Atención Al Cliente

Técnicas de resolución de conflictos con clientes
Pavimentando la mejor solución
Los conflictos y sus dinámicas internas
No existen los conflictos insuperables, sólo se trata de conflictos mal manejados y no olvidemos que, según el Modelo del
Observador, es absolutamente legítimo interpretar desde distintos puntos de vista una misma situación. Se trata de una actitud
que debemos sostener incluso en momentos críticos, como veremos a continuación.
Cómo resolver conflictos de urgencia
¿Cuándo un conflicto es urgente? Según Rafael Marcos Aranda en "La negociación y la mediación de conflictos sociales", "la
urgencia será el resultado de la combinación de la escasez de tiempo con la importancia del objetivo. Al existir esta
'variable' , el conflicto tiende a cobrar intensidad y ritmo"1 .
Entonces, si estamos ante una situación planteada como urgente por parte de cliente, debemos cuidar el ritmo que le
asignemos a esta situación, ya que actuar con mayor rapidez no siempre garantiza un servicio al cliente de calidad.
Por el contrario, si queremos restarle velocidad el cliente puede interpretar la acción como una amenaza. Es decir, percibirá
que su situación está siendo tratada con demora y este aplazamiento lo percibirá como una pérdida de su objetivo.
Por otro lado, no debemos centrarnos sólo en resolver la urgencia, sino que
debemos dar el paso siguiente: rediseñar los elementos estructurales
causantes del conflicto. Como señalamos en la clase 1, conocer sus orígenes
es fundamental para su adecuada solución.
Sin embargo, una situación de este tipo rara vez es un suceso aislado y estático, sino que el nivel de intensidad va variando.
Como señala Alzate (1998)2 la tensión escala o desescala durante el curso del conflicto.
Pero ¿qué entedemos cuando se dice que un conflicto escala o desescala? Según el autor, el conflicto tiene la siguiente
dinámica:
Intensificación o escalada
Cuando un conflicto no ha sido tratado desde sus inicios, puede "escalar", es decir, se producirán algunas transformaciones
que harán que el conflicto se intensifique.
Si bien no es necesario que se prensenten todos para que un conflicto escale, algunos de los cambios que pueden incidir en
este proceso son los siguientes:
 Se pasa de utilizar técnicas suaves para conseguir lo que se quiere a otras duras. Por
ejemplo, pasar de promesas a amenzadas o de la persuación a la coacción.
 Se añaden nuevos asuntos al problema inicial. A medida que el conflicto
se intensifica es posible
 El foco se cambia desde el comportamiento a la otra persona, a quien se la ve como el que se adopte una actitud
problema. Se genera una intolerencia hacia el otro, deteriorando la relación entre competitiva, centrada en
ambos. vencer al otro.
 Se presenta una búsqueda de los intereses propios y una orientación competitiva.
 El número de personas impicadas aumenta. Una vez que los involucrados perciben su
impotencia para lograr sus objetivos, pueden buscar aliados o grupos que lo apoyen.
Este tipo de transformaciones se pueden explicar a partir de tres procesos psicológicos:
a) La Percepción Selectiva
Mientras un conflicto se intensifica, es común que una de las partes seleccione lo que quiera ver sobre el otro, ignorando el
resto de la información. Según algunos autores, existen tres tipos de percepción selectiva que influyen en la escalada del
conflicto:
Las 3 formas de percepción selectiva
1 Evaluación selectiva del comportamiento:
La misma conducta o situación es juzgada de forma distinta según nuestra valoración de la fuente de dicha conducta o
situación.
2 Búsqueda de la información confirmatoria:
Tendencia a centrar la atención de forma selectiva en la conducta del otro, confirmando así nuestras sospechas u opiniones
previas.
3 Distorsión atribucional:
Ocurre cuando asumimos que la conducta del otro se explica por sus disposiciones (habilidades, rasgos, motivos),
otorgándole menos importancia a los factores del contexto. Los autores del libro "Mediación y teoría" afirman que "el efecto que
esto tiene en un conflicto es que no hay nada que se pueda hacer para disipar las expectativas negativas del otro"3 . De
esta forma, si de antemano catalogamos a un cliente como "difícil", es posible que luego confirmemos esa etiqueta, ya que sólo
prestaremos atención a los aspectos que confirman esta hipótesis.
b) La Profecía Autocumplida
Se trata de una definición falsa de alguna situación que, directa o indirectamente, provoca que la concepción, originalmente
falsa, se vuelva real.
"En lo relativo al conflicto las profecías autocumplidas operan de la siguiente forma: el punto de vista negativo sobre la otra
parte nos lleva a comportarnos de tal manera que, al sentar mal a la otra parte, evoca por la nuestra un comportamiento que
confirma esta visión negativa."4
c) El Entrampamiento y el Apego Excesivo a los Compromisos Previos

Sucede cuando existe poca flexibilidad frente un punto de vista específico sobre el otro y la situación conflictiva. De esta forma,
se siguen cursos de acción ya definidos, sin permitirse cambios racionales.
Estancamiento o clímax
Durante el proceso de escalada de un conflicto, llega un punto donde éste adquiere su punto máximo de intensidad. En este
momento, es díficil que la situación empeore. Sólo puede mantenerse o mejorar y las partes comienzan a comprender que
imponer sus puntos de vistas no es efectivo. Sin embargo, nadie se decide a dar el primer paso y se poduce un estancamiento.
El fracaso de las estrategias centradas en la competición y la pérdida de apoyo social son algunas de las causas del
estancamiento. Además, influye el cansancio y el debilitamiento de recursos como tiempo y dinero.
Esta fase se extenderá hasta que una de las partes, o un tercero, desactive este mecanismo.
Desescalada
En esta etapa, el conflicto comienza a perder intensidad. Las partes toman conciencia de que dependen la una de la otra
para avanzar en la resolución del conflicto.
“Entendemos por escalada el resultado de conductas que endurecen el conflicto y por desescalada el resultado contrario.
La dinámica del conflicto depende de la escalada y desescalada, que vienen determinadas por las modificaciones de las
conductas conflictivas, las cuales no son constantes, sino que van fluctuando en el tiempo”5 .
Para disminuir la intensidad del conflicto, existe una serie de estrategias que hemos revisado a lo largo de este curso, como la
mejora de la comunicación y la escucha activa, las actitudes de cooperación y comenzar por los problemas de más fácil
solución, entre otras.
No obstante, no todos los conflictos desarrollan todas las etapas, ya que hay algunos que se podrían solucionar antes de su
intensificación, por ejemplo.
Por último, cuando se trata de conflictos urgentes, puede ser necesaria la intervención de un líder, el cual podría tomar algunas
de las siguientes estrategias:
Imposición 
3
Si la situación es muy grave, una solución pasa por imponer las medidas que el líder considere lógicas y razonables, con
la única precaución de que estas medidas no generen un conflicto mayor.
Concesión 
Concesiones parciales que aminoren el conflicto al crear la sensación de que se atienden, en parte, las razones de las
personas involucradas en el conflicto.
Comprensión 
El líder hace ver a alguna de las partes que comprende sus razones. No toma ninguna medida, pero escucha y
demuestra que entiende lo que ocurre, que lo tiene en cuenta y solicita un margen de confianza para actuar.
Negociación 
El líder inicia el proceso de negociación dando muestras claras de que existe voluntad para llegar a un acuerdo.
Tareas imprescindibles
Para comprender plenamente la dinámica de un conflicto, también es importante identificar a los grupos o individuos que están
exacerbando la situación y a quienes están tratando de mitigarla. Por lo tanto, la primera tarea será identificar a los actores
que participan en el conflicto.
Por lo general, en la entrega de un servicio los conflictos estarán

