Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Administración de Recursos Humanos

Curso: Sistemas de Compensaciones Laborales

Programación

Día 13 de agosto de 2017

Generalidades de la remuneración, Capítulo 10 Administración de Recursos Humanos, John M.

Ivancevich.

Antecedentes del salario en el mundo, Capítulo 1 Administración de la Compensación, Ricardo A.

Varela Juárez.

Día 20 de agosto de 2017

La motivación en el trabajo y el papel de la compensación, Capítulo 2 Administración de la

Compensación, Ricardo A. Varela Juárez.

Compensación, Capítulo 9 Administración de R.H., R. Wayne Mondy y Robert M. Noe.

Marco legal y salario, Capítulo 3 Administración de la compensación, Ricardo A. Varela Juárez.

Valuación de puestos, Capítulo 3 Administración de la compensación. Ricardo A. Varela Juárez.

Ejercicio No. 1 (capítulo 10 Ivancevich y Capítulo 1 Varela)

Día 27 de agosto de 2017

Planilla de pago, Capítulo 9 Contabilidad, Néstor Oscar Paz Díaz.

Código de Trabajo y Constitución de la República de Panamá.

Trabajo: Los Sindicatos y las Remuneraciones. Exposición y trabajo escrito.

Día 3 de septiembre de 2017

Terminación de relaciones de trabajo sin causa justificada y con causa justificada, Capítulo 9
Contabilidad, Néstor Oscar Paz Díaz.

Sindicatos y remuneraciones y declaración de renta personal

Día 10 de septiembre de 2017

Presentación de trabajo final

Elaborar el Presupuesto de un departamento de Recursos Humanos, identificando los principales

componentes del mismo.

Día 16 de septiembre de 2017

Conclusión
CAPÍTULO 10 GENERALIDADES DE LA REMUNERACIÓN

La remuneración es la parte de la administración de los recursos humanos que se ocupa de todos

los beneficios que reciben los individuos por realizar las tareas de la organización. A comienzos del
siglo XXI, constituye el mayor costo de operación de la mayoría de las empresas. Es la principal
razón de que la gente busque trabajo. Es una relación de intercambio.

Los empleados cambian trabajo y lealtad por remuneración económica y no económica (salario,
prestaciones, servicios, reconocimiento etc.). En Estados Unidos, los empleadores (empresas
privadas y gobiernos estatales y locales) pagaron en promedio 20.29 dólares por hora de trabajo
en 1999, De esta suma, poco más de 72 por ciento, 14.61 dólares, se destinó a sueldos y salarios.
Las prestaciones comprendieron el restante 28 por ciento: un promedio de 5.68 dólares por hora.

La remuneración económica es directa e indirecta. La remuneración económica directa consiste en

el pago que recibe un empleado en la forma de sueldos, salarios, bonos o comisiones. La
remuneración económica indirecta – las prestaciones- comprende todas las recompensas
económicas que no incluye la remuneración económica directa. Las prestaciones comunes son las
vacaciones, diversos seguros, servicios como cuidado de niños o ancianos, etc.

Las recompensas no económicas, como elogios, autoestima y reconocimiento, influyen en la

motivación, productividad y satisfacción de los empleados. Desde el punto de vista de los
empleados, el pago es una necesidad de la vida. Es una de las principales razones de que la gente
busque trabajo. El pago es el medio con el que satisfacen sus necesidades y las de su familia. Sin
embargo, la remuneración hace más que cubrir las necesidades materiales de los empleados. Lo
que gana una persona indica lo que vale para una organización.

Para los empleadores, la remuneración es una de las funciones más importantes de la ARH. En la
economía de servicios actual, por lo regular los pagos equivalen a la mitad o más del flujo de
efectivo de la organización. Es uno de los principales métodos para atraer empleados y motivarlos
para que se desempeñen mejor. La remuneración también es un componente significativo de la
economía; durante los últimos treinta años, los salarios y sueldos han llegado a aproximadamente
60 por ciento del producto interno bruto de Estados Unidos y Canadá.

PROPUESTA DE DIAGNÓSTICO PARA LA REMUNERACIÓN

En el pago de los trabajadores influyen una serie de factores internos y externos. El método de
diagnóstico sirve para entenderlos mejor. En la figura 10.1 se subrayan los factores más
importantes en la remuneración como actividad de la ARH.

OJETIVO DE LA REMUNERACIÓN

El objetivo del ejercicio de la remuneración es establecer un sistema de recompensas que es

equitativo tanto para el empleador como para el empleado. El resultado deseado es un empleado
al que atrae el puesto y que se siente motivado para hacer un buen trabajo para su empleador.
Patton postula que en la compensación hay siete criterios de eficacia. La eficacia debe ser:
 1. Adecuada. Hay que cumplir con los requisitos mínimos gubernamentales, sindicales y
gerenciales.
2. Equitativa. Todos deben recibir un pago justo de acuerdo con su esfuerzo, habilidades y
competencias.
3. Equilibrada. Salario, prestaciones y otras recompensas deben formar un paquete completo
razonable.
4. Costeable. El pago no debe ser excesivo a lo que la empresa puede pagar.
5. Estimulante. El pago debe motivar el trabajo eficaz y productivo.
6. Aceptable para los empleados. Los empleados deben entender el sistema salarial y pensar
que es razonable para la empresa y para ellos mismos.

INFLUENCIAS EXTERNAS A LA REMUNERACIÓN

El mercado de trabajo y la remuneración

Muchos opinan que el trabajo no debe ser regulado por fuerzas como la oferta y la demanda, pero
así es como ocurre. En épocas de empleo pleno, los sueldos y salarios tienen que ser más elevados
para atraer y retener a suficientes empleados calificados, mientras que en las depresiones suelen
ser más bajos. El pago también es más elevado si hay pocos empleados capacitados en el mercado
de trabajo; esta situación obedece a que los sindicatos o las asociaciones de acreditación limitan el
número de certificados para hacer un trabajo.

La remuneración y la fuerza laboral internacional Los empleadores han llevado a los centros de
trabajo mano de obra barata desde que se construyeron las pirámides. A comienzos del siglo XIX
se llevaron chinos al oeste estadounidense para tender vías férreas. Trabajadores irlandeses
volaban al aeropuerto Gatwick para laborar en el túnel del canal de la Mancha. Los especialistas en
remuneración deben basar sus planes en un mercado mundial competitivo. Los temas que inciden
en las estrategias de compensación de las organizaciones que compiten en un mercado mundial
son las siguientes:

 Diferenciales salariales mundiales que rayan en la exageración.

 Traslado de empleados nacionales al extranjero.
 Empleo de gerentes y trabajadores locales (en el extranjero).
 Traer empleados extranjeros para capacitarlos o trabajar.

Condiciones económicas y remuneración

Las condiciones económicas del sector afectan también la remuneración como factor externo, y en
particular el grado de competitividad que incide en la capacidad de la organización de pagar
sueldos altos. Esta capacidad es también una consecuencia de la productividad relativa de la
organización, industria o sector; si una empresa es muy productiva, paga salarios más elevados. La
productividad aumenta con tecnología avanzada, métodos de operación más eficientes y
trabajadores más esforzados y diestros.

Un índice de productividad que toman muchas organizaciones como criterio para determinar un
nivel salarial general es la “producción por hora – hombre de manufactura” de la Oficina de
Estadísticas Laborales de Estados Unidos. Este índice se publica en cada número de la Monthly
Labor Review. Durante alrededor de 70 años, la productividad creció con una tasa anual promedio
de

aproximadamente tres por ciento. El incremento porcentual promedio de las ganancias semanales
en Estados Unidos se relaciona estrechamente con el porcentaje de cambio en la productividad
más el porcentaje de cambio en el índice de precios al consumidor. Más recientemente el índice
de productividad mejoró a 2.5 en el período 1999-2001.

Influencias gubernamentales y remuneración

El gobierno influye directamente en la compensación mediante controles y normas salariales

(que prohíben un incremento en la remuneración de ciertos trabajadores en determinados
momentos), así como por medio de leyes que establecen tasas de salarios mínimos, fijan normas
de horas de trabajo y previenen la discriminación.

Controles y normas salariales Varias veces se han establecido en Estados Unidos normas y
congelamientos salariales. El presidente Harry Truman impuso un congelamiento de precios y
salarios de 1951 a 1953 y Richard Nixon ordenó los congelamientos de 1971 a 1974. Los
congelamientos de salarios son prohibiciones del gobierno de incrementar los pagos. Los controles
salariales limitan la magnitud de los incrementos. Las normas salariales son semejantes a los
controles, pero no son obligatorias, sino voluntarias.

Los congelamientos salariales, controles y normas son muy polémicos. Sus defensores piensan que
estas restricciones disminuyen grandemente la inflación. Sus oponentes argumentan que los
beneficios se pierden con creces por el entorpecimiento de la distribución de recursos y de los
mecanismos del mercado.

Regulaciones de salarios y horarios La ley de Criterios Laborales Equitativos (LCLE) de 1938 es la

ley fundamental de regulación de los pagos en Estados Unidos. Fue promulgada para contrarrestar
los abusos que sufrían los obreros en el sector fabril de la economía, pues trabajan largas horas
por una paga escasa.

En dicha ley hay cuatro disposiciones: salario mínimo, horas extras, trabajo de menores y la Ley de
pago Equitativo de 1963. La LCLE es exhaustiva y abarca a las empresas con dos o más empleados
dedicados al comercio interestatal, la producción de bienes para este comercio, así como el
manejo, venta o trabajo con bienes o materias movilizadas o producidas para dicho comercio.
Están cubiertos 92 por ciento de las asalariados agrícolas y no agrícolas que no pertenezcan a los
niveles de supervisión. Es aplicada por el Departamento del Trabajo estadounidense, que también
vigila su cumplimiento a través de la División de Salarios y Horarios de la Dirección de Normas de
Empleo.

Salario mínimo La disposición del salario mínimo de la LCLE establece un nivel mínimo de ingresos
para los puestos de menor paga. Esta disposición ha pasado por varias enmiendas desde 1938,
cuando el salario mínimo era de 25 centavos por hora. El último cambio fue un aumento
escalonado de 4.25 a 4.75 dólares por hora en octubre de 1996 a y luego a 5.15 en septiembre de
1997. La típica persona que gana el salario mínimo es una mujer de más de 25 años que trabaja
medio tiempo. De hecho, tres de cada cinco de estas personas son mujeres, quienes muchas veces
son el principal o el único sostén de la familia. Un tercio del total son adolescentes en su primer
trabajo.

Los empleados de menos de 20 años de edad pueden recibir un “salario de oportunidad” de un

tercio del total por hora durante los primeros 90 días consecutivos de empleo. Ciertos estudiantes
de tiempo completo, alumnos en capacitación, aprendices y empleados discapacitados pueden
ganar menos que el salario mínimo con certificados especiales expedidos por el Departamento del
Trabajo de Estados Unidos. Los empleadores de empleados que reciben propinas (como meseras y
camareros) deben pagar un salario en efectivo de por lo menos 2.13 dólares por hora.

La disposición del salario mínimo es una de las más debatidas. Los desacuerdos básicos sobre sus
efectos se centran en las ideas de los economistas clásicos, que argumentan que cualquier
incremento al salario mínimo se compensa con un aumento inmediato del desempleo. Sin
embargo, no todos los economistas están de acuerdo en que el salario mínimo sea perjudicial y
algunos sostienen que en el largo plazo no acrecienta el desempleo, sino que eleva, sin causar
daños, los ingresos de los trabajadores que menos ganan. El impacto sobre las empresas pequeñas
(menos de 50 empleados) de un cambio en el salario mínimo será un incremento de 5,3 por ciento
en los costos salariales de los empleados que ganan menos que el nuevo mínimo. Las empresas
más afectadas son las tiendas, los alimentos y el alojamiento.

Pago de horas extras Prácticamente todos los empleados pagados por hora (no exentos) deben
recibir pago de horas extras por trabajar más de 40 horas en la semana o más de ocho horas en un
día. La ley exige que se pague una y media veces el salario base por hora el tiempo que supere
estas 40 horas por semana u ocho horas diarias. Los empleados asalariados (exentos) no reciben
pago de horas extras. Una definición más exacta de empleado asalariado señala que se trata de
aquel trabajador que recibe periódicamente una suma predeterminada que constituye el total o
una parte de su remuneración.

No siempre es fácil distinguir los empleados exentos de los no exentos. Los individuos exentos son
los que ocupan puestos gerenciales, administrativos o profesionales y que reciben un salario. Pero
un empleado clasificado como gerente técnico o profesional que gana por hora no está exento. Si
se contradicen las leyes estatales y federales, se aplica la más generosa con el empleado. El
incumplimiento de las disposiciones sobre el tiempo extra lleva a las exigencias de pagar estas
horas no remuneradas, multas civiles y daños por saldos de adeudos.

Trabajo de menores El trabajo de menores se define como las actividades económicas realizadas
por menores de 15 años. Se trata de un empleo que impide que los menores de esa edad vayan a
la escuela o les impone condiciones laborales peligrosas para su salud física y mental. Las
disposiciones legales prohíben el empleo de menores de 14 años en puestos no agrícolas,
restringe la duración de la jornada y limita las ocupaciones a los de 14 y 15 años. También prohíbe
que se ocupen muchachos de 16 y 17 años en trabajos peligrosos.

Influencias sindicales y remuneración

Otra influencia externa importante en los programas de pago de los empleadores son los
sindicatos. Los trabajadores sindicalizados trabajan más horas y hacen más que los otros. Los
sindicatos tienen un efecto estén o no agremiados los empleados de la organización. Los
sindicatos marcan la pauta en la demanda de salarios, prestaciones y mejora de las condiciones
laborales. Existen pruebas de que los sindicatos hacen crecer los niveles salariales, y es más
probable que esto ocurra en los sectores en que se han organizado sindicatos fuertes. Si la
organización se encuentra en un sector en el que los sindicatos son fuertes, éstos influyen en sus
políticas de pagos.

Cuando un sindicato trata de organizar a los trabajadores de un centro de trabajo, la campaña de

organización impone restricciones al gerente de remuneraciones. De acuerdo con la ley Wagner,
es ilegal cambiar las tasas salariales durante la campaña de organización, de modo que en este
período los salarios se congelan. La ley prohíbe negarse a negociar salarios. Esto significa que el
gerente de compensaciones está limitado por los resultados de la negociación colectiva al fijar los
salarios.

Es más probable que el sindicato incremente el pago de sus miembros cuando la organización
tiene una economía sana y es competitiva, el sindicato tiene unas finanzas sólidas que les
permiten sostener una huelga, el sindicato cuenta con el apoyo de otros sindicatos, y las
condiciones generales económicas y laborales son tales que el empleo es bajo y la economía es
fuerte. Los sindicatos también negocian las condiciones de trabajo y otras políticas que afectan la
remuneración. Prefieren pagos fijos para cada categoría de puestos o márgenes salariales
organizados de manera que los aumentos correspondan a la antigüedad más que a los méritos, lo
cual es verdadero en el sector privado y otros sectores. Los sindicatos presionan para que se
pague por tiempo y no por méritos cuando el desempeño esperado se vincula a la tecnología
(como en una línea de montaje). Aunque en Estados Unidos la agremiación continúa en descenso,
no debe descontarse la influencia de los sindicatos en los salarios.

INFLUENCIAS INTERNAS EN LA REMUNERACIÓN

Hay varios factores que repercuten en el pago: tamaño, edad y presupuesto para mano de obra
de la organización, así como quién toma las decisiones de pagos. Se sabe poco de la relación entre
el tamaño de una empresa y el pago. En términos generales, las organizaciones más grandes
pagan más. Tampoco se sabe mucho de la relación entre la edad y el pago, aunque algunos
investigadores afirman que las empresas nuevas pagan más que las antiguas.

El presupuesto de personal

Señala el dinero con que se cuenta para el pago anual de los empleados. Su monto influye en
todos los departamentos de la organización. El presupuesto de una empresa no fija exactamente
una cantidad de dinero para repartir a los empleados, sino que asienta cuánto hay para cada
unidad o división. Queda a discreción de los supervisores y jefes de departamentos asignar los
pagos. En teoría, el contacto estrecho entre supervisores y empleados debe bastar para que las
evaluaciones del desempeño sean precisas y se distribuya el dinero de la manera apropiada.

¿Quién realiza las decisiones de remuneración?

Las decisiones sobre cuánto pagar, qué sistema seguir, qué prestaciones ofrecer, etc. Reciben la
influencia de toda la organización, de arriba abajo. En las empresas grandes de capital social, los
accionistas y el consejo administrativo tienen mucha injerencia en los pagos, principalmente de los
directivos. Por su parte, la dirección toma decisiones que determinan el presupuesto que va a
reservar la empresa para sueldos, la forma en que se dará (digamos, por tiempo o por incentivos)
y otras políticas salariales. Cuando la compañía crece, también colaboran especialistas en
remuneración, gerentes generales y los ocupantes de los puestos.

