Como Implantar La Cultura Preventiva en La Empresa 01

iNDICE
Presentacion de la obra .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

LA qulen va dirigida la obra? 15

Importancia, necesldad y oportunidad de esta obra . . . . . 20

Mejoras respecto a la obra anterior . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Bienvenida de Crosby Asociados 27

Agradecimientos 29

CAPiTULO 1

VISION GENERAL DEL SISTEMA Y DE LOS TRABAJOS

PARA SU (AUTO) IMPLANTACION EN LA EMPRESA. . 31

1.1. EI sistema de gesti6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

1.2. Funcionamiento continuo y partes de los sistemas. 34

1.3. La prevenci6n de los accidentes en las empresas y

la gesti6n de los rlesgos 35

1.4. EI proceso de mejora de la seguridad '. 36

1.5. EI sistema AMeP Safe-Pro©. Sus partes fundamen-

tales 36

1.6. Objetivos del sistema. La cultura preventiva . . . . . . 37

1. 7. Actividades estrategicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1.7.1. La implantaci6n del sistema en la empresa 38

1.7.2. Ejecuci6n del proceso de mejora de la segu-

ridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

1.7.3. La gestion del cambio cultural . . . . . . . . . . . 47

1.8. Medici6n del sistema a traves del PDI 50

1.9. Medici6n a traves de la evaluaci6n del desarrollo de

los puestos de trabajo 53

1.10. Medici6n del sistema a traves de otros parametres 54

CAPiTULO 2

LA CULTURA PREVENTIVA DEL SISTEMA. EL DECA-

LOGO DE SUS PRINCIPIOS Y CONCEPTOS 57

2.1. Introducci6n.............................. 59

2.2. Todo trabajo es un proceso 62

2.2.1. Puestos de trabajo 65

2.3. 2.4. 2.5. 2.6.

2.7.

2.8. 2.9. 2.10. 2.11.

Seguridad es cumplir los requisitos de los procesos .

EI sistema para la seguridad es la prevenci6n .

La norma de trabajo es cero defectos .

Un accidente es debido, al menos, a un proceso mal

realizado .

La medida para gestionar la segurldad es el precio

del incumplimiento (POI) .

2.7.1. Hacer las cosas bien ahorra dinero y da se-

guridad .

2.7.2. Los conceptos del POI .

2.7.3. Tecnicas de calcuto .

2.7.4. Recogida de datos .

2.7.5. Otras formas de medici6n para la gesti6n ..

La seguridad requiere la mejora continua .

La seguridad esta en cadena .

La seguridad es responsabilidad de la Oirecci6n ..

La seguridad requiere el compromiso de todos .

2.11.1. EI compromiso de la Oirecci6n .

2.11.2. EI compromiso de los trabajadores .

67 69 72

74

76

78 79 80 80 81

83 84 85 86 86 87

CAPiTULO 3

LA GESTION PREVENTIVA. LOS AMBITOS DE ACTUA-

CION DEL SISTEMA .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.1. Introducci6n 91

3.2. Prop6sito del capitulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

3.3. Los 15 arnbitos de actuaci6n de la gesti6n preven-

tlva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

3.3.1. Ambito de Actuaci6n 1. Compromiso de la

Di recci6n 95

3.3.2. Ambito de Actuacion 2. Equipo de mejora de

la seguridad 96

3.3.3. Ambito de Actuaci6n 3. Medici6n . . . . . . . . . 99

3.3.4. Ambito de Actuaci6n 4. La medici6n de la

seguridad a traves del POI 102

3.3.5. Ambito de Actuaci6n 5. Crear conciencia de

la seguridad 105

3.3.6. Ambito de Actuaci6n 6. La acci6n correctora. 107

3.3.7. Ambito de Actuaci6n 7. Planear el dia de cera

defectos 110

3.3.8. Ambito de Actuaci6n 8. Formaci6n . . . . . . . . 112

3.3.9. Ambito de Actuaci6n 9. Celebraci6n del era

de cera defectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

3.3.10. Ambito de Actuaci6n 10. Fijar metas .. . . . . 116

3.3.11. Ambito de Actuaci6n 11. Eliminar las causas

de error (ECE) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

3.3.12. Ambito de Actuaci6n 12. Reconocimiento .. 120

3.3.13. Ambito de Actuaci6n 13. Consejos de seguri-

dad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

3.3.14. Ambito de Actuaci6n 14. Repetir todo el

proceso 125

3.3.15. Ambito de Actuaci6n 15. Integracion en los puestos de trabajo. Elaboracion de la docurnentacion legal. Personalizaci6n de la docu-

mentaci6n de AMeP Safe·Pro© 127

CAPiTULO 4

LA MEDICION DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA 133


4.2. La gesti6n de la prevenci6n mediante el PDI . . . . . . . 137

4.2.1. Las condiciones de riesgo y los lncumpllrnlentos de los requisitos de los procesos de

trabajo 137

4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6. 4.2.7. 4.2.8. 4.2.9. 4.2.10. 4.2.11.

EI precio del incumplimiento .

Gesti6n del POI .

Identificaci6n del POI .

Una palabra de precauci6n .

Los conceptos del POI .

Los rnetodos de calculo del POI individual ..

La integraci6n del POI .

Las acciones correctoras .

Repetir el clclo .

A veces no es facil identificar que incumpli-

mientos .

138 139 139 140 141 142 146 147 147

147

4.3. La gesti6n de la prevenci6n mediante el nurnero de

los accidentes 149

4.3.1. EI informe de siniestralidad . . . . . . . . . . . . . 149

4.4. La medici6n a traves de la evaluaci6n del desarrollo

de los puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

4.5. Medlcion del sistema a traves de otros parametres 153

CAPiTULO 5

LA DOCUMENTACIQN DEL SISTEMA. LA GESTIQN DE

LA PREVENCION CONVENCIONAl 155


5.2. EI modelo de documentaci6n del sistema. La gestlon

convencional de la prevenci6n 160

CAPiTULO 6 VALIDACIQN

163

6.1. Resultados de reducci6n de siniestralidad 165

6.2. Capacidad del sistema AMeP Safe-Pro© para el cum-

plimiento de la Ley .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

6.2.1. Segun los protocolos de la lnspecclon de Tra-

bajo (2003) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

6.2.2. Segun la Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de Reforma del marco normativo de la preven-

ci6n de riesgos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . 185

6.3. La participacion de los representantes de los trabaja-

dores en el sistema AMeP Safe-Pro© 188

6.4. Capacidad de integraclon de la prevenci6n 190

Glosario de abreviaturas y slglas 193

Glosario de terminos 197

Apindice: colecci6n de documentos para la Gesti6n de la Pre-

vencilm de Rlesgos LaboraJes en la empresa MODELO, S.A.. 207

SGRL_OO: Manual del sistema de gesti6n para la preven-

cion de riesgos Jaborales en la empresa MODE-

LO, S.A. 209

_ Polltica de la prevencion . . . . . . . . . . . . . . . . 209

_ La prevencion de los accidentes en MODELO,

S.A., Y la gestion de los rlesgos 210

_ La gestion de la prevencton de los accidentes

en MODELO, S.A. 211

_ Estructura organizativa 217

_ Responsabilidades de los elementos de la organizaclon en el cumplimiento de las actua-

ciones que lIevan a efecto la polltica de la pre-

vencion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

_ Organigrama funcional 228

_ Usta de practlcas, procedimientos, procesos

y recursos para lIevar a cabo la polTtica de la

prevencion: acciones preventivas 228

SGRL_Ol: Estatutos del equipo de mejora de la seguridad . 231

SGRL_02: Procedimiento de acclon correctora (planifica-

cion de la accion preventiva) . . . . . . . . . . . . . . . 235

SGRL_03: Plan de formaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

SGRL_04: Procedimiento de investigaci6n de accidentes e

incidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

SGRL_05: Procedimiento de coordinaci6n de las activida-

des empresariales y gesti6n de la prevenclon

con personal externo 252

SGRL_06: Elementos de formaci6n de directivos . . . . . . . . 258

_ Taller de Alta Direcci6n. Plan del curso ..... 259

_ Curso de Directivos. Plan del curs~ . . . . . . . . 259

SGRL_07: Elementos de forrnaclon individual 286

_ Curso de formaci6n individual . . . . . . . . . . . . 287

SGRL_08: Plan de vigllancia de ta salud 312

SGRL_09: Colecclon de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . 318

SGRL_10: Procedimiento de revisi6n de equipos de trabajo

para cumplimiento de la Ley de Prevenci6n . . . . 360

SGRL_11: Procedimiento de actuaci6n en caso de emer-

gencia y de riesgo grave e inminente 364

SGRL_12: Procedimiento de actuaci6n en caso de acciden-

te 0 incidente laboral 370

SGRL_13: Procedimiento de realizaci6n de las evaluacio-

nes de riesgos de los procesos de trabajo .... 375

SGRL_14: Procedimiento de especificacion de los puestos

de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381

SGRL_15: Procedimiento de auditorlas del sistema de ges-

ti6n de la prevenci6n 388

SGRL_16: Procedimiento de gestion de la docurnentacion . 391

SGRL_17: Procedimiento de gesti6n de seguridad en las

obras de construcci6n de acuerdo can el RD 1627/1997, por el que se establecen disposi-

clones minimas de segurldad y de salud en las

obras de construcci6n 398

SGRL_18: Procedimiento de gestion de los equipos de pro-

teccion individual 400

SGRL_19: Procedimiento de gesti6n de las compras de bie-

nes (equipos y materiales) y servicios y contra-

taciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404

SGRL_20: Procedimiento de evaluaci6n del desarrollo de los puestos de trabajo incluyendo la de las actividades de prevenci6n de los accidentes labora-

les 409

Presentaci6n de te obra

PRESENTACION DE LA OBRA

EI libro que tiene en sus manos hace una aproximaci6n amplia y novedosa al tema de la Prevenci6n de accidentes y enfermedades laborales, pues cubre dos aspectos igualmente fundamentales: la "Gesti6n Preventiva" de la empresa en su conjunto para evitar los accidentes, y la "gestion convencional de la Prevenci6n" para el cumplimiento de las formalidades de la ley y la prevenci6n de sanciones.

La convencional es que la empresa nombre a alguien para que sea respons able de gestionar la Prevenci6n, haga las actuaciones formalistas que manoa la ley y, tras un tiempo razonable, can fie en que desaparezcan los accidentes y las multas. EI enfoque del libro, en cambia, es la Gesti6n Preventiva de la empresa: conseguir que todo el mundo realice sus trabajos como si pudieran causar accidentes; tras un tiempo razonable, esa forma de trabajar se transforma en Cultura Preventiva y los ace identes desaparecen (y las multas tambien, claro). Ellibro explica que son la Gesti6n Prevent iva y la Cultura Preventiva, c6mo se implanta la Prevenci6n y muchas casas mas. Es eminentemente practice. EI libro aporta, edemas, una documentaci6n tipo ISO 9000 para que la Gesti6n Preventiva quede doeumentada cumpliendo las formalidades legales exigibles.

EI metodo "consiste [ ... ] en dar un soporte sencillo y efectivo a alga tan obvio como hacer las cos as bien, /0 que es /a via para prevenir los accidentes y enfermedades y tambien para prevenir otros muchos hechos no oeseeaos". Ellibro propone algo as! como "gestione usted bien /a Prevencion de manera que, como de pasada, eso te ayuda, ademas, a gestionar mejor la empresa. Si el mensaje IIegara a los empresarios, no tenemos duda de que esros harlan cola para implantar el metoda de gestion que se propane, pues los beneficios son tan obvios que es dificil no darse cuenta de elias". 1

EI libro no Ie aportara grandes conocimientos jurldicos ni grandes

1 Emilio Castej6n; "Critica de libras. MENDOZA, A. Sistema de gestion de riesgos laborales", Erga, vol. 16. n.2 7/8, [ulio-agosto de 2003.