protagonizados por quienes lo entregan y un cliente. Sin embargo, realizar
este paso es útil para identificar si existen otros actores involucrados.
En algunos casos, podrían intervenir alguna asociación de consumidores, algún familiar del cliente o nuestras propias
jefaturas, por ejemplo.
La segunda actividad será, la creación del escenario que proporcionará la solución. El desarrollo de escenarios es útil para
planear y preparar las acciones de antemano.
Un ejemplo de identificación de actores y creación del mejor escenario para la resolución es el diagrama “El árbol de
conflicto”. Una herramienta que las comunidades locales usaron en el noreste de Kenia y el cual trataremo en el caso de esta
clase.
4
Cada lado de la disputa dibuja un árbol en donde las raíces representan las causas sistémicas, el tronco representa el
problema existente y el tipo de conflicto que ha surgido (violento, interno, intercomunitario, etc.) y las ramas ilustran los
efectos o consecuencias del conflicto.
Luego, se intercambian los árboles para que cada lado pueda escuchar y obtener una mejor comprensión de los temores,
preocupaciones y percepciones generales de su contraparte. En Sudán, se emprendió un ejercicio similar que promovió el
diálogo entre los oponentes locales, y resultó en un acuerdo escrito.
Otra herramienta utilizada en estos escenarios es la "flor de la paz", la que se puede usar paralelamente para identificar
fuentes potenciales para la interacción pacífica.
Las raíces significan estructuras o sistemas en la sociedad que defienden la paz o que pueden contener conflictos. El
tallo simboliza los procesos que alientan y apoyan la acción pacífica.
Finalmente, el último elemento para pavimentar la mejor solución es la elaboración de una respuesta eficaz, es decir,diseñar
la estrategia que se haga sostenible en el tiempo para que el conflicto no se vuelva a repetir.
El dinamismo del conflicto puede generarse de múltiples formas, al igual que la diversidad de personas, barreras y factores
que lo propician y que constantemente nos impedirán encontrar una resolución favorable entre todos.
Influencia de las emociones en el manejo de conflictos
Recordemos que durante todo este proceso es importante manejar las emociones de forma efectiva, ya que constantemente
estamos conviviendo con éstas. Como vimos en clases anteriores, las emociones predisponen a la acción, por lo que
debemos evitar que nuestro estado emocional se traduzca de forma negativa en acciones que intensifiquen el conflicto.
Cada emoción puede desencadenar una serie de reacciones o actitudes como la siguiente:
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Emoción Acción
Miedo Quiero huir, protegerme de algo o de alguien. Quiero gritar, tengo que gritar, grito.
Ira Quiero atacar, oponerme, asaltar, herir, insultar.
Tristeza Quiero llorar, estar solo, no hacer nada.
Alegría Quiero moverme, estar exuberante, cantar, saltar, emprender algo.
Disgusto Interrumpo el contacto con el exterior.
Nerviosismo Estoy excitado, inquieto, no puedo estar parado.
Preocupación No me puedo concentrar u ordenar mis pensamientos
Apatía Nada me interesa; estoy apático; no quiero hacer nada.
Impotencia Quisiera hacer algo, pero no sé qué; soy incapaz; me siento indefenso.
Fuente: Bisquerra, R., Obiols, M. y Redorta J. (2006).Emoción y conflicto: aprenda a manejar las emociones. Barecelona:
Ediciones Paidós Ibérica.
En definitiva, por medio del reconocimiento y posterior manejo de nuestras emociones podremos lograr que nuestras acciones
sean favorables a la resolución de conflictos, logrando pavimentar la mejor solución.
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Actividad:¿Cuánto sabes?
“No toma ninguna medida, pero escucha y demuestra que entiende lo que ocurre, que lo tiene en cuenta y solicita
un margen para actuar”. La definición anterior corresponde a una estrategia de:
Selecciona tu respuesta:
 A) Imposición.
 B) Concesión.
 C) Comprensión.
 D) Negociación.
En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla con los demás
alumnos en el Foro a continuación.
Pregunta de aplicación
Gabriela tuvo que asumir las labores de un colega que fue
desvinculado por la empresa, ya que durante tres meses no
consiguió solucionar un conflicto con un cliente internacional.
Antes de retomar sus tareas, Gabriela dio por sentado que su ex

compañero era irresponsable, demasiado flexible y poco
comprometido con la resolución de conflictos.
Cuando se reúnió por primera vez con el cliente internacional,

