Planeación estratégica aplicada: Guía general

308

Capítulo once
I I
I I
I I
Monitoreo del Consideraciones
entorno para su aplicac¡ón .-r.l
Análisis de brechas

Un error es más peligroso cuando mayor sea la verdad que

contenga.

Henri Frederic Anriel

Joumal, lBB3

f, unque'en cada fase de la planeación estratégica aplicada se presentan

-fa,momentos dilrcilcs, por lo gencral, el análisis de brechas consrituyc el
"momento de la verdad"; un momento que puede trastornar y desanimar
incluso a los miembros más impasibles del equipo de planeación. Despuós
de efectuar Ia auditorÍa del desempeño, se hace necesario identificar las bre-
chas entre el desempeño actual de la organización y el desempeño que se
espera, con el fin de llevar a cabo en forma exirosa su mocieio de la esrraregra
de negocios.
¡l_qg41*1ril,.{..!Jgchag consritnye una evaluación de la realidad, es decir,
una comparación de la información generada durante Ia auditorÍa del des-
empeño con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratégico
de la organización. Además, dicho análisis exige,el 4esarrollo de estraregias
eglgJi[icag.BSIa cerrar cada brecha identificada. En efecto, si este no revela
divergencias perturbadoras entre las metas futuras de Ia compañía y su des-
empeño actual, entonces el proceso de planeación ha sido inadecuado; sinr-
 Análisis de brechas
a1) Planeación estratégica aplicada: Guía general 313

CÓmo ANATIZAR TA BRECHA

consuitor consiste en a)'udar a que el equipo de planeaciÓn evite una o am-
bas trampas en la Planeacion.
El análisis de brechas es el examen detailado de la distancia existenre enrre
Cuando el equipo de planeación establece metas demasiado optimistas
cada elemento del diseRo de la estrategia del negocio y la situación acrual de
-metas que vayan más allá de la capacidad de la organización para lograrlas-
la organización revelada en la fase de auditoría del. desempeño. De manera
se hace necesario repetir el ciclo hasta el diseño de 1a estrategra del negocio.
específica, este análisis plantea las siguientes pregunras:
Sin embargo, ese proceso puede ser frustrante para los miembros del equipo.
Se puede generar un fuerte sentimiento de: "Ya habíamos hecho todo esto f t. ¿COmo se compara el perfil estratégico deseado con el acrual?

antes, y no funcionó; entonces, ¿por qué dará buenos resultados en esta

i2. ¿Cómo se ajustan las LDN planeadas con las iíneas de negocios exif
f tentes y con los recursos, tanto actuales como planeados, para su
ocasión?" No obstante, volver atrabalar el diseño de la estrategia del negocio
resulta decisivo hasta que se puedan cerrar todas las brechas percepübles.
.¡ altneacrona
3. ¿En que parte de los ICE actuales se halla Ia organización y qué signi-
Por consiguiente, es el momento para que el consultor se muestre firme y
ficado tiene para su capacidad buscar otros nuevos?
haga regresar al equipo a 1os problemas que necesita resolver.
I+ . ¿Cuáles son las estrategias acruales y qué significado tiene para Ia
\
capacidad de la empresa ejecutar otras nuevas?
i
;5 . iQué tan diferente es la cultura existente de la que se requiere?
RESULTADOS DEt ANÁIISIS DE BRECHAS