13

Como implantar la cultura preventiva en la empresa

compendios de normas en materia de Prevenci6n, ni jurisprudencia; de eso 10 justo. Esta obra Ie presenta un sistema de gesti6n empresarial que perrnltira a todos -al empresario el primero, claro esta- gestionar preventivamente, es decir, emplear la Prevenc16n cuando realice cada proceso de su puesto de trabajo; de esa manera podra eliminar la slniestralidad y esos otros hechos indeseados, que producen 10 que se conoce como costes de la no ca/idad. EI libro Ie aporta tambien una coleccion de documentos general1zados tlpo ISO 9000, que Ud. puede tomar como muestra para hacerse los suyos, a fin de gestionar tarnbien la Prevenci6n de la manera convenclonal: cumpllr la leglslacton, evitar las sanciones de la Autoridad Laboral y, edemas. trabajar de manera integrada con los sistemas de Gestlon de la Calidad y Medioambiental. Con el sistema podra liderar su proceso de mejora de la seguridad y especificar sus necesidades a los expertos tradicionales (Mutua, Servicios de Prevenclon, etc.) en funcion de sus puestos de trabajo.

Algunas empresas, seguidas de cerca por la Inspecclon de Trabajo por su excesivo numero de accidentes, es posible que piensen que esta aproxirnacion puede ser lenta 0 costosa comparada con la tradicional orientada al cumplimiento de las formalidades, pero se equivocan: es igual de raplda, mas econornica y desde luego mucho mas efectiva.

Gracias por su lnteres en el libro. EI autor confia en que este resumen haya servido para clarificar que es (y que no es) el sistema que propone esta obra y continue interesado en el. Si es ast, encontrara en ellibro un metodo claro, sencillo y experimentado que le ayudara a conseguir el objetivo "cera accidentes", empleando muchos menos recursos de los que piensa y obteniendo muchas mas ventajas de las que se imagina.

14

c:A ouiet: va dirigida is obra?

LA QUIEN VA DIRIGIDA LA OBRA?

• AI empresario en primer lugar

AMeP Safe-Pro© es una herramienta para la "Gesti6n Preventiva" de la empresa; un concepto que necesita explicaci6n porque es diferente del tradicional "gesti6n de la Prevenci6n" al que estamos acostumbrados. Gesti6n preventiva de la empresa es aquella que hace que todos los trabajos de la empresa se hagan de manera preventiva, es decir, "como si pudieran producir un accidents". Trabajar preventivamente no es trabajar lento, sino trabajar bien; ello evita los accidentes y un sinfin de otros hechos indeseados (errores, retrasos, etc.) que cuestan a la empresa 10 que se conoce como castes de la no calidad.

Gestionar preventivamente produce un aumento de productividad en la empresa en su conjunto, pues para trabajar evitando accidentes se necesita conocer muy bien los procesos de trabajo, 10 que estimula la utilizaci6n de las herramientas de Calldad Total. La Gesti6n Preventiva provoca la sinergia entre la Calidad Total y la Prevenci6n y produce una situaci6n en la que todos ganan. Hacer Gesti6n Preventiva termina por irnplantar la cultura preventiva, "alga as! como que la Prevenclon forme parte de nuestra manera de ser".

Por su parte, "gestion de la Prevenci6n" se refiere mas bien a la gesti6n de las formalidades, que marca la Ley de Prevenci6n y los reglamentos: Evaluaci6n de Riesgos, Formaci6n, Vigilancia de la Salud, Equipos de Protecci6n Individual, etc., y a hacer que esas formalidades puedan ser gestionadas integralmente con las formalidades de los sistemas de gesti6n de la calidad y el medioambiental, existentes tarnbien en las empresas. Es un concepto claramente diferente del de Gesti6n Preventiva.

La Gesti6n Preventiva la realiza, en primer lugar, el empresario, porque en realidad es una filosofia de direcci6n; ya continuaci6n toda la cadena de mando y los trabajadores. La gesti6n de la Prevenci6n, en cambio, la lIeva a cabo el Responsable de la Prevenci6n. La Gesti6n Preventiva favorece las buenas costumbres de trabajo (preventivas) en la empresa; la gesti6n de la Prevenci6n se centra, generalmente, en las formalidades de

15


la ley. Una empresa puede hacer gestion de la Prevencion y no tener cultura preventiva; en carnbio, si tiene cultura preventiva, segura que tambien hace gestion de la Prevenci6n, porque esta es una parte de la Gestion Preventiva.

Nuestro sistema AMeP 5afe-Pro© es un rnetodo para que el empresario gestione su empresa can Gesti6n Preventiva: aporta una definicion de cultura preventiva, una estrategia para conseguirla y metodos de medicion de la eficacia del sistema. Adernas, incorpora una documentacion que permite al responsable de la Prevencion la gestion de la Prevenci6n de la manera tradicional e integrada con los sistemas de gesti6n ISO 9000 Y 14000.

La Gestlon Preventiva produce la cultura preventiva y ella, como cualquier cambia cultural, necesita el liderazgo del empresario; por eso este libro va dedicado a el en primer lugar, para presentarle la diferencia can la gestlon tradicional y para que pueda lIevarla a cabo con nuestro metedo, porque es sencilla y es economica, pues preventivo no slgnlfica "trabajar lento" sino "trabajar bien". Nuestro metodo consiste en dar un soporte sencillo y economlco a "hacer las casas bien", 10 cual permite que 10 consigan entre todos, slguiendo el liderazgo del empresario.

EI sistema plantea alga ast como "gestione la empresa preventivemente y vera como, edemas de evitar los accidentes, evita muchas otros hechos que Ie cuestan un dinero y quiza no puede permitirse". Ellibro, en fin, present a una filosofla de direcctcn diferente y a la que Ilamamos cera accidentes, y par ella esta dedicado al empresario en primer lugar.

• A los tecnleos de Prevenci6n

Los trabajadores deslgnados y los tecnicos de Prevencion de las empresas son considerados, en muchos casas, los "responsaoles" de la prevencion de los accidentes (es el famoso "Para eso estas tu ... " de su empresario), y trabajan como si fueran "policlas" dentro de la empresa. Ello es parte de un escenario mas general, que, a menudo, incluye: eleglr

16

C;A quien va dirigida /a obra?

entre seguridad y productividad, considerar la Prevenci6n como una rnolestia para los trabajadores y un gasto inutil para el empresario, y en general un ambiente defensivo que, en st mismo, es una condici6n de riesgo. Por una parte, el profesional se encuentra aislado y, por otra, 10 que es peor, la Prevenci6n no se integra, en modo alguno, en la empresa.

Todo ello crea una gran frustraci6n profesional a los tecnicos de Prevenci6n. En este sentido la obra va dirlgtda a ellos, para que sepan que no estan solos, que otros tarnbien sabemos que ese planteamiento no es eficaz para prevenir accidentes; para que conozcan una tecnlca novedosa de gesti6n de la Prevenci6n; para com partir con ellos sus ventajas, tam bien econ6micas, y que las hagan lIegar a sus empresarios. Las ideas que se contienen en AMeP Safe-Pro© son tan sencillas, tan efectivas, tan comprensibles (en muchos casos se ha escuchado: "Eso es 10 que yo decia"), Y su implantaci6n es tan ventajosa para Ia empresa, que seran aceptadas por la Direcci6n si Ie son presentadas.

Hay que hacer flegar al empresario la idea de que, si gestiona la Prevenci6n usando el metodo AMeP Safe-Pro©, puede tener varios premios: el aumento de beneficios por la disminuci6n del costo de la no calidad, la mejora de las condiciones de gesti6n de la Calidad y Medioambiental, la mejora del ambiente de trabajo en su empresa y sobre todo la disminuci6n del numero de accidentes.

Cuando el empresario comprende que la gesti6n de la Prevenci6n es una de sus funciones, presenta a los tecnlcos de Prevenci6n un reto y una oportunidad de acceder a los puestos de gesti6n empresarial, semejantes a las de las otras funciones empresariales, como la gesti6n de la Calidad, la de RR. HH., la Financiera, etc. Ojala sea aSI y pueda de esa manera disrninuir ta frustraci6n que muchos sufren en sus empresas.

En definitiva Ia obra va dirigida al tandem empresario-director de Prevencion, para que formen entre los dos el eje en el que se apoye la gesti6n de la Prevenci6n en la empresa. Y ella de la misma manera que se Ilevan a cabo las dernas funciones empresariales: la gesti6n de la producci6n entre el empresario y el director de Producci6n, la gesti6n de las ventas entre el empresario y el director de Ventas, etc. Porque no hay

17

C6mo implanter la culture preventive en /8 empress

diferencia entre esta gestion y fa de las otras funciones empresariales. Todas se gestionan igual: con ef liderazgo del empresario y el apoyo de sus directores. Y en el caso de la Prevencton es adernas fundamental la rnedlaclon e rmpucac.on de cada uno de estos, para que todos en su departamento 0 seccion hagan su parte correspondiente de lagestlon y aSI se lIegue a la Cultura Preventiva en la empresa: a la integraci6n de /a Prevenci6n en todos los ntveles de /a emorese.

• A los trabajadores y sus representantes

Algunos pensamos que en las empresas la falta de segundad y salud es un slntoma de que algo no funciona bien y que los accidentes son como la fiebre en las enfermedades de las personas: sintomas. Aunque los alivios slntomaticos son necesarios, la curacion de las enfermedades

L e§ mucho m_as importante.

Una de las enfermedades empresariales mas comunes afecta a la gestlon y se percibe por signos que todos conocemos, tales como "no tenemos tiempo de hacer las casas bien" y otros. A este respecto, un empresario me decla: "No sabemos trabajar, solo correr; empezamos a correr par las mananas y al final del dta no sabemos que hemos heche. ASI uno y otro dla". Este tipo de gestion produce estres y mala calidad de vida y, por 10 mismo, es una condici6n de rtesgo que hay que corregir, De esta situacion todos quieren salir, perc nadie sabecomo, pues el trabajo diario, como los arboles del dicho, "no dejan ver el bosque".

Estaobra aporta una filosofia de direcci6n para resolver el problema; esta basada en la Gestion de los Pracesos Individuales; una forma de gestion que, liderada par el empresario, puede mejorar, e incluso resolver, la situacion si cuenta con la participaci6n comprometida de los trabajadores; par ello la obra va dlrlgida tarnblen a ellos, para que cuando vean en marcha el "efecto domino" en la cadena de manda, se sumen a el para beneficio de todos, pues, como podran cornprobar en su momento, la Gestion Preventiva crea una situaclon en la que todos ganan.

18

iA quien va dirigida /a oora?

EI libro trata de gestlon de procesos, porque "todo trabajo es un proceso" y, como tarnbien veran, ello implica gesti6n realizada tarnbien por los trabajadores, un concepto novedoso para muchos acostumbrados a que la gesti6n "venga de 10 alto". A traves de la obra, se vera que no toda la gestlon por procesos viene de arriba, sino tarnblen de aquellos que los realizan ocho horas al dla: el rnetodo da ocasi6n para reflexionar ace rca de c6mo aprovechar las capacidades de los trabajadores y ofrece vias para su total participaci6n.

EI sistema que se propene, no consiste en "documentaci6n", aunque naturalmente aporta documentos, porque una cosa son los procesos y otra la documentaci6n de los procedimientos de trabajo. EI concepto de proceso va mucho mas alia que el de procedimiento documentado y se sumerge de lIeno en la cultura de la empresa. Por eso, el sistema tampoco consiste en disciplina y obediencia a los procedimientos de trabajo, con frecuencia mal dlsefiados desde los despachos, aunque se hable de "evitar los tncurnplimtentos": en todo caso se trataria de "autodisciplina" y de cero tolerancia con la imprevenci6n, pues eso es 10 que, en ultimo termtno, son los incumplimientos.

Par todo ella, y porque hablamos a fin de cuentas de cultura preventiva, y de la manera de integrarla en la empresa, el libro va dirigido tambien, 0 quiza sabre todo, a los trabajadores y a sus representantes.