Gabriela se dio cuenta de que el conflicto todavía se encuentra en
su punto máximo de intensidad.
¿Qué acciones puede tomar Gabriela para desescalar el conflicto

y trabajar, paralelamente, sus propios procesos psicológicos, en
relación a la situación ?
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Herramientas alternativas para la resolución
Negociación, mediación y conciliación
Pese a todos nuestros esfuerzos y buenas intenciones, muchas veces se nos presentan conflictos que incluso pueden terminar
en demandas judiciales. Sin embargo, antes de que escalen hasta la justicia, es posible solucionar estas situaciones
conflictivas por medio de procedimientos especiales. Se trata de los Mecanismos Alternativos de Resolución de Conflictos.
Estos mecanismos consisten en procesos solucionadores de conflictos por sí mismos o por medio de terceros, que se
desarrollan como una alternativa a las instancias judiciales.
Negociación
La negociación es un proceso privado para resolver un conflicto, en el cual las partes involucradas intentan llegar a un
acuerdo en asuntos de interés mutuo y en aspectos conflictivos que generan desacuerdos.
Este método no implica la participación de terceros. Sólo se involucran las partes y sus representantes, quienes buscarán un
acuerdo, presentarán propuestas para ello y, finalmente, tomarán decisiones. Estas últimas sólo pueden ser tomadas por las
partes y su cumplimiento no es obligatorio.
En su libro “El arte de la negociación” Stephen Cohen define la negociación como un proceso de concesiones mutuas que,
cuando es realizado correctamente, hace que todas las partes se sientan satisfechas con el resultado y comprometidas con el
cumplimiento de los acuerdos.
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"Negociación es el proceso donde dos o más partes trabajan

conjuntamente para alcanzar una solución mutuamente aceptada
sobre uno o más problemas tal como una transacción comercial, un
contrato o un acuerdo de cualquier tipo. La negociación es un
proceso de concesiones mutuas que, cuando se realiza bien, hace
que todas las partes se sientan satisfechas por el resultado y se
comprometan a cumplirla” (Cohen & Altamira, “Claves de
negociación…con el corazón y la mente”). 1
Son muchos los autores que han definido este concepto, no obstante, existen algunos elementos centrales que nos permitirán
incorporar una visión general sobre el mismo.
Aspectos centrales de la negociación:
• Es un proceso comunicacional.
• Permite resolver diferencias.
• Se orienta a la consecución de resultados.
• Es un proceso formal, atendiendo a reglas específicas que garantizan su correcto desarrollo.
• Incide en la relación con los otros (personas, grupos, organizaciones).
• Implica una actividad de cooperación. Si no existe cooperación entre las partes se produce un “diálogo de sordos” que
impide la consecución de acuerdos.
Por otra parte, de acuerdo al Método Harvard de Negociación, lo ideal es que durante este
proceso se dejen de lado las posiciones y se consideren los intereses.
Pero ¿qué son las posiciones e intereses? Las posiciones corresponde a las posturas que De acuerdo al Método
adoptan las partes, defendiéndolas incluso cuando la relación con el otro se debilita. Harvard de Negociación,
Estos puntos de vista son explícitos, formando parte de las demandas que las partes lo ideal es que se dejen
realizan cuando negocian. de lado las posiciones y
se consideren los
Mientras que los intereses se relacion con aspectos menos concretos. Pueden intereses.
corresponder a motivaciones, deseos, miedos, preocupaciones, etc., los cuales no son
explícitos. Para conocer los intereses debemos escuchar activamente al otro, haciéndole
preguntas y aclarando lo que sea posible.
Desde esta perspectiva, la negociación basada en posiciones y aquella centrada en los intereses definen dos tipos de
negociación: ganar-perder y ganar-ganar, respectivamente, estilos revisados en la Clase 1.
La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes
de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una
ganancia mutua: un resultado ganar-ganar. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan
de verse como adversarios”2 .
William Ury
Los 4 puntos básicos del Modelo de Harvard

 Las Personas: Separe a las personas del problema.
 Los Intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
 Las Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
 Los Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.
Por lo tanto, analizar qué es lo que motiva al cliente, escuchando y atendiendo a sus emociones, nos permitirá plantear
soluciones nuevas que consideren tanto su visión como la nuestra, llegando a acuerdos exitosos y a la resolución exitosa de
los conflictos.
Mediación
Si la negociación no logra resultados positivos y las partes no logran avanzar hacia la resolución del conflicto por sí solas,
identificando sus intereses subyacentes, deben considerarse otras opciones. Una de éstas es la mediación.
La mediación es un proceso de negociación más complejo pues implica la participación de un tercero que no es una de las
partes, llamado mediador. Este último puede ser un individuo, un grupo de individuos, o una institución, y son las mismas
partes quienes lo escogen.
Este proceso, también conocido como negociación asistida, es una herramienta que puede
generar resultados positivos al incorporar a un tercero imparcial que apoye a las partes
incentivándolas a tratar los temas en conflicto e identificando nuevas opciones y alternativas Este mediador puede usar
de solución. la persuasión y mejorar la
Es fundamental que el mediador sea neutral, no haga juicios, ni tome decisiones comunicación, sin
vinculantes para las partes, quienes son las únicas protagonistas de la toma de embargo son las partes
decisiones. El mediador, aunque impusla la toma de decisiones, sólo es un “facilitador” las que deciden si
que las ayuda a llegar a un acuerdo que genere consenso. aceptan sus sugerencias.
Según Folberg y Taylor, autores de "La Mediación: la Resolución de conflictos sin litigio "el
mediador está obligado, durante el desempeño de sus servicios profesionales, a
mantener una postura de imparcialidad hacia todas las partes involucradas"2 .
Desde este punto de vista, una de las principales responsabilidades del mediador es "aportar sugerencias tanto de
procedimiento como sustantivas y alternativas que ayuden a las partes a lograr negociaciones exitosas. Dado que el
estatus, la experiencia y capacidad del mediador confíeren gran peso a sus sugerencias y recomendaciones, éste debe
evaluar cuidadosamente el efecto de sus intervenciones o propuestas, y aceptar la absoluta responsabilidad de su
honestidad y mérito.”3 .
En Chile la mediación se encuentra definida en el artículo 103 de la Ley N°

19.968 como “aquél sistema de resolución de conflictos en el que un tercero
imparcial, sin poder decisorio, llamado mediador, ayuda las partes a buscar
por sí mismas una solución al conflicto y sus efectos, mediante acuerdos”4 .
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Si bien el proceso de mediación cuenta con características similares a una negociación, al incorporar un tercero es necesario
considerar algunas características de manera de resguardar el proceso y conseguir el éxito. Revisemos algunas de las
principales características del proceso de mediación en la siguiente multimedia:
Características del proceso de mediación
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Fortalezas del mediador