El análisis de brechas también debe dar respuesra a esros interroganres,

El resultado esperado de1 análisis de brechas es un plan estratégico que tenga
no sólo plantearlos.
una probabilidad razonable de éxito. El propósito de gs¡e a¡r4l!9-is.q,o-qqi¡tq
en llevar la evaluación de la realidad actual a los- sueñq9 del m-añana,- Las
prioridades se deben fundanrentar en los ligltes- ngryales dg,lq-t t-qg:gt- Un ejemplo hipotético
dt¡p_q+bl.-q En cualquier organización, los equipos, el personal, el dinero y F
otros recursos son finitos. Como resultado del
análisis de brechas, estos Las brechas se pueden observar en respuesta a cada una de estas preguntas.
recursos deben comprometerse de manera apropiada con el modelo de acti- considérese el caso hipotético de Epsilon company. Duranre el diseño de la
údad que se haya determinado como el de mayor retribución organizacional. estrategia del negocio, el equipo de planeación de Epsilon pudo haber des,
Las hmitaciones de recursos no son únrco factor por considerar- Los
e1 crito la situación deseada en los siguientes términos medibles:
elementos del diseño de la estrategia de negocios se ajustarán a la compañÍa
En cinco años, Epsilon tendrá venras anuales por US$30 millones dlstribuidos en-
en diversos grados. Algunos se asimilarán con facilidad en el inte¡ior de la
rre sus cuatro lineas (rios de ias cuales serán nuevas), Tendremos una utilidad
empresa, su misión histórica, sus lÍneas de negocios y su cultura; con otros no
antes de impues¡os de l57o con una tasa de crecimiento anual en ventas de 30%. A
sucederá io mismo. Ei análisis de brechas debe considerar cada uno de los
lin de lograr cstas metas, nos proponemos niostrar una fuerte orientación a aceptar
eiementos dei diseño de la estrategia de negocios tanto para ia disponibilidaci
riesgos, lo cual se considera necesario a medida que nos desplazamos del desarrollo
de recursos como para el ajuste a la compañÍa existente. Aunque con esto no
de equipos científicos para el campo profesional a líneas de productos electrónicos
se sugiereque se deben conservar sólo aquellos elementos que estén integra-
más orientados hacia el consumidor, un área que apenas comienza a c¡ecer, Nues-
dos con facrlidad, tampoco se sugiere que se puedan transformar las organiza-
tro objetivo es tener éxito al convertimos en un líder de bajo costo. Reduciremos
ciones de la noche a la mañana. Lo que se requiere son acciones que amplÍen
-[isponibles como el ajuste de la organización, y no actos los costos de fabricación y estableceremos firertes controles para asegurar nuestras
tanto los recursos
metas de competitividad en costos.
heroicos propios de los kamikazes.
3 1 0 Planeación estratégica aplicada: Guía general
plemente, el equipo de planeación no logró llegar suficientemente leios en
sus procesos de previsión y diseño de la estrategia del negocio. Por const-
guiente, todo análisis de brechas tendrá momentos difÍciles.
El anáIisis de brechas es el paso verdaderamente decisivo en el proceso
de planeación estratégica aplicada, cuando se haya evaluado la probabilidad
de implementar con éxito el plan. Dicho análisis representa un proceso
acrivo para examinar la magnitud dclsaLto que se debe dar desde la sltuación
actual hasta la deseada: un estimativo de qué tan grande es la "brecha". El
"análisis" responde la pregunta de si las habilidades y recursos disponibles
son suficientes para cerrarla, para lograr el futuro deseado dentro del perio-
do propuesto. Si el análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha, enton-
ces se debe llevar a cabo una acción apropiada con el propósito de reducirla.
El rol del consultor consiste en asegurar que los datos se analicen en forma
adecuada y se generen los pianes de acción que convengan para cerrar la
mencionada brecha.
El análisis de brechas constituye la época para una toma de decisiones
cuidadosa y deliberada Si !a brecha en¡qq la cgndiciórr actgal y la deseada ,
parece demasiado grande para cerrarla, entonces se hace imprescindible
redefinir el futuro deseado, con un reenfoque en aquellos aspectos del mo_
delo de la estrategia de negocios que sean realizables, o se deben desarry-lla1
soluciones creativas para cerrar ese vacio. Por cada brecha que no se puede
cerrar mediante una .r,rut.gñápida y evidente, el equipo de planeación
debe regresar ala lase del diseño de la estrategia del negocio y volver a traba-
jar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha. Puede ser necesario repe-
tir este proceso varias veces antes de poder cerrar las brechas observadas; del
mismo modo, existe la posibilidad de tener que modificar la declaración de
la misión. El ciclo se ilustra de manera gráfica en el modelo de la planeación
estratégica aplicada con una flecha que re-Lorna del análisis de brechas al
diseño de la estrategia del negocio o, cnando estos vacíos finalmente son
manejables, se dirige a los siguientes pasos del proceso de planeacrón.
Et ROL DET CONSUTTOR
En esencia, exister¡ dos enfoques generaies para reducir las brechas en el
modelo de Ia estraiegia de negocios de una organización: uno consiste en
Análisis de brechas
311
_qqdiflc4r o reducir las metas, solución transaccional; ei otro conslste en re_-
"dg.it-lgr obstáculos identificados como responsables de la brecha, soiución
transformacional. Como acostumbra expresar un colega en ia consultorÍa de
iim.áilá" estratégica: "Las soluciones transformacionales exigen soltarse cle
labawa del trapecio". Por lo general, las empresas traen consigo sus prefe-
rencias habituaies con respecto a un enfoque transformacional o uno
transaccional del análisis de brechas, y es posible que ei consultor necesite
-tecordarle la otra opción al equipo de planeación.
El anáiisis de brechas tiende a ser un proceso relativamente directo. Srn
embargo, cuando el equipo de planeación compara el proclamado "negocio
en el que deseamos estar" con su situación actual, exisie la tendencia a desa-
rrollar un pensamiento de grupo', es decir, sus miembros se pueden volver
qxleslvamente positivos y confabularse para pasar por alto brechas significa-
tivas entre la situación actual y la deseada, brechas que en realidad pueden
no ser fáciles de cerrar. Por otra parte, el equipo puede observarlas y con-
cluir que no se pueclen cerrar, mientras el pensamiento creativo poclría de-
terminar formas para lograrlo. En este punto, un ro1 importante para el
AñrtGÜEDAoEá ESÍACION PE
OflCiNALES GA90LINA,
c0N ADELANTE
cou¡EN
LSNNIE'
ALOUN DIA. LO5 CARÍELES NO SERAN UNA nffULlAPEROv
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I
INDUgfKIA CKECIENTE, PAúID. NECESIfAMOg UNA REgfAUR¡ME
r<¡HsFoRMAcróN.
\ hx,
K A*Cerrar la brecha puede exigir una transformación
fi'-
aI G, Planeación estratégica aplicada: Cuía general
De igual manera, parece improbable el me¡oramiento propuesto en la
rentabilidad. Resulta difícil triplicarla mientras se presenta el desplazamiento
hacia un mercado nuevo, quizá más intencional en costos bajos. Aunque lu-
che para obtener una tasa de crecimiento anual del 30% y, al mismo tiempo,
la relegue como priondad de tercer orden, parala compañía sería imposible
lograr el aumento. Existen costos de aprendizale de un nuevo mercado -
productos que no tendrán éxito, presio,nes competitivas no anticipadas, etc.-
que no se incluy-n en las proyecciones del equipo. Si la rentabilidad del 15olo
fuera importante para el crecimiento de los fondos, este elemento sería inclu-
so más peligroso para el éxito general del plan de Epsilon.
Se podría plantear que el ejemplo de la mencionada compañÍa es dema-
siado extremo para ser realista. Sin embargo, el entusiasmo y optimismo de
los miembros del equipo de planeación durante el diseño de la estrategia del
negocio podría darles la posibilidad de generar un [uturo ideal como el esbo-
zado en esta parte lleno de grandes brechas, quizá masivas, que podrÍan no
cerrarse. Con mucha frecuencia, el grupo de planeación es demasiado opti-
mista -en especial cuando considera la posibilidad de ingresar en un merca-
do que todavía no comprende. Aunque el ejecutivo de Epsilon puede
mostrarse muy elocuente durante horas acerca del porqué en su mercado
actual era razonable una utilidad del 4.60/o, simplemenle conoce l-an poco
del mercado dei consumidor, que ¡ese 15% parece muy probable! Nuestra
experiencia indica que el caso Epsilon ilustra en forma clara y creÍble las
deficiencias que se pueden evitar a través de un análisis de brechas.
Aceptar simpiemente que este resultado se puede alcanzar, en especial a
la luz de los problemas expuestos, podría conducir a un desastre para Epsilon.
El rol del consultor consiste en plantear estos temas y ayudar a que el grupo
de planeación los aborde. Un consultor calificado a:¡ndará a los miembros del
equipo de planeación a mantener el eniusiasmo mientras reconsideran el fu-
turo, hasta que se puedan ceffar cada una de las brechas y se desarrollen los
planes de acción necesarios.
Consideraciones clave
Cuando se examina una brecha, se debe plantear en forma real el interrogan-
te de si es posible cerrarla. La pregunta en realidad es: ¿se puede cerrar esta
brecha, dado todo 1o que se pretende hacer? Así mismo, es posible que los
Análisis cle brechas
317
conocimientos adquiridos durante el análisis de brechas ocasionen que el
equipo de planeación repira todo el proceso, incluyendo la declaración cle ia
misión. Además, una brecha en una área puede conducir a la identificación
de otras en campos distinlos.
otro aspecro significativo en el análisis de brechas q¡ gl exigte alineacrón
c4tle g! ¡4odelo de la esrraregia del negocio y la búsqueda de valores. Esre
tipo de comparación es necesario con el fin de asegurar que las acciones que
propone la organización sean consistentes con su cultura. como se anotó
anteriormente, Ios planes que no tomen en cuenta la cultura de la empresa ni
se basen en e1la, posiblemente no tendrán éxito. Esta parte del análisis de
brechas exige el mismo nivel de apertura, imparcialidad y confrontación que
debió tipiflcar la búsqueda de valores original. El análisis de brechas es im-
portante en este aspecto porque contrasta los deseos de la empresa con la
realidad; de hecho, es el ancla que evita que el plan vaya enuna mala direc-
crón o quc no cuente con ninguna.
un elemento que, por lo regular, surge en la planeación del crecimienro
organizacional es la manera como se logrará dicho crecimlento. chandler\
(1962) identificó cx?llo gnfgques para el creciq-rig¡to que surgen cie manera /
compañÍa.
secuencial en el desarrollo de la i
l. Expansión de volumen. /' i
2. Dispersión geográfica. : \
3. Integración 1
vertical. )
4. Dii,'ersificación del producto o servicio. z
En el capÍtulo 14 Implementación se describen estos enfoques con ma,
yor detalle. No obstante, en el análisis de brechas es imporrante identificar
cuáles de estos enfoques se han adoptado, en forma explÍcita o implÍcita, y
luego cleierminar si la estruciura actual cie ia compañía es adecuacia para
ejecutar de manera exitosa ese enfoque como parte del modelo dc la cstrate-
gia de negocios. En otras palabras, ¿sc a.¡usta la forma a la función? sin este
ajuste, resulta bastante improbable que la organización pueda tener éxito
con su plan- Por ejemplo, el crecimiento dinámico que formaba parte del
modelo de la estrategia de negocios en Epsilon requerirÍa una esrructura
menos jerárquica, una función de marketing separada y menos dependencia
en la famiiia como fuente de experiencia. La forma de Epsilon evidentemen-
te no se ajusta a su función recién planeada.
314 Planeación estratégica aplicada: Cuía general Análisis de brechas 3 | 5