REMUNERACIÓN Y MOTIVACIÓN

¿Un buen sistema de pagos motiva a los empleados para que se desempeñen mejor o aumenta la
satisfacción? La respuesta ha variado del sí de Aristóteles en la Antigua Grecia y la Administración
científica de comienzos del Siglo XX al no de los teóricos de las relaciones humanas de la década
de 1930. La mayoría de los expertos en remuneración piensan que el pago influye en la motivación
de los empleados, el debate no se enfría. No es posible resolver aquí esta vieja disputa, pero
expondremos brevemente cuáles son las posturas.

Pago y motivación

La motivación son las actitudes y valores que predisponen a una persona para actuar de cierta
manera y en aras de una meta. Es un estado interno invisible que impulsa el comportamiento
humano, el cual se divide en dos componentes:1) la dirección del comportamiento (el empeño por
alcanzar la meta), 2) la fuerza del comportamiento (con qué intensidad se empeña el individuo).
En la motivación de los empleados se ha dado mayor énfasis al dinero.

Pago y satisfacción de los empleados

La satisfacción es un término valorativo que se refiere a una actitud de gusto o disgusto. Por
consiguiente, la satisfacción laboral se refiere a la medida en que un empleado se siente o no a
gusto con el paquete de remuneración de su empleador, compuesto por pago y prestaciones.

Edward Lawler preparó un modelo basado en la teoría de la equidad para explicar la satisfacción y
la insatisfacción con el pago. La distinción entre lo que un empleado gana y lo que cree que ganan
los otros es la causa inmediata. Si piensa que las cantidades son iguales, se siente satisfecho con el
pago. La teoría de las expectativas sirve también para conseguir que los empleados se motiven
ellos mismos a partir de sus puntos de vista sobre lo que quieren y cómo pretenden obtenerlo.

En otros estudios se ha descubierto que los factores importantes para pronosticar la satisfacción
de los empleados con el pago son: la diferencia entre los ingresos reales y los deseados,
sentimientos de tener derechos o merecimientos y la privación relativa. Según la teoría de la
privación relativa, la insatisfacción con el salario es una función de seis juicios importantes: 1) una
discrepancia entre lo que los empleados quieren y lo que reciben, 2) una discrepancia entre un
resultado de comparación y lo que consiguen, 3) esperanzas anteriores de obtener mayores
recompensas, 4) pocas expectativas sobre el futuro, 5) un sentimiento de merecer o tener derecho
a más de lo que ganan, y 6) sensación de que ellos no son personalmente responsables de los
malos resultados.
La teoría de las expectativas de Herzberg (que mencionamos anteriormente) añade otro giro.
Herzberg propuso que lo opuesto a la satisfacción laboral no es la insatisfacción, sino la falta de
satisfacción. Por lo demás, tampoco la falta de insatisfacción es por fuerza una satisfacción
positiva. Cuando aplicó esta teoría al pago, llegó a la conclusión de que el pago sólo evita que los
trabajadores pierdan la motivación.

Pago y productividad de los empleados

Los costos de nómina cada vez mayores y la competencia en los mercados mundiales han llevado a
gerentes de todas partes a tratar de vincular la remuneración con el desempeño de los empleados
para aumentar la productividad. El buen desempeño exige mucho más que motivación. Capacidad,
equipo adecuado, buenas condiciones materiales de trabajo, liderazgo y administración solventes,
salud, seguridad y otras condiciones acrecientan el desempeño. En varios estudios se indica que si
se vincula el pago al desempeño, el empleado produce más calidad y cantidad de trabajo.

Con la llegada del industrialismo, los pagos de incentivos fueron defendidos por economistas de la
época, como J, Smith, amparados en la teoría del “hombre con hambre”. Como un trabajador con
hambre querría dinero para comprar comida, los salarios deberían mantenerse en el nivel de
subsistencia, pues así los trabajadores se sentirían motivados para ser más productivos. Adam
Smith (1776) modificó esta postura y planteó la teoría del hombre económico, en la que el dinero,
no las necesidades fisiológicas, se convirtió en el motivador del trabajo. Cuanto más dinero ganara
un individuo, más trabajaría. La producción aumentaría con los salarios. Así se sentaron las bases
del plan moderno de pago de incentivos.

Frederick W. Taylor aprovechó la teoría de Smith y exhortó a los gerentes a aprender a diseñar los
puestos y a vincular el pago directamente a una productividad mensurable. En este esquema, los
trabajadores que cumplían con las normas de producción ganaban 125 por ciento del sueldo base,
mientras que los que no las cumplían ganaban muy poco.

DECISIONES DE REMUNERACIÓN

El pago de una posición particular se fija en relación con tres grupos:

 Empleados que trabajan en puestos semejantes en otras organizaciones (grupo A).

 Empleados que trabajan en puestos distintos de la misma organización (grupo B).
 Empleados que trabajan en el mismo puesto dentro de la organización (grupo C).

La decisión de estudiar el pago en relación con el grupo A, es decir, el nivel de pagos, se llama
decisión en el nivel de pago. Su objetivo es sostener la competitividad de la organización en el
mercado laboral. La principal herramienta para tomar estas decisiones es la encuesta salarial. La
decisión de pago en relación con el grupo B se llama decisión de estructura de pagos y comprende
el establecimiento de un valor relativo a todos los puestos de la organización. Aquí se aplica un
método de evaluación de puestos. La decisión de pagar en relación con el grupo se llama
determinación individual del pago.

La decisión en el nivel de pago

El nivel de pago lo determinan los gerentes comparando lo que ganan personas dentro y fuera de
la organización. Muchos factores relacionados influyen en esta decisión, afectando los niveles
salariales en sentido ascendente, descendente o lateral. Cuando cambian factores como las
posturas de la dirección, el mercado laboral o la competencia, se alteran las presiones sobre los
niveles de pago.

La estrategia del nivel de pago es una decisión importante que deben tomar los gerentes. En
esencia escogen entre tres estrategias: pago alto, bajo o comparable.

Estrategia de pago alto en esta estrategia el gerente decide pagar por arriba del promedio. La
razón de la estrategia es que uno recibe aquello por lo que paga. Estos gerentes piensan que si
pagan sueldos y salarios más altos, van a atraer y retener a los mejores empleados, y que se trata
de la política de largo alcance más eficaz. Se dice que las organizaciones que aplican esta
estrategia son las que marcan la pauta. La estrategia puede sufrir la influencia de criterios como el
pago de un sueldo suficiente para vivir o el pago por productividad.

Estrategia de pago bajo En el extremo opuesto se encuentra la estrategia de pago bajo. En este
caso el gerente paga el nivel mínimo necesario para contratar suficientes empleados. La estrategia
se aplica porque es todo lo que puede pagar la organización – su capacidad de pago está
restringida por otros factores internos u externos, como un presupuesto de personal limitado o
un pronóstico de reducción de las ventas y las utilidades.

Estrategia de pago equivalente La estrategia más frecuente consiste en fijar el nivel de pagos en el
nivel salarial actual. Los criterios son los salarios comparables, quizá con ajustes por el costo de la
vida o el poder de compra.

Elección de una estrategia por lo regular se fija para toda la organización, aunque a veces se
modifica para algunos puestos difíciles de ocupar. La elección de una estrategia refleja en parte la
motivación y las actitudes del gerente. Si tiene una gran necesidad de reconocimiento, escoge la
estrategia de pago alto; de otro modo, prefiere la de pago bajo. Otro factor es la actitud ética y
moral del gerente. Si tiene una postura ética, no es probable que quiera escoger la estrategia de
pago bajo.

Otros dos factores influyen en la estrategia del nivel de pago: la medida en que la organización
atrae y retiene a su personal y su capacidad de pago. Entre los aspectos que inciden en la atracción
y retención de los recursos humanos se encuentran la disponibilidad de mano de obra calificada, la
seguridad laboral y el monto de las prestaciones. Por otra parte, algunas cuestiones que influyen
en la capacidad de pagar son los costos de la mano de obra, los márgenes de utilidad de la
empresa y su condición de nueva o establecida. Para que estos factores sobresalgan, tienen que
variar en el mercado laboral. Por ejemplo, si todas las empresas tienen costos de mano de obra
elevados, todas pagan salarios por debajo del promedio.

Sin embargo, se debe recordar que todos los factores que repercuten en el proceso, como los
gobiernos y los sindicatos, se combinan con las preferencias laborales de los empleados, que
atañen a los aspectos salariales tanto como a otras cuestiones. Además, muchos empleados no
poseen conocimientos tan grandes o generales de estos factores. Observe además que la
organización tiene mucho espacio para maniobrar en la decisión del nivel de pagos. En esta tarea.
Los gerentes se auxilian con una herramienta llamada encuesta salarial o de sueldos, precios de
mercado y los indicadores de competitividad.
Encuestas salariales

Las encuestas salariales son técnicas e instrumentos para acopiar datos sobre la remuneración que
pagan a los empleados los empleadores de una región, sector industrial o grupo de ocupación. Hay
que prepararlas con sumo cuidado, dado que sus resultados se citan y se ocupan para tomar
decisiones salariales. Las encuestas permiten a los gerentes determinar las tasas precisas del
mercado para varias posiciones. Obtener información válida y confiable sobre los pagos es crucial
para establecer un sistema de remuneración que sustente las metas de la organización.

¿Quién realiza las encuestas? Realizan las encuestas salariales empresas profesionales y de
asesoría, asociaciones comerciales, el gobierno, sindicatos y competidores. Muchas empresas
grandes diseñan y realizan sus propias encuestas.

Las organizaciones tienen varias maneras de adquirir información sobre los salarios de la
competencia: 1) comprar una encuesta, 2) unirse a una encuesta en curso, 3) realizar una
encuesta. 4) hacer una encuesta telefónica de la competencia, y 5) recabar información de
apoderados.

Utilidad de las encuestas Varios elementos cruciales determinan la utilidad de las encuestas. El
primero lo comprenden los puestos de que se trate. No es posible esperar que otros empleadores
llenen innumerables solicitudes se datos para todos los puestos de las organizaciones. Sin
embargo, por lo menos 30 por ciento de los puestos deben ser cotejados con los datos del
mercado para garantizar una evaluación justa del sistema de remuneración de la empresa. Si se
aplica el método de puntos para la evaluación de puestos, se deben elegir los puestos esenciales
para la encuesta, es decir, aquellos que abarquen toda la gama de pagos. Los puestos que ocupan
más empleados también deben estar en la lista (por ejemplo, capturistas y contratistas de una
aseguradora).

El segundo asunto atañe a quien hay que entrevistar. Las organizaciones se comparan con rivales
semejantes en su industria. Sin embargo, se ha demostrado que los empleados no comparan su
sueldo con lo que ofrece la competencia, sino que lo hacen con los empleadores de sus amigos o
los lugares donde trabajaron antes. Para que una encuesta sea útil, los empleados deben
participar en la decisión de cuáles organizaciones sondear. Entre los empleadores encuestados
deben estar los que dominen en la región y una muestra pequeña de los que propongan los
empleados.

En tercer lugar está el método empleado. Uno es el método de las entrevistas personales, que
produce las respuestas más exactas pero que también e caro. Los cuestionarios expedidos por
correo son el método más usado y uno de los más baratos.

El cuarto elemento que determina la utilidad de las encuestas salariales es la información

recopilada. En las mejores encuestas

1. Se proporcionan descripciones de puestos claras y concisas.

2. Se dan instrucciones inteligibles para los participantes.
3. Se incluye una buena muestra de las organizaciones, identificadas por su nombre.
4. Hay una muestra congruente de participantes para cada iteración.
5. Se proporcionan datos sobre sueldo base, bonos y remuneración total.
 6. Se da información de los percentiles 25,50 y 75 tanto para el pago básico como para el
total.
7. Se incluye información sobre las prestaciones.
8. Se anota el número de ocupantes de cada puesto investigado.
9. Las realizan profesionales de recursos humanos.
10. Son revisadas por especialistas en remuneración con experiencia.

Es importante recordar que cualquiera que sea la fuente, las encuestas salariales son apenas una
pieza del rompecabezas que es la decisión sobre el nivel de pagos. El tamaño de la empresa, su
desempeño financiero y sus iniciativas estratégicas también son consideraciones importantes.

La decisión de la estructura de pagos

La siguiente etapa consiste en establecer una jerarquía interna de pagos, la estructura de pagos. El
proceso de evaluación se basa en el modelo del valor de los puestos para determinar el pago.

Evaluación de puestos la evaluación de puntos es un proceso formal por el que se determina el

valor relativo de éstos con fines de pago. Una comparación sistemática del valor de un puesto en
relación con otros da por resultado una jerarquía de sueldos o salarios peculiar de la organización.
Básicamente, en esta evaluación se relaciona el pago total de cada puesto con el grado en que
aporta a la eficacia de la compañía.

Dado que es difícil calcular exactamente cuánto aporta un puesto a la eficacia de la organización,
se recurre a sustitutos de la eficacia, como las capacidades necesarias para desempeñar el puesto,
monto e importancia de la responsabilidad, esfuerzo requerido y condiciones de trabajo. La
remuneración debe variar con las exigencias de los puestos para que los empleados se sientan
satisfechos y para que la organización pueda atraer el personal que quiere.

Cuando la empresa se propone hacer la evaluación de los puestos, debe tomar varias decisiones
para garantizar su eficacia. Parte de esta tarea, o la primera medida para que sea eficaz, es que la
dirección haga participar a los empleados (y si es el caso al sindicato) en el sistema y en su
implantación. Los empleados deben poder expresar sus impresiones de los méritos relativos de su
puesto. Esta participación abre una oportunidad de explicar el proceso tan complicado de la
evaluación a los que más serán afectados y también mejora la comunicación y el entendimiento
entre los empleados.

Ya que el programa está listo para iniciarse en cooperación una comisión de unos cinco miembros
evalúa los puestos. Idealmente la comisión incluye empleados, gerentes y especialistas en RH.
Todos los integrantes deben estar familiarizados con los puestos que se van a evaluar.

La evaluación de puestos se hace analizando las descripciones y, a veces, las especificaciones de

dichos puestos. Por lo regular se sugiere que las descripciones se dividan en series, como gerentes,
profesionales y técnicos, oficinistas y obreros. Al redactar las descripciones de puestos es buena
idea utilizar palabras que remitan a los factores de evaluación.

Otro paso esencial de una evaluación es elegir y ponderar los criterios (los factores responsables)
con los que se evalúan los puestos. Entre los factores más usados para las evaluaciones se cuentan
la escolaridad, experiencia, responsabilidad, conocimiento del trabajo, peligros del trabajo y
condiciones laborales. Es importante que los factores se acepten como válidos para el puesto que
se evalúa.

Cuatro métodos comunes para la evaluación de puestos son:

1. Alineación de puestos
2. Clasificación
3. Métodos de puntos
4. Comparación de factores

Los sistemas de evaluación se clasifican como sigue:

BASE DE LA COMPARACIÓN COMPARACIÓN NO COMPARACIÓN

CUANTITATIVA (EL PUESTO CUANTITATIVA (PARTES DE
EN CONJUNTO FACTORES)
Puesto con puesto Jerarquía de puestos Comparación de factores
Puesto con escala Escalonamiento o Sistema de puntos
clasificación de puestos

Alineación de puestos El sistema que usan preponderantemente las organizaciones más simples y
pequeñas es la alineación de puestos. En lugar de analizar toda la complejidad de los puestos
evaluando sus partes, en este método de jerarquías se pide al evaluador que ordene todos los
puestos de los más sencillos a los más difíciles.

Sistema escalonado o de clasificación aquí se agrupan los puestos según una calificación o
clasificación. Luego, se ordenan por su dificultad o complicación. Los puestos se comparan con un
estándar, lo que resuelve muchos problemas de la jerarquía lineal.

En primer lugar, el evaluador decide en cuántas categorías o clasificaciones hay que dividir la
estructura de puestos. Por lo regular son alrededor de ocho, con variaciones entre cinco y 15.

El segundo paso consiste en escribir definiciones de cada clase. Las definiciones proporcionan los
estándares de producción sobre los que se prepara el sistema de remuneración.

Seguidamente se muestra un sistema de clasificación de cinco niveles con definiciones para los
analistas de cómputo. Cuando las clases se definen, los puestos estudiados se comparan con las
definiciones y se colocan en las clasificaciones apropiadas.

Clase I Trabajo de cómputo sin responsabilidades administrativas

Clase II Trabajo de cómputo sin responsabilidades administrativas, trabajo en equipo

Clase III Trabajo de cómputo de complejidad media, sin responsabilidades administrativas,

responsabilidades de trabajo en equipo.