19

C6mo implantar la cunore preventiva en la empresa

IMPORTANCIA, NECESIDAD Y OPORTUNIDAD DE ESTA OBRA

A pesar de los muchos esfuerzos realizados por parte de todos antes y, sobre todo, despues de la publicaci6n de la Ley de Prevenclon de Riesgos Laborales en 1995, la situaci6n de la siniestralidad en Espana en agosto de 2002 es la peor de Europa: uno de cada 5 accidentes de la Uni6n Europea se produce en nuestro pais", En efecto, se ha trabajado en gran manera la formaci6n, las evaluaciones de riesgos, las acciones correctoras y dernas actividades preventivas, esperando que todo ello, especialmente la Forrnaclon. generara una cultura nueva en la empresa: la Prevenci6n. Sin embargo, aun cuando existan excepciones ejemplares, hasta el momento presente no se ha producido lamentablemente una verdadera Cultura de la Seguridad: no hay culture preventiva en las empresas.

La "Cultura" se produce en las empresas por la gestlon del empresario; se implanta la cultura de produce-on cuando el empresario gestiona el sistema de producci6n; se implanta la cultura de la calidad cuando el empresario gestiona el sistema de calidad. Es el liderazgo del empresario y su imptlcacicn, 10 que implanta la cultura, porque pone en marcha el "efecto domin6", que empieza en 131 mismo, sigue por los directivos yencargados y termina en los empleados y trabajadores. EI problema de la Prevencion es que esta tradicionalmente no ha side gestionada por el empresario como las otras funciones empresariales; en su lugar ha sido una obligaci6n legal, un mal necesario del que tradicionalmente se ha ocupado alguien de fuera: la Mutua de Accidentes. AI aparecer la nueva Ley, esta figura se ha sustituido por la del Servicio de Prevenci6n, que tampoco puede implantar la cultura preventiva. Ni siquiera la figura del Trabajador Designado viene a solucionar el problema, si no existe el liderazgo del empresario.

Evitar los accidentes laborales en las empresas es algo complejo que requiere muchas casas: buenos equipos, buenos procedimientos de

2 Esta situaclon se mantiene tarnbien en octubre de 2003.

20

tmportsncis, necesidad y oportunidad oe esta obra

trabajo, buenas costumbres y sobre todo una f1losofia de direcci6n aproplada. A ese conjunto de factores se Ie conoce como Sistema de Prevencion de Accldentes y, cuando existe, permite a las empresas plantearse objetivos iniportantescomoel cera accidentes. Las empresas necesitan sistemas de prevencion de funcionamlento continuo, porque el trabajo comporta riesgos y los accidentes pueden materializarse en cualquier momento; es como estar navegando contracorriente: 0 se avanza, 0 se retrocede. Cada vez hay mas empresarios y profesionales para los que, como para O'Neal, "Ia seguridad no es una priorldad de gestlon, sino un requisito prevlo: una cuestlon de valores numanos'" que son conscientes de que la prevencion de los accidentes tiene mucho que ver con las buenas costumbres laborales. En efecto, 10 mas efectivo contra los accidentes es la cultura preventiva y sus costumbres seguras: la prevenclorr en lugar de la improvlsaclon, los datos frente a las opiniones, el curnphmiento de requisitos frente a "el que venga detras que arree", etc. Esas costumbres nuevas han de sustituir a las antiguas y por eso la gesti6n del cambio cultural ha de formar parte del Sistema de Prevencion.

La Gestion Preventiva de la ernpresa por parte del empresario crea una situaclon en la que todos ganan, porque losaccidentes pueden por fin tener ese descenso significativo que tanto se esta haciendo esperar, y perque produciraun ambiente de trabajo de mejor caUdad de vida.

Todas las "cosas" de un sistema de prevencion son importantes: equipos, tormaclon, costumbres, instalaciones, documentaclon, procedimientos laborales, instrucciones de trabalo, organizacion, Servicio de Prevencion, gestion, etc. De elias, afgunas son mas efectivas que otras, pero todas son necesarias, porque se produce slnergia entre elias. ASI, las instalaciones y equipos son necesarlos, pero no suficientes, si sus procedimientos de uso no son los adecuados. La documentacion es necesaria, pero no suficiente, si los trabajadores (directives en primer lugar) no la aplican adecuadamente a sus puestos de trabajo. EI Servicio de Prevencion es necesario, pero no suficiente, si sus recomendaciones no son seguidas por falta de sistema.

3 E. Castejon, "Cultura de Prevenci6n: predicar con el ejemplo".

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De entre las cosas del sistema de prevencion, seguramente la mas efectiva por si misma es la cultura preventiva, porque si existe en la empresa, puede compensar carencias en todas las demas. La precauci6n adicional puede compensar equlpos e instalaciones mejorables, organizaciones imperfectas, etc. Pero seguramente no al reyes. Por todo 10 cual, tener una cultura preventiva, identificar que es, mantenerla, estimulana, mimarla, etc., ha de ser una parte importante del sistema preventiyo. A los trabajos necesarios para ello los lIamamos Gestion del Cambio Cultural y la experiencia demuestra que ha de ser parte del Sistema de Prevenci6n de los Accidentes para que este sea eficaz.

En muchos aspectos, el Sistema de Prevenci6n de Accidentes es semejante a los otros sistemas que hay en la empresa, pero en algunos no. Por ejemplo, en el aspecto legal: cuando se produce un fallo en el Sistema de Prevenci6n y se tiene un accidente, el empresario queda expuesto ante la ley. Este es un aspecto fundamental, que no se produce en el sistema de facturaci6n: cuando una entrega de materiales no se efectua a tiempo, no se presenta en la empresa el inspector de trabajo. Cuando hay un accidente, si, Por eso muehos ponen enfasis en la documentaei6n legal: reeoger firmas de entrega de equipos de protecci6n, exigir formalismos a las empresas subeontratistas, etc. (_. Tiene esto efecto realmente para la prevenci6n de los accidentes, 0 mas bien sirve como mecanisme de defensa tras producirse uno y tener que ir a juieio? Lo que sirve para prevenir los aceidentes es la cultura preventiva y sus costumbres seguras, no los formalismos ni la "Iegalitis".

La presente obra introduce el sistema AMeP Safe-Pro©, una nueva filosofTa de direcci6n que tiene la seguridad como una de sus gufas principales. Ha sido diseriado especial mente para evitar los accidentes", incorpora la cultura preventiva y trata la Prevenci6n de los accidentes como cualquier otra funci6n empresarial: como una gesti6n primordial de las diversas que tiene el empresario. En este sentido aporta una cultura preventiva de diez puntos, una estrategia empresarial en 15 ambitos de aetuaci6n para la gesti6n del cambio cultural y una colecci6n de formas de

4 Entendida la palabra come. "l!.::.iquier condici6n adversa para la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST).

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importencie, necesiasd y oportunidad de esta obra

medici6n de la capacidad de Prevenci6n de los accidentes que incluye la Evaluaci6n del Desarrollo de los Procesos y el PDI (Precio del lncumpllrniento"), que esta relacionada can las condiciones de riesgo y es esencialmente anterior al accidente. Esta obra incluye adem as un Manual y una coleccion de Procedimientos, que soportan las normas ISO 9000, ISO 14000, UNE 81900 Y el modelo EFQM.

AMeP Safe-Pro© es una herramienta de gesti6n para el empresario; es semejante a un sistema de gesti6n de la produccion, a a un sistema de gesti6n de mantenimiento preventivo. Como en ellos, requiere la ayuda de los cirectivos y del resto de la orgaruzacion empresarlal. Y como ellos, si no cuenta con la implicaci6n y el liderazgo del empresario, puede no funcionar plenamente. La buena gesti6n de AMeP Safe-Pro© evitara los accidentes y produclra grandes beneficios; la gesti6n parcial del sistema reduclra accidentes y s610 beneficios parciales, si bien nunca empeoramiento respecto de ta situaci6n inicia1. Mendoza-Ingeniero® ha desarroltado el sistema y colaborado con entusiasmo en su implantaci6n en empresas de la Comunidad Valenciana; unas con exito pleno, otras con exito parcial. EI exito pleno hay que acredltarserlo a la Direcci6n por haber entendido pienamente las posibilidades del sistema; el exlto parcial, en las otras ocasiones, quiza sea debido a nosotros, por no haber sabido transmitir a la Direcci6n todos los beneficios del mismo. Esta obra es una recopilaci6n mejorada de los apuntes y notas que el autor ha ida produciendo a 10 largo de su carrera profesional, especialmente desde 1997, en que se llevo a cabo la primera implantacion, y esta preparada para que /a empresa pueda ponerla en prsctice por sus propios medios. En este momento se ha creido conveniente publicarlo y compartirlo con todos, empresarios 0 no, con la confianza de que 10 encontraran interesante como rnetodo y guia de apticacion, de tal forma que puedan asl poner en practica una serie de ideas can las que muchos, a buen seguro, se identifican.

AMeP Safe-Pro© no es una f6rmula rnagica para evitar los accidentes, que nadie 10 espere aSI; ni siquiera se apfica automaticarnente: requiere mucho tiempo, esfuerzo y dedicacion. A pesar de ello, es un metoda

5 Coste para la empresa de un proceso realizado incorrecta 0 "impreventivamente".

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Como implantar /a cu/tura preventiva en /8 empresa

valldo y probado. En cualquier caso, la Prevenci6n de los accidentes sin metoda puede convertirse en una pesadilla y, en ocasiones, lIegar a ser un caos.

La obra que se presenta no pretende ser una obra "academtca", sino una gula fundamental mente practlca que ayude a los profesionales de cualquier empresa (fabricaci6n, servicios, construcci6n agricola, ganadera, etc.), en donde se ejecuten procesos de trabajo y en donde no esten satisfechos con la forma de gestionar la prevenci6n de los riesgos hasta el momenta actual. Es una manera novedosa, Que materializa gran parte de las ideas que muchos han estado pensando, pero no han visto expuestas: HACER LAS caSAS BIEN es la via para la prevenci6n de los accidentes. Por eso animamos a los lectores, empresarios 0 no, a sacar el mayor partido de la herramienta, confiando en que la encontraran interesante para sus empresas en su cada vez mas dificil labor de supervivencia en un mundo tan exigente.

La obra reune la experiencia del autor, con muchos exltos y fracasos.

Gracias a todos ellos: de unos se aprendi6 a seguir en ese camino; de los otros, a corregir y mejorar.

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Mejoras respecto a /a obra anterior

MEJORAS RESPECTO A LA OBRA ANTERIOR

EI presente libra es esencialmente el Sistema de Gesti6n de Riesgos Lsboretes. AMeP Safe-Pro© (ISBN 84-607-6519-9, enero de 2003, editado por el autor) y la presente edici6n, de FC Editorial a principios de 2004, da la oportunidad de introducir algunas mejoras que se exponen a continuaci6n.

Hemos cambiado el titulo del libro. Ahora 5e titula C6mo implantar la eultura preventiva en la empresa, y lIeva como subtltulo Consiga eero aceidentes con et metoda AMeP Safe-PrO@. Con ello quiere el autor reflejar que se trata de una filosofla empresarial que evita accidentes y no de un sistema tradicional de gestion de la Prevenci6n orientado sobre todo al cumplimiento formalista de requisites legales. La obra trata de gestton empresarial; de una manera de gestionar la empresa basada en los procesos individuales, que tiene la seguridad como una de sus fuerzas directrices; no es una sorpresa que resulte tener muchas cosas en cornun con la gesti6n para la calidad total, puesto que "no se puede tener seguridad a menos que, verdaderamente, se comprendan los procesos". EI sistema viene a resolver el problema de la integraclon de la Prevenci6n en la ernpresa, un problema que tienen incluso muchas empresas con sistemas tradicionales de gesti6n de la Prevenci6n certificados, pues, como va siendo cad a vez mas sabido, una cosa es la burocracia y otra la integraci6n de la cultura preventiva. Esta, como cualquier otra cultura, viene de la gestlon Iiderada por el empresario. AMeP Safe-Pro© es un metodo de gesti6n que produce la cultura preventiva yevita los accidentes. De eso trata la obra.