Nuesr¡as prioridades son las siguientes: I) crecimiento (aumento de la participa- ¡ Otros desplazamientos: del estilo de operación conservador a uno de
ción en el mercado), 2) sistemas intcmo con enorme efectividad para el control de operaciones con alto riesgo; de una posición competitiva tipificada
costos y 3) rentabilidad. por la "diferenciación" a una posición de "lÍder en costos bajos".
Cuando el equipo cle planeacion de Epsilon termine la auditoía del
desempeño. debe examinar su posición actual en cada una de las dimensio- Aunque estas listas no constltuyen todas las dimensiones del diseño de
nes clave del plan. Por ejempio, supóngase que la "situación actual" rápida la estrategia del negocio ni todos los aspectos de la auditoria del desempeño,
(e incompleta) de Epsilon indico lo siguiente: aqui se encuentra Io más relevante. El equipo de planeación estratégica pro-
. cedería a estimar la dimensión de cada brecha, rratando de idenrificar sl sF
Ventas anuales actuales, US$13.9 millones,
. Utilidad antes de impuestos, 4.67o.
puede cerrar con el paso del tiempo y con los recursos disponibles. Si es
. Tasa actual de crecimiento, 25%.
posible cerrar una brecha, el equipo la llevaría al plan estratégico tal como se
o plantea en el diseño de la estrategia del negocio, y luego se desplazaria a
Firma de propiedad lamiliar con historial conservador en la fabrica-
estudiar otra brecha. Si se percibe que una brecha en particular es demasra-
ción de equipos cientÍficos profesionales y selectos.
. Ventas actuales de productos, con base en calidad excelente, para un
do grande para cerrarla o que no se cuenta con una estrategia claramente
evidente para cerrarla, entonces el equipo de planeación, necesariamente, se
grupo selecto de consuitorios méclicos, hospitales y laboratorios cien-
desplazaria de nuevo a\afase de diseño de la estrategia del negocio con el
tÍficos.
. LÍneas actuales cle productos en etapas de madurez y decadencia de
propósito de efectuar un ajuste a ese elemento particular del modelo.
En el e¡emplo de Epsilon, algunas de las brechas representan graves pro-
sus ciclos de üda.
. Fuerte lealtad entre los actuales clientes, quienes confÍan en Epsilon y
blemas. El propósito de pasar de un perfil conservador a uno de alto riesgo
posiblemente choque con los valores principales de esta empresa familiar. A
sus productos. '\.1",
¡ Grupo firme de R6fD cbn plena libertad para explorar/desarrollar
menos que el temor a la decadencia de las LDN actuales sea tan fuerte como
para hacerpaso omiso de estos valores tradicionales, no existe la poslbilidad
nuevos productos, ,É
de que enEta compañía se presente un cambio en su orientación básica al
¡ Debilidades de la compañÍa: se requiere más tiempo para fabricar los
mercado.
productos y cuestan más de 1o planeado en un comienzo.
ENfoNcEs ... ¿auÉ rAMAño
El equipo de planeación de Epsilon necesitaría identificar y analizar una ÍIENE LA ORECHA?
serie de brechas. Sería necesario considerar, entre otros, los siguientes factores:

. Tiempo disponible para hallar los ICE: cinco años.

. Meta general: desplazar la compañía de ser un especialista en R6¡D/
fabricación de equipos científicos de calidad para convertirla en un
fabricante competitivo de producios relacionados con la ciencia y
orientados al consumidor.
¡ Incremento en ventas: de $13.9 mrllones a $30 millones.
. Mejoramiento de la utilidad antes de impuestos: de 4.6o/o a l5o/o.
o Mejoramiento en la tasa de crecimiento: del 25o/o anual (no ajustada
por inflación) al 30% anual. Las brechas pueden represenlar graves problemas
--
.r'>n Planeación estratégica aplicada: Cuía general Análisis cle brechas
321

El modelo "Y" constituye una evaluación rápida para identificar de ma- de determinar si existen fallas. Antes de adoptar un enfoque cle esre tipo es

nera conceptual una brecha potencial. Se debe utilizar con el propósito de
determinar problemas potenciales, suministrar la dirección al equipo con
respecto alas áreas que exigen una investigación adicional y ayudarle a pla-
near la reducción de una brecha potencial. Esta aplicación se analizará pos-
teriormente en el presente capítulo junto con las formas de cerrar las brechas.
No obsrante, el equipo de planeación debe tomar precauciones p3ra ulilizar
esta herramienla con sumo cuidado, debido a que claramente existen situa-
ciones en las cuales cambiar una sola dimensión podría significar un desas-
tre, mientras que hay otros casos muy específicos en los cuales modificar de
manera simultánea las tres dimensiones podría llevar al éxito. En ocasiones
es fácil convencer a otra persona de que los cambios serán menos traumáticos
de lo que en realidad son. El rol del consultor es declsivo para mantener un
análisis cuidadoso y abierto que conduzca a la aplicación de un buen crite-
rio. Aplicar el modelo "Y" al plan de Epsilon sug,iere la forma como podría
ocurrir 1o anterior. El plan cle esta compañia implicó cambiar el producto
(qué) y el mercado (a quién) -de productos científicos para profesionales a
electrodomésticos- y el enfoque (cómo) -pasar de ser un lÍder en tecnologÍa
a un proveedor a bajo costo. En consecuencia, la utilización clel modelo "Y"
sugiere que adoptar el modelo de la estrategia clel negocio de Epsilon impli-
necesario determinar si el resultado final tiene la misma magnitud de1 riesgo.
Aunque el negocio IBM-PC implicaba un riesgo, IBM lo consideró moderado
debido a sus enorrnes recursos. Una empresa mas pequeña y menos dotada
hab¡a visto el riesgo de manera muy diferente.
- El modtelo "Z"
En la figura 11-2 se ilustra otro modelo útil (el modelo "2"). En esencla, éste
clasifrca a los clientes y productos de acuerdo con las mismas dos dimensio-
nes: actuales y nuevos. Según el modelo, existe menor riesgo de concentrar
los esfuerzos organizacionales en ei cuadrante 1, es clecir, en vender más
productos o servicios actuales a consumidores actuales. EI siguiente en mag-
nitud de riesgo es e1 cuadrante 2 (vender productos o servicios actu¿lles a
clientes nuevos); le srgue el cuadrante 3 (vender nuevos productos o scn¡i-
cios a chentes actuales). El más riesgoso es el cuadrante 4: vender nuevos
Consumidores o Cclnsumidores
clientes actuales o clientes nuevos

-;?
Cuadrante 1 Cuadrante 2
carÍa un alto grado de riesg aún si los demás elementos del análisis de t+- - -
brechas no plantean problemas serios. Productos o servicios
actuales
Así mismo, existen situaciones particulares en las cuales el producto es
cle tal calidad, el mercado se encuentra tan preparado y el nuevo sistema de /
distribución tan ajustado, que es posible modificar las tres dimensiones de
Cuadrante 37 Cuadrante 4
manera simultánea y aún asÍ lograr el éxito. la entrada de IBM al mercado de
minicomputadores a finales de la década de los sesenta, con la introducción /
éxito. Un nuevo producto
de su PC, es un e1empio importante cie este tipo de
Productos o servicios
/
G--
NUCVOS

