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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
“ADMINISTRACION DE
PROYECTOS”
Autores :
Apurímac – Perú
2016
1
INDICE
INDICE ....................................................................................................................................... 2
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3
ADMINISTRACION DE PROYECTOS........................................................................................... 4
1. ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN .................................. 4
2. DEFINICION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS ............................................................... 4
2.1. Definición del alcance y los objetivos de un proyecto ............................................ 4
2.2. Selección del administrador del proyecto y el equipo ............................................ 5
2.3. Reconocimiento de la estructura organizacional .................................................... 6
3. PLANEACION DE PROYECTOS ........................................................................................... 7
3.1. Definición de la estructura desglosada de trabajo .................................................. 7
3.2. Diagrama de redes .................................................................................................... 8
3.3. Desarrollo de programación..................................................................................... 9
3.4. Análisis de intercambios entre tiempo y costo ..................................................... 12
3.5. Evaluación de riesgos ............................................................................................. 19
4. MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS ..................................................................... 22
4.1. Monitoreo del estado de proyectos ...................................................................... 22
4.2. Monitoreo de los recursos del proyectos .............................................................. 23
4.3. Control de proyectos .............................................................................................. 24
2
INTRODUCCION
3
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
4
deseado en la forma de las entregas más importantes, que son los resultados
concretos del proyecto. Es inevitable que los cambios en el alcance del proyecto
aumenten los costos y retrasen la terminación. De manera colectiva, los cambios
en el alcance se conocen como arrastre del alcance y, en cantidad suficiente, son
las primeras causas de que los proyectos fracasen. El marco de tiempo para un
proyecto debe ser tan específico como sea posible, como “el proyecto debe
terminar para el 1 de enero del 2016”. Por último, aunque especificar una
asignación de recursos a un proyecto puede ser difícil en las primeras etapas de
planeación, es importante para administrar el proyecto. La asignación debe
expresarse en dinero o como el equivalente en tiempo de personal. Una
declaración específica de recursos asignados permite hacer ajustes al alcance del
proyecto conforme avance.
Facilitador
El administrador del proyecto, con frecuencia, debe resolver conflictos
entre individuos y departamentos para asegurar que el proyecto tenga los
recursos adecuados para terminar el trabajo. Los administradores de
proyectos exitosos tienen buenas habilidades de liderazgo y una visión de
sistemas que abarca la interacción del proyecto, sus recursos y lo que se
entrega con la empresa en su conjunto.
Comunicador
El avance del proyecto y las peticiones de recursos adicionales deben
comunicarse con claridad a la alta administración y otras personas con
intereses en el proyecto. El administrador también se comunica con el
equipo del proyecto para obtener el mejor desempeño.
Tomador de decisiones
Los buenos administradores de proyectos son sensibles a la forma en que
el equipo se desempeña mejor y están listos para tener decisiones difíciles,
si es necesario. El administrador del proyecto debe organizar juntas con el
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equipo, especificar como se tomaran las decisiones y determinar la
naturaleza y el tiempo de los reportes a la alta administración.
Seleccionar el equipo de trabajo es tan importante como la selección del
administrador del proyecto. Deben considerarse varias características:
Competencia técnica
Los miembros del equipo deben tener la competencia técnica requerida
para las tareas a las que serán asignados.
Sensibilidad
Todos los miembros del equipo deben ser sensibles a los conflictos
interpersonales que pueden surgir. Los miembros con más antigüedad
deben ser políticamente sensibles para ayudar a mitigar problemas con la
alta administración.
Dedicación
Los miembros del equipo tienen que sentirse cómodos resolviendo
problemas que podrían llegar a otras áreas fuera de su experiencia
inmediata. Deben también estar dedicados a la realización del proyecto,
en contraposición con mantener un horario de trabajo confortable.
Funcional
El proyecto está inmerso en un departamento o área funcional específica,
supuestamente la que tienen más intereses en el proyecto. La ayuda del
personal de otras áreas debe negociarla el administrador de proyecto tiene
menos control sobre los tiempos del mismo si el alcance de todo el
proyecto cae en el ámbito del departamento.
Proyecto puro
Los miembros del equipo trabajan exclusivamente para el administrador
del proyecto en particular. Esta estructura simplifica las líneas de
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autoridad y es en particular efectiva para proyectos grandes que contienen
suficiente trabajo para que cada miembro del equipo trabaje tiempo
completo. Para proyectos grandes que contienen suficiente trabajo para
que cada miembro del equipo trabaje tiempo completo. Para proyectos
pequeños, el resultado podría ser duplicación significativa de recursos a
través de las áreas funcionales.