El mediador debe ser una persona neutral que genere la confianza necesaria para que ambas partes logren expresar sus
opiniones y deseos sin reprimirse. Es por esto que, además de los conocimientos técnicos que puedan tener las personas que
se dedican a dicha práctica, el mediador deberá contar con una serie de cualidades que le permitan alcanzar la resolución del
conflicto, entre ellas se considera:
1 . Habilidad de generar confianza en el otro: Las habilidades sociales son fundamentales, permitiéndole al mediador
establecer un clima que beneficie el diálogo.
2 . Control emocional y manejo de emociones: Muchas veces durante el diálogo pueden surgir emociones como la ira o
rabia, frente a esto el mediador debe ser capaz de llamar a la calma tranquilizando a las partes.
3. Objetividad y proactividad: El mediador debe motivar a las partes a llegar a acuerdos y generar nuevas opciones,
considerando los puntos en común y conciliando los puntos en contra.
4. Habilidades comunicacionales: Es importante comunicar ideas de forma clara, precisa y respetuosa, con preocupación por
la comprensión de cada mensaje.
5. Mantener una visión realista y abierta: El mediador debe ser capaz de considerar los distintos puntos de vista que puedan
ser planteados sobre la mesa.
Como vemos, la mayor parte de las características guardan relación con la

inteligencia emocional, relevando la importancia de su desarrollo en la
resolución de conflictos y como componente esencial del liderazgo.
Conciliación
Mientras que la conciliación es muy similar a la mediación, incluso se utiliza como sinónimo de esta última, ya que comparten
las mismas características casi en su totalidad.
Al igual que la mediación, la conciliación es voluntaria y requiere de la participación de un tercero que sea neutral, en este
caso, el conciliador.
Según algunos especialistas, la principal diferencia entre ambos mecanismos es que al conciliador se le pedirá entregar una
propuesta de acuerdo no vinculante, a diferencia del negociador quien, por lo general, no presentará esta propuesta, sino que
sólo impulsará la toma de decisiones, aportando sugerencias.
Es decir, en la conciliación el tercero neutral adopta mayor protagonismo, mientras que las partes son más pasivas en la
resolución del conflicto.
Además, también se la puede dividir en extra proceso, si ocurre antes de un proceso judicial, e intra proceso, cuando se
desarrolla durante el mismo, lo cual dependerá de la legislación de cada país. En Chile la conciliación se entiende como:
"En sentido estricto, debemos entender por conciliación la

comparecencia necesaria o facultativa de las partes en un conflicto
de intereses, ante una autoridad designada por el Estado, para que
en su presencia traten de solucionar el conflicto que las separa.”5
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En nuestro país, la conciliación se constituye como un mecanismo previo en gran parte de los asuntos civiles en los
juzgados. Por ejemplo, luego de un proceso de conciliación frente a un juez, si las partes no llegan a un acuerdo o éste no es
suficiente, se les invitará a resolver sus conflictos a través de la mediación.
De la misma forma que en la mediación, son las partes quienes decidirán si aceptan o no el acuerdo.
Por último, estos tres mecanismos presentados se fortalecen en sus resultados si nos inspiramos en el Modelo del Observador,
el que nos plantea que vivimos en mundos interpretativos. Por lo tanto, resulta saludable legitimar las interpretaciones de otros
y sus diferencias, aprendiendo a escucharlas y llegando acuerdos. Mientras que si no es posible resolver de esta forma el
conflicto con el cliente, podemos recurrir a la negociación y a la mediación de terceros, evitando que el conflicto llegue hasta
instancias judiciales.
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Recuerda
La urgencia resulta de la combinación de la escasez de tiempo con la importancia del objetivo. No debemos
centrarnos sólo en resolver la urgencia, sino que es necesario dar el paso siguiente: rediseñar los elementos
estructurales causantes del conflicto.
La dinámica del conflicto se divide en: Intensificación o escalada, estancamiento o clímax y desescalada.
Entendemos por escalada el resultado de conductas que endurecen el conflicto y por desescalada el resultado
contrario. La dinámica del conflicto depende de ambos procesos, que vienen determinados por las
modificaciones de las conductas conflictivas, las cuales no son constantes, sino que fluctúan en el tiempo.
Negociación es el proceso donde dos o más partes trabajan conjuntamente para alcanzar una solución
mutuamente aceptada sobre uno o más problemas. El Modelo Negociador de Harvard propone negociar en
base a los intereses y no a las posiciones. La negociación basada en intereses parte de la idea de que se
pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando.
En la mediación y conciliación interviene un tercero, quien debe entregar garantías de neutralidad e

imparcialidad. Debe constituirse en el depositario de la confianza de ambas partes.
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Actividad:¿Cuánto sabes?
“Sistema de resolución de conflictos en el que un tercero imparcial, sin poder decisorio, ayuda a las partes a buscar
por sí mismas una solución al conflicto y sus efectos, mediante acuerdos”. Lo anterior hace referencia a:
 A) Mediación.
 B) Negociación.
 C) Conciliación.
 D) Retroalimentación.
En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla con los demás
alumnos en el Foro a continuación.
Pregunta de aplicación
Beatriz está nerviosa porque fue testigo de una fuerte discusión
de un cliente con un compañero de trabajo. Este último no está
dispuesto a ceder, sin embargo, el cliente necesita una solución
inmediata.
Debido a su personalidad y por haber sido testigo de la discusión

inicial, el cliente le solicita a Beatriz que sea la mediadora. Ella
debe aceptar, ya que su jefe se encuentra de vacaciones.
¿Cómo debe actuar Beatriz para cumplir adecuadamente con su

rol de mediadora?
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Lectura y comprensión de caso