(un computador personal) se introdujo en un nuevo mercado (usuarios rndi-

viduales envez de organizaciones) mediante un nuevo método de venia (a
trar,és de almacenes minonstas en \¡ez de utilizar representantes de ventaS).
De nuevo, un equipo de planeación en actitud de alerta puede estar en capa-
El modelo "Z" de riesgo incrementado lo desanolló John M. Simonds de Martin-Simonds Associates, Seattle
cidad de descubrir este tipo de oportunidad independientemente de las ad-
Washington. La matriz de "clienles actuales-servicios actuales" en un comienzo apareció en "strategies of
vertencias que presente el modelo. Estas situaciones son bastante peculiares Diversification" de Fl.l. Ansoff en Harvard Business Revíew, September-October, 1957 , págs. 113-124.
-más de lo que admitirían los campeones de nuevos productos más eniusias-
mados. Cualquler rirovimiento notable se debe examinar con atenciÓn a fin Figura 11-2. El modelo "Z" para la expansión de los negocios
 Planeación estratégica aplicada: Cuía general
318
Las brechas también se presentan en los planes estratégicos de organiza-
ciones sin ánimo de lucro. Por ejemplo, Regis University, una pequeña enti-
clad educativa jesuita localizada en Denver, estuvo al borde de la ruina
financiera cuando su nuevo presidente vio la necesidad de llevar a cabo la
planeación estratégica. El análisis de brechas pronto reveló que su segmento
común de mercado, los recién egresados de educación secunclaria, se encon-
traba en decadencia y ng se incrementaría en el futuro cercano. No obstante,
la brecha se podfterrar mediante el desarrollo de un nuevo mercado: edu-
cación para adultos. Regis desarrolló una estrategia de nicho de mercado
altamente exitosa, que impiicaba separar a los estudiantes adultos de los más
jóvenes, quienes tendÍan a ser menos serios, y establecer programas de edu-
cación acelerada para obtener el título, en centros comunitarios, cerca de
sitios en donde se concentraban negocios. Este cierre estratégico y exitoso
de la brecha le pennrtró a la compañía incrementar sus inscripciones de 1,000
estucliantes a más de 8,000 y tener un superávit anual de presupuesto, a
pesar del enorme y costoso esfuerzo para mejorar sus instalaciones.
ASPECTOS ADICIONATES DET ANÁLISIS DE BRECHAS
Amedida que una organización examina la factibilidad de las metas que esta-
blece durante el diseño de la estrategia del negocio, se pueden aplicar cle ma-
nera efectiva diversas herramientas conceptuales. Aunque simples en su
concepto, son útiles para estlmar la canticiad de riesgo en un moümicnto par-
ticular -un aspecto decisivo del análisis de brechas. Estas herramientas son el
modelo "Y", el modelo "2" y eI análisis de las barreras para la entrada/salida.
El modelo "Y"
La prlmera de estas herramientas --el modelo "Y"- es una variación clel
sencillo modelo "a qurén, que, cómo y por qué" (véase figura I l-l), anallza-
do en un comienzo en el capitulo B Formulación de la misión. Durante la
fase de formulación de la misión del proceso de planeación estratégice apli-
cada, el equipo de planeación elabora una declaración de la rnisión al utilizar
este modelo para describir su futuro deseado. En la fase de análisis de bre-
Análisis de brechas
319
chas, el equipo debe desarrollar un diagrama de "a quién, qué y cómo,' para
cada LDN importante en el modelo de la estrategia del negocio, pero no
existe razón para reexaminar el "por qué", es decir, las razones de Ia existen-
cia cle la compañia.
¿A QUIÉN? ¿QUÉ?
(Consumidores o (Necesidades del consumiior;
grupos de clientes) productos o servicios)
¿cÓwrol
(Actividades, tecnologías o
métodos de ventas)
Figura 11-1. El modelo "Y".
Después cle aplicar el modelo "Y" para cada LDN en el plan de negocios,
el equipo hace sus comparaciones con lo desarrollado durante la formula-
ción de la misión como forma de evaluar qué tan lejos se halia ia LDN de la
misión general. Las LDN proyectadas se deben comparar con cada LDN en
el negocio actual. de tal manera que el eqr-ripo pueda determinar cuántas
dimensiones se han modificado de las tres. cambiar sólo una dlmensión
(con quién se hacen negocios, qué se vende o cómo se efectúa el negocio)
acarrea mÍnimos riesgos. Modificar las dos dimensiones alavez representa
más riesgos y, en la mayoría de los casos, no es prudente. Un cambio en las
tres dimensiones por lo general resulta aventurado, aún si la organización
cuenta con grandes recllrsos para aprender de manera simultánea acerca cle
los clientes, los productos y el sistema de distribución nuevos. Modificar las
tres dimensiones equivale, en efecto, a comenzar Lln nuevo negocio.
F----
?,) A. Planeación estratégica aplicada: Cuía general
FORMAS DE CERRAR LA BRECHA
Existen mú1tip1es formas para cerrar la brecha entre la condición actual de la
organización y la condicion futura deseada Por lo general, estas opciones se
encontrarán bien sea en una gqtggoriade crecimr_enlo q3_e_Crilg!-e4!qfql!Q.,
dependiendo de Ia relación entre la compañía actual y su futuro deseado. Si
el crecimiento resulta necesario para lograr 1as metas del diseño de la estrate-
gia de negoclos, las opciones son la expansión intema, la puesta en marcha
de un nuevo negocio, una adquisición, una füsión o una alianza estratégica.
Si el dÍseño de la estrategia del negocio exige un atrincheramiento, las opcio-
nes son desistimiento, eliminación por fases, reducción gradual y retomo
compieto.
En este punto puede surgir una división ya que los miembros del equipo
que se encuentran realizando esfuerzos orientados a los roies y a Ia protec-
ción de sus rangos de autoridad perciben implicaciones en sus áreas de res-
ponsabilidad. En lo posible, el consultor debe trabajarfin de reconocer y
a gigante, los Sears Financial Network Centers, consideró que su experiencia
manejar esta tendencia. La concentración en ese problema puede ser útil si
no promueve la deshonestidad o e1 abuso, pues esta puede contriburr a un
compromiso posterior con el plan, el cual sóio puede darse con una creencia
honesta en Ia factibilidad v el deseo del nian.
Cierre de brechas producto de una
orientación hacia el crecimiento
Existen diversas formas de cerrar las brechas producto de una orientación
hacia el crecimiento.
,Expansign ingem-7. A menucio, ia expansión intema se ve tipiflcada por
un riesgo razonablc y un crecimienio constante. El crecimiento significativo
desde el in..erior exige una buena cantldad dc recursos financieros y de otro
tipo. Estos se pueden identificar y comprometer a nivel interno, o pueden
provenir del exterior de la organización -<on frecuencia a costos significati-
vos. La expansión intema constituye una forma razonable de cerrar la bre-
cha si los productos o servicios son sólidos, la participación en el mercado
parece estar sujeta 4la expansión, y hay recursos disponibles. En el mercado
debe existir la necesídad de adquir:ir los productos o servicios ofrecidos y -si
Análisis de brechas
325
esposible- tienen que ser superiores desde el punto de vista tecnológico