Clase IV Trabajo de cómputo de complejidad media, responsabilidades administrativas, con

autoridad en el equipo.

Clase V Trabajo de cómputo complejo, responsabilidad administrativa, liderazgo de equipo

Este método de evaluación de puestos provee criterios específicos de remuneración y permite
cambios en el valor de los puestos. Un sistema de clasificación de puestos se crea de manera
rápida, sencilla y barata, asimismo es fácil de entender y de comunicar a los empleados.

Método de puntos La gran mayoría de los esquemas de evaluación de puestos aplican el método
de puntos. Es el más común porque es más sofisticado que los sistemas de jerarquía y clasificación,
a la vez que es relativamente fácil de usar.

En esencia, en el sistema de puntos se pide a los evaluadores que cuantifiquen el valor de los
elementos de un puesto. A partir de descripciones de puestos o entrevistas con sus titulares se
asignan puntos al grado de factores compensables que se requieren para hacer el trabajo. Por
ejemplo, se asignan puntos según las habilidades necesarias, el esfuerzo físico y mental que se
requiere, peligro o desagrado de las condiciones laborales y monto de la responsabilidad. Estos
factores se suman y así se evalúa el puesto.

En el siguiente cuadro, el factor 1, Escolaridad tiene cinco grados, como los factores 2 y 3. Por su
parte, el factor 4 tiene tres grados y el factor 5, cuatro. Para calcular el número máximo de puntos
se multiplican éstos por los puntos asignados. En el caso de la escolaridad, el número máximo de
puntos sería de 250 (un peso de 50 por ciento multiplicado por el máximo de 500 puntos).

Una ventaja del sistema de puntos es que se interpreta y se explica fácilmente a los empleados.
Aunque, por otro lado, es tardado elaborarlo.

Comparación de factores Eugene Benge creó el método de comparación de factores. Al igual que
el sistema de puntos, permite evaluarlos puestos factor por factor. Difiere de tal sistema en que
los puestos se evalúan comparándolos con una “referencia” de puntos clave. Una escala de
comparación de factores, a diferencia de la escala de puntos, compara cinco factores universales
de los puestos:

1. Responsabilidades. Responsabilidades de dinero, recursos humanos, expedientes y

supervisión del puesto.
2. Habilidades. Facultades de coordinación muscular y capacitación para interpretar los
requisitos sensoriales.
3. Esfuerzo físico. Estar sentado, estar de pie, caminar, cargar, mover, etcétera.
4. Esfuerzo mental. Inteligencia, solución de problemas, razonamiento e imaginación.
5. Condiciones laborales. Factores ambientales como ruido, ventilación, horas, peligros,
calor, exhalaciones y limpieza.

El método de comparación de factores tiene sus ventajas y sus desventajas. Una ventaja es que es
un método graduado de evaluación formal. Además, revela el valor monetario de las diferencias
en los ordenamientos de los factores. Probablemente el aspecto más negativo del método sea su
complejidad. Es fácil explicarlo a los subordinados, pero es difícil mostrarles cómo se elabora.

También está la cuestión de la subjetividad. A pesar de la naturaleza sistemática del método de

comparación de factores, todavía depende de los juicios subjetivos de una comisión o grupo de
evaluadores. Desde luego, la subjetividad también es un problema de los otros métodos de
evaluación. Más aún a medida, a medida que más puestos cambian y surgen otros nuevos, la
evaluación se completa con un pago por desempeño en la medida en que ganan prominencia
como indicadores del éxito y el valor agregado las aportaciones a la productividad de individuos o
grupos.

Clases salariales, cambios de tasas y clasificaciones

ANTECEDENTES DEL SALARIO EN EL MUNDO

1. Edad Antigua

La información más remota, es la historia de los salarios de los trabajadores agrícolas en el

poblado de Eschuna, Mesopotamia, a principios del segundo milenio A, C. Forma de pago:

I unidad de trigo por jornal

Esta se entregaba como ración diaria o como provisión al inicio del período de trabajo. Cantidad
de alimento = sila)

20 silas diarias, salario del segador

1 sila diaria, salario de los esclavos

2 silas diarias, salario del trabajador libre

Egipto:

La gente trabajaba para el Faraón a cambio de pan, tejidos, aceite y trigo.

Grecia:

Trabajadores que abrieron las tumbas reales

El salario consistía en:

380 litro de trigo y medida

140 litros de cebada

Pescado, legumbres, aceite, grasa, vestidos, agua madera y vasijas.

En el reinado de Cayo Aurelio Valerio Doclesiano (años 300) estableció el salario, así:

Trabajador del campo = 25 denarios = 27.6 artabas anuales

Tejedora a domicilio = 12 denarios = 13.3 artabas
Trabajador calificado = 50 denarios = 55.3 artabas
Soldado del ejército = 300 denarios
Roma

Las actividades laborales dependían del estatus personal del trabajador

Esclavos obligados a prestar servicios forzosamente

Libertad restringida – libertos, ingenuos y patrocinados

 Grupo de condición jurídica libre – ejercían su trabajo con libertad

Esclavos _- se dedicaban al servicio doméstico o a la agricultura

Esclavos propiedad del Estado – laboraban en servicios públicos

Los de libertad restringida (consideradas personas) se les trataba con dignidad y seguridad
y se le daba lo suficiente a su manumisión.

Los trabajadores libres – gozaban de plena capacidad jurídica para ejercer libremente su
actividad laboral – actividad independiente como artesanos, comerciantes o cultivadores
de tierra de su propiedad.

Jornada romana = 12 horas, día solar

Los esclavos trabajan 15 horas, libertos 8 horas y los libres hasta 8 horas. En los servicios
públicos la norma general de laborar era de sol a sol.

2. Edad Media
Año 1351Ordenanza del rey Juan de Francia – Trabajadores sin alimento = 12 denarios
_ Trabajadores con alimento = 6 denarios
_ Sirvientes – 30 sueldos anuales

Año 1349 Ordenanzas de Inglaterra – Castigaba con prisión a los que solicitaban aumento

Año 1350 La población disminuye por la peste y se redujo de 15 a 5 millones

Los salarios aumentaron en 14% a partir del año 1350

1451-1475 se incrementaron los salarios en 13%

3. Época moderna
La Revolución Industrial
- Para incrementar la rapidez en la producción, dividieron y subdividieron el trabajo, los
obreros se especializaron en operaciones simples y sencillas.
- La división del trabajo aumentó el número de operarios y por consiguiente los salarios
a pagar. Surgieron entonces las invenciones que buscaban sustituir las operaciones
sencillas de los obreros especializados por ciertos mecanismos.
- Las máquinas empleadas en la producción multiplicaban la rapidez y la cantidad de
mercancías reduciendo al mismo tiempo el pago de salarios.
- La aplicación de las máquinas a la producción industrial que se inició a fines del siglo
XV II en Inglaterra y se intensificó durante los siglos XVIII y XIX originó una
transformación técnica y económica que se llamó Revolución Industrial.
- En 1790 se sustituyó la fuerza hidráulica por la de vapor en los servicios de las fábricas.
Inaugurándose así las grandes explotaciones industriales.
- El desplazamiento del hombre por la máquina creó el problema del desempleo, los
salarios pagados a los obreros se depreciaron por el exceso de oferta de trabajo. La
contratación de mujeres y niños agravó el desempleo.
- Aumentó la producción, pero las relaciones se deshumanizaron. Se expidieron leyes en
beneficio de la producción, pero no en favor del obrero.
- El obrero veía en la máquina su primer competidor y enemigo, por lo que desató su
indignación contra ella.
- Se produjeron huelgas a finales del siglo XVIII y principios del siglo XIX acompañado del
incendio de las fábricas y destrucción de las máquinas.
- A partir del siglo XIX aparecieron las primeras organizaciones obreras. Se abolió el
derecho de asociación obrera.
- Al mismo tiempo que se transformaron los sistemas de producción, también
cambiaron las formas de organización del trabajo y las relaciones entre las distintas
clases sociales, con lo cual se estableció un nuevo orden jurídico, político y filosófico
de la sociedad.

LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Y EL PAPEL DE LA COMPENSACIÓN

La importancia de la motivación para el trabajador

Para la mayoría de las personas el pago tiene un efecto directo en su nivel de vida, en su
estatus dentro de la comunidad y, desde luego, en su grupo de trabajo. Cualquier
diferencia en el pago a un trabajador afecta psicológicamente las posiciones de poder y de
autoridad en una empresa; los empleados son muy sensibles a esto. Si en la empresa hay
un sistema objetivo y claro para determinar el valor de un puesto de trabajo y su
desempeño, y cada persona sabe cómo se llega a esa determinación, es menos probable
que los empleados se sientan víctimas de una inequidad en el pago.

La Motivación

Cuando un administrador acepta fungir como supervisor, está de acuerdo en luchar por
lograr las metas trabajando en colaboración con superiores, subalternos y compañeros de
trabajo. Una parte fundamental de su responsabilidad es estimular a sus subalternos para
que cumplan con sus responsabilidades en una forma adecuada y constructiva. La función
de estimular a otros para que se desempeñen productivamente se conoce como proceso
de motivación.

Una de las formas en que se logra la motivación en los trabajadores es a través de

incentivos económicos. Cuando el individuo ve la oportunidad de lograr lo que para él es
importante para satisfacer sus necesidades, se ve atraído por dicha oportunidad. A la
oportunidad percibida se le conoce como incentivo.

Teorías de la compensación

A continuación analizaremos teorías del comportamiento y cómo intentan explicar el

fenómeno del pago como elemento motivador.

Teoría del intercambio

Intercambio se refiere a la recompensa que el empleado recibe a cambio de sus

contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades. Por ello, la buena voluntad del
empleado de hacer tales contribuciones depende de la forma en que perciba su
contribución en relación con la recompensa que recibe.
Práctica de la teoría del intercambio

Según Nicolás Grimaldi (1998), no hubo, desde Sócrates y Jenofonte hasta Marx ni un solo
estudioso de la economía y de la política que no constatara la íntima relación entre la
división del trabajo y la productividad.

De lo anterior se desprenden algunos de los principios de que a cada necesidad le

corresponde una función, y que cada función corresponde a una necesidad. Como cada
tarea supone una aptitud específica, entonces cada oficio demanda destrezas y talentos,
por lo que, precisamente, es la división de trabajo la que permite, mediante la diversidad,
alcanzar la excelencia al desarrollar talentos y habilidades, así como al dar oportunidad a
cada individuo de dedicarse a ejercitar un oficio.

A finales del siglo XIX se pensaba que la eficiencia y la productividad de la sociedad debería
ser el ideal de las personas, mientras que años atrás la perfección era el ideal que se
pretendía alcanzar. Tales concepciones confundieron el trabajo productivo y el trabajo
como medios de perfeccionamiento de los individuos.

Nicolás Grimaldi (1998) distinguió dos tipos de trabajadores que constituyen dos tipos de
hombres diferentes. El primero corresponde a los artesanos a quienes define como
obreros que actúan sobre la materia desnuda que transforman y están en relación con
cosas sometidas únicamente a la pura necesidad. No conocen más que las leyes de la
naturaleza, las cuales no admiten excepción. Para ellos, lo posible es un teorema de lo
real; el porvenir se deduce a partir del presente. Desde su visión, es inútil intentar lo que
no se puede; pero lo que es posible hacer tiene que concretarse.

El segundo tipo corresponde a vendedores, abogados, políticos, sacerdotes y profesores,

quienes a la vez actúan sobre hombres a quienes intentan persuadir, por lo que están en
relación con otras voluntades sometidas únicamente a su libertad. Su quehacer está
determinado; se trata de la opinión. No conocen otras reglas que la de la costumbre, los
usos y la cortesía, que sufren siempre miles de excepciones. Mientras el primer tipo de
trabajadores solo tiene relación con la eficacia mecánica, los segundos únicamente se
relacionan con la eficacia de los signos, el lenguaje, la retórica y la semiología. Para ellos
basta con convencer para vencer. Seducir es aceptar.

El valor de intercambio de una mercancía

Según Adam Smith y Karl Marx, el valor de un producto es el tiempo de trabajo

materializado en él. El problema entonces, consiste en determinar lo que constituye el
valor del trabajo.

¿Hay algo que constituya el justo precio de un trabajo? ¿Qué determina el valor de los
diversos tipos de trabajo? ¿Qué justifica que en una empresa haya diferentes salarios?
Platón en su obra La República afirma que la justicia no es hija de nuestra sociedad, sino
de nuestra debilidad. Por ello los más débiles deben ser protegidos de los más fuertes´.

¿Es la utilidad social la que fija el valor de los puestos? No es la utilidad sino la dificultad de
realizar una tarea la que fija el valor de los puestos.
¿Es lo penoso del trabajo lo que explica las diferencias?

¿puede ser la responsabilidad el factor que determina el valor de trabajo?

Un inversionista es quien genera las investigaciones, compra la tecnología, la explota, la

comercializa, crea fuentes de empleo, mueve la economía. Ahora bien, ¿Quién tuvo la
responsabilidad de formar a ingenieros, técnicos e investigadores, sino sus profesores? En
una sociedad no hay nada más valioso que la dedicación y entrega de los individuos a sus
tareas. Si consideramos válida esta afirmación, entonces los sacerdotes y catedráticos
deberán ser extremadamente ricos. Sin embargo, se presume que cuánto más pobres son,
más entregados serán a su misión. Pero lo que determina el valor de un trabajo no es lo
que se paga, ¿qué es lo que se toma en consideración cuando se paga un trabajo?

Lo que tiene un valor de real de uso no puede tener un valor de intercambio. La

retribución no es el único motivo, causa y razón del trabajo. Desde luego, muchos de
nosotros no trabajaríamos si no se nos ofreciera un sueldo.

La evidencia indica que si una profesión se considera digna y honrada seguirá atrayendo
personas capaces y de entrega, aunque el salario sea modesto. Por definición cualquier
precio es relativo, mientras que todo valor es absoluto. Sin embargo, queda en suspenso
la pregunta de cómo retribuir el valor de un trabajo sin reconocerle un precio. Pues bien,
pagamos como una cantidad abstracta y relativa lo que en el trabajo es algo concreto,
cualitativo, insustituible y absoluto, por ser un reflejo de la vida misma del trabajador. Se
trata algo absoluto como si fuera relativo.

Teoría de la equidad

Equidad se define como una proporción entre lo que el individuo aporta al trabajo y las
recompensas que recibe a cambio, en comparación con las que reciben otros por
aportaciones semejantes.

Según la teoría de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando experimentan

satisfacción con lo que reciben en proporción con el esfuerzo que realizan. En el lugar de
trabajo, la recompensa por un esfuerzo que se traduce en dinero.

La gente compara lo que recibe por su trabajo con los que otros perciben por el suyo en
situaciones similares. Cuando las personas sienten que existe desigualdad en el centro de
trabajo, surge en ellas un estado de tensión que intentarán resolver de algún modo.

La teoría de equidad es una teoría de motivación laboral que destaca la función que
desempeñan las ideas del individuo con respecto a la equidad o la justicia de las
recompensas y los castigos en su desempeño y satisfacción.

La teoría de la equidad (1963-1965) fue propuesta por J. Stacey Adams, quien sostiene que
los individuos comparan sus insumos (habilidades, recompensas, prestaciones) con los de
los demás, en tanto evalúan si son justos. Una vez que realizan esta evaluación, los
individuos reaccionan con la finalidad de eliminar cualquier injusticia o inequidad.
Adams propuso la hipótesis de que la percepción de la equidad (justicia) con que se nos
trata influye en nuestra motivación.

Para que se considere justo lo que el trabajador recibe por el trabajo (paga y beneficios
adicionales), deberá haber una relación entre esto y lo que pone en él (empeño, destreza,
entrenamiento, educación, etcétera).

Cualquier alteración entre lo que el trabajador considera como el punto de equilibrio

producirá cambios en sus actitudes o su desempeño (Smith y Cranny, 1968). El punto de
equilibrio que fija el individuo es del todo subjetivo; sin embargo, para permitir su juicio,
cuenta con una guía objetiva. Por ejemplo, es probable que compare la relación de
entradas- salidas de otra persona. Esta relación se expresa con la fórmula:

Mis aportaciones en comparación con Sus aportaciones

Mis resultados Sus resultados
Cuando hay un estado de inequidad o injusticia, buscamos la justicia o equidad. Si
estamos recibiendo lo mismo que los demás, nos sentimos satisfechos y motivados a
seguir adelante; de lo contrario, nos desmotivamos o, en algunos casos, incrementamos el
esfuerzo esperando alcanzar lo mismo que los otros.