En el presente libra se ha explicitado mas la participaci6n de los representantes de los trabajadores, algo que amablemente puso de manifiesto la crrtica del libro por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene

6 Paul O'Neal de Alcoa, Fortune, 22 de octubre de 1990.

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Como implantar te culture preventive en fa empresa

en el Trabajo (INSHT) de juliojagosto de 2003 en su revista Erga. Aunque , el tema estaba tratado, ahora se hace con mas extensi6n. esperamos que satisfactoriamente, dada la importanciadel mismo.

Otro asunto que se ha tratado de mejorar se refiere al uso de la palabra "incumplimiento" que se hace en el libro anterior y a su aparente relaci6n ' con la disciplina, 0 mejorla falta de disciplina,de los trabajadores que po- ' dna estar en la causa de los accidentes. Ello peoria dar la idea de que el ' sistema propuesto trata de "dlscipllna" y conviene aclarar que no es asl, ' sino que el terrnmo ba de ser interpretado como "imprevenci6n". 10 cua/ es ' coherente con que, ya que la cultura preventiva, es decir la Prevenci6n en ' los procesos, es la manera de evitar los accidentes, es la imprevenci6n el ' enemigo a batir. As! pues, eneste libra nuevo, hemos usado imprevenci6n ' como causa general de los accidentes y hemos usado menos la palabra in- , cumplimiento, para no dar la sensaci6n de "disciplina rnllltar".

Un comentario tarnblen acertado y que, como 10$ otros tenemos el , gusto de recoger, se refiere al terrntno seguridac1_ L s~ug_ ® ~I J[aQajQ

L como mas apropTado que eltermlno accidente-: En efecto, la obra, segu- , ramente par rapidez, usa extensivamente el terrnlno accidente cuando en , realidad se refiere a cualquier problema relacionado con la seguridad y sa- , Iud en el trabajo, como lesiones, enfermedades 0 dolencias, incluyendo , naturalmente los accidentes. Creemos que puede ser interesante hacer ,

, esta consideraci6n.

Por ultimo, se han reestructurado ligeramente los caprtulos de la obra , respecto a laedici6n anterior, y se ha incluido edemas un capltuto nuevo, , el nOmero 6, que Ilamamos de Validaci6n. En 131 recogernos resultados del , sistema en terminos de reducci6n de la siniestralidad, asi como capaci, dad de integraci6n de la prevenci6n y de cumplimento de la ley.

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Bienvenida de Crosby Asociados

BIENVENIDA DE CROSBY ASOCIADOS

Nuestro fundador, Philip B. Crosby, el famoso guru de la Calidad Total en EE.UU., base su conocida metodologia del Proceso de Mejora de la Calidad™ en cuatro pilares:

• La definicion de la Calidad como el cumplimiento de los requisites.

• La medicion de la misma por el coste de no hacer las cosas bien a la primera (es decir, el Precio del Incumpfimiento).

• Una actitud de Cera Defectos en cuanto al diserio y la gestion de los procesos.

• Un sistema de mejora basado en la Prevenci6n.

En el ambito de los riesgos laborales, la Prevenci6n no solo es una manera de eliminar los accidentes, sino que es la (mica manera. Observar religiosamente las leyes sobre seguridad en el lugar de trabajo, como tener extintores donde hay que tenerlos, un botiqufn, una camilla, proporcionar cascos de uso obligatorio en ciertas areas de la fabrica, son condiciones necesarias, pero en absoluto suficientes para reducir y eliminar los rlesgos laborales. La Prevencion, 0 sea, evitar que algo indeseable suceda, es la unica manera de evitar accidentes. Y evidentemente, evitar los accidentes es una obligacion prioritaria para cualquier dlrectlvo, mando y trabajador.

Por ser precisamente responsabilidad de todos, la Prevencion de los accidentes no es tanto una tecnica como un aspecto profundo de la cultura de una empresa. Por 10 tanto, tiene que implantarse como cualquier otro aspecto del cambio cultural en una empresa: par la formaci6n de toda la plantilla, una actitud de cera defectos en cualquler proceso productivo 0 administrativo y, mas importante aun, el compromiso riguroso de la Dlrecclon y los mandos.

EI sistema AMeP Safe-Pro©, disefiado y comercializado en Espana y America Latina por nuestro agente en Valencia, Alejandro Mendoza Plaza, esta basado en parte en nuestra metcdologla, probada en los ultlrnos 25 anos en 2.000 clientes de todo el mundo, y profundiza en su aplicaclon

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C6mo implantar la cutture preventive en la empresa

todos los aspectos necesarios para la implantaclon eficaz de una cultura preventiva.

Dicha implantacion es imprescindible por dos razones. Primero, hablando de accidentes en el lugar de trabajo, estamas hablando de vidas humanas afectadas par un incumplimiento que podrla haber sido evitado. Este aspecto humana coloca el tema par encima de cualquier otra cansideraclon ernpresarial. Segundo, desde un punto de vista financiero, cualquier accidente conlleva un enorme precio del incumplimiento: solo tenemos que pensar en el tiempo empleado en tramitaciones, investigaciones, posibles multas, pleitos, aumento en las primas, etc.

Quiero daros una calurosa bienvenida al Sistema AMeP Safe-Pro©, Y desearos un exito total en fa irnplantacion de una cultura que, con el esfuerzo sinergetico de todos, os perrnitira obtener el cero defectos en vuestros procesos y aSI disminuir notabfemente los rlesgos laborales.

Jean Fondrevay Director General de Crosby Asociados de Espana

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Agradecimientos

AGRADECIMIENTOS

Esta obra no habria sido posible sin Philip B. Crosby.

EI sistema AMeP Safe-Pro© aplica much as de las ideas expresadas en los libros y cursos de Crosby a la prevenci6n de los accidentes de trabajo. Por ello, el autor quiere mostrar publlcamente su agradecimiento y darIe el homenaje que se merece.

La Cultura Preventiva de 10 puntos de AMeP Safe-Pro© contiene el proceso y los cuatro principios absolutos de la Calidad de Crosby; los 15 ambitos de actuaci6n de AMeP Safe-Pro@ contienen los 14 pasos del metado de Crosby; y el concepto Precio del Incumplimiento (POI), el autor to aprendi6 de Crosby.

EI rnetodo de Crosby ha sido implantado en grandes cornpantas para gestionar la cali dad y quedaba algo alejado de las pequefias y medianas empresas con menos formaci6n de gsstlon. La contribuci6n de la obra es la utilizaci6n de esas ideas para hacer un metoda de gesti6n sencillo que las empresas puedan utilizar para gestionar la Prevenci6n de los accidentes, como cualquier otra funci6n empresarial: con objetivos, estrategias y mediclon (que no sea necesariamente el numero de accidentes). La obra ayuda a coneretar en que consiste la Cultura Preventiva, ast como en que consiste la Integraci6n en la Empresa, que tanta irnportaneia tienen, sabre todo esta ultima, en la Ley 31/1995 (modifieada el 12/12/2003), aportando de este modo un concepto novedoso al campo de la Prevenci6n.

Ojala que la difusi6n de AMeP Safe-Pro© contribuya a la obra de Crosby y a detener la sangria constante de los accidentes laborales. Es el sincero deseo del autor.

Tamblen dedico la obra a mi mujer, Asun, ya mis hijos, Elias e Isabel, por la paciencia que han tenido conrnigo durante la preparacton de la obra,

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CAPiTULO 1

VISION GENERAL DEL SISTEMA

Y DE lOS TRABAJOS PARA su (AUTO) IMPLANTACION EN LA EMPRESA

Visi6n general del sistema y de los trabajos para su (auto) implantaci6n en la emorese

Resumen del capitulo

Este capitulo presenta la visi6n global de la obra, asi como de las labores para la lmplantaclon (0 auto-implantaclon) en la empresa. EI capitulo introduce la definicion de que es un sistema de gestion y desde el llega al de la Prevencion, y dice cuales son sus partes. A partir de ahi presenta el AMeP Safe-Pro© y sus caracterTsticas propias: cultura preventiva, actividades estrategicas, medici6n del sistema y documentaci6n, que son objeto de los stguientes capTtulos.

1.1. EL SISTEMA DE GESTION

"Un sistema es un conjunto de cosas que relacionadas entre st ordenadamente contribuyen a determinado objeto" (definicion nurn. 2 de la palabra sistema por el Oiccionario de la Lengua Espanola de la Real Academia Espanola (RAE), 22.~ eolcion). As! pues, un sistema de prevenclon de accidentes es el conjunto de cosas que ordenadamente dispuestas contribuyen a la prevenclon de los accidentes. EI termino cosa es "toco 10 que tiene entidad, ya sea corporal 0 espiritual, natural 0 artificial, real 0 abstracta" (definicion num, 1 del Oiccionario de la Lengua Espanola de la RAE en la edicion ya citada). Cosas del sistema podran ser, entonces, documentos, costumbres, procedimientos de trabajo, saberes, conocimientos tecnicos (know-how), elementos culturales, creencias, etc. Todo 10 que nos sirva para prevenir los accidentes puede ser parte de nuestro sistema de prevencion.

Las cosas del sistema Ie dan las caracterTsticas: efectividad, flexibilidad, robustez, cuantificabilidad, etc.

Efectividad es la caracterlstica que nos refleja que, en efecto, el sistema evita accidentes. Un sistema mas efectivo evita mas accidentes que otro menos efectivo. Flexibilidad es una caracterlstlca que permite al sistema su facil adaptacion a nuevas circunstancias, de cualquier tipo (teenicas, legales, sociales, etc.). Un sistema mas flexible se adapta con menor esfuerzo que otro menos flexible. La robustez es una caracterlstica

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Como implantar /a cultura preventiva en la empresa

que refleja el comportamiento del sistema frente a errores. En un sistema mas robustolos errores cuestan menos caros que en uno menos roc busto. Cuantificabilidad serla la caracterlstica que nos perrnitiria cuantificar, en cifras, la eficaciadel sistema; un sistema cuantlficable serla mas facil de gestionar que otro que no 10 fuera, pues permitirTa ver en nurneros el efecto de lasactividades, potenciar 0 elegir las mas efectivas optimizando recursos.

1.2. FUNCIONAMIENTO CONTINUO Y PARTES DE LOS SISTEMAS

La idea de sistema va unida a la de continuidad; el sistema tiene un funcionamiento continuo, por el que se trata de llegar a un escenario objetivo partiendo de uno inicial que se quiere mejorar. Para ello se Ilevan a cabo actividades. EI sistema realiza mediciones que informan de la situa-cion del camblo a fin ere, en-su-caso;modificar las-actividades. Con-es- - tas nuevas actividades se realizan nuevas mediciones yel cicio del sistema continua.

En las empresas. el concepto de sistema es muy utlllzado para el desarrollo de las diversas funciones empresariales. Asi, se habla del sistema de produccion, del sistema de marketing, del sistema de ventas, etc. Y tarnbien del sistema de prevencion.

Por otra parte, el concepto de sistema, en muchas ocasiones se identifica con el concepto de proceso yse habla del proceso de producci6n, del de marketing, del de ventas y, naturalmente, tamblen del proceso de prevencion. Para nosotros, los dos conceptos, sistema y ptoceso, seran en muchas ocasiones equivalentes.

EI sistema, 0 proceso, de prevenci6n puede representarse medianteel siguiente esquema:

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Vision general del sistema y de los trebeios para su (auto) implantacj6n en la empress

E1 Proceso de la Prevencion de Accidentes

Situacion de partida

•

Situacion objetivo

lMedicionl

Hacer funcionar el sistema se dice gestionar el sistema. EI funcionamiento del sistema (0 proceso) requiere la gesti6n. La funci6n de gestionar el sistema exige la acci6n de los gestores para planificar, organizar, liderar y controlar su desarrollo. La funci6n de gesti6n es distribuida, 10 cual quiere decir que son varios los que la realizan. Por ejemplo, para la producci6n, el empresario ejerce una gesti6n, el director de oroduccion ejerce otra, los jefes de secci6n otra y los encargados otra.