comparados con aquellos disponibles en el momento. Los individuos encar-
gados de realizar la pianeaclón deben tener en cuenta que ios competidores
actualesno considerarán favorable la expansión de la participación en el
mercado y tendrán Ia tendencia a responder de manera agresiva. Este factor
debe ser una consideración ciave en 1a selección de esta estrategia.
E!ype_.77r nuevos negocios Dar inicio a un nuevo negocio es una estra-
alto. En el mcft-
tegia de creci.miento con un riesgo inherente relativamente
lo"Z" , éste corresponde al cuadrante 4 -vender nuevos productos o semcios
a nuevos clientes. Si ei nuevo negocio se halla completamente separado de
las líneas actuales de negocios, el rlesgo es mayor. Si está a tono con los
negocios actuales, ei riesgo se puede reducir, debido a que los productos o
servicios actuales pueden ai,'udar a crear la preventa en el nuevo negocio.
Por ejemplo, cuando Sears, Roebuck & Company, que tradicionalmente
había sido una cadena de almacenes minoristas, agregó un negocio nuevo y
con la subsidiaria Allstate Insurance le pondría a tono con su negocio actual.
En consecuencia, adicionó Coldwell Banker Real Estate y Dean Witter, un
importante corredor de bolsa, para que armontzara con su existente opera-
ción de seguros. Aunque muchas personas dudaban bastante acerca de Ia
prudeng de esta estrategia, Ia década pasada demostró clue en realidad fue
una sabia decisión. En efecto, la Financial Network Diüsión de Sears es 1o
más rentable en la actualidad, mientras que los puntos de venta minorista,
como se anotÓ anteriormente, se encuentran en decadencia.
El conocimiento de los in¡eqeses y necesidades de los consumldores o
{iJ¡¡es también puqde ayudar a disminuir el riesgo. Por ejemplo, Sears sabÍa
que muchos de sus clientes de clase media y de edad madura estaban inrere-
sados en comprar acciones, bonos y otros tÍluios valores, pero se mostraban
renuentes a acercarse a ios corredores que lcs vendían. Entonces, de manera
muy apropiada, determinó que sus clientes se acercarían a los corredores de
bolsa con más familiaridad en los almacenes de la compañÍa. A pesar de la
falta de credibilidad inicial por parte de Ia comunidad financiera, la conexión
Sears-Dean Witter ha sido bastante exitosa, no obstante el desorden general
de la industna financlera estadounidense. Sin embargo, el equipo de planeación
debe tener mucho cuidado al escoger esla estrategia de crecimiento. Si se
selecciona, e1 esfuerzo creativo debe constituir el medio para reducir el nesgo.
 Análisis de brechal 323
planeac¡ón estratégica aplicada:Cuíagenera|
322
Por lo general, éstos se conocen como barreras para la entrada y la salida
a nuevos ConsumidoreS. La "Z" aparece Cuando se
productos o Servicios (véase figura l0-B). En el análisis de brechas, es necesario preslar atención a
ir*n línea a través de cada uno de los cuadrant.es de acuerdo con el
unu
ambos ripos de dilicultades con el fin de ei'itar que la organizacion se vea
Cuanto más lejano sea el recorrido que realice la organiza-
grado de nesgo. , atraida excesivamente por oportunidades que tengan condiciones demasia-
de laZ. mayor será el riesgo
t , ,ruu.t
iun
"2" ala estrategia propuesta de Epsilon se reveia que do exigentes parala entrada o que puedan ser difÍciles de abandonar si no
AlaplicareLmodelo llenan las expectativas.
la.compañÍa en el cuadrante inferior derecho de\a"Z",1o cual
erruuAiru¿ , Exlsten muchas otras barreras para entlar en negocios regulados; por
riesgo posible. Si un riesgo de esta naruraleza es ineütable, la
indica el mayor no se puede dar inicio en forma sencilla a una eslacion de radio o
debe reconocer abiertamente el nivel de peligro que ello implica y -ejemplo.
de televisión. Se requiere una licencia gubemamental y existen muchos
em,resa obs-
a adoptar un enfoque de riesgo para la organización.
estar dispuesta táculos que se deben superar antes de lograr la expedición siquiera de una.
se presenta al proporcionar nuevos productos o semcios a
El riesgo que lnclusive en industrlas desreguladas existen barreras parala enlrada. Aun-
es una de las razones del alto fracaso en los nuevos negocios
nuevos clientes que en la actualidad cuaiquier persona que cuente con recursos suficientes,
__aue, por definiciÓn, están utilizando esta estrategia. Por otra parte,
una línea
de po. si una banera significativa, puede dar inicio a una aerolÍnea en
EE.UU.,
novedosa que llame la rtencion de una nueva base de consumi-
de productos la falta de pistas de aternzaie en la mayorÍa de aeropuertos importantes Ie-
dor].- podnu presentar
un nicho de mercado tan atractivo que se desearía de cier-
presenta otla barrera significativa parala entrada. La disponibilidad
curso de alto riesgo. El modelo permite que los miembros del
,esulr un ,o, ,.au.ror, i.nstaiaciones, equipo, personal entrenado y capital también
pñpo de planeacion chsifiquen los hctores de riesgo y 1es brinda la oportuni-
pueden constituir barreras para la entrada'
iuj comparar la orientación al riesgo de ia organización con los
¿. Las dificultades para abandonar una LDN no se pueden pasar por alto.
deseados del plan estratégico de negocios. Para involucrarse
subcomponentes por ejemplo, cuando la American Psychological Association adquiriÓ la aho-
de más alto nesgo, la compañÍa debe contar con un estilo de
en una
"strategia asumir riesgos y la disponibilidad de recursos para apoyarlo. ra desaparecida reústa, Psychology Today, nunca se planteÓ ei problema de
disooslción para las barreras para salir del negocio. cuando se hizo demasiado excesiva
ia
Orra dimension
que t.gb.:""1'iT.."este punto es el grado en el
impuesta por las
carga financiera por apoyar la revista, la obligación
encuentran inrerrelailonadas las LDN y cÓmo se relacionan con los
suscripciones prepagadas, más de us$B mi1lones, constituyó una
cuai se barrera
que llevan a cabo. Con frecuencia, desarrollar las líneas de
doos de negocios paralasalida. A menos que la asociación pudiera hallar un comprador dis-
,.SoaioS qlle tengan un tema en común constituye una estrategla valiosa.
incrementar la rentabilidad a1 brindar oportunidades para
pu.rro, el cierre de la publicaciÓn acarrearÍa reembolsar a los suscriptores el
Eré t.ma puede valor cancelado por concepto de ediciones que no recibirÍan. una carga in-
de escala a través de la adquisición de bienes o servicios
lourar ecotLomías aceptable. Ciertamente, analizar las barreras para la salida antes de entrar en
1as LDN. Las empresas tienden a ser más exitosas cuando operan acerca de la adquisición
-!dirnr. o interrelacionadas. Las organizaciones que cuentan
es; LDN hubiese llevado a una decisiÓn diferente
con paries relacionadas
de la reüsta en la primera instancia.
.o., lín.ur ie
negocios que se ajustan a un tema común tienen una gran
Al analtzar ia brecha, el equipo de planeaciÓn necesita comprender
y
una sinergia a través de las LDN'
posibilidad de lograr aplicar el paradigma de las barreras para la entrada./salida tan¡o para cual-