Las investigaciones revelan que la gente hace esta clase de comparaciones aún sin
proponérselo. Aunque se han efectuado pocos trabajos de investigación respecto a esta
teoría, por sentido común aceptamos que el hecho de sentirse tratado injustamente en
comparación con otros elementos del grupo influye definitivamente en la motivación,
aumentándola o disminuyéndola.

Conducta del individuo ante la percepción de inequidad

Una explicación completa del papel que desempeñan las comparaciones sociales para
determinar las conductas de los individuos hacia su trabajo debe analizar tres aspectos:

- Cómo se eligieron las comparaciones.

- En qué forma se combina la información acerca de uno mismo y de otros para emitir
juicios de justicia o de equidad de cualquier diferencia en recompensas,
- El mecanismo por medio del cual se reducirá o eliminarán la desigualdad o injusticia.

Richard A. Coster y Dan R. Dalton señalan que las relaciones de trabajo no son estáticas y
que, por regla general, las desigualdades no se dan aisladas ni en forma singular. Estos
autores sugieren que hay un umbral hasta donde la persona tolera una serie de hechos
injustos, pero que un incidente de más puede llevarla a rebasar ese límite, es decir, una
injusticia relativamente menor lleva al individuo más allá de su límite de tolerancia, con lo
que presentará una reacción extrema y, al parecer, inadecuada.

Investigaciones recientes han revelado que la reacción de una persona ante una
desigualdad depende de su historial de desigualdades. Aquí es donde entra el tiempo en la
teoría de la motivación.
 Si el valor de la relación aporte-resultados que la persona percibe es igual al de otros,
considerará que la situación es equitativa y no habrá tensión alguna. Si se considera
excesivamente recompensada, tratará de compensar ese exceso.

La teoría de la equidad sugiere la importancia de que los gerentes lleguen a conocer a sus
empleados y reconozcan que se desarrollen en un ambiente de relaciones humanas.
Solamente así entenderán las consideraciones acerca de la equidad que hacen sus
empleados.

La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende

de la posibilidad de analizar la sensibilidad que cada empleado tiene respecto de la
equidad. Hay quienes son más benevolentes y otros más sensibles, lo cual vuelve más
proclives a generar tensión, que será mayor cuanto mayor sea la desigualdad percibida.

Identificar a los empleados que entran en cada categoría ayuda a definir quiénes podrían
experimentar desigualdad en una situación determinada y en qué medida eso afectará su
conducta.

Las diferencias producidas por la “sobrerrecompensa” están asociadas con los

sentimientos de culpa, en tanto que las producidas por la “baja recompensa” se asocian
con sentimientos de angustia e injusticia.

Teoría de la expectativa

El concepto de expectativa parte de los trabajos de Lewin y Tolman. Expectativa es la

valoración subjetiva de la posibilidad de alcanzar un objetivo particular. Vroom propone
que la motivación de la valencia o el valor que el individuo pone en los resultados posibles
de sus acciones, así como en la expectativa de que se cumplan sus metas. La importancia
de la teoría radica en la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las
fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de
Maslow y Herzberg (Vroom, 1964).

Teoría de la expectativa de X valor

Esta teoría, desarrollada por Victor Vroom, parte del concepto de expectativa que es
sinónimo de la expectativa de resultado, en tanto que se define como la creencia de que
una conducta específica dará un resultado en particular.

Un valor es la satisfacción anticipada que uno tiene hacia un estímulo específico del
entorno (Vroom, 1964). Se dice que un estímulo tiene un valor positivo si la persona
prefiere conseguirlo a no conseguirlo. Aunque el concepto de valor parece relativamente
sencillo, sus determinantes son muchas (Ortony, Clore, Collins, 1988). Un objeto puede
tener un valor:

Intrínseco, cuando tiene su origen en el efecto positivo que se deriva del simple hecho de
realizar la actividad para obtenerlo, como sucede con los pasatiempos y la actividad
sexual.
De dificultad, si la actividad para conseguirlo es difícil, y tener éxito en ella es algo que se
valora en sí mismo.

Instrumental, cuando es un paso para obtener un objetivo a largo plazo.

Extrínseco, cuando se basa en el placer de recibir consecuencias tangibles, como el dinero.

Modelo de las expectativas de Vroom

A lo largo del tiempo el modelo motivacional de Vroom ha sido objeto de estudio y

mejoramiento por parte de autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teoría explica
que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores.

Valencia: demuestra que el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinado
ojetivo o meta. Este nivel de deseo varía de un individuo a otro, pero también puede variar
con el paso del tiempo; está condicionado por la experiencia de cada individuo.

El rango de valores que admite la valencia es entre -1 y 1. Cuándo un sujeto no quiere

llegar a un resultado determinado (por ejemplo, ser despedido de su trabajo), el valor
adoptado es -1. Cuando el resultado le es indiferente (por ejemplo, recibir la
compensación en dinero en efectivo o en un cheque), el valor es 0. Cuando la persona
busca alcanzar un objetivo (como lograr un ascenso), su valor será 1.

Expectativa: está representada por la convicción que posee el individuo de que el esfuerzo
depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. En otras palabras, la expectativa es
la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Su valor varía entre 1 y 0. Las
expectativas dependen en gran medida de la percepción de la persona de sí misma; si se
considera con la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una
expectativa alta; en caso contrario, le asignará una expectativa baja.

Instrumentalidad: está representada por el juicio que realiza la persona de que, una vez
realizado el trabajo, la organización lo valorará y recompensará en consecuencia. El valor
asignado será entre 0 y 1.

Funcionamiento del modelo

EL modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas ni de la aplicación de

recompensas y castigos, por el contrario, considera a las personas como seres pensantes
cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera
significativa en su comportamiento.

Esta teoría colabora de forma importante con la administración, pues explica cómo a cada
individuo lo motivan no tanto factores objetivos, sino más bien la percepción de dichos
factores y la valoración subjetiva que haga de ellos. Además, insiste en el sutil equilibrio
entre las expectativas y la recompensa; cuando el equilibrio se rompe surge una fuente de
desmotivación.
El modelo constituye un planteamiento realista, pues demuestra que cada persona lleva a
cabo sus propias valoraciones, además de dinámico, ya que reconoce que esas mismas
valoraciones cambiarán a lo largo del tiempo. El modelo permite que se represente como:

Motivación = f ( E X V X I)

La ecuación indica que la motivación es una función de la expectativa, la instrumentalidad

y su valoración, unidas por un factor multiplicador, lo cual demuestra su sinergia. Ahora
bien, si cualquier factor es nulo, el resultado final también lo será.

La teoría formulada por Victor Room establece que las personas toman decisiones a partir
de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el ámbito del trabajo, ello
significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o la mayor
ganancia posibles. Pondrán mucho empeño si consideran que así conseguirán
recompensas determinadas, como un aumento de sueldo o un ascenso.

La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicológico que se

concede al resultado (valencia) depende de su fuerza motivadora. Desde luego, a veces las
consecuencias no son tan satisfactorias como se suponía. Sin embargo, es el grado de
expectativas lo que decidirá si el sujeto pondrá empeño en alcanzar las recompensas.

En el modelo de Vroom, la satisfacción y el desempeño laboral establecen una relación

negativa con el ausentismo y la relación del personal, es decir, los individuos estarán
satisfechos con su trabajo hasta el grado que les permita obtener lo que desean; su
desempeño será eficiente siempre y cuando los conduzca a la satisfacción de sus
necesidades.

La teoría de las expectativas presenta una concepción de la motivación que integra

elementos como garantizar la igualdad en el centro de trabajo, reforzar los
comportamientos deseados, así como establecer metas específicas, desafiantes y
aceptadas. Ofrece un panorama completo de la motivación que integra mucho de los
elementos de las teorías de las necesidades, la igualdad y el esfuerzo.

La teoría de la motivación de Vroom sostiene que la motivación está en función de la

interacción (o multiplicación) de las expectativas, la instrumentalidad y la valencia.
Conforme aumenta cada uno de los componentes, también se incrementa la motivación;
conforme cada elemento disminuye, también se reduce la motivación. Dado el efecto
multiplicador, si alguno de los tres elementos se reduce, la motivación también lo hará.

COMPENSACIÓN UNA PERSPECTIVA GENERAL

La administración de la compensación es una de las tareas de recursos humanos más

difíciles y desafiantes para la alta gerencia porque contiene muchos elementos y produce
un impacto trascendental en las metas estratégicas de una organización. La compensación
es el total de los pagos que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios. Los
propósitos generales de proporcionar una compensación son atraer, retener y motivar a
los empleados. Ver figura 9.1. La compensación económica directa es el pago que una
persona recibe en la forma de sueldos, salarios, comisiones y bonos. La compensación
económica indirecta (prestaciones) son todas las gratificaciones económicas que no están
incluidas en la compensación directa. Como se puede observar en la figura 9.1 esta forma
de compensación incluye una amplia variedad de pagos que el empleado recibe
normalmente de manera indirecta.

La compensación no económica es la satisfacción que una persona recibe del puesto o del
ambiente psicológico y /o físico donde el trabajo se lleva a cabo. Este aspecto de la
compensación no económica incluye factores tanto psicológicos como físicos que se
encuentran en el ambiente laboral de la empresa.

Como indica la figura 9.1 los pagos que reciben los empleados que participan en un
programa de compensación total se basan en muchos factores. Para seguir siendo
competitivas, las organizaciones recompensan con frecuencia el desempeño de los
empleados que influye en sus metas clave. Las personas tienen diferentes razones para
trabajar y el paquete de compensación más adecuado depende en gran medida de estas
razones. Cuando las personas se sienten muy presionadas porque deben proporcionar
alimento, vivienda y vestido a sus familias, el dinero puede ser la gratificación más
importante. Sin embargo, algunas personas trabajan muchas horas diariamente, reciben
un pago relativamente escaso y aun así, aman su trabajo porque es interesante o
proporciona un ambiente que satisface otras necesidades. En gran medida, la
compensación adecuada está en la mente del receptor. Este tipo de compensación es con
frecuencia, más importante que la compensación económica que se recibe en la forma de
un cheque.

Factores determinantes de la compensación económica individual

Históricamente, la organización, el mercado laboral, el puesto y el empleado han influido

en el establecimiento de precios de los puestos y en la determinación final de la
compensación económica de una persona. Estos factores siguen desempeñando una
función importante. Sin embargo, para más y más empresas de negocios, el mundo se ha
convertido en el mercado. Conforme la economía global establece cada vez más el costo
de la mano de obra, el mercado laboral global aumenta en importancia como un factor
determinante de la compensación económica individual. Con costos de mano de obra que
representan un promedio mayor al 50% de las ventas, es natural que los empleadores
abastezcan externamente un número creciente de funciones recurriendo a mano de obra
extranjera más barata.

La organización como un factor determinante de la compensación económica

Los gerentes tienden a considerar la compensación económica como un gasto y también

como un activo. Es un gasto en el sentido que refleja el costo de la mano de obra. En las
industrias de servicios, los costos de la mano de obra representan más del 50 % de todos
los gastos. Sin embargo, la compensación económica es claramente un activo cuando
juega un papel decisivo en reclutar y contratar buenos empleados, motivarlos a realizar su
mejor esfuerzo y permanecer en sus empleos. Una empresa que paga bien atrae a muchos
solicitantes, lo que permite a la organización elegir las habilidades y competencias que
valora. Mantiene estas contrataciones de calidad al compartir en forma equitativa los
frutos de su éxito financiero, no sólo entre el equipo de gerentes, sino también entre el
personal operativo. los programas de compensación reciben la atención de la alta gerencia
porque tienen el potencial de influir en las actitudes y el comportamiento de los
empleados que conducen a un mejor desempeño organizacional y a la implementación del
plan estratégico de la empresa.

El mercado laboral como un factor determinante de la compensación económica

Los empleados potenciales que se encuentran dentro del área geográfica donde se realiza
el reclutamiento integran el mercado laboral. Los mercados laborales para algunos
puestos se extienden más allá de la ubicación de las operaciones de una empresa. Los
empleados gerenciales y profesionales se reclutan con frecuencia en un área geográfica
amplia. De hecho, algunas empresas participan en el reclutamiento global de ciertas
habilidades y ejecutivos. El trabajo a distancia, hace a un mercado laboral global factible
para muchos puestos. La tasa de mercado es una guía importante para determinar el
salario. Muchos empleados la consideran como la norma para juzgar la equidad de las
prácticas de compensación de su empresa.

El puesto como un factor determinante de la compensación económica

El empleado individual y las fuerzas del mercado son los criterios salariales más
importantes. Sin embargo, el puesto mismo sigue siendo un factor que merece una
consideración importante, sobre todo en empresas que tienen equidad salarial interna.
Estas organizaciones pagan por el valor que asignan a ciertas tareas, responsabilidades y
otros factores relacionados con el puesto, como las condiciones de trabajo. Entre las
técnicas de administración utilizadas para determinar el valor relativo de un puesto están
el análisis, las descripciones y la evaluación del puesto. Cuando están presentes en una
empresa los sindicatos normalmente prefieren determinar la compensación a través del
proceso de negociación colectiva.

El empleado como un factor determinante de la compensación económica

Además de la organización, el mercado laboral y el puesto, los factores relacionados con el

empleado también son fundamentales para determinar la equidad de pago. Estos factores
incluyen el desempeño en el trabajo, la antigüedad, la experiencia, la membresía en la
organización y el potencial. Otros factores, que el empleado puede controlar menos, son la
influencia política y la suerte.

MARCO LEGAL Y SALARIO

Definiciones

a. El salario es una retribución: La palabra retribución dentro del contexto de la fórmula

que la ley utiliza para definir al salario, indica el objeto que se entrega al trabajador
por su labor.
El objeto constitutivo de la retribución, conforme a la legislación laboral, puede ser en
efectivo o en especie.
 La retribución en efectivo es una cantidad determinada de unidades monetarias de
curso legal que se paga al trabajador por su labor. La retribución en especie consiste
en todos los servicios y bienes, distintos del dinero que se otorgan al individuo
también por su trabajo.
Según el artículo 4, apartado 2 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se
dispuso lo siguiente: “Las prestaciones en especie deberán ser apropiadas al uso
personal del trabajador y de su familia, y razonablemente proporcionadas al monto
del salario que se pague en efectivo”.
Las especies más recurrentes son alojamiento, alimentación, habitación y vestido.
b. El salario debe pagarlo el patrón: El salario es siempre una retribución que tiene que
pagar el patrón al trabajador. Cualquier retribución pagada por otra persona no se
considera salario.
c. El salario debe pagarlo el patrón al trabajador por su trabajo: Se entiende por salario la
retribución que debe pagar el patrón al trabajador a cambio de su labor ordinaria. El
vocablo trabajo comprende no solamente el desarrollo efectivo de la actividad laboral,
también abarca, conforme el sistema para medir la jornada, la disponibilidad para
trabajar cuando se está en espera de órdenes, de que se repare la maquinaria, etc., y
la permanencia en la empresa para descansar o tomar los alimentos.

Clases de salario

Desde el punto de vista de su valuación:

a) Por unidad de tiempo

b) por unidad de obra
c) por comisión
d) a precio alzado.
Desde el punto de vista de la naturaleza de los factores que lo integran:

a) En efectivo
b) en especie y
c) mixto.

Desde el punto de vista de la periodicidad de pago

a) Semanal
b) quincenal
c) mensual
d) anual.

Desde el punto de vista de su monto

a) Mínimo general
b) mínimo profesional
c) Remunerador, etcétera.

Desde el punto de vista de la jornada en que se genera:

a) Ordinario
 b) Extraordinario

Desde el punto de vista de los elementos que lo componen

a) Tabulado
b) Por cuota diaria
c) Integrado
d) Para el cálculo de prestaciones

Elementos que integran el salario según la legislación laboral

Para determinar los elementos que integran el salario debemos distinguir entre factores que se
entregan al trabajador por su trabajo y los factores que se le entregan para desempeñar su
trabajo.

Las cantidades o prestaciones que se entregan al trabajador por su trabajo forman parte del
salario, el salario se integra por los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones,
percepciones, habitación, prima, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra cantidad
que se entregue al trabajador por su trabajo.

El salario no consiste únicamente en la cantidad de dinero que en forma periódica y regular paga
el patrón, sino que, además de esa prestación principal, están comprendidas en el mismo todas las
ventajas económicas establecidas en el contrato en favor del trabajador. La integración sólo ha
surtido efecto para indemnizaciones, sin embargo, se le emplea para afrontar eventualidades que
experimenta el trabajador como accidentes laborales, enfermedades profesionales y periodos de
descanso por embarazo. Cualquier ventaja en favor del trabajador debe formar parte del salario,
cuando esta ventaja se deriva directamente del trabajo. Los viáticos no forman parte del salario.