Matriz
La estructura de matriz es un compromiso entre la funcional y la de
proyecto puro. Los administradores de los proyectos de la empresa
reportan todos a un “administrador de programa” que coordina los
recursos y las necesidades tecnológicas a través de las fronteras
funcionales. La estructura matricial permite a cada área funcional
mantener el control sobre quien trabaja en un proyecto y la tecnología que
se usa. Sin embargo, los miembros del equipo, de hecho, tienen dos jefes:
el administrador del proyecto y el administrador del departamento.
Resolver estos conflictos de “líneas de autoridad” requiere un
administrador del proyecto fuerte.
3. PLANEACION DE PROYECTOS
3.1.Definición de la estructura desglosada de trabajo
La estructura de trabajo desglosada (EDT) es una declaración de todo el
trabajo que debe complementarse. Quizá el factor más importante para el retraso
es la omisión de trabajo que es pertinente para terminar con éxito el proyecto. El
administrador del proyecto debe trabajar de cerca con el equipo para identificar
todas las actividades .Una actividad es la unidad más pequeña del esfuerzo de
trabajo que consume tanto tiempo como recursos que el administrador del proyecto
puede programar y controlar. En general, en el proceso de acumular actividades, el
equipo genera una jerarquía en el desglose de trabajo. Los componentes
importantes se desglosen hasta las tareas más pequeñas que en última instancia se
dividen en actividades que se asignan a los individuos Cada actividad en la EDT
debe tener un dueño que es responsable de hacer trabajo. La propiedad de la
actividad evita confusión en la ejecución de actividades y asigna la responsabilidad
de la terminación a tiempo. El equipo debe tener un procedimiento definido ara
asignar actividades a sus miembros, que puede ser democrática (por consenso del
equipo) autocrática (asignada por el administrador del proyecto).
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3.2.Diagrama de redes
Los métodos de planeación de redes ayudan a los administradores a monitorear y controlar
proyectos. Estos métodos tratan a un proyecto como un conjunto de actividades
interrelacionadas que se pueden desplegar visualmente con un diagrama de red, que consiste
en nodos (círculos) y arcos (flechas) para describir la relación entre las actividades. Dos métodos
de planeación de redes se desarrollaron en la década de los 50.
Para fines de nuestro estudio, nos referimos a ellos como PERT/CPM. Estos métodos ofrecen
varios beneficios para los administradores de proyectos, que incluyen lo siguiente:
3.2.1 Considerar los proyectos como redes, fuerza a los equipos del proyecto a identificar y
organizarlos datos requeridos para identificar las interrelaciones entre las actividades.
Este proceso también proporciona un foro para los administradores de diversas áreas
funcionales para discutir la naturaleza de las diferentes actividades y sus
requerimientos de recursos.
3.2.2 Las redes permiten a los administradores de proyectos estimar el tiempo de
determinación de los proyectos, una ventaja que puede ser útil en la planeación de
otros eventos y a realizar negociaciones contractuales con los clientes y proveedores.
3.2.3 Los informes resaltan las actividades que son cruciales para completar los proyectos a
tiempo. También resaltan las actividades que puedan retrasarse sin afectar las fechas
de determinación liberando con ello recursos para otras actividades más críticas.
3.2.4 Los métodos de redes permiten a los administradores de proyectos analizar las
implicaciones de tiempo de costo en los intercambios de recursos.
Una relación de precedencia determinada una secuencia para iniciar las actividades;
específica que una actividad no puede comenzar hasta que la actividad precedente haya
terminado. Por, ejemplo, los folletos que anuncian una conferencia para ejecutivos
debe estar diseñada por el comité del programa (actividad A) antes de que la puedan
imprimir, (Actividad B). En otras palabras, la actividad A debe preceder a la actividad B.
Para proyectos grandes, establecer relaciones de precedencia es esencial porque el
resultado de relaciones de precedencia incorrectas u omitidas originaran retrasos
costosos. Las relaciones de precedencia están representadas en los diagramas de red.
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Si las estimaciones involucran un alto grado de incertidumbre, se utilizan distribuciones
de probabilidad para los tiempos de las actividades. Analizaremos cómo incorporar la
incertidumbre en las redes de proyectos cuando abordemos la evaluación del riesgo
más adelante en este capítulo. Por ahora, suponemos que los tiempos de las actividades
se conocen con certidumbre.