quier LDN que esté considerando como para cualquier LDN existente que
desee abandonar. Este tipo de análisis le permitirá evaluar los riesgos po-
Barreras Para la entrada/salida retorno fi-
tenciales impiicados en estas acciones y asÍ mismo el potencial
nanciero.
eT el capÍtulo I0 Auditoría del desempeno, negocios dife-
Como se observo
poseen gradós distintos de dificultad cuando se inician y se liquidan.
renres
 Planeación estratégica aplicada: Cuía general
328
que les permitirá formar pafte de la misma red en una compañÍa. Aunque
muchas personas dudan que pueda surgir algo importante a partir de esta
alianza, su misma creación sugiere el potencial de estas alianzas como otra
forma de cerrar una brecha.
Se ha establecido un conjunto dlferente de alianzas estratégicas por par-
te de Procter 6¡ Gamble, durante mucho tiempo conocido como negociador
bastante difíc!¡lunque algunas veces excelente, en el manejo de las relaclo-
nes con sus puntos de venta minoristas. A1 reconocer la ventaja mutua que
brindan los sistemas de inventario justo a tiempo, P6¡G cambió su actitud y
conformó asociaciones con varias de 1as más importantes cadenas minoris-
tas, como K-Mart y Wal-Mart, en un esfuerzo para reduclr cosios en las pro-
longadas irayectorias que se deben seguir para 1levar los productos de los
fabricantes a los consumidores. Los equipos interfuncionales de P6rG y 1a
otra organización -<ompuestos por expefios en procesamiento de datos y
personal de marketing y \¡entas de ambas parteF rrabajan de manera coope-
rativa para automatizar e integrar los registros de los pedldos y 1os de carác-
ter financiero, que posibilita una reducción bastante conslderable en los
1o
costos de almacenamiento y despacho. Procter 6s Gambie estima que una
asociación de este tipo le puede ahorrar más de US$ 1,000 millones a1 año y
lo mismo que a sus clientes más importantes.
' Las organizaciones no necesitan tener la magnitud de IBM, Apple, P6rG
o Wal-Mart para llevar a cabo alianzas estratégicas. En Washington, D.C.,
nueve restaurantes de alta categoría, localizados en el centro de la ciudad y
bastante competitivos, combinaron sus recursos para desarrollar A la Carte
Express. La Express permite que las personas llamen a un númelo central
para solicitar el despacho de comidas a domicilio o a la ofrcina provenientes
de uno o varios de estos restaurantes, reduciéndole al r.'endedor ios costos de
tomar el pedido y prestar el sen¡rcio, y permitiendo una mayor variedacl de
opciones para el usuario.
Las oportunidades para las alianzas estratégicas se hacen cadayez mayo-
res a medida que las compañías buscan reducir sus servicios de soporte que
no tienen valor agregado. Por ejemplo, Commodore Computers cedió su
función de servicio postventa dirigido ai cliente a Business Logistics Services,
una subsidiaria de Federal Express (Fed Ex), que proporciona una línea de
alrrda las 24 horag a Commodore. Si el computador del cliente necesita un
servicio, Fed Ex lé envÍa de inmedrato un remplazo, recoge el computador
Análisis de brechas 329
dañado y con frecuencia 1o repara en su centro de operaclones de Memphis.
El cliente, impresionado por el servicio inmediato y confiable, nunca sabrá
que está tratando con Fed Ex, exceplo cuando llega la persona que hace la
entrega. Commodore ahorra el 50o/o de sus anteriores costos por concepto
de servicios. iBM ha desarrollado una relación similar con Fed Ex para ma-
nejar sus repuestos pequeños con el fin de proporcional un mejor servicio y
bajar costos. En ambos casos, la aiTenaza para.una organización proporcio-
na una oportunidad a la otra. Kanter (lg$q) plesenta un modelo teórico y
numerosos ejemplos adicionales de este tipo de allanzas que el lector intere-
sado puede consultar como recurso adicional sobre este importante tema.
Existen otras aitemativas para las relaciones potenciales entre una com-
pafúa y las demás localizadas en su entorno. El equipo de planeación, al
consjclerar cómo cerrar las brechas en el diseño de 1a estrategia de negocios,
necesita conclentizarse de estas posibilidades y ser creativo cuando trate de
desarrollarlas.
Tácticas para cerrar la brecha
Se deben considerar cuatro tácticas altamente específicas para cerrar las bre-
chas existentes entre la condición actual de 1a organizaciÓn y la deseada,
cuando el equipo de planeación identifique aquellas que necesita cerrar y
cuando el plan se encuentre con claridad en las lormas de crecimiento:
1 4gpllqle|{r¡iA{c..,o--4g !l.gpPo_ p4la gump-lir con el objetivo' Esta tácti-
ca se debe considerar si la asignación de recursos actual es apropiada
y si lograr estas metas agresivas tomará más tiempo del inicialmente
planeado.
2. Reducir e1 tamaño o alcance ciei objetivo. Esra taciica se apiica cuan-
¿ó-fa oriián .t upiopiudá pero los objetivos menores o un poco mo-
ciiíicados sou rrlás realizables e impilcan menos riesgo.
3 \9_ry1g1¡t
re-cursos para lograr metas. Esta láctica es apropiada si las
metas se pueden iograr sóio al reagrupar los recursos existentes que
se han diseminado excesivamente.
,1. Obtener nuevos recursos. Se debe considerar esta táctica cuando
són necesarios nuevos taientos, productos, mercados o capital para
lograr las meias deseadas.
 Planeación estratégica aplicada: Guía general
326
El nuevo negocio debe manejarlo un individuo que comprenda la puesta en
marcha y fenga suficiente libertad para tomar las decisiones necesarias a fin
de lograr el éxito; así mismo, se debe contar con una relación cuidadosamente
diseñada y de apoyo con la organización matriz.
Adquisiciones y firsiones. Con frecuencia, estas son técnicas que acele-
ran el logro de las metas de crecimiento. Cuando se utilizan de'manera
apropiada, estos enfoques pueden cerrar una brecha con rapidez. No obs-
mnte, debe mostrarse el interés en examinar el valor de estas formas de cre-
cimiento. Es posible cerrar una o dos brechas a través de una adquisición,
pero fracasar en otras áreas de brechas identificadas. Por ejemplo, se podia
presentar un crecimiento en las ventas totales y no lograr las metas de renta-
bilidad definicias en el modelo de la estrategia del negocio. La atención y la
creatividad caracterizan la adquisición o fusión completamente exitosa. Este
desplazamiento se debe hacer con una visualización especÍfica de las metas
de alta prioridad de dicho modelo.
De igual manera, debe darse qspeciai _aqgnc-1ón al ajustq gntre lgg ql¡llq14g
organizacionales de ambas pailes.. La mayoría de las aclquisiciones y fusio-
nes de negocios no resultan bien, y más de la mitad dan marcha atrás en un
periodo de tres años. La razón principal de estos divorcios comerciales es Ia
incompatibilidad entre las culturas de las dos empresas. La fusión de
Fireman's Fund y American Express le dio sentido a todos sus tipos de nego-
cios, pero la incompatrbilidad entre ios valores de las dos compañías, anali-
zados en el capÍtuio 7, condujeron a un divorcio prematuro e infeliz. El
equipo de planeación debe examinar las propuestas de adquisición y fusión
con sumo cuidado, tanto desde la perspectiva de los negocios como desde la
de compatibilidad.
{Ijanzas gstr.?téglcas Uno de los principales cambios observados en el
entorno estratégico de ia actualidad es la cambiante visirin de las relaciones
de la organización con competidores, proveedores y clientes. Antes, estas
relaciones necesariamente se consideraban antagónicas. Las empresas de
hoy son mucho más abiertas para considerar una variedad de altemativas, en
especial las alianzas estratégicas. Una aliarua de este tipo es una relación
mutuamente benéfica entre dos o más organizaciones para compartir infor-
mación y recursos con el fin de lograr ei progreso y desarrollo de las partes
involucradas. Badaracco (1991) sugiere que la perspectiva tradicional de la
organización como'fortaleza medieval que inventa, posee, controla y finan-
{ilfjr de brechas 327
cia todos SuS activos estratégicos ahora es obsoleta. Por el contrario, ofrece la
ciudad-estado italiana del Renacimiento como la metáfora más apropiada en
estas épocas igualmente turbulentas, peligrosas y de confusiÓn. Las ciuda-
des-estado, como Milán, Venecia y Florencia, tenían fronteras abiertas y
permeables, muy diferentes de la f.ortaleza. Estos lÍmites exigen una red
compleja y cambiante de alianzas estratégicas para la supervivencia. Esta
nueva perspectiva a)-uda a los gerentes a comprender que en e1 presente la
colaboración es lo que cuenta y ellos deben desarrollar habiliclades al fome¡-
mr y mantener estas alianzas', es decir, impulsar la diplomacia en vez de
generar un espÍritu bélico.
una de las mayores sorpresas a comienzos de la década de 1990 fue la
alianzaestratégica entre IBM y Apple Computers, antes rivaies enconados en
ei segmento cle microcomputadores de esta industria. Aunque es demasiado
prematuro determinar la factibilidad o los beneficios de esta alianza, perma-
nece ei interrogante de cómo pudo presentarse esta situación. Aunque Apple
fue el pionero clel microcomputador e ltsM lo introdujo en el mundo de los
negocios y lo convirtió en el gran negocio de la actualidad, tanto IBM como
Apple han tenido tiempos difíciles. En el mercado organizacional,los com-
pradores insisten en que los PC trabajan de manera conjunta en redes, inde-
pendientemente de la fabricacrón o modelo. Esto ha afectado el software
propleta¡¡g de Apple, pero también le ha causado daño a IBM, cuando los
.o-p.u6r., decrden comprar clones IBM a un costo muy reducido. La
nueva alianza estratégica pretende desarrollar una nueva generaciÓn de soft-