Protección al salario

Contra el patrón

El salario debe pagarse en moneda de curso legal, no siendo permitido hacerlo efectivo con
mercancías ni con vales, fichas o cualquier otro pago representativo con que se pretenda sustituir
la moneda.

El pago debe darse en el lugar de trabajo.

No se debe retener el salario en concepto de multas.

El salario mínimo quedará exceptuado de embargo, compensaciones o descuentos. Los

descuentos a los trabajadores están prohibidos, salvo en los casos de deudas contraídas con el
patrón por concepto de anticipos de salario, errores, adquisición de artículos producidos por la
empresa. La cantidad exigida en ningún caso será mayor del importe de los salarios de un mes.
Pago de pensiones alimenticias.

Los salarios mínimos

El siglo pasado fue testigo de grandes cambios en la estructura del trabajo en América Latina. Con
la aprobación de la legislación laboral, las empresas comenzaron a tratar de manera diferente a los
trabajadores, se instaló un régimen donde el sindicalismo se volvió poderoso y éste a la vez, se
convirtió en una fuente de poder para el Estado.

Las bases obreras se sintieron protegidas cundo se fijó por primera vez el salario mínimo para los
trabajadores. En ese momento, nadie tenía clara la importancia del hecho; se temía que fuera una
fórmula de presión para los patrones y que muchas empresas tuvieran que cerrar sus puertas por
lo onerosa del asunto. La experiencia demostró lo contrario, pues la presión se revirtió para los
trabajadores, el salario mínimo iba a ser un mini salario. Muy pronto, los patrones comprendieron
que esa fórmula maravillosa les iba a simplificar las cosas. La mejor forma de reducir las presiones
era que el gobierno fijara un mínimo y eso era todo, si se cumplía, la empresa acataba la ley, no
tenía por qué pagar más. En la actualidad, los salarios mínimos se utilizan para fijar multas y cuotas
para el pago de servicios.

VALUACIÓN DE PUESTOS, Capítulo 3 Administración de la compensación. Ricardo A. Varela

Valuación de puestos

La valuación de puestos es un sistema metodológico para determinar la importancia que reviste

cada puesto en relación con los demás dentro de la organización. A la vez esta ordenación tiene
importancia relativa respecto a los objetivos finales de la organización y mantiene una relación
direc ta con ellos. La valuación de puestos tiene como principal finalidad lograr una adecuada
representación de la jerarquía que facilite la organización y permita remunerar adecuadamente a
los trabajadores.

La necesidad que una empresa tiene de jerarquizar los puestos, es decir, de determinar en forma
más o menos precisa la importancia de cada trabajo en relación con los demás, constituye un
principio general de la administración.

Además, la valuación de puestos ayuda a combatir problemas como el desconocimiento de la

importancia de cada puesto y la fijación de salarios por medio de cálculos empíricos; también
contribuye a disminuir las preferencias individuales de la gerencia hacia ciertos puestos o
personas, a reducir el proteccionismo que eventualmente ejercen los sindicatos sobre ciertos
trabajadores, a evitar la fuga imperceptible de obligaciones de algunos puestos y a reducir los
desequilibrios en las cargas de trabajo ocasionados por diversas razones.

En el proceso de valuación de puestos es conveniente considerar la importancia relativa que cada

puesto guarda respecto a los demás dentro de la organización. De esta forma, el re4conocimiento
de la relación entre jefe y subalterno nos lleva a una correcta jerarquización. Dicho de otra
manera, se mantiene un principio de proporcionalidad en cada una de las áreas. Así, un puesto
subordinado a otro no puede valer más que éste último. Sin embargo, en ciertos casos, un puesto
de jefe en un área determinada quizá sea del mismo valor o incluso menor que el de supervisor en
otra. Esto lleva a establecer criterios que indican que en la valuación de puestos no es tan
importante el nombre que se le dé al puesto, como su importancia relativa dentro del marco de la
organización. Al jerarquizar en forma correcta, se cumple uno de los objetivos esenciales de la
administración.

Modelos de valuación
Los expertos en la materia han desarrollado una serie de modelos que permiten efectuar tales
mediciones, con base en dos vertientes; a saber:

- Por la forma de observar el objeto de medición (puesto)

- Por la forma de comparar el objeto de medición (puesto)

De la primera vertiente, nacen dos enfoques claramente definidos:

a)El puesto como un todo. Cuando se mide un objeto de esta forma, lo hacemos en forma global

al momento de observarlo. En este tipo de mediciones, en el caso de puestos de trabajo, interesa

a estimar el volumen que ocupa un determinado puesto dentro de una organización.

b)El puesto dividido en partes o factores. Al igual que en caso anterior, aquí nos interesa llegar a la
estimación del volumen, sólo que ahora se trata de hacer un análisis previo de diversas medidas
que, en su conjunto llevarán a tal estimación. Quizás este camino permita ser más objetivos y no
descuidar algunos aspectos importantes de la valuación de los puestos. Algunos autores afirman
que la primera forma de medir, esto es, la que considera al puesto como un todo, es un método
no cuantitativo, mientras que la segunda formas es más cuantitativa. No obstante, en ambos casos
únicamente se trata de mediciones conceptuales.

En cuanto a la manera de comparar el puesto, hay dos posibilidades:

a) Comparar el puesto con otros. Considerando la forma de comparar al sujeto de medición, nos
podemos encontrar con uno de los principios más elementales de la medición, que consiste en
comparar el sujeto con otro de la misma especie, de tal suerte que si deseáramos medir la
estatura de algunas personas y no contáramos con una cinta métrica, bastaría con compararlas
entre sí para lograr identificar a la más alta o a la más baja, pasando por los valores intermedios de
estatura. Para el caso de medir puestos por este medio, tan solo es necesario realizar
comparaciones de carácter conceptual entre los puestos.

b) Comparar el puesto con una escala graduada, sería posible hacer mediciones de las estaturas de
las personas sin necesidad de tenerlas a todas juntas. En el caso de la evaluación de puestos de
trabajo, es posible elaborar una escala que nos permita compararlos y establecer una jerarquía.
Esto se verá con detenimiento al exponer el modelo de grados predeterminados en este mismo
capítulo.

A partir de los enfoques anteriores (el puesto como un todo o dividido en partes y el puesto
comparado con otros o con una escala) nacieron cuatro modelos básicos de valuación de puestos.

- Alineación
- Grados predeterminados
- Comparación de factores
- Puntos

En la actualidad hay cuatro modelos que son combinaciones de los cuatro anteriores, algunos de
los cuales presentan interesantes puntos de vista.
Figura 5.1 Los cuatro modelos de valuación de puestos surgen a partir de los enfoques que
consideran el puesto como un todo, o como una entidad divida en partes, y que comparan un
puesto con otro o con una escala.

Base para la comparación El puesto como un todo El puesto dividido en partes

(no cuantitativo) (cuantitativo)
Puesto contra puesto Modelo de alineación Modelo de comparación de
factores
Modelo de puntos

Elementos necesarios para realizar una valuación de puestos

a) Aprobación de la alta dirección

b) Análisis y descripciones de puestos

c) Organigramas

d) Modelo de valuación

e) Comité de valuación

f) Selección de puestos tipo

Diferentes modelos de valuación de puestos

Modelo de alineación

El sistema más sencillo y antiguo de valuación de puestos de trabajo es el sistema denominado de

alineación o alineamiento, también conocido como jerarquía o rango de puestos.

Este modelo es muy sencillo en cuanto a su construcción e implementación, por lo tanto, permite
economizar tiempo, por lo que resulta adecuado para empresas pequeñas o con escalas
jerárquicas reducidas, donde hay poca diversidad de funciones y los procesos de fabricación o de
servicios (según sea el tipo de la empresa) son poco elaborados o complejos.

El sistema consiste en ordenar los puestos con base en el criterio de cada miembro del comité de
valuación. Después que se le asignó un orden a los puestos, los miembros del comité intercambian
sus opiniones y puntos de vista para tratar de llegar a un consenso donde las diferencias se
reduzcan al máximo. A continuación se presenta una metodología de cómo aplicar un modelo de
valuación de puestos usando este método. Asimismo, se indican los pasos a seguir para lograr
éxito en el proceso.

Metodología del modelo de alineación de puestos

Resumen de los pasos a seguir:

1.Seleccione y designe los miembros del comité valuador. Para realizar la valuación se recomienda
que los integrantes del comité sean los responsables de las áreas funcionales de la organización,
incluyendo al director general.

2.Proporcione un listado de los puestos a valorar, junto con sus descripciones. Antes de lanzar la
convocatoria de la reunión de valuación, haga llegar a los miembros del comité, con la anticipación
suficiente para su estudio y análisis, un listado de todos los puestos sujetos a la valuación,
incluyendo las descripciones de estos. La lectura, el análisis y el estudio de esta información
ayudarán a que el ejercicio de valuación sea breve y la toma de decisiones está bien sustentada.

3.Convoque a la reunión del comité evaluador. Es muy recomendable que cualquier tipo de
información respecto al ejercicio de valuación se realice con la mayor formalidad del caso. Si usted
convoca con mucha premura, es probable que la asistencia al comité sea reducida, o bien, que los
integrantes no hayan estudiado la información. Procure que la reunión se efectúe con el mínimo
de interrupciones posibles, esto evitará que se cometan algunos errores. Si es posible, lleve al
comité fuera de las oficinas y lleve la reunión en forma tal que en una o dos sesiones queden
valuados todos los puestos.

4.Inicie la valuación de puestos. Solicite a cada miembro del comité de valuación que, de acuerdo
con su criterio, ordene los puestos según la importancia que considere.

Para la realización de este punto, se pueden seguir dos caminos que facilitan la ordenación.

a)Ordenación por áreas funcionales. Realice la valuación de los puestos tomando áreas funcionales
de la empresa; por ejemplo, ordene primero el área de producción, posteriormente la de ventas,
después la de finanzas y administración y así sucesivamente hasta abarcar a la empresa en su
totalidad. Después, empalme todas las áreas y haga los ajustes que se requieran.

Ejemplo de ordenación por áreas funcionales,

Área de producción
Puesto Alineación
Director de producción 1
Gerente de planta 2
Gerente de materiales 3
Gerente de control de calidad 4
Gerente de mantenimiento 5

c)Ordenación por similitud de los puestos. Elija los puestos más altos de la organización y
compárelos entre sí, por ejemplo, ordene los puestos del nivel gerencial, posteriormente los de
jefes de departamentos, luego los de supervisores y así hasta terminar. En este caso, no se
requieren los empalmes que anteriormente se hacían por áreas.

Ejemplo de ordenación por similitud de puestos.

Nivel: Gerentes Alineación

Gerente de producción 2
Gerente de materiales 2
Gerente de Recursos humanos 3
Gerente de finanzas 3
Gerente de ventas 4
Gerente de marcas 4
Gerente de publicidad 5
Nivel: jefes de departamento
Jefe de producción 5
Jefe de compras 5
Jefe de personal 6
Jefe de contabilidad 6
Jefe de crédito y cobranzas 7
Jefe de arte 8
Nivel: Supervisores
Supervisor de turno 8
Supervisor de almacenes 9
Supervisor de ventas 9
Supervisor de contabilidad 10
Supervisor de nóminas 10
Supervisor de cuentas por cobrar 11
Supervisor de seguridad 11

5.Muestre al comité las valuaciones de cada miembro, sométalas a discusión y, en su caso a un

ajuste. Una vez realizada la ordenación de cada uno de los puestos, anote en un pizarrón los
resultados para que lo vean todos los participantes. Comente con ellos las grandes discrepancias
que se encuentren y solicite, en caso de ser necesario, que se expongan las razones que
fundamenten su ordenación. De esta forma, expresarán sus puntos de vista y tratarán de
convencer a sus colegas, o bien, rectificarán su postura.

Cuando el ejercicio de ajustes se haya completado, esto es, cuando las grandes diferencias se
hayan reducido, puede pasarse al siguiente punto. Es muy importante mencionar que muchas
veces no se puede llegar a un consenso total, pues es probable que algunas personas defiendan
obstinadamente su punto de vista. Si esto sucede, no fomente discusiones que lleven al comité a
conflictos de carácter personal.

6.Promedie las ordenaciones. Un camino para resolver cualquier conflicto en materias de

decisiones grupales consiste en llegar a la muy conocida fórmula de lo que la mayoría desea. Para
ello y considerando que el grupo ha discutido ampliamente su decisión, es muy conveniente que
se promedie la puntuación que cada puesto obtuvo en el ejercicio de valuación.

Las siguientes figuras ilustran ejemplos de cómo se promedian las puntuaciones de los puestos
sujetos a valuación, la primera de ellas muestra una ordenación aceptable, la segunda, una no
aceptable.

Ejemplo de una ordenación aceptable.

Miembro del Comité

Puesto 1 2 3 4 Suma Promedios
Gerente de producción 2 2 3 2 9 225
Jefe de contabilidad 6 7 6 7 26 650

Ejemplo de una ordenación no aceptable.

Miembro del comité

Puesto 1 2 3 4 suma Promedios
Gerente de producción 2 7 4 3 16 400
Jefe de contabilidad 6 11 9 2 28 700

En los ejemplos anteriores, se observa cómo se presentan los resultados de una ordenación. En el
primer caso, se muestra un proceso ordenado, pues las valuaciones son muy similares, en el
segundo, existen discrepancias que indican un franco desacuerdo entre los miembros del comité y,
aunque el resultado es muy similar, ese tipo de desacuerdos suelen provocar problemas en el
futuro.

7.Realice los ajustes a la alineación. Con base en los promedios obtenidos en el paso anterior,
ajuste la alineación. Es probable que encuentre puestos que tienen el mismo valor; esto suele
suceder porque algunos miembros del comité de valuación así lo hayan determinado, pero
también se presenta cuando la diferencia de valor de un puesto respecto a otro es tan pequeña, o
insignificante, que es mejor darle el mismo rango.

8.Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación.

En algunas organizaciones, no se acostumbra dar a toda la empresa este tipo de información por
oolíticas internas, que normalmente se deben a la inquietud de la alta gerencia de evitar
problemas derivados de inconformidades respecto a la valuación de algunos de los puestos de
trabajo. Además de inconformidades semejantes, pudieran presentarse eventuales estados
anímicos de desmotivación o conflictos de esta naturaleza.

En otras organizaciones, por el contrario, se prefiere dar esta información abiertamente, quizá
porque el ambiente laboral así lo permite.

Cada responsable de implantar un sistema de este tipo deberá recomendar a la dirección general
la conveniencia de dar a conocer o no los resultados de dicho estudio.

Ejemplo de una alineación final

Puesto Alineación
Gerente de producción 1
Gerente de finanzas 1
Gerente de materiales 2
Gerente de Recursos humanos 3
Jefe de ventas 4
Jefe de crédito y cobranzas 5
Jefe de contabilidad 6
Supervisor de turno 7
Supervisor de almacenes 8

Ventajas y desventajas del modelo de alineación

El método de alineación presenta como principales ventajas las siguientes:

- Facilita la rápida comprensión por parte de las personas que lo aplican, así como de la
mayoría de quienes integran la organización.
- Representa un promedio de apreciaciones que llevan a una relativa garantía de la
realidad, aunque no hay que olvidar el principio de la subjetividad de la medición.

Como ya se mencionó, este modelo es recomendable para empresas con poco personal y con
escalas jerárquicas reducidas donde existe poca diversidad e funciones.

Podríamos citar como desventajas del modelo las siguientes:

- No se analizan los elementos o factores que integran un puesto, lo cual puede dar
como resultado apreciaciones subjetivas, cuando no se hacen a profundidad las
funciones y las responsabilidades de los puestos de trabajo.
- En ocasiones, es factible que los miembros del comité juzguen con base en los
comentarios de otros, sobre todo cuando hay desconocimiento del puesto.
- En otros casos, las relaciones de poder y subordinación entre algunos miembros del
comité prevalecen en detrimento del método. Por subordinación se entiende aquí una
superioridad derivada del reconocimiento a una persona por su antigüedad en la
empresa, o bien, por su conocimiento en ciertas áreas.

El método de alineación a menudo se aplica y combina con el de grados predeterminados, que se

expondrá a continuación.

Modelo de grados predeterminados

Este modelo consiste en clasificar los puestos tomando como base una escala predeterminada
(puesto versus escala), donde el mismo puesto se considera como un todo (no cuantitativo).

Es necesario definir claramente la forma y los criterios con los cuales se diseñarán los grados que
servirán para agrupar los puestos; es decir hay que definir las bases para comparar las
especificaciones de diversos puestos con la finalidad de obtener, a partir de ahí las jerarquías de
los grupos.

