también como elementos fundamentales de la planeación.

1. Visión. La visión no es más que una proyección de lo que la organización

desea ser en un largo plazo, una declaración de la visión responde a esta
pregunta: ¿Qué queremos llegar a ser?.

2. Misión. La misión no es más que el propósito fundamental que tiene la

organización, empresa o institución. En otras palabras la misión es una
declaración de la razón de ser de una empresa. Esta declaración debe
responder a una pregunta clave: ¿Cuál es Nuestro Negocio? En todo
sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la
sociedad misma le asigna. El Propósito común de toda empresa o negocio,
es la producción de bienes que satisfagan las necesidades de la sociedad,
o la prestación de servicios.

3. Objetivos. El punto de partida de la acción administrativa

consecuentemente de la planeación, es la fijación de objetivos. Un objeto
es un fin a alcanzar. Si una organización o empresa, dentro de su
planeación no considera sus objetivos, simplemente esa empresa será
como un mero barco a la deriva del mar. Los objetivos son claves, y deben
ser siempre especificados dentro de la organización misma, cada miembro
del personal, debe saber que objetivos se persiguen solo de esa manera
podrá enfocar sus esfuerzos a la realización de lo que la empresa quiere
alcanzar. Los objetivos de toda empresa, representa los resultados que la
empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por supuesto un curso
de acción para lograrlo. Las empresas, organización, proyectos, por muy
micro o macro que estos sean, si carecen de objetivos concretamente
definidos, simplemente como empresa, muy difícilmente tendrá éxito.
 o 3.1 Lineamientos Para la Fijación de Objetivos. En función de su
importancia, es necesario observar determinados lineamientos para
la fijación de los objetivos que se pretenden alcanzar. Lineamientos:
o Es imprescindible siempre establecer los objetivos por escrito.
o No confundir el objetivo con el medio para alcanzarlos.
o Evitar confusiones, encontrando semejanzas y diferencias
entre el objetivo con otros objetivos que tengan cierto
parentesco o bien se le parezca.
o Al establecer los objetivos es necesario la aplicación de seis
preguntas básicas en la administración: ¿Qué, cómo , Quién,
Dónde, Cuándo, y Por qué?.
o El objetivo debe ser perfectamente claro y bien definido para
darse a conocer a todos, de manera que pueda se entendido
para su perfecta realización.
o Deben ser estables, es decir fijar los objetivos, sin ser
cambiados durante el proceso de planeación.
o 3.2. Clasificación de los Objetivos:
o Objetivos Gerenciales: Son establecidos por los miembros de
mayor jerarquía de la organización o bien de la empresa. Así
mismo estos objetivos abarcan toda la empresa, en toda su
extensión.
o Objetivos Departamentales: Estos objetivos tienen a limitarse
a los departamentos, y siempre deben ser subordinados por
los objetivos gerenciales.
o Objetivos Operacionales: Son los que se establecen en los
últimos niveles de la jerarquía empresarial, y por supuesto son
subordinados por los objetivos gerenciales y departamentales.
o 3.3. Objetivos en Función del Tiempo: Objetivos a Largo y Corto
Plazo: Los primeros se establecen para realizarse en un período
mayor de un año, y los segundos en un período menor a 12 meses o
bien un año.
4. Estrategias. En otras palabras estrategia no es mas que “El Arte del
General”, su etimología proviene del Griego: “Strategas” que significa
estrictamente un general. Estrategia se refería a la forma de dirigir las
fuerzas militares para derrotar al enemigo o disminuir las consecuencias de
una derrota. Para fines administrativos las estrategias son indispensables
para el desarrollo de un plan en cualquier organización. Las estrategias son
cursos de acción general o alternativas, que muestra la dirección y el
empleo general e inteligente de los recursos disponibles con que cuenta la
empresa. Y por supuesto también es el empleo general de los esfuerzos de
toda la organización. El contar con una amplia gama de alternativas o
estrategias para selecciona, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar
dificultades en el logro de los objetivos.
5. Políticas. Las políticas son una guía para orientar la acción o criterios a
seguir para la toma de decisiones, en problemas que se reten una y otra
ves, dentro de la empresa misma. Las políticas definen un área dentro de la
cual debe tomarse una decisión (margen discrecional) La determinación de
 políticas, no está reservada exclusivamente para la alta gerencia, sino a los
demás niveles que existen en la empresa.
6. Reglas o Normas. Las reglas describe la acción no acción requerida y
especifica. Regula la conducta de cada miembro de la organización
existiendo Normas Generales y Normas Específicas.
7. Programas. Un programa establece la secuencia de acciones que habrá de
realizarse y el tiempo que tomará para ejecutar cada una de las partes del
programa mismo.
8. Procedimientos. Son una serie de tareas concatenadas que forman el orden
cronológico y la forma de establecida de ejecutar el trabajo, que deba
hacerse de forma repetitiva. Estos son de vital importancia para cualquier
organización o empresa, y máximo lo son para la planeación porque estos
establecen la secuencia de operaciones que deben seguirse.
9. Presupuestos. Son estados de resultados anticipados a través de los
cuales, los planes son traducidos a términos financieros. Permiten al
ejecutivo ver claramente que el capital será gastado, por quien y donde,
que costo, ingresos, unidades o productos. De esta manera podrá dirigir
mejor el plan dentro de los limites del presupuesto. Aparte de ser
instrumentos de planeación también son elementos de control.