"El árbol de las palabras" la clave en Agroapple
Elizabeth es una agrónoma con destacada experiencia en su país, ha trabajado en

importantes compañías de exportación durante 10 años. El transcurso del tiempo y
su vasta experiencia la han convertido en una profesional muy cotizada en el
mercado.
Un día le ofrecieron ser parte de una de las empresas agrícolas de mayor

trayectoria en el país, “Agroapple Ltda”. Esta empresa había logrado cautivar a
muchos clientes en todo el mundo. El ingreso de Elizabeth a la compañía era para
que se hiciera cargo de un proyecto único e innovador: habían encontrado la cepa
de una nueva variedad de manzana “agridulce” y necesitaban ingresarla a los
países exportadores.
El futuro en Agroapple era muy auspicioso para esta agrónoma, no obstante, en el

camino surgirían algunos inconvenientes que pondrían en jaque toda la operación
de exportación.
Identificando los problemas
Los procesos productivos y administrativos en Agroapple eran mejores en comparación con la competencia y Elizabeth
contaba con conocimientos y habilidades únicas para concretar nuevos negocios. Pero el problema era otro y llevaba bastante
tiempo esperando bajo la alfombra sin que nadie se diera por aludido.
Afortunadamente para la compañía, Elizabeth detectó el problema y rápidamente tomó cartas en el asunto. Citó a una reunión
a los líderes de los diversos grupos de trabajo, de cada uno de los departamentos de la empresa.
Todos estaban muy animados, porque esperaban que Elizabeth anunciara grandes medidas para optimizar la producción, y
estrategias para alcanzar nuevos negocios en los países exportadores. Pero la reunión trató otro tema, la nueva agrónoma les
contó una interesante historia, que en un principio les pareció fuera de lugar y sin sentido, no obstante, poco a poco fueron
convenciéndose que era el relato motivador que necesitaban para lograr ser los mejores en el mercado y trabajar en equipo
por los nuevos negocios.
Sentémonos bajo este árbol
Elizabeth comenzó su relato de la siguiente forma: “Hace algunos años, cuando yo había egresado recientemente de la
Universidad, me gané una beca de estudio y la oportunidad de trabajar en una prestigiosa empresa de fruta en África. Siempre
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recuerdo esa experiencia como una de las más importantes en mi vida, porque aprendí a enfrentar los problemas cara a cara y
convertirlos en una oportunidad de crecimiento.
En África descubrí una cultura milenaria, que en cada detalle de su cotidiana y modesta vida, esconde grandes experiencias
que pueden ser de gran ayuda para nosotros. Por ejemplo, para ellos la palabra es un ritual sagrado y le otorgan gran valor a
la comunicación.
Un ‘yambas’, es un padre en África, cuando él quiere hablar en público se levanta, porque es un ritual, la palabra no se toma
de cualquier manera, sino que se pide, y cuando uno está en el uso de ella, los demás lo respetan. Porque es un momento
mágico.
Incluso, cuando la familia o la tribu tenía un conflicto se recurría a una antigua tradición, usada hasta la Edad Media en muchos
países de oriente y Europa, pero que en ciertos lugares del continente africano, aún se conserva. Se trata del ‘Árbol de la
Palabra’ ".
En ese momento todos los presentes estaban confundidos, no entendían que tenía que ver la historia milenaria de un árbol
con las nuevas perspectivas de negocio de su compañía. Sin embargo, tenían cierta curiosidad de saber que quería conseguir
Elizabeth con esta historia y permanecieron en silencio escuchando su relato.
Elizabeth les contaba que el Árbol de la Palabra suele ser una especie plantada y cuidada por todos los miembros de la tribu.
Incluso, cuando llega una comunidad a un sitio y quieren crear un asentamiento, lo primero que hacen, antes de construir las
casas, es plantar el árbol, que va creciendo y que llega a ser centenario.
“¿Por qué, se preguntarán ustedes? Y es que en ese lugar, es donde se reúnen las familias o los miembros de esa tribu no
sólo para conversar o transmitir conocimientos, sino, lo más importante, para tomar decisiones y resolver conflictos. En
definitiva, se trata de un lugar de transmisión de tradiciones y cultura del pueblo africano.
Cuando surgía un conflicto entre dos personas, éstas se reunían bajo el árbol hasta llegar a la solución del problema y si luego
de un momento no se conseguía llegar a un acuerdo, entonces eran los ancianos de la tribu los que se situaban bajo el árbol
para tomar una decisión”.
A todos les pareció una iniciativa muy interesante, y por primera vez pensaron en la necesidad de resolver algunos conflictos
que se habían producido debido al estrés de la gran producción que tenían. Cada uno empezó a meditar en las diferencias
que existían dentro de sus equipos y las que incluso, ellos mismos, tenían con sus jefaturas.
Al darse cuenta de que todos estaban reaccionando de manera positiva, Elizabeth aprovechó para presentar un innovador y
creativo proyecto que les permitiría hacer frente a los conflictos y encontrar soluciones eficaces.
"Querido equipo, nosotros también tendremos nuestro “Arbol de la Palabra”. No estaremos en África, pero si tenemos algunos
inconvenientes que necesitan ser analizados y alcanzar acuerdos. ¿Qué les parece?"
Todos estuvieron de acuerdo y se comprometieron a trabajar en esta iniciativa.
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El árbol dio buenos frutos
Algunas de las ideas que los líderes de grupo plantearon para que “el Árbol de la Palabra de Agroapple” fuera un éxito, fueron
las siguientes:
Con el tiempo, la propuesta de Elizabeth permitió a la empresa trabajar en habilidades sociales como: el diálogo, la resolución
de problemas y las discusiones. Con esta iniciativa, se redujeron los conflictos considerablemente y se mejoró el ambiente de
trabajo. Ahora los integrantes de Agroapple trabajaban unidos y motivados, y cada día se sentían más comprometidos con la
compañía.
Elizabeth fue visionaria. Invirtió tiempo en un aspecto muy importante, la resolución de conflictos. Para otros esto sería una
pérdida de recursos, pero en el caso de Elizabeth, ganó compromiso, clima laboral y productividad a prueba de todo.
A continuación te invitamos a dar tu opinión en el foro, comentando la siguiente pregunta:
Pregunta
¿Qué otra estrategia o mecanismo, revisados en la clase 6, podría haber aplicado

Elizabeth para resolver el conflicto en Agroapple?
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La asertividad en la comunicación
Material de profundización
Te invitamos a revisar el siguiente material para profundizar los contenidos de la clase.
Parece evidente que la comunicación es, al menos en apariencia, la primera herramienta que utilizamos para
interrelacionarnos con el entorno que nos rodea.
Considerándose, la capacidad comunicativa, como algo que todos tenemos presentes en nuestras vidas, pero también como
algo que es y debe ser susceptible de mejora continua. Sobre todo si se toma en cuenta que aproximadamente el 80% de
nuestro tiempo lo dedicamos a la comunicación, dejando sólo el 20% a otro tipo de tareas.
Este aspecto toma relevancia en el entorno profesional, en el cual el desarrollo de una comunicación eficaz es esencial para el
cumplimiento de metas y objetivos, debiendo prestar real atención a lo que decimos, a cómo lo decimos y al momento en que
lo hacemos. Motivo por el cual resulta fundamental conocer el concepto “Asertividad”.
La Asertividad
El entrenamiento en asertividad tiene como objetivo dotar a las personas de las habilidades necesarias para desenvolverse
eficazmente en un medio social y laboral normalizado. Esto implica:
 Procurar una adecuación entre el mensaje verbal y no verbal.
 Desarrollar las habilidades necesarias para iniciar, mantener y/o finalizar conversaciones.
 Aprender a expresar las opiniones y peticiones de forma asertiva y negarse a aquello que no se desea realizar.
 Aprender a hacer críticas y a aceptarlas.
 Desarrollar la capacidad para expresar y recibir valoraciones.