3.3.Desarrollo de programación
Una ventaja importante de los métodos de planeación de redes es la creación de
una programación de las actividades del proyecto que ayudara al administrador a
lograr sus objetivos. Los administradores pueden:
Ruta critica
Un aspecto crucial de la administración de proyectar es estimar su tiempo de
terminación. Si cada actividad de la relocalización del hospital se realizara en
secuencia, con trabajo que precede a solo una actividad a la vez, el tiempo de
terminación sería igual a la suma de los tiempos de todas las actividades. La
red que describe el proyecto de reubicación del hospital tiene cinco rutas la
cuales se mostraran en la tabla. La ruta crítica es la secuencia de las
actividades entre el inicio y la terminación del proyecto que toma el mayor
tiempo para completarse. Así, las actividades en la ruta crítica determinan el
tiempo de terminación del proyecto; es decir, si una de las actividades en la
ruta crítica se retrasa, todo el proyecto se demorara. Los tiempos estimados
para las rutas del proyecto del hospital son:
9
B-E-J-K 43
10
El tiempo de terminación lejano (IF, latest finish time)
Es el tiempo de inicio más lejano de la actividad inmediata siguiente.
Para actividades con más de una actividad siguiente, IF es el más
temprano de los inicios lejanos de esas actividades.
H=LS-ES o H=LF-EF
Grafica de Gantt
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El administrador del proyecto, algunas veces, con la ayuda de paquetes
de computadora, crea la programación del proyecto con actividades
simultaneas, sus relaciones de precedencia y duraciones estimadas en una
línea de tiempo. El diagrama obtenido es una gráfica de Gantt. La ruta
crítica se muestra en negro y con línea más gruesa. La grafica presenta
con claridad las actividades que pueden ser simultáneas y cuando deben
iniciar, también señala el inicio más cercano para el programa del
proyecto. Las gráficas de Gantt son populares porque son intuitivas y sin
sencillas de construir.
Costos de aceleración
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Para evaluar el benéfico de acelerar ciertas actividades, ya sea desde la perspectiva
de costo o de programación, el administrador del proyecto debe conocer los
siguientes tiempos y costos:
1. El tiempo normal (NT, normal time) es el tiempo necesario para terminar una
actividad en condiciones normales.
2. El costo normal (NC, normal cost) es el costo de la actividad asociado con el
tiempo normal.
3. El tiempo acelerado (CT, crash time) es el tiempo más corto posible para
termina r una actividad.
4. El costo acerado (CC, crash cost) es el costo de la actividad asociado con el
tiempo de aceleración.
CC
Costo de acelerar por periodo = NT−CT
La tabla 21 contiene los datos de costo directo y tiempo, al igual que los costos de
aceleración por semana para las actividades del proyecto del hospital.
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tiempo tiempo reducción costo de
costo
normal acelerado costo acelerado máxima aceleración
Actividad normal
(NT) (CT) (CC) ($) de tiempo por semana
(CT) ($)
(semanas (semanas) (semanas) ($)
A 12 $12,000.00 11 $13,000.00 1 $1,000.00
B 9 $50,000.00 7 $64,000.00 2 $7,000.00
C 10 $4,000.00 5 $7,000.00 5 $600.00
D 10 $16,000.00 8 $20,000.00 2 $2,000.00
E 24 $120,000.00 14 $200,000.00 10 $8,000.00
F 10 $10,000.00 6 $16,000.00 4 $1,500.00
G 35 $500,000.00 25 $530,000.00 10 $3,000.00
H 40 $2,200,000.00 35 $1,260,000.00 5 $12,000.00
I 15 $40,000.00 10 $52,500.00 5 $2,500.00
J 4 $10,000.00 1 $13,000.00 3 $1,000.00
K 6 $30,000.00 5 $34,000.00 1 $4,000.00
totales $2,992,000.00 $2,209,500.00
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con el programa de tiempo normal y aceleramos las actividades en la ruta crítica,
cuya longitud es igual a la del proyecto. Queremos determinar cuánto podemos
agregar en costos de aceleración sin exceder los ahorros en costos de penalización
e indirectos. El procedimiento incluye los siguientes pasos:
Paso 2. Encontrar la o las actividades en las rutas críticas con el menor costo de
aceleración por semana.