Clasificación de Presupuestos

1. Presupuestos Financieros: Son los presupuestos financieros, cuando se

estiman elementos en unidades monetarias, es decir costos, utilidades,
gastos, ingresos, egresos, etc.
2. Presupuestos No Financieros: Son los que no se cuantifican monetaria
mente, es decir se cuantifican solo en cantidades, por ejemplo: producción,
horas-hombre, desperdicios, etc

PRINCIPIOS
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno
de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula
para que sirva de guía a la acción.Aunque no hay dos empresas que sean
idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación
tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

Principio de la universalidad.
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.

Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios
para lograrlos.

El principio de la precisión.
“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.” Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un
juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los
medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor
fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos
robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre
el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad.
“Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar
margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible,
ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.” Este principio
podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que
no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección
básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo
después volver a su dirección inicial.

Así una espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a
su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe
prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir; ya sea
fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más
normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las
circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su
rápida revisión.

El principio de la unidad.
“Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo
para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo
plan general”. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función,
habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en
uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad,
personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan
encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y
necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden
requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse
jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio
ambiente.

El principio de compromiso.
La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir,
mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados
en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más
conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el
futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las
tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o
a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio
se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger
entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la
administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos,
fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y
otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
 3.3 clasificación de planeación

1. Planeación Estratégica.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales dela
empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la
misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la
empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

 Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes.
 Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección
 Establece un marco de referencia general para toda la organización.
 Se maneja información fundamentalmente externa.
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
 Normalmente cubre amplios períodos
 No define lineamientos detallados.- Su parámetro principal es la efectividad.

2. Planeación Táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo
más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La
diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos;
mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una
planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte
de la planeación de un producto o de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son

 Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica
 Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
 Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
 Se maneja información externa e interna.
 Está orientada hacia la coordinación de recursos.
 Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

3. Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones
 . Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
 - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica
 3.4 proceso de planeación

El concepto de planeación según diferentes autores:

«La planeación es la determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el

futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y
procedimientos definidos.»—Ernest Dale, economista alemán quien influenciado
por los acontecimientos socio-económicos del siglo XX desarrollo el método
empírico en la administración.

«Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso

de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperados.» —George R. Terry, escritor estadounidense especializado en
administración y gestión de empresa.

«Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,

procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.» — Burt K. Scanlan,
economista y escritor alemán.

La planeación de una empresa

Muchos podéis estar pensando que a veces, de nada sirve planear actividades
que al final se cambiar o no se llegan a realizar. Sí que es cierto, que en muchas
ocasiones se dedica demasiado tiempo a planear cuando en realidad no
invertimos tanto en pasar a la acción.

Afortunadamente existen aplicaciones como Sinnaps que hacen planificaciones

flexibles y adaptadas a todos los contratiempos y modificaciones que necesites.
Siempre calculando la ruta más rápida y efectiva.

Y es que los elementos del proceso de planeación deben definirse desde una
perspectiva realista, siendo consecuentes con los recursos que disponemos.
¿Cuántas planificaciones no han llegado nunca a concretarse? De ahí, que sea
clave tener en cuenta ciertos aspectos para planear la estrategia de la empresa
siguiendo unas consideraciones imprescindibles.