 Disminuir la ansiedad social.
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 Disminuir la ansiedad ante situaciones laborales.
En la práctica, el entrenamiento en asertividad supone el desarrollo de la capacidad para:
 Expresar sentimientos o deseos positivos y negativos de una forma eficaz sin negar o desconsiderar los de los demás y
sin crear o sentir vergüenza.
 Discriminar entre la asertividad, la agresión y la pasividad.
 Discriminar las ocasiones en las que la expresión personal es importante y saber adecuarla a la situación.
 Defenderse sin agresión o pasividad frente a la conducta poco cooperadora o razonable de los demás.
Los distintos tipos de conducta
El comportamiento asertivo permite que las personas expresen de forma directa los propios sentimientos, deseos, derechos y
opiniones sin amenazar o castigar a aquellos que piensen distinto o expresen opiniones diferentes. En ausencia de la
conducta asertiva, aparecen en el individuo la conducta pasiva y la conducta agresiva. Conozcamos estos tipos de conducta:
Conducta asertiva o socialmente hábil

Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y
sin violar los derechos de esas personas. La aserción implica respeto hacia uno mismo, al expresar necesidades propias y
defender los propios derechos, y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas.
Las personas tienen que reconocer también cuáles son sus responsabilidades en esa situación y qué consecuencias resultan
de la expresión de sus sentimientos. La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las
dos partes; pero su objetivo es la potenciación de las consecuencias favorables y la minimización de las desfavorables.
Pasos de un comportamiento asertivo:
1. Entiendo….
2. Pero, sin embargo….
3. Le propongo….
Conducta pasiva
Transgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al
expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan no
hacerle caso. La no aserción muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los
demás y evitar conflictos a toda costa.
Comportarse de este modo en una situación puede dar como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para
la persona que está comportándose de manera no asertiva como para la persona con la que está interactuando.
La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se
encuentra sustancialmente reducida debido a la falta de comunicación o a la comunicación indirecta o incompleta. La persona
que actúa así se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Además, puede sentirse molesta
respecto al resultado de la situación o volverse hostil o irritable hacia las otras personas.
Después de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un límite
respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo.
22
El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que
inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es
una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la persona que se
está comportando de forma no asertiva.
Conducta agresiva
Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e
impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas. La conducta agresiva en una situación puede expresarse de
manera directa o indirecta. La agresión verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o
humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas
intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y rencorosos y
murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados mientras la atención de la
otra persona se dirige hacia otro lugar o actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos.
Las víctimas de las personas agresivas acaban, tarde o temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas. El objetivo habitual
de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillación y la degradación. Se
trata en último término de que los demás se hagan más débiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y
necesidades. La conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a
cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas éticas y vulnerar los derechos de los demás.
La conducta agresiva puede traer como resultado a corto plazo consecuencias favorables, como una expresión emocional
satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de
culpa, una enérgica contraagresión directa en forma de un ataque verbal o físico por parte de los demás o una contraagresión
indirecta bajo la forma de una réplica sarcástica o de una mirada desafiante. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de
conductas son siempre negativas.
Casos prácticos
A continuación, revisa cómo se expresan los distintos tipos de conducta en situaciones cotidianas:
Situación 1
Su amigo acaba de llegar a cenar, justo una hora tarde. No le ha llamado para avisarle que se retrasaría. Usted se siente
irritado por la tardanza. Le dice:
Conducta pasiva: Entra, la cena está en la mesa.
Conducta agresiva:Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez que te invito.
Conducta asertiva: He estado esperando durante una hora. Me hubiera gustado que me hubieras avisado que llegabas tarde.
Situación 2
Un compañero de trabajo le da constantemente parte de su tarea para que se lo haga. Decide terminar con esta situación. Su
compañero acaba de pedirle que haga algo de su trabajo. Usted le contesta:
Conducta pasiva: Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar.
Conducta agresiva: Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Estoy harto de tí.
Conducta asertiva: No, Pedro/Juan. No voy a hacer nada más de tu trabajo. Estoy cansado de hacer, además de mi trabajo, el
23
tuyo.
Consejos básicos para una conducta asertiva
 Responda a los síntomas de ansiedad con acercamiento y no con huida o evitación.