ware operanvo que servirá para hacer funcionar ios PC de IBM y Apple, lo
Wl
Una alianza estratégica es una relación mutuamente benéfica
 Planeación estratégica aplicada: Guía general
"'1,)
fue el caso de Psychology Today. El desistimiento también libera en forma
rápida el tiempo y otros recurqos administrativos decisivos para el compro-
miso ante los mercados con mayor potenciai.
Otras brechas
En algunas ocasiones las brechas se relacionan con el estilo de liderazgo y la
-
cultura de la organización, pero éstos son transformables. El ejemplo de
British Airways (BA), citado en el capÍtulo 3, demuestra la importancia de
cambiar el liderazgo y la cultura de una compañía en decadencia. Aunque
esto claramente se puede convertir en pafte de un plan estratégico, modificar
el liderazgo es más facil que cambiar la cultura. En BA se requerÍa un alto
nivel de compromiso por paile del nuevo liderazgo y casi cinco años para
lograr un cambio cultural real y mensurable.
Si se identifica una brecha en la orientación hacia los riesgos, el equipo de
planeación debe examinar la factibilidad del cambio en esa orientación, y
debe fundamentar el examen en la causa primaria de la orientación actual. La
orientación hacia los riesgos debe estar restnngida bien sea por la carencia de
recursos o las difÍciles condiciones del mercado. Estos factores causales pue-
den estar o no sujetos a cpbio. Cuando la orientación hacia los riesgos se.
relaciona con mayor claridad con el estilo del CEO, la pregunta planteada
es la siguiente: "¿Esta persona puede cambiar o se debe contratar un nuevo o
nuevos lÍderes?" Independlentemente de la dirección de cambio que se desee
(pasar de una posición consewadora a una orientada hacia el riesgo, o \1ce-
versa), con frecuencia, estos estilos no son fáciles de modificar. ¡Si la organi-
zación no puede cambiar ia forma de ser de la persona, debe cambiar a la
persona!
Se hace imprescindible que el equipo de planeación analice cada brecha
de manera inCividual, y halle aigunas formas para cerrarlas antes de que se
concentre en otros asuntos. Este es otro momento de rmparcialidad y hones-
tidad. La confabulación por parte de los miembros dei equipo de planeacrón
al pasar por alto la realidad en esta etapa puede significar un error muy
costoso. Después de que se haya cerrado cada brecha individual, e1 equipo
debe reexaminar la brecha general entre la condición actual de la empresa y
la deseada. Es múy posible que todas las brechas se puedan cerrar si se
brechas
¡!{¡! de 3j3
analizan de modo individual, pero también que la empresa carezca de recur-
sos suficientes para cerrarlas simultáneamente.
CUANDO NO PUEDEN CERRAR TAS BRECHAS
Si se eüdencia que no hay posibilidad de cerrar una brecha, el equipo de
planeación debe repetir el ciclo hasta el diseño de 1a estrategia de1 negocio y
reexaminar el conjunto de metas en esta área. Con dicha reúsión se puecle
identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no ser así, la meta en
eggg_1_sg.{-eb9 qge$po¡a¡ hasta un nivel en el cual se pueda cerrar la brecha.
Es posible que las metas de rentabilidad o crecimiento deban ser más conser,
vadoras -un reajuste relativamente facil. Por ejemplo, una meta del25% de
crecimiento anual podrÍa reducirse al 2oo/o -la tasa qlle se puede alcanzar.
Otras metas que no son alcanzables, como el cambio de la orientacrón hacia
los riesgos, no sólo podrÍan necesitar un replanteamiento, sino también po-
drÍa impactar de manera significativa varias o todas las dimensiones restan-
tes del modelo de Ia estrategia de negocios.
Si se hace eúdente que cada brecha se puede cerrar en forma indivldual
pero que en la realidad no es posible cerrarlas de manera simuitánea, resulta
necesario elegir varias alternativas. Estas elecciones deben ser relativamente
fáciles, dado el trabajo preüo de dar prioridad a los diversos aspecros dei
modeio de ia estrategia del negocio. Puesto que estas prioridades se estable-
cieron en congmencia directa con una declaración de la misión orientada
por los valores, se debe tener cuidado de adherirse a los resultados de este
trabalo previo. En el caso hipotético de Epsilon, al crecimiento se le dio la
mayor prioririacl. Por consiguiente, si las iácticas para lograr la rentabilidad
redujeran el crecimiento de la compañÍa, seria necesario hacer refluerzos para
mantener la meta Ce creclmiento. Esto podrÍa significar la búsqueda de for-
mas más rentables para lograr metas de crecimiento o reducir el objetivo de
obtener utilidades.
$gqe¡ir el gi_c]o entre el análisis debrechas y la ¡qelaboración del modelo
es¡¡alggia del negocio son mecanismos que se deben continuar hasta
{g_ tl
qry_:urja uno qxe lleve claramente al logro exltoso. Cuando es[o suceda, se
necesitan dos condiciones:
 2 2n Planeación estratégica aplicada: Cuía general
Las decisiones relacionadas con la facilidad de cerrar una brecha no se
deben tomar a la ligera. Es muy fácil afirmar: "Bien, ya hallaremos los recur-
sos" o "salgamos y contratemos el talento que necesitamos". Confiar en estas
promesas a la iigera es más difícil. Por consiguiente, estas dificultades se
deben incluir en el proceso de toma de decisiones.
La anticipaciún a las jugadas del oponenre
Todos los movimientos tendientes a la expansiÓn se deben hacer anticipán-
dose a las jugadas del oponente: al examinar el impacto en el mercado y en
los competidores que lo comparten. Puesto que se requiere tiempo para
lograr un cambio de la participación en el mercaclo, se pueden presentar
muchas cosas clurante el proceso -la menor cle las cuales podría ser el surgi-
miento de un competidor que planea ampliar su propta partiaipación en el
mercado. La anticipación a las jugadas del oponente le permite al equipo de
planeación no sólo identificar la condrción actual, sino anticiparse a la situa-
ción del mercaclo que se pueda presentar en el futuro.
Porter (1980, I9B5) hace énfasis en la necesidad de planear la estrategia
con cuidado alrededor de las realidades competitivas. Motiva a los encarga-
dos de realizar la planeación para que se anticipen a los factores importantes
del mañana, y recalca que se debe esperar una retaliación. AsÍ mismo, ins-
truye a sus lectores en las tácticas necesarias para enfrentar cada uno de los
diversos desafÍos potenciales.
-lEl .¡"rr"
de brechas producto
:de una orientación hacia el atrincheramiento
Los mercados en los cuales operan toclas las organizaciones, con ánimo cle
lucro o sin é1, se transforman de manera constante. Aunque estos cambios
algunas veces significan crecimiento y oportunidad, en otras ocasiones pue-
den representar decadencia en la magnitud del mercado y en las ventas po-
renciales. ldentificar de manera apropiada un mercado que esté perdiendo
su potencial y resppnder a esa situación es tan decisivo como visualizar ün
nuevo mercado y lánzarse a éste. Con frecuencia, el optimismo natural de ia
Análisis de brechas
331
mayorÍa de los gerentes y del personal de planeación interfiere con la identi-
ficacrón y respuesta oportuna a estos reveses. En efecto, una caracterÍstica
constante de la vida de los negocios es la'g44.p4 de la expansióp" (Thomsett,
1990), laqqeq4cia de que "cuanto más grande el mercado, siempre será me-
mi b_rujula ciertamente nunca apuntará hacia el sur"; es decir, la convic-
j_o_1y
ción de que no existe un lado negativo para ningún mercado, negociación o
indust ria.
Si la brecha impone un atrincheramiento como parte de la esrrategia, se
debe considerar un conjunto completamente nuevo de tácticas, como el
4gy!tj<l!g (denominado en forma más apropiada rightsizing)_, el desisti-
ylgntoy eI cierre. Esas tácticas a menudo se consideran un punto altamente
negativo debido a que, con frecuencia, se relacionan con el fracaso. Esta
actitud podrÍa conducir a serias demoras para actuar sobre la información
necesaria. Los gerentes se muestran demasiado cautelosos para emprender
acciones claras y directas a fin de solucionar estos problemas, y los consulto-
res necesitan concientizarse de esta tendencia y hacer lo que sea necesario
para lograr una solución.
La reducción de los mercados exige tácticas de retiro o reducción pla-
n9a{3 delesfuerzo p^ra mantener la rentabilidad y liberar recursos de inver-
sión en mercados más prometedores. Las tácticas pueden ser graduales,
.o-ó iu eliminación porfases o la reclucción gradual, las cuales.onr,r,ry..t
una serie de moümientos para disminuir los gastos generales y ajustarlos
con las ventas decrecientes con el propósito de mantener la rentabilidad en
el mercado, siempre que sea posible. Cuando se presente ia eliminación por
fases de una línea de productos, de manera simultánea con una estrategia de
crecimiento general, se presenta una oportunidad única. Los recursos hu-
manos, fÍsicos y fiscales comprometidos en la LDN que va a pasar por un
proceso cle eliminación por fases se pueden transferir de manera cuidadosa a
una LDN creciente, reduciendo en consecuencia las pérdidas, los despidos
de empleados y la desorganización.
El desistimiento de lÍneas de negocios -su liquidación- es más dramáti-
co. Aunque este tipo de moúmiento puede causar gran desorganizacion
interna, poclrÍa significar una venta mientras aún queden recursos para ven-
der. Esta puede ser una.táctica astuta si las barreras parala salida (como
aquellas debidas al capital invertido o a los contratos de trabajo) son muy
aitas, conürtiendo la eliminación por fases en un desastre potencial, como
2.1,L Planeación estratégica aplicada: 6uía general Análisis de brechas 335