Una de las primeras aplicaciones de este método en la industria fue desarrollada por la
corporación Westinghouse Electric, que se presenta en la siguiente figura. Los grados que ahí se
mencionan son siete, pero pueden reducirse o ampliarse según se requiera en relación directa
con el tamaño de la empresa donde se quiera aplicar. Por ejemplo, en una organización muy
pequeña quizá se utilicen tan solo tres grados; en una más grande y compleja tal vez se empleen
más de 30.

Este modelo se recomienda para empresas medianas y pequeñas, donde las actividades están
convenientemente definidas y haya clara definición del trabajo, ya sea por áreas funcionales o por
procesos de producción estandarizados.
En el ejemplo anterior, se observa que este tipo de modelos buscan clasificar los puestos con base
en una mezcla de ideas, figuras y conceptos; por ello, su aplicabilidad quedó reducida en entorno
empresarial.

Ejemplo de un modelo de grados predeterminados

Grado Tipo de actividad Descripción

1 Trabajador no calificado
2 Trabajador calificado
3 Puestos de criterio
4 Puestos técnicos
5 Puestos ejecutivos
6 Puestos gerenciales
7 Puestos directivos
No exige preparación previa. Para desempeñar el
trabajo se requiere cuidado, esmero y conciencia de
seguridad.
Se requiere preparación previa intelectual o manual
Requieren de capacidad para distribuir trabajo,
organizar y supervisar
Demandan preparación especial, iniciativa y
creatividad
Tienen bajo su responsabilidad la administración de
departamentos de la empresa
Tienen responsabilidad sobre un área completa de
actividad
Ejercen dirección y control sobre la empresa,
establecen políticas que deben seguirse

Metodología del modelo de grados predeterminados

1.Desarrolle o seleccione el manual de grados predeterminados. Para aplicar este modelo debe
contarse con un manual que contenga los grados predeterminados y su significado. Además del
modelo la compañía Westinghouse Electric, también se incluye el que desarrolló Robert D. Gray
(Gray, 1944) a manera de ejemplo la figura que sigue. Hay que destacar que cada organización
puede desarrollar y diseñar un manual propio, el cual deberá obtener la aprobación de la alta
gerencia. En caso de que una organización desee diseñar un manual propio, se recomienda el
siguiente procedimiento.

a) agrupe las tareas en categorías lo más generales y amplias que sea posible. Es común que esta
agrupación por áreas ocupacionales como, por ejemplo, puestos de oficina, de taller, de
producción, de ventas, técnicos, ejecutivo, de dirección, etcétera.

b) Una vez realizado lo anterior, debe fijarse el número de grados con el que vaya a trabajar, según
se juzgue conveniente. Este paso tiene que efectuarse de acuerdo con el criterio del responsable,
ya que no existe una base suficientemente técnica para decidir al respecto; se trata simplemente
de un criterio discrecional, pero que tome en cuenta que los grados asignados sean suficientes
para abarcar toda la organización que requiera medir. También es importante considerar el hecho
de que un número reducido de grados llevaría a concentraciones de puestos demasiado
congestionados, donde muy probable se pierda precisión.

c) Redacte las definiciones de cada rango de tal manera que se aclare, de la forma más precisa
posible, lo que se entiende por rango o jerarquía.
d) Establezca en cada grado los puestos más representativos que deban quedar comprendidos en
el grupo, a estos se les denomina puesto locos.

e) Revise cuidadosamente su modelo y obtenga las aprobaciones necesarias. Resulta conveniente

escuchar puntos de vista que permitan enriquecer el documento.

2. Seleccione y designe a los miembros del comité evaluador. Realice este paso del procedimiento
de la misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.

3. Proporcione a los miembros del comité de valuación la documentación necesaria.

En este caso la información que se requiere para valuar los puestos es la siguiente:

a) Un ejemplar del modelo a utilizar donde se especifique el número de grados, su definición

y los puestos tipos de cada grado.
b) Los análisis y las descripciones de todos los puestos a valuar.
c) Un listado del total de puestos a valuar.
d) Los organigramas de la organización.

Entregue esta información a su comité con suficiente tiempo antes de la convocatoria de la

reunión de valuación, de modo que los integrantes tengan la oportunidad de estudiarla y
comprenderla, lo cual beneficiará el proceso.

4.Convoque a la reunión del comité valuador. Convoque con la antelación suficiente a su comité,
además, otorgue al ejercicio toda la seriedad y formalidad del caso.

5. inicie la valuación de puestos. Cada miembro del comité procederá a anotar en su lista, según su
propio criterio, cada puesto en el grado que considere pertinente. Para ello, los miembros del
comité compararán cada puesto con las definiciones y los ejemplos preestablecidos en el manual
de valuación, decidiendo en cada caso.

6. Muestre al grupo las valuaciones de cada integrante y sométalas a discusión. Una vez lograda la
valuación por parte de todos los miembros del comité, dé a conocer las opiniones del grupo ante
ellos y proceda a discutir las discrepancias, en caso de que existan. Este modelo se basa en un
acuerdo absoluto, pues no da cabida a promedios de opiniones; en tal caso se estaría aplicando un
modelo mixto de valuación (grados predeterminados y alineación), una posibilidad que también es
factible, aunque ahora estamos describiendo un solo modelo.

7. Elabore la lista definitiva de la valuación. Una vez que el criterio de los miembros del comité
valuador sea unánime, formule la lista definitiva de los puestos valuados por orden de
importancia.

8. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación. De la misma

forma que se sugiere en el modelo de valuación por alineación, publique los resultados, si así los
desea. Recuerde que estos tienen repercusiones positivas y negativas. Este aspecto del proceso va
en función del tipo de organización o de sus políticas al respecto.

Como se aprecia este modelo resulta también muy sencillo y permite aprovechar
considerablemente el conocimiento profundo de la organización por parte de los miembros del
comité de valuación. Por otro lado, es factible reducir o aumentar el número de los pasos
expuestos, de acuerdo con los requerimientos del caso. También hay que agregar que este modelo
y el de alineación pueden complementarse mutuamente para lograr una mayor consistencia en el
procedimiento.

Ventajas y desventajas del modelo de grados predeterminados

Las principales ventajas de este modelo, entre otras, son las que a continuación se indican:

- Es muy sencillo y de rápida aplicación.

- Es fácilmente entendible para todos los implicados.
- Por lo anterior, su resultado (la valuación) se acepta con mayor facilidad.
- Al igual que el modelo de alineación, su implementación resulta muy económica.
- Este modelo se recomienda para empresas pequeñas y medianas con poco personal y
donde los grupos están claramente definidos.

Como desventajas del modelo, citaremos las siguientes:

- Los puestos se consideran como un todo, sin analizar las partes o los factores que los
integran.
- Los juicios pueden ser superficiales, pero no obligan a los miembros del comité a
realizar un análisis más profundo; en algunos casos, es posible que haya prejuicios
sobre la importancia de los puestos y es fácil caer en la tentación de evaluar a las
personas que ocupan el puesto, lo que resulta contraproducente para el sistema.
- En el ejercicio de agrupar los puestos en grados, podría caerse en el error de realizar
aglutinaciones tan grandes que no brinden buenas bases para establecer jerarquías
entre los puestos del mismo grado; en consecuencia, los niveles salariales se
encontrarán comprimidos.
- En algunas ocasiones, un puesto está muy cerca de la frontera entre un grado y otro,
por ello, la decisión de subirlo, o bajarlo al grado inmediato resulta controvertida y
delicada.
- En este modelo se aceptan las distancias iguales de importancia, situación que se
reflejará en el momento de fijar salarios.
- Se elimina el empirismo en una mínima parte y es probable que aumente la
subjetividad.

Modelo de grados predeterminados desarrollado por Robert D. Gray.

Grado Definición Ejemplos

G1 Trabajo repetitivo bajo supervisión inmediata. Mozo, mensajero, auxiliar de
Comprende peligros poco comunes o esfuerzo limpieza.
extra, No se requiere entrenamiento previo.
G2 Trabajo repetitivo bajo supervisión general y bajo Vigilante, ensamblador,
supervisión inmediata; comprende riesgos de operador de máquinas
trabajo poco comunes; no requiere de simples.
entrenamiento especial previo
G3 Trabajo semiespecializado que requiere que el Electricista, plomero,
empleado aplique criterios al tomar decisiones, carpintero
entrenamiento especializado o experiencia para
 operar herramientas.
G4 Trabajo especializado que comprende amplios Operador de calderas,
conocimientos de un oficio técnico, implica leer e Supervisor, técnico en
interpretar diagramas, tener responsabilidad Aire acondicionado.
sobre materiales y equipo, ajustar y operar
diversas máquinas y herramientas, supervisa el
trabajo de G2 y G3.
G5 Supervisión del trabajo de G3 y G4; trabajo Especialista
de precisión; elevado grado de destreza y En troqueles y
experiencia, requiere del conocimiento de dos Herramientas,
O más oficios especializados. Instrumentista,
Modelador.

Modelo de comparación de factores

El método de comparación de factores surgió en 1926, cuando Eugene J. Benge fue contratado por
la compañía Philadelphia Rapid Transit, para instalar un programa de valuación de puestos
pagados por hora. En esa época, algunas empresas grandes y reconocidas habían instalado
sistema de valuación. La intención de aplicar uno de estos sistemas- el método de puntos-fracasó,
en gran parte, por la diversidad de puntos que incluía y la amplia gama de habilidades y
entrenamiento que requerían, así como por lo complejo del modelo.

Durante la Primera Guerra mundial, el doctor Walter Dill Scott desarrolló un sistema de valoración
de méritos ”hombre a hombre”; mediante este sistema, se comparaban los atributos de los
ejecutivos que se iban a promover con los atributos de los funcionarios conocidos. Se adoptó esta
idea a la evaluación de puestos clave seleccionados y, pronto, se encontró que las personas
competentes en esta área, fueran ejecutivos o trabajadores, tenían prácticamente la misma
evaluación después de haber establecido una escala con puntos confiables. Más tarde Samuel L. H.
Burk y Edward N. Hay usaron el método y lo aplicaron en numerosas organizaciones. Quizás el
modelo que desarrolló Edwuard Hay es el que más éxito ha alcanzado en las organizaciones del
continente americano.

La escala clave es una de las diferencias básicas entre el sistema de puntos y el de comparación de
factores. Una vez que se ha determinado esta medida, la evaluación se convierte en un proceso
simple. Además, esta escala de medición puede usarse durante muchos años. El puesto se juzga
con base en la escala clave, factor por factor.

Este modelo consiste en evaluar los puestos comparando uno con otro, pero, a diferencia del
método de alineación, el puesto se divide en partes o factores. Para su correcta aplicación, se
deberán seleccionar en forma previa “puestos clave” que se valuarán conforme al peso de los
factores elegidos para tal propósito. Una vez que se ha encontrado el valor de esos “puestos
clave” y sus factores, se utilizan como escala de valuación comparándolos con los factores de cada
puesto. Para ello, resulta de gran utilidad desarrollar una escala.

1.Determine los factores. Los más utilizados en la actualidad son: habilidad, esfuerzos,
responsabilidades y condiciones de trabajo. Podríamos decir que no existe un mecanismo exacto
para determinar los factores y su valor relativo. Cada organización tiene que realizar ejercicios e
investigaciones, con la finalidad de desarrollar el modelo que contenga los factores y sus valores,
de acuerdo con su realidad.

Es necesario contar con un manual que incluya una descripción detallada de los factores, el criterio
con el cual se seleccionaron los puestos clave y las tablas mediante las cuales se asignan los
valores a los puestos tipo.

2.Seleccione y designe a los miembros del comité evaluador. Realice este paso del procedimiento
de la misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.

3.proporcione la documentación necesaria a los miembros del comité de valuación. En este caso,
la información que se requiere para valuar los puestos es la siguiente:

a) Un ejemplar del modelo de valuación´

b) Los análisis y la descripción de todos los métodos a valuar.

c)Un listado del total de puestos a valuar.

D) Los organigramas de la empresa.

Antes de convocar a la reunión de valuación, entregue con suficiente tiempo esta información a
su comité, con ello, dará oportunidad a los integrantes de estudiarla y comprenderla.

4.Convoque a la reunión del comité evaluador. Como se mencionó al exponer las metodologías de
los otros modelos, convoque con la suficiente anticipación a su comité y dé al ejercicio toda la
seriedad que amerita.

5. Inicie la valuación de puestos. Cada miembro del comité procederá a anotar en su lista, o bien,
en el formato que para tal efecto se diseñe, el grado de cada factor y subfactor de los puestos
sometidos a consideración. Para ello, los miembros del comité compararán cada puesto con las
definiciones y los ejemplos preestablecidos en el manual de valuación, decidiendo en cada caso.

6. Muestre al grupo las valuaciones de cada integrante y sométalas a discusión. Una vez lograda la
valuación por parte de todos los miembros del comité, dé a conocer a estos las opiniones del
grupo y proceda a discutir las discrepancias, en caso de que exista. Este modelo requiere de un
acuerdo absoluto, ya que no acepta manejar promedios de opiniones.

7. Elabore la lista definitiva de las valuaciones. Una vez que el criterio de los miembros del comité
valuador sea unánime, formule la lista definitiva de los puestos valuados por orden de
importancia.

8. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación. Al igual que en los
modelos anteriores, habrá que decidir si los resultados se publican o no. Recuerde que estos
tienen repercusiones tanto positivas como negativas. La decisión estará en función del tipo de
organización y de sus políticas sobre el particular.

Ventajas y desventajas del modelo de comparación de factores

Las principales ventajas de este modelo son las siguientes:

. Es relativamente sencillo.
. Es fácilmente comprensible para todos los implicados.

. Por lo anterior, su resultado (la valuación) se acepta con mayor facilidad.

. Es un modelo recomendable para empresas medianas y grandes,

Como desventajas del modelo citaremos:

. Los miembros del comité evaluador deben capacitarse ampliamente en el manejo del modelo.

. Se consume mucho tiempo en determinar y explicar definiciones y conceptos.

Ejemplo de una distribución del pago por factores.

Los puestos clave ubicados en la escala de comparación y sus especificaciones ofrecen parámetros
para valuar otros puestos. Un ejemplo del uso de una escala es el que se describe a continuación.
Suponga que el puesto de auxiliar de contabilidad se valuará usando este sistema con la figura que
sigue. Al comparar las especificaciones que cubren el requisito de habilidad para el auxiliar de
contabilidad con los otros puestos de la tabla, se decidió que la habilidad requerida por e trabajo
se encuentra entre el operador de la máquina de estirado y la del supervisor de limpieza.

Ejemplo de una distribución de pagos por factores.

Puesto Sueldo Habilidad Esfuerzo Responsa- Condiciones

bilidad de trabajo
Operador de la máquina de $22.00 8.80 6.40 5.10 1.70
estirado
Supervisor de limpieza $20.00 8.00 5.40 5.70 0.90
Fogonero $18.70 7.70 4.90 3.40 2.70
Archivista $17.00 6.80 5.80 4.20 0.20
Mensajero $16.90 6.40 4.20 4.10 2.20
L

El puesto, por lo tanto, quedó valuado en $8.40 respecto al factos habilidad. El mismo
procedimiento se siguió al evaluar los factores restantes. En la medida en que más puestos se
adicionan, las escalas se vuelven más útiles, por lo que permiten hacer comparaciones más
sencillas y valuaciones más rápidas.

El sueldo correspondiente al puesto valuado se determina sumando los valores monetarios de

cada factor. Así, el sueldo valuado del auxiliar de contabilidad sería $21.00 diarios, como se indica
en la figura que sigue.

El cuarto modelo de valuación de puestos, denominado de puntos se estudiará en el siguiente

capítulo.

Ejemplo de la valuación de puestos a partir del modelo de comparación de factores.

Factor Sueldo
Habilidad 8.40
Esfuerzo 6.00
Responsabilidad 5.80
Condiciones de trabajo 0.80
Total 21.00

PLANILLA DE PAGO

La planilla de pago puede ser calculada semanalmente, quincenalmente o por tareas asignadas, ya
sea por medios manuales o magnéticos (computadoras); a través de salarios fijos, horas
trabajadas, así como tomando en cuenta las horas extras y recargos. Los elementos que
componen una planilla de pago son: salarios, seguro social (obrero- patronal), seguro educativo
(obrero- patronal), impuestos sobre la renta (empleado), riesgos profesionales (patronal), y otros
descuentos de empleados como embargos, cuentas por cobrar empleados, descuentos de
mueblerías, bancos, pensiones alimenticias, y otros.

Salarios o sueldos

El artículo del Código de Trabajo lo define como: “retribución que el empleador debe pagar al
trabajador con motivo de la relación de trabajo, y comprende no solo lo pagado en dinero y
especie, sino también las gratificaciones, percepciones, bonificaciones, primas, comisiones,
participaciones en las utilidades y todo ingreso o beneficio que el trabajador reciba por razón del
trabajo o como consecuencia de éste”.