La gesti6n del sistema de prevenci6n de los accidentes tarnbien es distribuida, pues requiere que la !leven a cabo todos los protagonistas: el empresario, el gerente, el director, el jefe de la secci6n, el encargado, etc. Cad a uno en su puesto de trabajo a su nlvel,

1.3. LA PREVENCION DE LOS ACelDENTES EN LAS EMPRESAS Y LA GESTION DE LOS RIESGOS

En las empresas, los riesgos forman parte del trabajo. Cuando un trabajador usa una rnaquina, puede ser atrapado por ella; cuando el operario de mantenimiento sube a una escalera para cambiar una Iarnpara, puede caer; cuando hay material almacenado en altura, puede haber caldas de objetos sobre los trabajadores. Sin embargo, las maquinas seguifan estando aht, las luces tendran que cambiarse cad a vez que se fundan y los almacenes tenoran las estanterTas altas. Es decir, los riesgos existen y seguiran existiendo.

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Como impfantar la cutture preventive en fa empresa

Dicho 10 cual, hay que anadtr que el hecho de que haya riesgos no significa que haya accidentes, pues entre el rlesgo y su materializaci6n en accidentes esta el sistema de prevenci6n para evitarlos.

Por la relacion tan proxima entre el riesgo y el accidente solemos decir que la prevencion del accidente requiere la gestlon de los riesgos: conocerlos, evaluarlos, prevenirlos, etc. Por eso a los sistemas de prevenci6n de los accidentes se les suele lIamar tarnbien sistemas de gestion de los tiesgos laborales.

Para nosotros seran terminos equivalentes.

1.4. EL PROCESO DE MEJORA DE LA SEGURIDAD

EI concepto de Proceso de Mejora de la Seguridad da idea de que alcanzar la seguridad es un camino interminable, que nunca lIegaremos a alcanzar la segurldad absoluta. Yes verdad, ese concepto se ajusta a la realidad; la seguridad es un concepto relativo: en nuestra empresa estamos mas seguros que ayer, cuando no tenfamos una correcci6n determinada, pero siempre puede haber otros riesgos que no conocemos y por los que hemos de mejorar. Es el concepto de la mejora continua. Par eso tambien utilizaremos el concepto de Proceso de Mejora de la Seguridad (PMS) al referirnos al funcionamiento del sistema para la gestlon de la prevencion. Oiremos que el empresario es el gestor del Proceso de Mejora de la Seguridad, 0 que el empresario es el responsable del sistema para la gestlon de la prevenclon, En nuestra obra seran terrnlnos semejantes y los usaremos indistintamente, ellector los podra encontrar en los eplgrafes de todos los capitulos.

1.5. EL SISTEMA AMeP Safe-Pro©. SUS PARTES FUNDAMENTALES

AMeP Safe-Pro© es un sistema para la prevenci6n de los accidentes laborales que aporta unos objetivos, actividades estrategicas y medici6n

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Visi6n general del sistema y de los trabajos para su (auto) implantaci6n en la empresa

que Ie hacen especialmente indicado para las empresas de cualquier campo de actividad.

Con AMeP Safe-Pro© los empresarios pueden Ilevar a cabo la gesti6n de la prevenci6n de manera econ6mica y efectiva usando la experiencia de muchos anos de Mendoza-Ingeniero® en sistemas de gestion empresarial.

Las partes fundamentales del sistema son:

• Objetivos, incluyendo la cultura preventiva.

• Actividades estrategicas, incluida la implantaci6n del sistema en la empresa y la gesti6n del cambio cultural.

• Medici6n a traves del Precio del Incumplimiento (PDI) y otros rnetodos.

• Documentaci6n para la Gesti6n de la Prevenci6n, incluyendo la integracion con ISO 9000, ISO 14000 Y otras normas.

1.6. OBJETIVOS DEL SISTEMA. LA CULTURA PREVENTIVA

La situaci6n objetivo de AMeP Safe-Pro© es aquella en la que en la empresa no se producen accidentes y se garantiza la seguridad de todos los trabajadores y empleados; se da la Cultura Preventiva, la integraci6n de /a Prevenci6n y el cumplimiento pleno de /a Ley de Prevenci6n. En ese escenario, todos en la empresa saben las implicaciones de su trabajo en la seguridad propia y en la de los dernas, ejecutan su trabajo de manera preventiva y cuando hay dificultades se ponen en marcha las necesarias acclones correctoras.

AMeP Safe-Pro© propone una cultura preventiva que se caracteriza en diez puntos y se puede resumir en "hacer las cosas bien". Los encontrara en el apartado 2.1 de la pagina 62.

Cada uno de los puntos de la Cultura Preventiva se expllca detalladamente en el capitulo 2 de esta obra y son la materia de formaci6n del curso Taller de Alta Direcci6n, el Curso de Directivos y el Curso Individual.

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C6mo implantar la cultura preventiva en /a empresa

1.7. ACTIVIDADES ESTRATEGICAS

Para lIevar adelante el sistema de Prevenci6n de accidentes AMeP Safe-Pro©, se reaHzan actividades estrategicas que se incluyen en los siguientes grupos:

• La implantaci6ndel sistema en la empresa.

• Ejecuci6n del proceso de mejora de la seguridad.

• Los ambitos deactuaci6n de AMeP Safe-Pro©.

• La gestion del cambio cultural.

1.7.1. La implantacion del sistema en la empresa Introducci6n

_ -Para...que AMeP _5ate=flro.©_funcione_ s_atis_fa_Qto_riaJYltWt~ eo 11! t;LmQre§a!_ 1 toda su tecnologla de gestion ha de pasar a la empresa: a su Alta Direc- 1 cion, a sus directivos y a sus trabajadores y empleados; ello requiere un 1 proceso de transferencia de tecnologla que tiene lugar en la trnptantacion. 1

Hasta 2002 la implantaci6n en las empresas se nabla realizado siem- 1 pre con la presencia y colaboraci6n de los tecnicos de Mendoza-Ingenie- 1 ro®. Ello presentaba problemas de presupuesto para much as de elias. 1 Para resolverlo se ha preparado la presente obra, mediante la cual las 1 empresas que as! 10 deseen podran hacerlo per sus medios.

La obra esta disenada para que el empresario, ayudado por su direc- 1 tor de PrevenCi6n (sea este el Jrabajador Designaoo, Delegado de Pre- 1 venclon, 0 Coordinador de Prevenci6n, etc.) disponga de todo 10 necesa- 1 rio para IIevarla a cabo, aunque pueda necesitar ayuda opcional a 1 distancia por Internet.

EI esquema de implantaclon que se propone aqul esta basado en el

1

que us an los tecnicos de Mendoza-Ingeniero®; contiene experiencia de-

sarrollada en muchas empresas de todos los tamanos y actividades. Bien 1 ejecutado, puede servir para muchas mas. 1

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1-

Vision general del sistema y de los Uabajos para su (auto) implantaci6n en 18 empresa

Mendoza-Ingeniero® esta preparado para estudiar, a petici6n, el soporte mas apropiado, per Internet 0 presencial, en las condiciones que se acuerde con la empresa interesada.

EI procedimiento que se describe a continuaci6n supone que el director de Prevencion? toma ellugar del tecnico de Mendoza-Ingeniero@ y con el encargo de la Direcci6n va a gestionar todas las tareas de la implantaci6n. Se espera que haya estudiado y comprendido adecuadamente todo el material de la obra antes de iniciar la irnptantaciori, pero sobre todo que el sistema AMeP Safe-Pro© cuente con el apoyo y liderazgo de la Direcci6n. EI empresario ha de estar dispuesto a lIevar a cabo la parte que Ie corresponde, de la misma manera que lleva a cabo la administraci6n de los sistemas de gesti6n de las otras funciones empresariales.

EI hderazgo del ernpresario" que se necesita es de tipo profesional, como el requerido para implantar un sistema de gestlon de la producci6n o un sistema de gesti6n de 18 calldad. EI liderazgo de la Direcci6n se aplicara tanto a la gestlon del sistema como a la implantaci6n del mismo y consistira, como cualquier otra gesti6n, en Ilevar adelante su parte en la tarea de planificar, organizar y controlar los trabajos. Y eso con ayuda de su director de Prevenci6n y, en su caso, el resto de la organizaci6n.

La implantacion de cualquier novedad en las empresas, 0 para el caso en cualquier sociedad, siempre conlleva una resistencia al cambia. Las cos as se van a hacer de manera diferente y el personal, de todas las categorias, se resiste de manera natural, porque se siente inseguro. Hay que dar confianza. Para resolver esta condici6n se necesita el liderazgo de la Direcci6n.

Cuando el liderazgo de la Direcci6n existe, el director gerente nombra un responsable del sistema de prevenci6n de accidentes, que se ocupara

7 En el resto de la obra se ernpteara el terrnino director de Prevencion para referirnos al responsable de fa implantaci6n. Dependiendo de la empresa, ooora tener diferentes nombres: Trabajador Designado, Coordinador de Seguridad, Delegado de Prevenci6n, Responsabfe de Prevenci6n, etc.

8 Usamos el termino empresario para referirnos a la maxima autoridad de la empresa: la Direcci6n. Segun las empresas padre ser tarnblen director, director gerente, consejero delegado, etc.

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Como implantar /a cultura preventiva en /a emorese

de todo 10 necesario para la puesta en marcha y el funcionamiento. En la obra supondremos que se encarga al director de Prevencion, que ttplcamente tarnblen 10 es del sistema de gestion de la calidad y del sistema degestion medioambiental.

Las actividades de la lmplantaclon segutran la siguiente planiticacicn;

• Seminario de Evaluaclon por la Otreccion.

• Autoforrnacion del/de los Formador jes.

• Impartir el Curso Taller de Alta Direccron (TAD) y firmar el compromiso de la Direcci6n.

• Impartir elCurso de Directivos (CD) y fundar el Equipo de Mejora de Ia Seguridad (EMS).

• Impartir el Curso Individual (CI) al resto del personal de la empresa.

• Profundizar la formacion del EMS con la presentaci6n de los ambitos de actuacion especlficos:

-...:_- SIstema-de Acci6n Correctora.

- mtegracion en los Puestos de Trabajo.

Medicion por el POI.

- Resto de los ambltos de actuacion, incluida /a documentaci6n.

- Iniciar el Proceso de Mejora de la Seguridad bajo la coordinacion

del EMS:

* Gest.on de las actividades de los ambitos de actuaci6n de AMeP ·Safe-Pro©.

* Gestion del cambio cultural. * Documentaci6n del sistema.

Seminario de Evaluaci6n realizado pot /a Direccion

La experiencia ha mostrado que puede ser convenienteun semlnario de evatuaclon del sistema por parte de la Direccion: ello puedehacerse en la empresa, por sus proolos medios, mediante el estudio del libro del Sistema 0 mediante un seminario organlzado al efecto e impartido por expertos de Mendoza-Ingeniero®. EI "producto" del seminario seria la decision

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Vision general del sistema y de 105 trabajos para su (auto) implantaci6n en la empresa

de implantaclon, 0 no, del Sistema y, en su case, el plan concreto de implantacion incluyendo la participacion de los posibles formadores de la empresa. Ello puede tener un efecto importante en el presupuesto total del proyecto, asl como demostrarse un mensaje claro del compromiso de la Direccion desde los primeros pasos del Proceso de Mejora de la Seguridad.

Autoformaci6n del/de los Pormeaor/es

Habiendo recibido el encargo del director gerente, el director de Prevenclon se autoformara estudiando el material de la presente obra para convertirse en Formador de los dernas. Podra, en su caso, formar 0 hacer formar a otros miembros de su equipo, para que sean tarnbien formadores de otros. EI Formador preparara el material para los cursos TAD, CD y CI que se mencionan a contlnuaclon, y se basara para ello en el material suministrado por AMeP Safe-Pro© en los puntos SGRL_06 y 07 del Manual.

EI Formador ha de jugar el papel de lider tecnlco de todos los de la empresa, para 10 cual ha de estudiar los arnbltos de actuaclon, asl como conducir la forrnacion del Equipo de Mejora de la Seguridad (EMS) para la Gestion del Cambio Cultural.