En este artículo veremos desde la importancia de la planeación realista, todo los

beneficios de un buen proceso de planeación, hasta la aplicación de planeación de
una empresa, o las fases del proceso de planeación y los pasos para lograr
planificaciones efectivas.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Toda empresa debe construir una estrategia para alcanzar sus objetivos. Es
básico. Y para ellos, también es imprescindible elaborar un plan. Es lo que
llamamos proceso de planeación: el conjunto de acciones a seguir para llegar a
los resultados que nos proponemos.

En todo proceso de planeación debemos ser conscientes que cuando iniciamos su

diseño, el nivel de incertidumbre es alto. Los recursos con los que contamos
pueden variar bastante, por no hablar de presupuesto exacto. Esto puede variar
en gran medida todo lo que hayamos estimado desde un principio.

Sin embargo, la gestión de la incertidumbre no debe menguar la importancia del

proceso de planeación en una empresa, sino más bien debería estar inmersa en
ella. Sólo así, podremos hacer planificaciones realistas que nos orienten a lo largo
del desarrollo de todo el proyecto.

Por ello, los pasos del proceso de planeación deben enfocarse también en el
estudio de los diferentes riesgos y escenarios que se puedan dar durante la
ejecución del proyecto. Sinnaps, por ejemplo, guarda las posibles planificaciones
de los distintos escenarios para implementarlas al momento si fuera necesario. Lo
mejor, es que nada nos pilla por sorpresa pues ya hemos hecho una estimación
del aumento de presupuesto o el retraso en la entrega de un proveedor. Sabemos
de antemano cómo nos va a afectar en el total del proyecto, su duración o costes
finales, por ejemplo.

Por todo esto, el proceso de planeación es la guía, la base por la que debe
dirigirse un proyecto. Y no sólo para llevarlo a la práctica, si no para aprender de él
en futuras gestiones. Si más adelante, nos surge un proyecto similar, la planeación
que nos llevó al éxito en proyectos anteriores estará a nuestro alcance en
cualquier momento.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN

Convencidos de la importancia del proceso de planificación, veremos qué

elementos del concepto de planeación son necesarios para cumplir con nuestras
expectativas. ¿Cuáles son los principios de la planeación?
Para iniciar un proceso de planeación antes debemos haber identificado
una necesidad o problema.

Un proceso de pleneación siempre persigue un objetivo concreto.

Toda planeación ha der tener en cuenta los recursos realistas con los que
contamos.

Lo que planeamos son estimaciones, por tanto están siempre sujetas a un grado
de incertidumbre.

La planeación es una herramienta de comunicación, por lo que debe ser clara y

legible por todo el equipo.

En un proyecto suelen existir actividades relacionadas entre ellas. Lo que quiere

decir que necesitamos que unas tareas se terminen para comenzar otras. A la
hora de planear estos vínculos entre actividades, es clave saber cómo optimizar
su ruta de trabajo.

Los procesos de planeación de las empresas más competitivas y actuales se

realizan en el cloud y tienen en cuenta siempre una gestión de riesgos.

La automatización forma parte de los procesos de planeación más innovadores y

ajustados a la realidad tan versátil en la que viven nuestra empresas hoy día.

La planeación implica la ejecución de tareas por parte de todo el equipo, por lo

que la comunicación debe ser un elemento prioritario en la herramienta de gestión.

En proyectos complejos suelen existir cuellos de botella, nudos en los que el

trabajo corra el riesgo de quedarse bloqueado por la ausencia de algún elemento.
Debemos prever estos baches en nuestra planificación, algo que nos ayuda la
automatización de aplicaciones como Sinnaps.

Toda planeación suele tener un camino crítico, un conjunto de actividades

principales que determinan la duración total del proyecto. La relación entre ellas, o
simplemente su tiempo de ejecución determinan el tiempo mínimo de finalización
del proyecto. De ahí, que prestemos una especial atención a la hora de planificar.
La automación en el proceso de planeación vuelve a jugar aquí un importante
papel.
 3.5 tipos de planes

Existen muchas maneras de planificar el trabajo, metodologías para cada

necesidad o técnicas más o menos adaptadas a los tipos de proyectos.

Así pues, ente los tipos de planeación de una empresa, el mundo del desarrollo de
software ha destacado uno que cada vez es más frecuente. Nos referimos a la
planificación ágil. Todo hoy en día está sujeto a cambios de última hora,
contratiempos que pueden poner en riesgos todo lo que hasta ahora hemos
planeado, en el mejor de los casos. Lo peor sería que esta incertidumbre no
supiéramos gestionarla y termináramos por desviarnos del objetivo principal.