El artículo 142 del Código de Trabajo establece que: “El salario podrá fijarse por unidad de tiempo
(mes, quincena, semana día u hora) y por tareas o piezas”.

La ley 51 de 27 de diciembre de 2005, define el concepto salario para la determinación de las

cuotas

“… Se entenderá como o sueldo o salario toda remuneración sin excepción, en dinero o especie,
que reciban los empleados de sus empleadores como retribución de sus servicios o con ocasión de
estos, incluyendo:

1. Las comisiones.
2. Las vacaciones,
3. Las bonificaciones.
4. Las dietas, siempre que sean recurrentes y que excedan el veinticinco por ciento (25%) de
un mes de salarios. En caso de exceder el porcentaje anterior, tales excedentes serán
considerados salarios.
5. Las primas de producción, siempre que excedan el cincuenta por ciento (50%) de un mes
de salario,
6. El 100% de los gastos de representación de los trabajadores del sector público y privado”.

Salario en especie

Artículo 144 del Código de trabajo: parte que recibe el trabajador o su familia en alimento,
habitación y vestidos que se destinan a su consumo personal inmediato.
Artículo 91 – Ley 51 de 27 de diciembre de 2005 CSS los que reciba el empleado del empleador
como retribución de sus servicios.

a) Alimentación.
b) Vestuario.
c) Vehículo y su combustible, para uso personal del empleado y las reparaciones que realice
el empleador al vehículo.
d) Pago de telefonía celular por parte del empleador, a favor de los familiares del empleado.
e) Electricidad, teléfono, agua y otros servicios básicos de uso residencial del empleado y su
familia.
f) Pago de obligaciones personales del empleado por tarjetas de crédito u otros medios, sin
reembolso.
g) Pago de impuestos, tasas o contribuciones personales, directos o indirectos, de cualquier
naturaleza del empleado, incluyendo el impuesto de inmueble de su propiedad o de su
familia.
h) Primas de seguro del empleado o de su familia.
i) Colegiaturas y materiales educativos otorgados directamente el empleado o a sus
familiares.
j) Pago de cuotas o suscripciones a clubes privados.
k) Vivienda principal y de recreo que sean para uso exclusivo de un empleado o su familia.

Jornada de Trabajo

La jornada de trabajo se tipifica en el Código de Trabajo en los artículos 30 y 31, lo cual lo identifica
como:

a. Diurna: de 6:00 a.m. a 6:00 p.m., de ocho (8) horas diarias máximas de trabajo y cuarenta
y ocho (48) horas máximas a la semana.
b. Nocturna: de 6: 00 p.m. a 6:00 a.m., de siete (7) horas diarias máximas de trabajo y
cuarenta y dos (42) horas máximas a la semana.
c. Mixta: es la combinación entre jornada diurna y nocturna o viceversa, compuesta por siete
horas y medias (7 ½) diarias máximas y cuarenta y cinco horas máximas en la semana.

Recargo por horas extras

Las horas adicionales que el trabajador labore lo cual ha excedido del límite de la jornada, se
deben pagar con los recargos correspondientes y estipulados en el artículo 33 del Código de
Trabajo y que

a. 25% en periodo diurno

b. 50% en periodo nocturno
c. 75% cuando la jornada de trabajo exceda del periodo nocturno o mixto, iniciado en la
jornada nocturna.

Período de descanso

El Código de Trabajo establece en los artículos 39 al 51 las normativas de los períodos de descanso
y lo tipifica de la siguiente forma:
 1. El trabajador tiene derecho a un tiempo de descanso obligatorio para ingerir sus
alimentos: no menor de media (1/2) hora y no mayor de dos (2) horas por día.
2. Un día de descanso semanal, de preferencia los domingos.
3. Días de fiesta o duelo nacional.

En los casos en que el trabajador labore los días de descanso o bien los días de fiestas o duelos
nacionales, el empleador deberá reconocer los salarios con sus respectivos recargos, así como
también su día libre.

Contribuciones sociales

Corresponden a las deducciones que por Ley está el empleador aplicarlo a sus trabajadores sobre
la base del salario generado en su planilla de pago. Estas contribuciones son:

1. Seguro social

Contribuciones obrero- patronales reguladas por el artículo 101, numeral 1 y 2 de la ley 51 de 27

de diciembre de 2005, que establece la cuota a pagar correspondiente a las contribuciones
empleado- empleador a partir del 1 de enero de 2013 del 22%, distribuido así:

Contribuciones sociales Porcentaje

Empleado (colaborador) 9.75%
Empleador (Patrono) 12.25%

2. Seguro educativo

Contribuciones obrero patronales gravadas por un total de 2.75% que se distribuyen

proporcionalmente de la siguiente manera: 1.25% cotiza el empleado y 1.50% lo cotiza el
empleador o empresa; esta proporción se considera como gasto de operación, o sea, cuenta
nominal o de resultado.

Descripción Porcentaje
Empleado 1.25%
Empleador (cuenta de gasto) 1.50%
Total 2.75%
3. Impuesto sobre la renta (empleado)

El artículo 700 del Código Fiscal, modificado por el artículo 10 de la Ley No. 8 del 15 de marzo de
2010, establece la nueva tabla para calcular el impuesto sobre la renta para las personas naturales.

Las deducciones establecidas en el artículo 709 del Código fiscal, modificada por la Ley 8 de 15 de
marzo de 2010, indica que solo será deducible ocho cientos balboas ($800.00) por los cónyuges
que declaran juntos.

La tabla del impuesto sobre la renta de personas naturales, aplicada a partir del 1 de enero de
2010 es la siguiente:

Renta neta gravable % / el excedente Impuesto causado

Desde a Hasta Tramo Tramo Acumulado
 0.00 “ 11,000.00 No causa impuesto
11,000.00 “ 50,000.00 39,000.00 15.00% 5,850.00 5,850.00
50,000 “ Y más 25.00%

Determinación de la renta neta gravable

Salario anual ($1,200.00 X 12) $14,400.00

Decimotercer mes (1ª.,2ª., 3ª., partida) 1,200.00
Renta bruta $15,600.00
Menos deducciones:
Básica (Grupo E) 800.00
Total de deducciones 800.00
Renta neta gravable $14,800.00

Cálculo del impuesto sobre la renta anual

Persona natural-Renta Gravable Renta neta Gravable Porcentaje Impuesto causado

Más de Hasta
0.00 11,000.00 11,000.00 0.00% 0.00
11,000.00 50,000.00 3,800.00 15.00% 570.00
50,000.00 Y más 25.00% 0.00
Total 14,800.00 570.00

Impuesto sobre la renta por mes:

Impuesto anual Entre meses Impuesto mensual

$570.00 12 $47.50

Impuesto sobre la renta por quincena

Impuesto mensual Entre Quincenas Impuesto por Quincena

$47.50 2 $23.75

4. Riesgos profesionales

Seguro obligatorio por accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores o
empleados por causa de los servicios que ejecutan por cuenta de una empresa o patrono,
establecido mediante el Decreto de Gabinete No. 68 de 31 de marzo de 1970. Este seguro se
considera como un gasto de operación para la empresa, o sea, cuenta nominal o de resultado.

Para determinar este seguro, las empresas se clasificarán según la clase, riesgos y actividad, y
cotizarán a la Caja de Seguro Social sobre la base de la siguiente tabla:

La tabla de aporte al seguro de accidentes (Riesgos Profesionales), califica a las empresas en cinco
(5) categorías. El acuerdo No. 2, “Por el cual se dicta el Reglamento general de Inscripciones,
clasificación de Empresas y recaudos de Seguro de Riesgos Profesionales, en su artículo No. 36,
establece la tabla para la aportación al Seguro de Riesgos Profesionales que dicta así:

Las contribuciones correspondientes al empleado y al patrono se reconocen en la cuenta contable

denominada: “Cuota obrero patronal por pagar”, que identifica a las cuentas reales, como pasivo
corriente; aquí se anotan las retenciones de seguro social, seguro educativo e impuesto sobre la
renta correspondiente al empleado y se reconocen las contribuciones del empleador como seguro
social, seguro educativo y riesgos profesionales. A continuación: ilustración de la cuenta.

Cuota obrero- Patronal por pagar

Débito Crédito
1.Pago a la caja de Seguro Social 1.Seguro social-Empleado/Empleador
2.Ajuste 2.Seguro educativo- Empleado/Empleador
3.Impuesto sobre la renta- Empleado
4.Riesgos Profesionales-Empleador
5.Ajustes

5. Otras deducciones

Obligaciones que adquieren los empleados, ya sea en la empresa en que laboran y/o en otros
entes. La empresa está en la obligación de hacer las retenciones correspondientes para hacerlas
efectivas a los beneficiarios y/o cobrarles a los empleados alguna transacción propia de la
empresa, tomando en cuenta la legislación laboral, cuyos ejemplos citamos a continuación.

a. Cuentas por cobrar empleado: Considera los adelantos a salario (vales), adquisición de
mercancías y/o servicios en la propia empresa en donde labora el empleado; así como
también por faltante en efectivo y/o mercancía etc.

Cuentas por cobrar empleado

Débito Crédito
1.Vales (Adelanto de salarios) 1.Descuentos aplicado en planilla
2.Préstamos a empleados 2. ajustes
3.Ventas y servicios a empleados
4.Ajustes

b. Retenciones a empleados por pagar: descuentos autorizados por el empleado por

compras o servicios a terceros, embargos, pensiones alimenticias, préstamos etcétera.

Retenciones empleados por pagar

Débito Crédito
1.Pago a terceros 1.Descuento a favor de terceros
2.Ajuste Hipotecas, Préstamos bancarios,
Mueblerías, Pensiones alimenticias,
Casas comerciales, otros.
2.Ajustes
CONTABILIDAD DE LA PLANILLA DE PAGO

Las cuentas de contabilidad que son afectadas por conducto de la planilla de pago son:

a. Cuentas nominales: Gastos de salarios, Gastos de seguro social, gastos de seguro

educativo y Gastos de riesgos profesionales.

Cuentas Reales o permanentes:

1. Cuota obrero- patronal por pagar: Incluye seguro social, Seguro educativo de
empleado y patrono, impuesto sobre la renta del empleado, riesgos profesionales del
patrono.
2. Retenciones, empleados por pagar: Incluye obligaciones de los empleados con
terceras personas.
3. Salarios por pagar: Corresponde al valor neto de los salarios de los empleados una vez
aplicadas las contribuciones y retenciones.
4. Efectivo: Dinero que corresponde al pago neto de los salarios de los empleados.
5. Cuentas por cobrar- empleados: Incluye retenciones correspondientes a los
empleados producto de adelanto de salario, préstamos y/o faltantes, deducido de la
planilla.

Ejemplo de Cálculo de la Planilla: Supóngase que se solicita preparar la planilla correspondiente a

la primera quincena de junio de 2001 de la empresa Hannpa, S. A. La empresa está clasificada en
Seguro de Riesgos profesionales Clase IV grado de riesgo 54; o sea gravamen de 3.78%. Sobre la
base de la Ley No. 51 de 2005 la cuota obrero patronal de seguro social a partir del 1 de enero de
2013 es de 22% distribuido para el empleado 9.75% y el patrono 12.25%. Los datos individuales de
los empleados son:

Trámites que regulan las Prestaciones Económicas se sustentan en la Ley 51 del 27 de diciembre
de 2005 y los reglamentos que la desarrollan.

TRÁMITES DE PRESTACIONES ECONÓMICAS

Prestaciones a corto plazo

 Riesgo de Enfermedad y Maternidad

 Subsidio por enfermedad común
 Subsidio por Maternidad
 Auxilio de Funeral
 Beneficio de Lentes
 Beneficio de Prótesis

Prestaciones a largo plazo

 Riesgo de Invalidez, Vejez y Muerte

 Pensión por vejez
 Indemnización por vejez
 Pensión por Invalidez
  Pensión de sobreviviente
 Asignación Familiar por Vejez

PROGRAMA

 Riesgos profesionales

RIESGO DE ENFERMEDAD Y MATERNIDAD

Subsidio por enfermedad común

Requisitos para obtener este subsidio

1. Que los asegurados cubiertos por este riesgo hayan acreditado por lo menos seis (6)
meses de cotizaciones en los últimos nueve (9) meses anteriores al mes de la incapacidad.

Documentación requerida

 Certificado de incapacidad expedido por el médico y firmado por el patrono.

 Fotocopia de la cédula, carné y ficha de comprobación de salario o talonario de cheque, si
es Servidor Público.
 Mostrar ficha o talonario original.
 Carta de horario si trabaja con dos patronos.
 Carta de desglose de salario en caso de ser necesario.

Este subsidio se pagará a partir del cuarto día de incapacidad, mientras este perdure, pero sin
exceder un plazo de 26 semanas para una misma enfermedad, Este plazo podrá ampliarse hasta
un año, en casos médicamente justificados.

¿Quién puede hacer uso del derecho del Riesgo por Enfermedad?

El derecho al Riesgo por enfermedad es sólo para aquellos asegurados que han agotado el fondo
de Incapacidad (15 días para Servidores Públicos y hasta 18 días por años para empleados del
Sector privado, se acumulan hasta 36 días).

SUBSIDIO POR MATERNIDAD

El Subsidio por Maternidad se concederá a aquellas mujeres embarazadas que tengan un mínimo
de nueve (9) cuotas mensuales en los 12 meses anteriores al séptimo mes de gravidez, es decir
hasta el sexto mes inclusive.

Los documentos a presentar son los siguientes:

1. Certificado médico emitido por un gineco-obstetra, el mismo debe contener:

 Código y sello legible del médico
 Todo certificado de embarazo de clínica particular deberá contener dirección, teléfono,
nombre de la clínica y estar prenumerado.
 Los certificados de clínicas particulares deben ser llevados a la Dirección Médica de la
Policlínica más cercana a su trabajo o residencia, para realizar la homologación.
2. Fotocopia de la cédula de identidad personal, carné de seguro social y la última ficha de
comprobación de salario o talonario de cheque.
 3. Carta emitida por el patrono donde certifica que a la asegurada no le reportarán salarios
en planilla por el tiempo que dure el reposo por maternidad o el Resuelto del Ministerio o
Institución donde labora.
4. Carta de desglose en caso de ser necesario.
5. Carta de horario si trabaja con dos patronos.

En aquellos casos cuando el parto ocurre en el Exterior:

Debe presentar

 El certificado con la fecha probable de parto, debe estar autenticado por el Cónsul de
Panamá en el lugar más cercano.
 El certificado debe llevarse al Ministerio de Relaciones Exteriores para verificar la firma
del Cónsul.
 Si el documento es expedido en otro idioma, el mismo deberá presentarse debidamente
traducido.
 Se deberá homologar en la Dirección Médica de una Policlínica.

NOTA:

 Las aseguradas deberán presentar su solicitud de subsidio de maternidad un mes antes de

la fecha del inicio del período de la Licencia por maternidad.
 Esta prestación prescribe al año de ocurrido el parto.
 El término de la prescripción empezará a contarse a partir del día que se produjo el parto.

RIESGO DE INVALIDEZ VEJEZ Y MUERTE

 PENSIÓN POR VEJEZ

La pensión de retiro por vejez es un derecho que tienen los asegurados (as) que hayan cubierto la
cantidad de cuotas establecidas por lo dispuesto en la actual Ley 51 del 27 de diciembre del 2005.
Su fin es reemplazar dentro de ciertos límites el salario que el asegurado dejará de percibir al
retirarse de la ocupación desempeñada.

Requisitos para obtener este beneficio

Puede hacer la solicitud tres (3) meses antes de cumplir la edad de pensionamiento o con la edad
cumplida.

1. Tener 57 años las mujeres y 62 años los hombres.

2. Haber cotizado:
 180 cuotas (15 años) hasta el 31 de diciembre de 2007
 216 cuotas (18 años) a partir del 1 de enero de 2008 hasta el 31 de diciembre de
2012.
 Pasos a seguir para solicitar la Pensión de Retiro por vejez
1. Solicitar y llenar el formulario en las Agencias Administrativas de la Caja de
Seguro Social más cercana a su residencia.
2. Entregar el formulario lleno, con la copia de carné de Seguro Social, la cédula
de identidad personal y el talonario o ficha del seguro social si está laborando.
Pensión por Vejez Anticipada

A partir del 1 de enero de 2008

Edad

 Mayor o igual a 55 años y menor de 57 años las mujeres.

 Mayor o igual a 60 años y menor de 62 los hombres.

Cuotas

 Un mínimo de 216 cuotas desde el 1 de enero 2008 al 31 de diciembre del 2012.

 Un mínimo de 240 cuotas a partir del 1 de enero de 2013.

Documentos a presentar

 Fotocopia de carné de Seguro Social.