Taller de Alta Direcci6n (TAD)

La lmplantaclon de AMeP Safe-Pro© comienza con la forrnaclon de las personas de la Alta Direccion de la empresa. Esta esta constituida por el conjunto de trabajadores formado por el director gerente y los que dependen directamente de el. En una empresa de unos 100 trabajadores serian unas cinco 0 seis personas: el mismo director gerente, el de Produccion, el de Ventas, el de Administraclon. el de Personal, el de Calidad, etcetera.

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Como impJantar /a cultura preventiva en /a emptese

EI Formador imparte el TAD a los miembros de la Alta Direcci6n. Los temas a impartir incluyen la cultura preventiva, laestrategia de actuacion, la medici6n del sistema mediante el POI, el papel de la Alta Direcci6n en el Proceso de Mejora de la Seguridad, etc.

Como resultado del TAD. se produce el compromiso formal de 1a Direccion en forma de Polttica de la Seguridad, que sera firmada por el empresario. Una propuesta se encuentra en SGRL_OO.

Curso de Directivos

EI siguiente paso es la forrnaclon de los directivos mediante el Curso de Directivos (CD). Por directivos entendemos los que hacen su trabajo a traves de otros: jefes de departamento, de seccion, encargaoos, etc. En _ .nuestra ernpresa, _de_ unos 1()0 empleados, serian unas 30 personas.

Los temas a impartir incluyen la cultura preventiva, la estrategia de actuacion, la rnedicion, el papel de los directivos en el Procesode Mejora de la Seguridad, etc.

EI CD deberia ser impartido por el director de Prevencion como formador principal y al grupo de forrnacion se recomienda la asistencia del director gerente para mostrar su determinacion y cornpromlso con el Sistema de Prevencion de los Accidentes.

Como resultado del curso de directives, se funda el Equipo de Mejora de la Seguridad (EMS) que se describe en el SGRL_02 y en el Ambito de Actuacion num. 2 de la Seccion III, Actividades Estretegices.

A propuesta del director de Prevencion, ef director gerente designarla los miembros del EMS: presidente, coordinador y vocales. Conviene que en el primer EMS el coordinador del mismo sea el directorde Prevencion.

Una vez fundado, el EMS comienza sus trabajos en reuniones periodicas para la planlflcaclon, organlzacion y control de las actividades estrategicas del Proceso de Mejora de la Seguridad que secitan mas adelante.

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Vision general del sistema y de los trabajos para su (auto) imotsmecion en la empresa

Curso Individual

Todo el personal de ta empresa ha de recibir forrnacion respecto a la Cultura Preventiva, a las actividades estrategicas mas importantes y, sobre todo, respecto a como aplicar todo ello al propio puesto de trabajo. Ese es el objetivo del Curso Individual (Cl).

EI CI deberta ser impartido por el director de Prevenclon como formador principal 0 por sus ayudantes. A los gruoos de forrnacion se recomienda la asistencia de directivos y de la Direcci6n General para mostrar determinacion y compromiso con el sistema de Prevenci6n de los Accidentes.

Todos los asistentes reciben un recuerdo conmemorativo del acto en sefia' de la importancia del mismo.

Profundizar /a formaci6n del EMS. Sesiones iniciales del Equipo de Mejora de la Seguridad (EMS)

EI EMS, una vez fundado, recibira formaci6n especTfica de AMeP SafePro© por parte del director de Prevenci6n: el SAC (ambito de actuaci6n num. 6). la lntegracion de la prevenci6n en los puestos de trabajo, la medici6n y el resto de los arnbltos de actuaci6n. En total son cuatro sesiones, en cada una de las cuales se presentara el ambito de actuaci6n correspondiente y se hara la primera planificaci6n de actividades.

Primera sesi6n del EMS: Sistema de Acci6n Correctora (SAC)

EI Sistema de Acci6n Correctora (SAC) puede ser considerado la prlmera actividad a ser puesta en marcha, porque en la rnayoria de las empresas ya se conocen cosas para corregir que, por falta de metodo 0 reo cursos, estan pendientes. EI compromiso empresarial debe ponerse de manifiesto aqui en primer lugar.

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C6mo imp/antar la cultura preventive en la empresa

Para poner en marcha el SAC, el director de Prevenci6n presentara al EMS (Equipo de Mejora de la Seguridad recientemente formado en el Curso de Directivos) el ambito de actuaci6n num, 2 de los del capitulo 3 y una propuesta de personalizaci6n del procedimiento SGRL_02 en una sesian de trabajo.

EI EMS decidira sobre esa propuesta y el director de Prevenci6n cornenzara las gestiones para la puesta en march a del SAC. En las sucesivas reuniones del EMS se exammara la situaci6n y se tornaran nuevas decislones segun los avances presentados.

Segunda sesion del EMS: Integraci6n de la Prevenci6n en los Puestos de Trabajo

EI Sistema de Prevenci6n de Accidentes ha de hacer saber a cada trabajador de la empresa cual es su papel en el, procurarle medios para hacer su trabajo de manera preventiva y, cuando haya dificultades, poner en marcha las acciones correctoras. Para ella se docurnentara el puesto de trabajo de cada trabajador y se cornpletara can las actividades preventivas que Ie correspond an.

Para la documentaci6n de los Puestos de Trabajo, el EMS, a propuesta del director de Prevencion, vista la situaci6n documental de los puestos de trabajo de la empresa, aprobara la manera de planificar, de organizar y de controlar el trabajo; para ello se basara en los apartados del Manual de AMeP Safe-Pro© SGRL_14, Procedimiento de Esoeciticecion de los Puestos de Trabajo, y SGRL_09, Colecci6n de los Puestos de Irebajo.

Para la determinacion de las actividades preventivas especificas de cada puesto de trabajo, se procedera a personalizar los apartados del Manual AMeP Safe-Pro©. Para ello, el EMS, a propuesta del director de Prevenci6n, vista la situaclon documental de los procedimientos de trabajo de la empresa, aprobara la manera de planificar, de organizar y de controlar la personalizacion de los procedimientos y planes del Manual.

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Vision general del sistema y de los trabajos para su (auto) implantaci6n en Is empresa

EI EMS decidlra sobre esa propuesta y el director de Prevencion cornenzara las gestiones para la personallzacion de los procedimientos. En las sucesivas reuniones del EMS se exarninara la situaci6n y se tornaran nuevas decisiones, segun los avances presentados.

Interacci6n en los puestos de trabajo

Una vez producidos los documentos de los Puestos de Trabajo y personalizados los Procedimientos, se procedera a escribir en elias las responsabilidades que les corresponden procedentes de los procedimientos.

EI director de Prevenci6n presentara al EMS la planificaci6n, organizacion y control para lIevar adelante el trabajo descrito en todos los puestos de trabajo de la empresa.

EI EMS decidlra sabre esa propuesta y el director de Prevenci6n comenzara las gestiones. En las sucesivas reuniones del EMS se examinara la situaci6n y se tornaran nuevas decislones segun los avances presentados.

Tercera sesion del EMS: la Medici6n a traves del PDI y otros metodos

La efectividad del Sistema de Prevenci6n de los Accidentes ha de ser medido si se quiere que sea efectivo. Usaremos varios metodos: evaluaci6n del desarrollo de los puestos de trabajo, PDI y otros, como la satisfacci6n de los trabajadores, etc., todos elias comentados en capitulos siguientes.

EI director de Prevenci6n presentara al EMS la planificaci6n, organizaci6n y control para la implantaci6n de la Medici6n a traves de los diferentes rnetodos.

EI EMS decidua sobre esa propuesta y el director de Prevenci6n cornenzara las gestiones. En las sucesivas reuniones del EMS se examinara la situaci6n y se tomaran nuevas decisiones segun los avances presentados.

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Como implantar la cultura preventive en /a emorese

Cuarta sesion del EMS: resto de las acciones estrateglcas, incluida la documentaci6n para la Gestlon de la Prevenci6n

Todos los arnbitos de actuaci6n citados en el capitulo 3 han de ser objeto de la actuaci6n del EMS.

EI director de Prevenci6n presentara al EMS la planlflcaclon, organizacion y control para cada uno de elias.

EI EMS oecidira sobre esa propuesta y el director de Prevenci6n comenzara las gestiones. En las sucesivas reuniones del EMS exarninara la sltuacion y se tomaran nuevas decisiones segun los avances presentados.

La documentaci6n del sistema es de la maxima importancia, porque, adecuadamente realizada, asegura la integraclon y la coherencia del mismo, adernas de posibilitar la evaluaci6n por parte de la Autoridad Laboral y el Auditor. EI ambito de actuaci6n 15, integrecion en los puestos de trabajo. Elebotecion de /a documentaci6n legal. Personalizaci6n de /a documentaci6n de AMeP Safe-Pro© del capitulo 3 trata de ello.

1.7.2. Ejecuci6n del proceso de mejora de la seguridad

Despues de los cursos de formaci6n TAD, CD, CI Y las sesiones de formaci6n especifica del EMS, el sistema AMeP Safe-Pro© puede darse por implantado y el EMS puede lIevar adelante el Proceso de Mejora de la Seguridad (PMS); ello consiste fundamental mente en planificar, organizer, liderar y controlar las actividades de los arnbitos de actuaci6n de AMeP Safe-Pro©. Mediante la ejecuci6n del PMS se produce la Gestion del Cambio Cultural. EI PMS esta al cargo del Equipo de Mejora de la Seguridad (EMS).

Durante la ejecuci6n del Proceso de Mejora de la Seguridad, el EMS celebra reuniones de seguimiento y, a propuesta de su coordinador, gestiona las actividades de cada ambito de actuaci6n para el ceriodo

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Vision general del sistema y de los trabajos para su (auto) implantaci6n en /a empresa

slgutente, teniendo en cuenta las ya previstas para el perlodo pasado, y las nuevas. EI coordinador del EMS expone las dificultades encontradas y propone soluciones para la aprobaci6n del EMS y su implantaci6n para el perfodo siguiente. EI funcionamiento del EMS esta descrito en el SGRL_Ol del Manual de AMeP Safe-Pro©.

La ejecuci6n del PMS presenta una excelente oportunidad para la participaci6n de los representantes de los trabajadores (Delegado de Prevenclon y, en su caso, Cornite de Seguridad y Salud); la empresa, es decir, el EMS, estudlara la mejor forma de hacerlo para aprovechar la riqueza de posibilidades que ello representa a fin de poner en marcha ese "efecto domino" que se menciona repetidamente en la obra. La forma que esa participaci6n tenga (reuniones peri6dicas, reuniones operatives, etc.) seria materia de concreci6n por el EMS.

Los ambltos de actuaci6n son objeto de descripci6n detallada en el capitulo de las Actividades Estrategicas (capitulo 3) y son presentadas en los cursos de torrnacion. Cada una de elias tiene un "animador" nombrado por el EMS que, junto con el Coordinador del EMS, prepara las propuestas de actividad para la aprobaci6n del EMS. Aunque de una lectura raplda pueden parecer conceptos sencillos se recomienda leer el capitulo 3 para una plena comprensi6n antes de intentar ponerlas en acci6n.

Puede leerse una relaclon completa de ellos en el eplgrafe 3.3, en la pagina 94.

1.7.3. La gestion del cambio cultural

En diferentes partes de la obra se ha puesto de manifiesto que las costumbres de trabajo seguras son el elemento mas efectivo del sistema para evitar los accidentes; por eso hay que identificar las costumbres de trabajo inseguras y sustituirlas por las seguras de nuestra cultura preventiva; a eso 10 lIamaremos cambia cultural, y al conjunto de trabajos por el que se dejan las costumbres lnseguras y se sustituyen por las seguras, Ie lIamaremos GESTION DEL CAMBIO CULTURAL.

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C6mo imp/antar /a cultura preventiva en la empresa

La Gestion del Cambio Cultural es una de las actividades que deben darse dentro del Sistema de Prevenci6n de los Accidentes, si queremos que sea realmente eficaz, porque las costumbres de trabajo seguras son 10 mas efectivo para ello. Teniendo buenas costumbres se pueden cornpensar carencias de otros elementos del sistema, como las instalaciones o los equipos.