1 Desarrollar planes de acción para llevar el plan estratégico cuidado- REFERENCIAS

-. samente definido al nivel operativo.
2. Desarrollar planes de contingencias para preparar la organización a Badaracco,J.L.,Jr. (1991). Theknowledge link. Cambridge, lvlA: Har¡¿ard Business School
' fin de que se ajuste a los cambios potenciales significativos en el en- Press.

tor.no. interno o externo. Chandler, A.D., Jr. (1962) . Strategy and stntcture: Chapters in the history of the inclustriel
enterprise. Cambridge. MA: M.l.T. Press.

Estos dos pasos importantes se presentarán a continuación en la secuen-
cia de la planeación estratégica aplicada. En la figura ll-3 se proporciona
una lista de verificación para comprobar que se hayan completado los pasos
necesarios en la fase del análisis de brechas.
Kantei', R.M. 0989). Becoming PA] s: Pooling, allying, and linking across companres.
Academy of ManagementExecu¿ive,3(3), 189-193. Reimpreso enJ.W. Pfeiffer (Ed.).
(1991). Strategic planníng: Selectecl readings (rev. ed.). San Diego, CA: Pfeiffer &
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Porter, M.E. (1980) Competitive strategy: Techniques for analyzittg industries and
competitors. New York: Free Press.

-.-_-- ldentificación oe ras Drecnas enire er oesempeño actual de la organización Porter, M.E. (1985). Conrpetitive advantage: Creating and sustaintng;superior performance.
y el desempeño deseado definido en el modelo de la estrategia de negocios. NewYork: Free Press.

Thomsett, M.C. (1990). The expansiort trap: How to make lour business grow safely and
',.,,"....: : profitablv. New York: AMACOM.

Figura 11-3. Lista de verificación de los resultados necesarios a partir

del análisis de brechas

RESUMEN
IE
El análisis de brechas constituye una fase decisiva en el proceso de
planeación estratégica aplicada. Durante este análisis, el futuro deseado que
se desarrolla durante el diseño de la estrategia del negocio se compara con la
condición actual de la organización. Por lo general, las opciones para cerrar
las brechas se encontrarán en una categoría de crecimiento o de atrinchera-
miento. Si la brecha entre la situación actual y la deseada parece demasiado
amplia para cerrarla, entonces se debe redefinir el futuro deseado o desarro-
llar soluciones creativas para cerrarla.