 Fotocopia de la cédula de identidad personal.
 Último talonario de ficha, si están trabajando.

Forma de cálculo

El monto de la Pensión será igual al 60% del salario base mensual y 1.25% del salario base
mensual, por cada 12 cotizaciones acreditadas adicionales a la densidad de cuotas exigidas.

El resultado obtenido se multiplicará por el factor de reducción correspondiente a la tabla vigente

en ese momento.

Edad

60 años hombres

55 años mujeres Factor 0.8342 (reducción 16.5%)

61 años hombres

56 años mujeres Factor 0.9128 (reducción 8.7%)

Observación: Mientras más cerca de la edad de referencia se encuentre el asegurado, el factor de

reducción será menor.

INDEMNIZACIÓN POR VEJEZ

Una vez que el asegurado tenga la edad de pensionarse, pero no reúne las cuotas necesarias que
establece la Ley 51 para optar por una pensión por vejez, tiene la opción de solicitar una
Indemnización por vejez.

Para tener derecho a una indemnización por vejez, debe tener en su cuenta individual como
mínimo 6 cuotas aportadas a la Caja de Seguro Social.
Requisitos

 Tener 57 años las mujeres y 62 años los hombres.

 Adjunto a la solicitud

Documentos a presentar

 Fotocopia de carné de Seguro Social.

 Fotocopia de la cédula de identidad personal.
 Último talonario de ficha, si están trabajando.

PENSIÓN DE INVALIDEZ

Cuando por causa de enfermedad, alteración física o mental el trabajador quede incapacitado para
laborar, se puede acoger a este tipo de pensión, siempre y cuando llene los siguientes requisitos:

1. Ser considerado inválido por la Caja de seguro social (Comisión Médica Calificadora)
conforme al mecanismo desarrollado para tales efectos, a través del reglamento para la
calificación de la Invalidez y de la Incapacidad Permanente de Riesgos Profesionales.
2. Al momento de la solicitud debe cumplir con una de las siguientes combinaciones de
requisitos
a. Una edad no mayor de treinta (30) años y un mínimo de treinta y seis (36) cuotas
mensuales aportadas por al subsistema, de las cuales por lo menos dieciocho (18)
cuotas deberán haber sido aportadas dentro de los treinta y seis (36) meses
inmediatamente anteriores al momento de la solicitud.
b. Una edad mayor de treinta (30) años y hasta cuarenta (40) años y mínimo de cuarenta
y ocho (48) cuotas mensuales aportadas por el subsistema, de las cuales por lo menos
veinticuatro (24) cuotas deberán haber sido aportadas dentro de los cuarenta y ocho
(48) meses independientemente anteriores al momento de la solicitud.
c. Una edad mayor de cuarenta (40) años, por lo menos de la edad de referencia para la
Pensión de Retiro por Vejez de que trata el artículo 170 y un mínimo de sesenta (60)
cuotas mensuales aportadas al subsistema, de las cuales por lo menos treinta (30
cuotas) deberán haber sido aportadas dentro de los sesenta (60) meses
inmediatamente anteriores al momento de la solicitud.
d. Cualquier edad menor de la edad de referencia y un total de cuotas no menores que el
mínimo de cuotas de referencia, de que trata el artículo 170 para la Pensión de Retiro
por Vejez.

Requisitos

 Solicitar y llenar el formulario en la Agencia administrativa más cercana a su residencia, el

cual debe llenarse adecuadamente.
 Presentar cédula de identidad personal vigente, carné de seguro social o pase provisional
si no tiene el carné.
 Si el asegurado (a) no puede presentar la solicitud personalmente debe realizarlo a través
de Trabajo Social o un apoderado legal.

PENSIÓN DE SOBREVIVIENTE
Una Pensión de sobreviviente se originará con el fallecimiento por causas no profesionales con el
fallecimiento por cusas no profesionales, de un asegurado o pensionado por vejez o invalidez,
siempre y cuando:

1. A la fecha del fallecimiento el asegurado tenga un mínimo de treinta y seis (36) cuotas
mensuales, De las cuotas anteriores, por lo menos dieciocho (18) cuotas deben haber sido
aportadas en los últimos tres años anteriores al fallecimiento.
2. A la fecha del fallecimiento, el asegurado hubiera reunido el número de cuotas de
referencia exigidas para tener derecho a Pensión de Retiro por vejez, independientemente
de la edad que hubiera alcanzado.

TENDRÁN DERECHO A ESTA PENSIÓN

HIJOS (AS)

 Hijos(as) hasta 18 años de edad y en forma vitalicia, si se trata de hijos(as) inválidos.

 Hijos (as) inválidos después de los 18 años, si fueron inscritos como dependientes ante la
Caja de seguro Social por cualquiera de sus dos padres antes de fallecer el causante.

Documento a presentar

 Solicitud de pensión debidamente llenada y firmada con documentos del asegurado (a)
fallecido (a).
 Partida(s) de nacimiento(s) del (los) beneficiario(s).
 Certificado de defunción original.
 En caso de fallecer tanto el Padre como la Madre, los huérfanos deben presentar el
certificado de defunción original de ambos.
 Cédula del solicitante o tutor.
 En aquellos casos en que el menor de edad está bajo la tutoría de uno de sus padres o de
ambos, se debe presentar sentencia del Juzgado Seccional de Menores en donde se
informe quién será el tutor(a).

VIUDO (A)

 Hijos (as) hasta 18 años de edad y en forma vitalicia, si se trata de hijos(as) inválidos.
 Hijos (as) inválidos (as) después de los 18 años, si fueron inscritos como dependientes ante
la Caja de seguro social por cualquiera de sus dos padres antes de fallecer el causante.

Documentos a presentar

 Solicitud de Pensión debidamente llenada y firmada con documentos del asegurado(a)

fallecido(a).
 Certificado de defunción original.
 Cédula del solicitante vigente.
 Cédula, carné y talonario del fallecido(a).
 Certificado de matrimonio actualizado no mayor de seis (6) meses de expedido.

COMPAÑERA (O)
De no existir viuda, ni impedimento legal para casarse en vida, tendrá derecho la compañera(o)
que convivió con el fallecido(a), por lo menos 5 años antes de su fallecimiento.

Documentos a presentar

 Solicitud de pensión debidamente llenada y firmada con documentos del asegurado(a)

fallecido(a).
 Cédula del solicitante vigente.
 Certificado de soltería del fallecido(a) que no pase de los 60 días de haber sido expedido
por el Registro Civil.
 Certificado de soltería de la compañera(o) que no pase de los 60 días de haber sido
expedido por el Registro Civil.
 Cédula, carné y talonario del fallecido(a).
 Certificado de Matrimonio actualizado no mayor de seis (6) meses de expedido.
 Carné de Seguro Social como beneficiaria del fallecido.
 Certificado de Nacimiento de un hijo en común (si existe).
 Tres (3) declaraciones de Extra juicio a través de una Corregiduría, Juzgado Municipal o de
Circuito, mediante la cual se pueda constatar la vida en común de la pareja y el tiempo de
dicha unión.

MADRE O PADRE

Si no existe viudo o viuda, compañera o compañero o hijos le corresponderá a la madre del

asegurado(a) o pensionado(a) fallecido (a) que viviera a su cargo y a falta de ésta, el padre
incapacitado para trabajar con más de 60 años (sexagenario).

Documentos a presentar

 Solicitud de Pensión debidamente llenada y firmada con documentos del asegurado (a)
fallecido (a).
 Partida de nacimiento del fallecido (a).
 Certificado de defunción original.

Nota: De acuerdo a la Ley 51 de 27 de diciembre de 2007, Art. 117: Las Certificaciones que se
soliciten ante el Registro Civil para optar por los Derechos que reconoce el régimen de Seguridad
Social estarán exentas del pago de tributos (timbres fiscales).

ASIGNACIÓN FAMILIAR POR VEJEZ

Los asegurados que se pensionen por vejez, una vez hayan alcanzado o superado la edad de
referencia para la Pensión de retiro por vejez, tendrán a derecho a recibir mensualmente y en
adición a su pensión:

1. Veinte balboas (B/. 20.00) si el pensionado tiene cónyuge o si el cónyuge de la beneficiaria

de la pensión es inválido. También tendrá derecho a esta prestación, el pensionado cuya
compañera convivía con él en unión libre, a condición de que no haya existido
 impedimento legal para contraer matrimonio y de que la vida en común se haya iniciado
por lo menos cinco años antes del otorgamiento de la pensión. La vida en común será
probada, de acuerdo con las normas reglamentarias que dicte al efecto la Caja de Seguro
social. Si la compañera se encuentra en estado de gravidez del pensionado o si tienen hijos
en común, se prescindirá del requisito de declaración previa.
2. Diez balboas (B/. 10.00) por cada hijo menor de catorce años o menor de dieciocho si es
estudiante, o de cualquier edad si es inválido que depende económicamente del
beneficiario.

NOTA: En ningún caso, el total pagado en concepto de asignación familiar podrá exceder la suma
de B/100.00.

ESPOSO (A) INVÁLIDO (A)

Documentos a presentar

 Llenar la solicitud.
 Copia de cédula vigente, talonario o carné del pensionado(a).
 Certificado de Matrimonio actualizado, que no pase de los seis (6) meses de haber sido
expedido.
 Cédula del esposo (a).

COMPAÑERO(A)

Documentos a presentar

 Llenar la solicitud.
 Copia de la cédula vigente, talonario y carné de pensionado(a).
 Declaración de Extra-juicio (expedido por Corregiduría o Juzgado Municipal o de Circuito).
 Copia de la cédula vigente de la compañera.
 Certificado de soltería de ambos, que no pase de 60 días de haber sido expedido (2
meses).

HIJOS (AS)

Documentos a presentar

 Llenar la solicitud.
 Copia de la cédula vigente, talonario y carné del pensionado (a).
 Certificado de nacimiento de los menores o hijo (a) inválido (a).
 Todo menor que tenga de 14 años, hasta los 18 maños deberá adjuntar certificado
escolar.

Nota: De acuerdo a la Ley 51 de 27 diciembre de 2007, Art. 117: las certificaciones que se soliciten
ante el Registro Civil para optar por los Derechos que reconoce el Régimen de seguridad social
estarán exentas del pago de tributos (timbres fiscales).

PROGRAMA DE RIESGOS PROFESIONALES

De conformidad con las Leyes nacionales, todo individuo tiene derecho a la seguridad de sus
medios económicos de subsistencia en caso de incapacidad para trabajar, cuando sufre un Riesgo
Profesional.

1. ¿Qué se considera un riesgo profesional?

Para efectos de este seguro, accidente de trabajo es toda lesión corporal o perturbación funcional
que el trabajador sufra, sea en la ejecución, con ocasión o por consecuencia del trabajo y que
dicha perturbación sea producida por la acción repentina o del esfuerzo realizado.

También se considerará accidente de trabajo, el que sobrevenga al trabajador:

a. En la ejecución de órdenes del Empleador o en la prestación de un servicio bajo la

autoridad de éste, aún fuera del lugar y horas de trabajo.
b. En el curso de interrupciones del trabajo; así como antes y después del mismo, si el
trabajador se hallare, por razón de sus obligaciones laborales en el lugar de trabajo o en
locales de la empresa, establecimientos o explotación.
c. Por acción de tercera persona o por acción intencional del patrono o de un compañero
durante la ejecución del trabajo.
d. El que ocurra al trabajador al trasladarse de su domicilio al lugar en que se desempeñe su
trabajo o viceversa.

Enfermedad profesional

Para efectos del Seguro de Riesgos Profesionales, se considerará enfermedad profesional todo
estado patológico que se manifieste de manera súbita o por evolución lenta a consecuencia del
proceso de trabajo, o debido a las condiciones específicas en que se ejecute.

2. ¿Qué pasos seguir cuando se sufre un riesgo profesional? (Accidente de trabajo o

enfermedad profesional).
 El empleador o quien lo represente en la dirección de la Empresa, está obligado a
dar aviso a la Caja de seguro Social dentro de un término de 48 horas de cualquier
hecho que pueda constituir un Riesgo Profesional acaecido en su Empresa.
 Lo primero es que el trabajador de aviso a su Superior de manera inmediata. La
denuncia de accidente deberá ser formulada primeramente, a través del
formulario Aviso de Denuncia de accidente y de Orden de atención Médica Cod.
02-1123-27 y con posterioridad, mediante Reporte de Accidentes de Trabajo y/o
Enfermedad Profesional Cod. 02-1105-27.
 La víctima y en caso de muerte o impedimento de ésta, sus allegados o
causahabientes, están facultados para llevar la denuncia del accidente a la Caja de
Seguro Social siempre que se sospeche que el empleador ha omitido o demorado
el cumplimiento de esta obligación.
3. Documentos que se debe aportar para los trámites de pago de subsidios de pago de
subsidios por incapacidad.
a. Reporte de accidente de trabajo y/o Enfermedad Profesional.
b. Fotocopia de ficha (última) preferiblemente que la ficha contenga los dos (2) meses
anteriores al mes del accidente o lo que registre.
 c. Fotocopia de cédula y carné de Seguro Social.
d. Si es empleado público, presentar resuelto de licencia por Riesgos profesionales y
talonario de cheque del mes anterior a la fecha del accidente. Para otras entidades
Estatales, nota donde conste la exclusión de planilla.
e. Confeccionar desglose de salario, cuando el caso así lo amerite (Diferencia por más de
B/. 100.00 entre las dos (2) últimas cuotas.
f. Fotocopia de Boleta, y Parte Policivo si el accidente fue de Tránsito.
g. Notas aclaratorias para sustentar según sea el accidente: fuera del área de trabajo,
días libres, en turno rotativo, horarios especiales u otras circunstancias.
4. Documentos que debe aportar si continúa incapacitado

Presentar en cualquier Agencia de la Caja de Seguro Social, incapacidad original con firma y sello
de su médico tratante debidamente refrendado por la Dirección Médica.

5. ¿Qué hacer cuando se prestan servicios simultáneos?

Para los casos en que el trabajador preste servicios para varias empresas o entidades
gubernamentales, deberá presentar el formulario de Reporte de Accidentes de trabajo y/o
Enfermedad Profesional y adicionalmente el nuevo formulario creado para este fin, codificado con
el número 4-02-1102-27, igualmente deberá presentar las dos fichas o los dos talonarios,
exclusiones de planillas, según sea el caso.

6. Documento que debe aportar si sufre recaída del mismo accidente o enfermedad
profesional (Cod. 4-02-1184-27)

Si después de haber estado incapacitado usted se reintegra a sus laborales habituales, pero se ve
obligado a ser nuevamente incapacitado por causa de la lesión anteriormente sufrida, usted debe:

a. Solicitar a la empresa que le llenen y firmen el Informe de Recaída (de no tenerlo en la

empresa lo pueden solicitar en la Agencia Administrativa más cercana).
b. Adjuntar incapacidad original y fotocopia de carné de seguro social.
c. Si desde la última incapacidad que usted sufrió han pasado más de dos meses, debe
adjuntar copia y ficha del mes en curso. Sim es empresa del estado presentar talonario
anterior a la fecha de RECAIDA.
7. Requisitos para tener derecho a las prestaciones médicas y económicas del programa de
riesgos profesionales, cuando se es un empleado de reciente contratación y se sufre un
accidente, antes de haber recibido la ficha de declaración de cuotas.
a. El requisito es que el patrón le haya inscrito al Seguro de Riesgos Profesionales a
través de la tarjeta de aviso de Entrada del trabajador.
b. Otro requisito es que la empresa o institución donde labora esté al día en el pago de
sus obligaciones patronales.
8. ¿Cómo se paga el subsidio de incapacidad por riesgos profesionales?

Se pagan los dos primeros meses al 100% y después al 60% del salario del trabajador.

9. ¿Qué otros servicios comprende la cobertura de riesgos profesionales?

La cobertura de Riesgos Profesionales cuenta con una oficina de Trabajo Social cuya misión
principal es velar porque el Asegurado víctima de un accidente de trabajo supere los factores
negativos que a consecuencia de la contingencia se presentan.

a. Desequilibrio económico
b. Problemas de Salud, familiares, emocionales, obrero- patronales y de vivienda.
c. Problemas de dependencia de ingresos y de otros.
d. Charlas de Orientación y de la Ley de Riesgos Profesionales.
10. Programa de Salud Integral del Trabajador

Este programa cuenta con un equipo de profesionales especializados en Medicina del Trabajo,
como médicos técnicos de laboratorio y educadores ubicados en el Complejo Metropolitano y en
todas las Policlínicas, donde puedan acudir los asegurados a solicitar atención y orientación.
Igualmente desarrollan programas de Seguridad e Higiene individual a nivel de escuelas
vocacionales, agro-industrias, Sindicatos y empresas que lo requieran.