EI empresario ha de identificar la gestion del cambio cultural como uno de los trabajos a realizar para el funcionamiento eficaz del Sistema de Prevenci6n de Accidentes, prestarJe su llderazgo y mostrar su cornprornso. Las actividades estrategtcas para lIevarla a cabo son tambien los" ambitos de actuaci6n" aportados en el capitulo 3. Es importante que el ernpresario identifique esta gestion para hacer que sus directivos y encargados tamblen 10 hagan y actuen para conseguirla.

S610 si se es consciente desde la Direcci6n, y se IIeva adelante la gesnon mediante la planificaci6n, organizacion liderazgo y control especffico,

5e podra lIevar a cabo el cambio cultural.

La gesti6n del cambio cultural es, con mucho, la parte mas dlflcil de lIevar a cabo de todas las actividades estrategicas y supera la gesti6n de cada directivo por separado, por 10 cual se requiere la acci6n colegiada del Equipo de Mejora de la Seguridad (EMS). Una vez puesto en marcha el sistema a traves de la implantacion, el EMS estara en condiciones de pilotar el Proceso de Mejora de la Seguridad. La gestion del cambia cultural es la tarea principal del EMS y la llevara a cabo gestionando las actividades que crea oportunas de las contenidas en los ambitos de actuaci6n del sistema.

EI "etecto domino" de la cadena de mando y la gestion del cambio cultural

La gesti6n del cambio cultural es esencial para ta integracion de la prevenci6n en la empresa. EI siguiente relato explica que es la lntegraclon y como puede Ilevarse a cabo.

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Vision general del sistema y de los trsbsjos para su (auto) implantaci6n en /a empresa

No hace mucho, un director de empresa conto una anecdote que se ha vista repetida en varios sitios y vale la pena analizar. Habia en la empresa una zona de maquinaria dificil de proteger y el director y el jefe de Mantenimiento decidieron poner unas totocelulas a la entrada del area para que todo se desconectara cuando una persona entrara. Asl se hizo y, tras su instalaclon y puesta en funcionamiento, el director volvio a pasar por el area dlas despues, Vio que el empleado de la limpieza estaba dentro y las rnaquinas estaban paradas. Le parecio normal. De repente, una clnta transportadora se puso en marcha. Eso ya no era normal. Llama al empleado y via como antes de salir del area hacla las contorsiones neeesarias para evitar la barrera luminosa de las fotocelulas. EI empleado explico: "Es que si paso como normalmente 10 hago se para la maquinaria, y como solo he entrado un momento ... De esa manera no se pierde tiempo de produccion", EI director Ie indica que eso era precisamente 10 que se querla, que se pararan las rnaquinas por motivos de seguridad y que no debra "engafiar" a las fotocelulas. EI empleado 10 cornprendlo y prometio no hacerlo otra vez.

EI director estaba perfectamente concienciado para la prevencion, habfa tornado las medidas de prevencion y el empleado estaba eludiendo las medidas de seguridad. l,Que estaba pasando? EI empleado quiere hacer bien su trabajo y en su esquema mental no concibe que se paren las maquinas. EI empleado de la limpieza no consideraba que parar las rnaquinas fuera parte de su trabajo.

l,Como hacemos para que "parar las rnaquinas par seguridad" entre a formar parte de su esquema mental? Su encargado debe asegurarse de que ello conste en su proceso de trabajo. Y a su encargado, l.no se 10 tiene que decir su jefe de seccion? Y a este el jefe del departamento y as! hasta el director. Pero el director sf habfa tomado las medidas; entonces 1,8S que hay un fallo en la cadena? Pareee ser que st, porque el resultado es que el empleado de la limpieza "burla" las medidas de seguridad.

La gestlon de la prevenclon consiste en hacer 10 necesario para que todas la fichas del domino (cadena de mando, linea jerarquica) calgan por orden de mas a menos importante. Si una se aparta, las de detras no caen; al final el senor de la limpieza puede creer que esta bien burlar las

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Como imotenter fa culture preventive en la emprese

medidas de seguridad, simplemente porque su encargado directo tampaco 10 tiene tan claro. Este es un problema que se agudiza cuando, como en muchos casos, el senor de la limpieza es nuevo, no conoce las maquinas, 0 pertenece a una contrata exterior. 0 todas estas cosas juntas.

i,Como se puede resolver ese problema? Se necesita un cambio cultural dentro de la empresa y que afecte a toda la cadena de mando y llegue hasta el senor de la limpieza. Es un problema de gestion para el que hace falta la planlftcacion, organlzacion, liderazgo del empresario y control 0 medida del progreso. La gestion del cambio cultural viene a resolver este problema. Para ello ha de plantear la situacion a cambiar, la sltuacion nueva, planificar el cambio, programarlo en el tiempo, organlzarlo sin que afecte a las cuotas de produccion, Ilevario adelante, medir como se va produciendo y, en suma, gestionar adecuadamente la prevencion,

1.8. MEDICION DEL SISTEMA A TRAVES DEL PDI

EI Sistema de Prevencion de los Accidentes ha de ser medido 5i queremos que sea efectivo, pues solo se controla aquello que se mide. Las mediciones son cifras que transforman la gestlon de los sistemas en asuntos objetivos. Sin los nurneros, los sistemas son subjetivos. EI Sistema de Producclon se mide a traves de nurneros y fechas: los pedidos se entregan en las fechas 0 no, las cuotas de produccion se cumplen 0 no. Son temas objetivos gracias a los nOmeros.

Los problemas surgen cuando no hay nurneros a mediciones que soporten las afirmaciones. Como cuando se habla de las causas por las cuales no se han entregado los pedidos en las fechas 0 par las que no se han conseguido los costes presupuestados. Ahl se entra en el campo subjetivo que siempre es discutible y en donde la opinion vale 10 que vale quien la dice. La opinion del jefe siempre sale triunfante y, si no va apoyada par datos, se traduce en malestar de los subordinados.

En el Sistema de Prevenclon de los Accidentes tradicionalmente se han utilizado los nurneros de accidentes para la gestion, Cuando hay

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Visi6n general del sistema y de los trabajos para su (auto) imotemscion en la empresa

accidentes, se actua. Cuando no hay accidentes, no se toman medidas. Los accidentes no avisan previamente y, por otra parte, la ausencia de elias no indica que no puedan suceder en cualquier momento. Par eso el numero de ace/dentes no sirve para ver la eficacia de un sistema de prevenci6n de aceidentes. Cuando se usa el nurnero de accidentes para decidir si se implanta un sistema de prevenci6n de accidentes, se oye a empresarios decir, err6neamente, que no necesitan ninguno porque no tienen accidentes. Es falso el razonamiento, porque todos conocemos empresas en las que, no habiendo accidentes en muchos afios, de repente se comienzan a producir sin causa aparente. Un sistema para prevenir los accidentes es siempre necesario. Usar el numero de accidentes o el porcentaje de siniestralidad puede lIevar a una contraproducente complacencia en la eficacia del sistema por comparaci6n con situaciones pasadas si han disminuido los accidentes: puesto que bajan los accidentes, podemos bajar la guardia. Cero ace/dentes es 10 unico aceptable y cualquier numero distinto de cero es una muestra de ineficacia del sistema que requlere correcci6n.

Y, sin embargo, los accidentes tienen un "aura" que los avisa hasta el punto de que en muchas ocasiones se dice que los accidentes "estan cantados". Hay costumbres de trabajo que "Ilaman" a los accidentes; formas de trabajar indebidas; incumplimientos sisternatlcos de procesos, que dan lugar a 10 que se conoce por "condiciones de riesgo": estan siempre en la raiz de todos los accidentes e incidentes. La observaci6n y analisis de los accidentes identifica las condiciones de riesgo como el caldo de cultivo causante de los mismos; se necesitan una 0 mas condiciones de rlesgo para causar un accidente. [Y hay much as condiciones de riesgo! De hecho, siempre se suele decir que no pasa todo 10 que podia pasar. No siempre que se monta mal el andamio se cae un trabajador; no siempre Que se pasa un sernaforo en rojo hay un accidente, etc.

Aunque las condiciones de riesgo pueden tener diversas fuentes, los incumplimientos de los procesos de trabajo propios de la empresa son una fuente practlcarnente inagotable. Y adernas cuestan dinero. En efecto, una direcci6n mal tomada en un pedido es un incumplimiento, que se traducira en una condici6n de riesgo, cuando el repartidor de la empresa vaya a entregar la mercancia y tenga la direcci6n equivocada. Parar el ve-

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C6mo implantar te culture oreventive en la emprese

hlcu!o, Ilamar a tabrtca, preguntar, Ilegar tarde, kllometrcs y horas extra, etc. Una planlflcaclon de produccion mal hecha nara que alguien baje corriendo al taller con una orden nueva que obllgue a hacer esfuerzos suplementarios a los trabajadores. La presion que eso significa es una condicion de riesgo. Y cuesta dinero: discusiones, equivocaciones, rectificaciones, horas extras. Por tanto, las condiciones de riesgo son causadas por incumplimientos y estes cuestan dinero: el Precio del Incumplimiento (PDI). iY son previas a los accidentes!

AMeP Safe-Pro© propone usar el PDI como rnediclon del estado de la seguridad. A mayor PDI, mayor inseguridad; a menor PDI, menor insegurldad. iY antes de que pasen los accidentes! La propuesta del PDI no es para decidir si tal 0 cual medida de seguridad va a ser implantada 0 no en tunclon de su beneficio economlco, No. Las medidas de seguridad han de ser implantadas en todo caso, porque la seguridad de los trabajadores es una premisa previa y no una cuestion de gestlon. EI PDI pretende fundamentalmente dar a cada persona de la organlzacion un instrumento de rnedicion del valor de su aportaci6n personal a la seguridad, 0 mejor a la inseguridad, cuando se hacen las cosas incorrectamente, para que obre en consecuencia.

AMeP Safe-Pro© aporta un sistema novedoso de medici6n preventiva de los accidentes basado en el concepto de Precio del Incumplimiento (PDI) por el cual se identifican los PDI individuales, se presupuestan, se suman por secclon, por division y por empresa. Se informan a la Direccion periodicarnente a intervalos establecidos. La comparacion de los POI avisa de la situaci6n de la Prevencion y permite al empresario tomar medidas correctoras que, por su amplitud, ayudan sobremanera a integrar la prevencion en la empresa. Y adernas Ie permite economizar mucho: el PDI, que Crosby estirno en una cantidad enorme (entre el 25 y el 30% de la tacturaclon).

Esto puede hacer de la gestion de la prevencion la mas rentable de todas las empresariales. GQue empresario puede permitirse no gestionar la prevenclon?

EI concepto expuesto aqui es desarrollado en el capitulo 4.

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Vision general del sistema y de 105 trabajos para su (auto) implantacion en la empresa

1.9. MEDICION A TRAVES DE LA EVALUACION DEL DESARROLLO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Cada persona tiene derecho a saber si realiza un buen trabajo para la empresa a fin de poder, en su caso, tomar sus propias medidas correctoras. Pues bien, ese es el prop6sito de 10 que hemos dado en Ilamar evaluaci6n del desarrollo del puesto de trabajo.

La evaluaci6n anual del puesto de trabajo es un ejercicio que se lIeva a cabo entre cada empleado y su jefe inmediato para hacer un repaso del ana transcurrido, ver las principales realizaciones, compararlas con las que se proyectaron y para proyectar las del ana siguiente. La evaluaci6n abarca todos los puestos de trabajo, incluyendo el del gerente, claro esta.

La evaluaci6n se t1eva a efecto en una reuni6n entre el empleado y el supervisor, convenientemente preparada par ambos y a la que pueden ser invitadas otras personas interesadas. Tiene valor para ver con un ana de perspectiva las actuaciones realizadas fuera de las prisas con las que se hicieron las actividades. Adernas de las realizaciones, la evaluacion incluye tarnbien el examen de aspectos del perfil requerido para el puesto que tienen importancia para la empresa, como: asignaclon de metas, conacimiento del trabajo, aceptaclon de responsabitidad, habilidad para planificar y organizer, etc. EI ejercicio es Otil para el trabajador que ve que es importante para la empresa y para esta, representada por el supervisor, para comprender las expectativas del trabajador, contribuyendo a un ellma de buen entendimiento entre ambos.