Paso 3. Reducir el tiempo para esta actividad hasta que: a) no puede reducirse
más, b) otra ruta se vuelve critica o c) el incremento en costos directos exceda el
ahorro en costo de penalización e indirecto que resulta al acelerar el proyecto. Si
más de una ruta es crítica, es posible que deba reducirse el tiempo para una
actividad en cada ruta de manera simultánea.
Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento en costos directo sea
mayor que el ahorro generado por la aceleración del proyecto.
Determine el programa de costo mínimo pera el proyecto del hospital St. John.
Utilice la información de la tabla 2.1 y de la figura 2.4.
SOLUCION:
A-I-K 33 semanas
A-F-K 28 semanas
A-C-G-J- 67 semanas
K
B-D-H-J- 69 semanas
K
15
B-E-J-K 43 semanas
Etapa 1
Paso 2. La actividad que menos cuesta acerar por semana J con $ 1000, que es
mucho menos que los ahorros en costos de penalización y costos indirectos de $
28000 por semana.
Los ahorros netos son 3 ($ 28000) – 3 ($1000). El costo total del proyecto ahora
es de $ 2624000 - $ 81000 = $ 2543000.
Etapa 2
16
Paso 1. La ruta crítica es B-D-H-J-K.
Paso 2. La actividad con aceleración menos costosa por semana es ahora D con $
2000.
Los netos son $ 28000 + $ 8000 – 2($ 2000)= $ 32000. El costo total del proyecto
ahora es $ 2543000 - $32000 = $ 2511000.
I 15
A 12 K6
F 10
incio C 10 G 35
terminacion
B9 D8 H 40
E 24
Etapa 3
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potenciales de $ 8000 por semana. Las únicas alternativas visibles son (C, B) con
un costo de $ 7600 por semana y K por $ 4000 por semana. Elegimos acelerar la
actividad K.
Los ahorros netos son $ 8000- $ 4000 = $ 4000. Los costos totales del proyecto
ahora son $ 2511000-$ 4000= $ 2507000
I 15
A 12 K5
F 10
incio C 10 G 35
terminacion
B9 D8 H 40
E 24
Etapa 4
Los ahorros son 2($ 8000)-2($ 7600)= $ 8000. Los costos totales del proyecto
ahora son: $ 2507000-$ 800=$ 2506200.
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I 15
A 12 K5
F 10
incio C8 G 35
terminacion
B7 D8 H 40
E 24
costos Costo
duración costo costo
directos del de costo
reducción ruta(s) del total total de
actividad proyecto aceleraci total del
etapa de tiempo criticas(s) proyecto indirect penaliz
acelerada últimas ón proyecto
(semanas) resultantes(s) (semanas o ación
prueba agregado ($000)
) ($000) ($000)
($000) ($ 000)
0 B-D-H-J-K 69 1992 552.0 80.0 2624.0
1 J 3 B-D-H-J-K 66 1992 3.0 528.0 20.0 2543.0
B-D-H-J-K
2 D 2 1995 4.0 512.0 0.0
A-C-G-J-K 64 2511.0
B-D-H-J-K
3 K 1 1999 4.0 504.0 0.0
A-C-G-J-K 63 2507.0
B-D-H-J-K
4 B, C 2 2003 15.2 488.0 0.0
A-C-G-J-K 61 2506.2
3.5.Evaluación de riesgos
Riesgo es la medida de la y la consecuencia de no alcanzar la meta definida del
proyecto. El riesgo involucra el concepto de incertidumbre en lo que se refiere al
tiempo y costo del proyecto. Con frecuencia, los equipos de proyecto deben
manejar la incertidumbre ocasionado por faltantes en la mano de obra, clima,
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retrasos en el abastecimiento o los resultados de pruebas críticas. En esta sección
se estudiara los planes de administración de riesgo y las herramientas que los
administradores pueden usar para analizar los riesgos, como simulación y análisis
estadístico, que les permite estimar la probabilidad de terminar un proyecto a
tiempo y las rutas casi criticas potenciales que afectan el tiempo de terminación
del proyecto.
Ajuste estratégico
El proyecto quizá no sea un buen ajuste estratégico en el sentido de que
no está claramente ligado a las metas estratégicas de la empresa.
Atributos de servicios/productos
Si el proyecto incluye el desarrollo de un nuevo servicio o producto,
puede haber riesgos de mercado, tecnológicos o legales. Existe la
posibilidad de que los competidores ofrezcan un producto superior o un
descubrimiento tecnológico que pueda hacer que el producto o servicio
sea obsoleto antes de que siquiera llegue al mercado. Quizá también
existan riesgos legales de demandas potenciales o responsabilidades que
puedan forzar cabios en el diseño después de iniciar el desarrolla del
producto.