 Tenga presente dónde se encuentra y no piense que está en algún otro lugar.
 Salude a la gente de una forma adecuada y con una mirada a los ojos.
 Escuche atentamente a la gente y elabore mentalmente una lista de posibles temas de conversación.
 Muestre que quiere hablar. Puede ser bueno hacerlo inicialmente con alguna pregunta (ya que concentra la atención en
la persona que realiza la pregunta y en la que se espera que responda).
 Hable alto y con una dicción adecuada. No susurre.
 Intente soportar algunos silencios sin ponerse nervioso.
 Espere señales de los demás al decidirse dónde sentarse, cuándo tomar una copa o de qué se va a hablar.
 Aprenda a tolerar críticas a base de introducir la discusión deliberadamente en un momento determinado.
Tenga un buen concepto de sí mismo. Mucha gente no es asertiva porque carece de autoestima. Es importante recordarse a
sí mismo que se es tan importante como los demás y tomar en serio las propias necesidades.
Planifique los mensajes. Conseguir que todos los hechos y puntos estén aclarados con antelación, confeccionando notas de
referencia si la situación lo permite. Esto ahorra tiempo, produce confianza y puede disminuir la intimidación por parte de los
demás.
Sea educado. Enfadarse provoca confusión en uno mismo y hace que los demás vean al individuo débil, histérico y con una
baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en consideración los puntos de vista de los demás y comunicarles que
se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada,
pero firmemente, exponer la opinión propia.
No arrincone a los demás. El hecho de hacer esto habitualmente provocará cólera y resentimiento, lo cual siempre dificulta
las relaciones. Si uno se quiere asegurar la cooperación de los demás, siempre se les debe proporcionar, cuando sea posible,
una salida (con suerte, la salida que uno desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de tal alternativa para los
demás y para uno mismo.
Nunca recurra a las amenazas. Si se responde a cualquier injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperación
que se pretenden desaparecerán. Una afirmación tranquila de los pasos que se está dispuesto a seguir es mucho más eficaz.
También si se afirma que se seguirán una serie de pasos, hay que asegurarse de hacerlo, para que así las respuestas de uno
sean tomadas en serio en el futuro.
Acepte la derrota cuando sea necesario. La aserción comporta comprensión cuando las acciones subsiguientes no son
constructivas, aceptando la derrota con elegancia, en buenos términos con el otro. Los malos sentimientos saldrán más tarde.
Si se le ve aceptar situaciones cortésmente tras una discusión, la gente le respetará más. A nadie le gusta ser un mal
perdedor.
Extracto de:
Cerro. O (n/d). “La influencia en la comunicación con el equipo en Dirección de personas y habilidades” en Dirección de personas y
habilidades. Capitulo 2: Liderazgo. Obtenido el 5 de mayo de 2014 desde
http://www.eoi.es/wiki/index.php/La_influencia_en_la_comunicaci%C3%B3n_con_el_equipo_en_Direcci%C3%B3n_de_personas_y_habilidades.
Actividad: ¿Cuánto sabes?
24
Lee atentamente las preguntas planteadas a continuación y escoge la respuesta correcta.

Hace algunos meses Gonzalo decidió mudarse a un edificio ubicado en el centro de la ciudad. Como el departamento
llevaba largo tiempo sin arrendar, los vecinos del edificio se sorprendieron con su llegada. Se generaron las siguientes
reacciones:
Luis, el vecino del 302, le sonreía al verlo pero manteniendo siempre la distancia y sin pronunciar palabra alguna.
¿Qué tipo de conducta evidencia Luis?
 A) Pasiva.
 B) Agresiva.
 C) Asertiva.
Al ver a Gonzálo, Mónica (vecina del 303) se acercó y luego de presentarsee, le dio a Gonzalo la bienvenida al
edificio.
¿Qué tipo de conducta evidencia Mónica?
 A) Agresiva.
 B) Pasiva.
 C) Asertiva.
César del 304, en cambio, mira con frecuencia a través de la mirilla de su puerta y la entreabre cada vez que siente
a Gonzalo en el pasillo, mirándolo fijamente cuando pasa.
¿Qué tipo de conducta evidencia César?
 A) Agresiva.
 B) Asertiva.
 C) Pasiva.
25
El Conflicto
Material de profundización
Te invitamos a revisar el siguiente material para profundizar los contenidos de la clase.
1. El Conflicto
Entenderemos por conflicto cualquier situación en la que se dé diferencia de intereses unida a relación de interdependencia.
El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres humanos. Luego, nuestra primera premisa es que los
conflictos siempre existen y existirán, por lo cual es nuestra obligación aprender a vivir con ellos tratando que no se
manifiesten y administrándolos eficientemente cuando ocurren.
En el ámbito de las relaciones laborales podemos distinguir los siguientes tipos de conflictos:
 Conflictos de Derecho
 Conflictos de Intereses
 Conflictos Individuales
 Conflictos Colectivos
 Conflictos de Reconocimientos
A ese conjunto de normas, instituciones y procesos sociales se le denomina sistema de relaciones laborales. Ahora bien,
podemos señalar con certeza que la solución de los problemas pasa por los conflictos.
Podemos hablar básicamente de dos tipos de solución de los conflictos:
a) Sin intervención de un tercero
26
Cuando hablamos de una solución de un conflicto sin la intervención de un tercero, nos referimos a que este sistema es la
manifestación de la autonomía de las partes y de su voluntad soberana, dependiendo sólo de ellas la solución final. Dentro de
este campo, la estrategia más conocida es la Negociación.
La negociación puede definirse como un proceso interactivo de solución de conflictos a través del cual las partes pueden
llegar a alcanzar una posición nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que satisface, en todo o parte, sus intereses
conflictivos.
b) Con intervención de un tercero
Cuando hablamos de una solución de conflictos con intervención de un tercero deducimos que se trata de conservar en forma
intacta la autonomía en el proceso. El tercero sólo debe buscar acercar las posturas de las partes. Entre estos mecanismos
encontramos:
Conciliación: procedimiento por el cual el tercero reunirá a las partes en conflicto, las estimulará a examinar sus posiciones y
les ayudará a idear sus propios intentos de solución.
Arbitraje: procedimiento en el cual el tercero está facultado para tomar una decisión que ponga fin al litigio.
Mediación: el tercero prestará una asistencia más directa a las partes para encontrar una solución aceptable, logrando
incorporar sus propuestas como parte de la solución, de modo que las partes las sientan como propias.
2. La mediación en la solución de conflictos
Tal como se indicaba en la definición, el papel del mediador es fundamental, por lo que pasaremos a indicar algunas de las
cualidades que debe poseer éste.
• Empatía, esto es la capacidad de ponerse en el lugar del otro.

• Imparcialidad y neutralidad.
• Profesionalidad, en relación a su papel de mediador.
• Confidencialidad.
Corresponde hablar de dos tipos de mediadores: el mediador pasivo y el mediador activo.

El mediador pasivo es aquel mediador que apenas interviene directamente. Hace predominar la comunicación directa entre
las partes o actúa como un fiel transmisor de posturas. Efectúa predominantemente reuniones conjuntas y la presión la efectúa
cada parte sobre la otra, no el mediador.
El mediador activo, en cambio, interviene de manera más intensa, actuando como canal exclusivo de comunicación. Efectúa
predominantemente reuniones por separado asumiendo un rol más dinámico. En ocasiones genera presión directa sobre las
partes para obtener cesiones.
El rol del mediador es hacer que las partes vuelvan a escucharse y a comunicarse sus respectivos intereses, ayudarles a
descubrir estos últimos y los caminos a través de las cuales pueden conjugarse.
Referencia: Viveros, José Antonio (2003). Liderazgo, comunicación efectiva y resolución de conflictos. Santiago. Oficina Internacional del
Trabajo, 2003. ISBN 92-2-314237-7. (Fecha de consulta 22 de abril de 2014).
Actividad: ¿Cuánto sabes?