La metodología ágil permite trabajar con planificaciones flexibles capaces de

afrontar estos contratiempos. Y es que en el desarrollo de una aplicación online,
por ejemplo, el nivel de incertidumbre inicial es muy elevado, por lo que vamos
construyendo a medida que necesitamos implementar nuevas funcionalidades.

La técnica Scrum se ha convertido en las más populares dentro de la metodología

ágil. Consiste en dividir el proyecto en bloques e ir revisando cada uno a corto
plazo. Suele ser cada semana. Así, se van tomando decisiones mientras se
trabajar al mismo tiempo en el proceso de planeación. Lo bueno de esta técnica es
que se ajusta perfectamente a los requisitos del cliente, en el momento en el que
los demande.

Sin embargo, este tipo de planeación es impensable para sectores como la

construcción o ciertas ingenierías industriales. Ambos son sectores de actividad
que demandan más una buena previsión de costes, tiempos u otros recursos, más
que planificaciones flexibles. Al inicio del proceso de planeación de la construcción
de una nave industrial, debemos tener previstos todos los posibles riesgos, para
adelantarnos a ellos. Aquí la estimación ha de contemplar técnicas
como PERT (Project Evaluation and Review Techniques) o CPM (Critical Path
Method) capaces de realizar esa previsión.

Afortunadamente, hoy podemos contar con una metodología combinada capaz de

utilizar lo mejor de las técnicas ágiles y las predictivas al mismo tiempo.
La automatización de aplicaciones como Sinnaps hace posible que planeemos
proyectos, sabiendo lo que sucederá a lo largo de su ejecución y permitiendo
realizar todos los cambios necesarios. Sinnaps encuentra la mejor ruta de trabajo,
la más rápida y efectiva, optimizada a los recursos disponibles, a la relaciones
entre actividades, así como sus duraciones. En unos segundos y después de cada
cambio, obtenemos el mejor flujo de trabajo posible.
3.6 técnicas de planeación

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación.
Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos
pasos.
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las
necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los
trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo
hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en
el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan
las formas".
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las
herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran
los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas
de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el
equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino
accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos
elementos comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte,
inspección, demora y almacenamiento.
Cuando se realizan tramites administrativos existen también estas mismas etapas,
ya que hay:

Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc.
Se representan con un circulo (™ ).

Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar

al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (" ).

Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia

antes de su firma, etc. Su símbolo es (£ ).

Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de

tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. ,

Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (r ) .

Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque,
independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación
de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada,
toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no
respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como
también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan
separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con
resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que
menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.
No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el
Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio
es propiamente el que pensará y surgerirá los cambios que deben hacerse, sino
que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es
de valor incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera
gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas
cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos
sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas
detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente
"instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es
el análisis que se haga. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o
mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus
auxiliares. dotados de practica y con conocimientos de las necesidades concretas.
Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente
mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático
sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.

Técnica del Diagrama de Proceso

Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya
señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de
simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte,
Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar
otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la
palabra "Otida".

Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:

Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación
del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se
inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.

El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra
para descripción breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de
transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para
observaciones.

Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso

comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos
Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.

Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de

operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros
recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.

Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así,
v.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las
operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser
mejorado.

Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe
preguntarse.

3. Graficas de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la

ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se
realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta
de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos
resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de
los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico.
Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una
tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos
gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería
incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de
las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los
gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre
tareas diferentes.

Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene
que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la
duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación
apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían
identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas
entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas
dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca.
Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico
Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje
horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar
sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse
para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de
forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del
avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de
Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más
oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra
estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al
porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han
sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje
horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el
avance del proyecto.

4. PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos

Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la
Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado
amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y
tareas.
"Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que
representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas"
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran
variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos
acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido
en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación
del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que
define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha
inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización
del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de
TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.
Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el
fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan
mediante una flecha entre nodos.

"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"

En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración
esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe
ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación
del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.
"Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo,
como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos
acontecimientos"
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del
tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse
para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas.
Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es
recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista
dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de
personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se
entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se
añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas
hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo
hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de
calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación.
Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de
proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden
ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las
estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su
dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores
identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y
después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño
del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de
peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

Tamaño del equipo de proyecto.

Experiencia de los miembros del equipo.

Numero de usuarios finales y directivos.

Actitud de los usuarios finales.

Compromiso de la dirección.

Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.

Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios
cinco pasos:

Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las
tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en
concreto

Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de

la siguiente manera:

Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el
nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni
siquiera las interrupciones o retrasos más probables
Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el
nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir
mal irá mal.

Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.

Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera

Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF

y TMF) para cada tarea.

Dibujar el gráfico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación

inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha
propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta
programar las tareas que deben ir por delante de ésta.

El camino crítico en un gráfico PERT.

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que
conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no
existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la
diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos
son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se
retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.

Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para
asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la
planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado
requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el
proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar
los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el
camino crítico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una
tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción.
Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos
humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que
en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al
proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

Análisis De Pert
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al
desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas
ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece
otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera
o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron
desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por
medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de
información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden
solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No
ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado
la anterior.

5. CPM (Método de Ruta Critica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con
la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica
(CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de
DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia
principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de
las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de
planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un
tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para
los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica"
de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En
otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la
ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta
crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las
actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura;
esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.
CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su
importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el
director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:

Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.

Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de
barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorías, planeación de carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc., etc.

6. Diferencias Entre PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en

que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.
 3.6.1 generales y especificas

1. PLANEACIÓN TÉCNICAS TÉCNICAS DE PLANEACIÓN RECOPILADO POR:

AURORA GUADALUPE ALFONZO SANTIAGO

2. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Técnicas de planeación aplicables a todas las

etapas del proceso indispensables en la toma de decisiones. Generales (Se
Finanzas Mercadotecnia Producción Recursos aplica a nivel humanos general y
en todas las áreas)

a) Cuantitativas:

-Estados -Pronósticos. -Tiempos de -Pronósticos. financieros. movimientos. -

Investigación de -Presupuestos. -Inventarios. operaciones. -Presupuestos. -
Ingeniería del -Ecuación de trabajo. -Encuesta regional -Redes CPM y PERT. -
Estados utilidades y ventas. de salarios. proforma. -Ingeniería -Árboles de
decisión. -Tendencias. económica. -Valuación del -Razones puesto. -Estudios de
financieras. -Programación Factibilidad. lineal (PCP). -Evaluación del -Estados de
puesto. -Simulación. origen y -Justo a tiempo. aplicación de -Las siete recursos.
herramientas básicas de Ishikawa. -Estados de costos. -Análisis de entorno. -
Estados de -Gráfica de Gantt. equilibrio. -Modelos matemáticos. -Software. -
Software. -Software. -Software -Software. CAD-CAM. b) Cualitativas: -Mezcla de -
Diagrama de -Análisis de puesto. mercadotecnia. proceso. -Círculos de calidad -
Encuestas de y equipos de -Sistemas de -Diagrama de hilos. actitud, de mejora.
Información de opiniones y de Mercadotecnia -Diagrama de flujo clima. -Tormenta
de ideas. (SIM). de operaciones. -Entrevistas. -Delphi. -Investigación de -Diagrama
mercados. binomial. -Grupos TGN. -Diagrama recorrido. -Simplificación del trabajo
 3.6.2 cuantitativas y cualitativas

Cuantitativas:

-Estados -Pronósticos. -Tiempos de -Pronósticos. financieros. movimientos. -

Investigación de -Presupuestos. -Inventarios. operaciones. -Presupuestos. -
Ingeniería del -Ecuación de trabajo. -Encuesta regional -Redes CPM y PERT. -
Estados utilidades y ventas. de salarios. proforma. -Ingeniería -Árboles de
decisión. -Tendencias. económica. -Valuación del -Razones puesto. -Estudios de
financieras. -Programación Factibilidad. lineal (PCP). -Evaluación del -Estados de
puesto. -Simulación. origen y -Justo a tiempo. aplicación de -Las siete recursos.
herramientas básicas de Ishikawa. -Estados de costos. -Análisis de entorno. -
Estados de -Gráfica de Gantt. equilibrio. -Modelos matemáticos. -Software. -
Software. -Software. -Software -Software. CAD-CAM. b)

Cualitativas: -Mezcla de -Diagrama de -Análisis de puesto. mercadotecnia.

proceso. -Círculos de calidad -Encuestas de y equipos de -Sistemas de -Diagrama
de hilos. actitud, de mejora. Información de opiniones y de Mercadotecnia -
Diagrama de flujo clima. -Tormenta de ideas. (SIM). de operaciones. -Entrevistas. -
Delphi. -Investigación de -Diagrama mercados. binomial. -Grupos TGN. -Diagrama
recorrido. -Simplificación del trabajo