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El equipo de trabajo quizá no tiene la capacidad de completar el proyecto
con éxito, debido al tamaño y la complejidad del proyecto o a la
tecnología involucrada.
Operaciones
Tal vez exista un riesgo de operaciones debido a poca precisión en la
información, falta de comunicación, relaciones de precedencia omitidas
o estimaciones erróneas de los tiempos de las actividades.
Simulación
Las redes PERT/CPM se pueden utilizar para cuantificar los riegos
asociados con los tiempos del proyecto. Con frecuencia, la incertidumbre
asociada con una actividad se puede reflejar en la duración de la
actividad. Por ejemplo, una actividad en un proyecto de desarrollo de un
nuevo producto podría ser desarrollar la tecnología para fabricarlo,
actividad que puede tomar de ocho meses a un año. Para incorporar la
incertidumbre en el modelo de redes, se calculan las distribuciones de
probabilidad de los tiempos de las actividades usando dos enfoques:
simulación por computadora y análisis estadístico. Con la simulación, el
tiempo para cada actividad se elige aleatoriamente a partir de su
distribución de probabilidad. Se determina la ruta crítica de la red y se
calcula la fecha de terminación del proyecto. E procedimiento se repite
muchas veces, el resultado es una distribución de probabilidad para la
fecha de terminación.
Análisis estadístico
El enfoque de análisis estadístico requiere que los tiempos de las
actividades se establezcan en términos de tres estimaciones razonables:
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Es el tiempo más corto en el que puede completarse una actividad,
si todo sale excepcionalmente bien.
22
4.1.1. Asuntos sin terminar
Una de las responsabilidades del administrador del proyecto es asegurar que
los asuntos que han surgido durante el proyecto, en efecto se resuelvan
oportunamente. El sistema de rastreo debe recordar al administrador las
fechas de entrega para los asuntos sin cerrar y quien es el responsable de
que se solucionen
4.1.2. Riesgos
Debe proporcionarse el estado de cada riesgo de retraso del proyecto
especificado en el plan administrativo de riesgos, de manera que el equipo
puede revisarlo en cada reunión. Para ser efectivos, el sistema de
seguimientos requiere que los miembros del equipo actualicen la
información periódicamente en cuanto a sus respectivas responsabilidades.
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Los administradores de proyecto tienen varias opciones para aliviar los problemas de
recursos que incluyen lo siguiente:
4.3.Control de proyectos
Los administradores de proyectos tienen la responsabilidad de dar cuenta del uso
efectivo de los recursos de la empresa, al igual que administrar las actividades
para lograr las metas de tiempo y calidad del proyecto. Los bienes de la empresa
incluyen bienes físicos, recursos humanos y recursos financieros. Los bienes
físicos se controlan con el mantenimiento oportuno de las máquinas y el equipo
para que las fallas no retrasen el proyecto. Los inventarios deben recibirse,
almacenarse para su futuro uso y reabastecerse. Los administradores del proyecto
también son responsables del desarrollo de los recursos humanos. Los proyectos
proporcionan un entorno generoso para desarrollar futuros líderes; los
administradores de proyectos pueden aprovechar la situación asignando a los
miembros del equipo actividades importantes para ayudarlos en su desarrollo
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administrativo. Por ultimo pero no menos, los administradores de proyectos deben
controlar los gastos de los recursos financieros de la empresa. La mayoría de los
paquetes de software contienen reportes contables, reportes de presupuestos,
controles de inversión de capital y reportes de flujos de efectivo. Las desviaciones
del plan de proyecto, con frecuencias conocidas como varianza, deben reportarse
periódicamente y analizar las causas.
Monitorear y controlar proyectos son actividades continuas durante toda la etapa
de ejecución del ciclo de vida del proyecto. El cierre del proyecto es una actividad
que muchos administradores del proyecto olvidan incluir en su consideración de
uso de recursos. El propósito de esta etapa final en el ciclo de vida del proyecto
es escribir los informes finales y completar las entregas restantes. Un aspecto
importante de esta etapa es compilar las recomendaciones del equipo para mejorar
el proceso del proyecto de cual fueron parte. Muchos miembros del equipo serán
asignados a otros proyectos donde pueden aplicar lo aprendido.
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