Lee atentamente las preguntas planteadas a continuación y escoge la respuesta correcta.
De acuerdo a lo que hemos visto en el material de profundización, defina si la siguiente afirmación es verdadera o
falsa:
27
“La negociación puede definirse como un proceso de solución de conflictos a través del cual las partes pueden
llegar a alcanzar una posición nueva”.
 A) Verdadero
 B) Falso
De acuerdo a lo que hemos visto en el material de profundización, cuando hablamos de una solución de conflictos
con intervención de un tercero es posible lograrlo a través de diversos mecanismos. ¿Cuáles de los siguientes
mecanismos permiten lograr una solución al respecto?
I. Conciliación
II. Arbitraje
III. Mediación
IV. Imposición
 A) I y III
 B) I y II
 C) I, II y III
 D) II, III y IV
 E) I, II, III y IV
28
¿Cuán asertivo eres?

La asertividad es un tipo de conducta que se manifiesta en la expresión de sentimientos, pensamientos, deseos y opiniones,
de forma clara, consciente, abierta y directa. Intentando dar a conocer las propias ideas sin transgredir las opiniones ni herir
los sentimientos del otro.
Richard Lazarus y Susan Folkman psicólogos e investigadores del comportamiento, señalan lo siguiente: “Mucha gente
necesita aprender cómo defender sus derechos personales, cómo expresar pensamientos, emociones y creencias en forma
directa, honesta y apropiada sin violar los derechos de cualquier otra persona. La esencia de la conducta asertiva puede ser
reducida a cuatro patrones específicos: la capacidad de decir que no, la capacidad de pedir favores y hacer requerimientos, la
capacidad de expresar sentimientos positivos y negativos, y la capacidad de iniciar, continuar, y terminar conversaciones”.
Considerando esta información, diseñaron el siguiente cuestionario.
Test de asertividad
Te invitamos a realizar el siguiente Test desarrollado por los psicólogos e investigadores Richard Lazarus y Susan Folkman y
descubrir cuán asertivo eres.
29
30
 Importante: Para completar el análisis de este auto cuestionario, puedes evaluar cada uno de los
ítems marcados en color amarillo, los que representan la tendencia hacia conductas no asertivas,
con el fin de identificarlas y mejorarlas.
31
Referencia:
R. Lazarus & S. Folkman(1990) “Test de Asertividad” citado en Güell M. (2005). “Por qué he dicho blanco si quería decir negro: Técnicas
asertivas para el profesorado y formadores”.Barcelona:Editorial GRAÓ.
32
Resumen y glosario
Resumen
 La urgencia resulta de la combinación de la escasez de tiempo con la importancia del objetivo. No debemos centrarnos
sólo en resolver la urgencia, sino que es necesario dar el paso siguiente: rediseñar los elementos estructurales
causantes del conflicto.
 La dinámica del conflicto se divide en: Intensificación o escalada, estancamiento o clímax y desescalada. Entendemos
por escalada el resultado de conductas que endurecen el conflicto y por desescalada el resultado contrario. La dinámica
del conflicto depende de ambos procesos, que vienen determinados por las modificaciones de las conductas conflictivas,
las cuales no son constantes, sino que fluctúan en el tiempo.
 Negociación es el proceso donde dos o más partes trabajan conjuntamente para alcanzar una solución mutuamente
aceptada sobre uno o más problemas. El Modelo Negociador de Harvard propone negociar en base a los intereses y no
a las posiciones. La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de
ambas partes de modo que todos salgan ganando.
 En la mediación y conciliación interviene un tercero, quien debe entregar garantías de neutralidad e imparcialidad. Debe
constituirse en el depositario de la confianza de ambas partes.
Glosario
 Evaluación selectiva del comportamiento: La misma conducta o situación es juzgada de forma distinta según nuestra
valoración de la fuente de dicha conducta o situación.
 Búsqueda de la información confirmatoria: Tendencia a centrar la atención de forma selectiva en la conducta del otro,
confirmando así nuestras sospechas u opiniones previas.
 Distorsión atribucional: Ocurre cuando asumimos que la conducta del otro se explica por sus disposiciones (habilidades,
rasgos, motivos), otorgándole menos importancia a los factores del contexto.
 Estrategia de imposición: imponer las medidas que el líder considere lógicas y razonables, con la única precaución de
que éstas no generen un conflicto mayor.
 Estrategia de concesión: concesiones parciales que aminoren el conflicto al crear la sensación de que se atienden, en
parte, las razones de las personas involucradas en el problema.
 Estrategia de comprensión: el líder hace ver alguna de las partes que comprende sus razones. No toma ninguna
medida, pero escucha y demuestra que entiende lo que ocurre, que lo tiene en cuenta y solicita un margen de confianza
para actuar.
 Estrategia de negociación: el líder inicia el proceso de negociación dando muestras claras de que existe voluntad para
llegar a un acuerdo.
 Negociación: proceso privado para resolver un conflicto, en el cual las partes involucradas intentan llegar a un acuerdo
en asuntos de interés mutuo y en aspectos conflictivos que generan desacuerdos.
 Mediación: proceso de negociación más complejo pues implica la participación de un tercero que no es una de las
partes, llamado mediador. Este último puede ser un individuo, un grupo de individuos, o una institución, y son las mismas
partes quienes lo escogen.
 Conciliación: es voluntaria y requiere de la participación de un tercero que sea neutral, en este caso, el conciliador.
33

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Tristeza Quiero llorar, estar solo, no hacer nada.

Alegría Quiero moverme, estar exuberante, cantar, saltar, emprender algo.

Disgusto Interrumpo el contacto con el exterior.

Nerviosismo Estoy excitado, inquieto, no puedo estar parado.

Preocupación No me puedo concentrar u ordenar mis pensamientos

Apatía Nada me interesa; estoy apático; no quiero hacer nada.

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 Los Intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

 Las Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.

 Los Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

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