EI autor ha experimentado que el ejercicio es saludable y ofrece una buena oportunidad para clarificar el trabajo y la manera de Ilevarlo a cabo; por elio propone usarlo para la implantaci6n de la prevenclon en la empresa incluyendo el concepto prevenci6n de riesgos entre los que son evaluados. EI hecho de incluir la prevenci6n de riesgos entre las coordenadas de la evaluaci6n identifica claramente el compromiso de la Direccion y sefiala, consecuentemente, la tinea a seguir por el empleado ayudando can claridad a la integraclon de la prevenci6n, pues indica que para la empresa no sirve que el trabajo se haga de cualquier manera, sino que ha de hacerse de la manera preventiva.

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Como impfantar fa cultura preventive en /a etnprese

La evaluacion del desarrollo de los puestos de trabajo puede ser novedosa para muchas empresas y requerira de la actuaclon del Equipo de Mejora de la Seguridad para su introducci6n en la operatoria de la em presa (procedimiento de lIevarla a cabo, consecuencias sobre el sueldo, consecuencias en las promociones, participaci6n de los representantes de los trabajadores, etc.). todo ello dentro del ambito de actuaci6n de la medici6n y otros. Se encontrara mas informacion sobre el tema en el capitulo 4 La Medici6n del Funcionamiento del Sistema y en el documento SGRL_20 del Manual.

La suma de las evaluaciones individuales del desarrollo de los puestos de trabajo de todos los trabajadores, en particular el apartado de Prevencion de Riesgos, es una medici6n que puede indicar la integraci6n de la prevenci6n en el trabajo de la empresa y ser una muestra de la efectividad 0 no del sistema de prevenci6n: a mayor puntuaci6n, mayor efectividad, y viceversa.

1.10. MEDICION DEL SISTEMA A TRAVES DE OTROS PARAMETROS

"Un buen sistema de gestlon es el que da buenos resultados?". La revista de ISlAS da algunas ideas para la evaluaci6n de los sistemas que pueden ser utilizadas para medir la gesti6n de AMeP Safe-Pro©:

• Que disminuyan los danos a la salud de los trabajadores.

• Que cada vez haya menos trabajadores expuestos a riesgos.

• Que aumente la satisfacci6n de los trabajadores.

• Que el grado de cumplimiento de la normativa sea cada vez mayor.

• Que la inversion se gestione de forma mas eficiente.

De elias, por la facilidad de convertirlos en nurneros, interesarian, en opinion del autor, los siguientes parametres: la siniestralidad, 0 nurnero de accidentes y enfermedades, que indicaria la disminuci6n de los dafios

9 Por experiencia, nQ 15, diciembre de 2001.

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Vision general del sistema y de los trabajos para su (auto) implantaci6n en /a empresa

a la salud de los trabajadores, y los resultados de encuestas de seusfacci6n de los trabajadores, que indicarfan el aumento de su satisfaccion. Serfan posibles parametres manejables par la empresa.

En cuanto a la siniestralidad, se ha de poner de manifiesto que el numero de accidentes, dlgarnos al afio, puede usarse para verificar la eficacia del sistema, pero solo a efectos de su comparaci6n con cera, pues, como se ha indicado varias veces, cera accidentes es 10 unico aceptable. EI nOmero de accidentes distinto de cero significa una muestra de la ineficacia del sistema para la prevenci6n, de manera que, si en un ano ha habido un accidente, ese ana la ineficacia del sistema ha sido menor que en otro que ha habido tres.

Las encuestas de satisfacci6n de los trabajadores pueden ser una medida del efecto que produce el sistema y seguramente tarnblen dlgna de tenerse en cuenta para la gesti6n de actividades correctoras. Como referenda se indica el trabajo de ISTAS "Percepciones y Experiencia", de Pere Boix y otros, en el que se encuentra un cuestionario de 32 preguntas que puede ser ilustrativo del tema, as! como el analisis posterior que requiere.

Documentacion para la Gestion de la Prevenclon

EI sistema AMeP Safe-Pro© aporta un modelo de documentaci6n que soporta la integraclon de la prevenci6n en los puestos de trabajo y la integracion de la documentaci6n de la prevenci6n con otros sistemas de gesti6n como, par ejemplo, el sistema de gesti6n de la Calidad ISO 9000, el modelo de gesti6n medioambiental ISO 14000 Y otros.

EI modelo de documentaci6n se refiere a una empresa virtual lIamada MODELO, S.A., Y consta de manual, procedimientos, descripci6n de puestos de trabajo, etc., que la empresa puede usar como muestra para personalizar a sus propias necesidades.

En el capitulo 5, La dacumentaci6n del sistema, el lector encontrara los detalles necesarios, aSI como la colecci6n completa de los documentos.

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CAPiTULO 2

LA CULTURA PREVENTIVA DEL S,STEMA.

EL DECALOGO DE SUS PRINCIPIOS y CONCEPTOS

La eultura preventiva de! sistema. E! deca/ogo de sus priociotos y conceptos


Lo efectlvo para prevenir los accidentes es la cultura preventiva. EI presente capitulo concreta el concepto y presenta el decalogo de costumbres seguras de AMeP Safe-Pro©. Explica cada una detalladamente y afirma que su lrnplantacion en la empresa es el objetivo del Sistema de Prevencion, que la identlficacion de las mismas es el primer paso para ello, pero que se necesita, edemas. su asimilacion par todos; y de ella se trata en el sigulente capitulo: actividades estrategicas. EI presente capitulo esta dlrigldo a todos en la empresa: Alta Dlreccion, directivos, trabajadores y empleados, porque todos deben compartir la misma cultura preventiva.

2.1. INTRODUCCION

La cultura es el conjunto de modos y costumbres habituales de la empresa para la realizaci6n de los trabajos. Si alguien nos dice de una empresa que tiene una cultura de la puntualidad, entendemos que los horarios se cumplen, que se tlega a tiempo a las reuniones de trabajo, etc. Si la empresa tiene una cultura de la producci6n, significa que los planes de producci6n son respetados. que las inversiones prioritarias son las de los equipos de producci6n, que se cumplen los plazas de entrega, etc. Una cultura preventiva supondrla, oues, que en la empresa todos tienen una preocupaci6n por la prevenci6n de los accidentes, que se usan los equipas de protecci6n individual, que se hacen investigaciones de los accidentes a incidentes y se corrigen las causas, y que todos los trabajos y sus respectivos procesos se hacen habitualmente procurando que no haya incidentes y, en todo caso, que no desemboquen en accidentes.

La cultura en las empresas se genera desde las etapas mas tempranas de las mismas y proviene en muchas ocasiones de la propia cultura de sus fundadores. Es una especie de "sella" que marca todo 10 que constituye la empresa. La empresa fundada par personal de taller tiene unas caracterlsticas diferentes de la fundada por personal de ventas; la empresa fundada por medicos es diferente de la fundada par ingenieros. La cultura de una empresa depende de su tipo de actividad, pero sobre

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Como implantar te cunure preventiva en fa empresa

,-

todo de la cultura de su fundador; la ernpresa de construcci6n es diferente de la ernpresa de servicios, pero las empresas de construcci6n se distinguen entre 51 por la cultura, formaci6n, educaci6n y por las caracterlstlcas de sus fundadores. Lo mismo ocurre en las empresas de servicios, como las mutuas, los bancos, las caias de ahorros, etc.: entre elias se pueden distinguir, porque tienen culturas diferentes.

EI termlno de cu/tura preventiva es nuevo en Espana, incluso en el mo- , mento de preparar la presente obra (2004), pues el concepto de preven- , cion de los accidentes se relaciona mas con la obligacion de cumplir la ' ley, que con la cultura empresarial; por ello, si el termino se aplica a una ' empresa, seguramente quiere decir que en ella se usan los elementos de ' protecclcn. Por tanto, en una empress con culture preventiva uno espera ' encontrar a los operarios usando los cascos, las botas, los arneses de ' seguridad, etc., en los puestos de trabaio de riesgo (Iineas de produccion, ' obras, tajos ... ). Sin embargo, una cultura de marketing supondrfa que en ' esa ernpresa se hacen los trabajos pensando en que su producto ha de '

- ser -come-rcializaoo; -tina eultura finaoctera snpondrta que en I(! empresa ~ se hacen las cosas pensando en 10 que cuestan, etc.; pero uno no espe-' raria que los operarios lIevaran nada que dlstlnguiera esa cultura.

,

Aunque hay ernpresas que, en efecto, tienen diferentes culturas, el ter-, mino decultura preventiva no es de apucacron comun a una forma de ha-, cer los trabajos de despacho, tales como el diseno, la dlreccion, la ges·, tion ... Adernas, hay todavla muy pocas empresas en las que se emplee, estetermmo. Por tanto, ta cultura preventiva necesita ser definida para, que deje de ser algo de aplicaci6n SOLO a los trabajadores directos, como, es el uso de los elementos de proteccion y pase a ser algo mas profun-, do, que afecte a la manera de hacer TODOS los trabajos; alga, en definiti·, va, de range "cultural", que afecte a los modos y costumbres de realizar, cada una de las tareas. A diferencia de, por ejemplo, la cultura productlva, cuyas reglas son conocidas (eficacia, rendimiento dela inversion, cumplimiento de fechas, presupuestos, etc.), la cultura preventiva no est~ en este momento definida, no tiene reglas concretas y 10 bastante gene~ rates como para que se transformen encostumbres.

Por todo ello, AMeP Safe-Pro© aporta un decatogo de costumbres seguras, que son el fundamento de la cultura preventiva a adquirir y que

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La eultura preventiva del sistema. EI deealogo de sus prineipios y eoneeptos

van a permitir a cada persona aplicarlas de forma cotidiana al desarrollo de su propio trabajo. Y esto en todos los puestos de trabajo y en sus correspondientes procesos, empezando por los de la Direcci6n. Ahora bien, adoptar costumbres seguras para el trabajo no significa en absoluto que este requiera un esfuerzo adicional, pues las costumbres no son en sf mismas un trabajo, sino una forma de hacerlo. Puede costar acosturnbrarse, sin duda, pero cuando la costumbre segura se ha implantado, no resulta costoso sino econ6mico. Es como escribir a maquina con dos dedos 0 con todos; siempre resulta mas rapido con todos, aunque al principio cueste aprender. Se requiere fundamentalmente la gesti6n del cambio cultural (planltlcaclon, organizaci6n, direcci6n y control) y con el compromiso del empresario para hacer que ese esfuerzo no penalice a la empresa a corto plaza.

Los princlpios y conceptos, que AMeP Safe-Pro© propone como costumbres seguras, son sencillos y tacltes de aplicar al trabajo diario en todos los puestos de trabajo: directivos y directos. Unos proceden del metodo de Crosby para la gesti6n de la calidad y otros son aplicaciones especlficas para la prevenci6n de los accidentes. Todos son tan sencillos y evidentes, que una vez han sido explicados en los cursos de formaci6n impartidos hasta la fecha por Mendoza-Ingeniero® se han escuchado comentarios del tipo: "Eso es 10 que yo he pensado muchas veces, perc no he podido expresar". Ojala el lector tambien las identifique como propias, porque sera garantia de su utilizaci6n.

Identificar las costumbres seguras es el primer paso para que formen parte de la cultura empresarial, pero no el unico. pues requieren edemas asimilaci6n. Uno no cruza la calle con el sernaforo en rojo porque desconozca que no debe naceno, pues adoptar una buena costumbre requiere algo mas que conocerla. En efecto, para que se practiquen las costumbres seguras se debe dar un proceso de asimilaci6n, en el cual intervienen al menos dos factores externos al trabajador: los Ifderes de la empresa (es decir, sus mandos) y los propios compafieros de trabajo. Lo que haga el trabajador dependera mucho de 10 que hagan los directivos y de 10 que hagan sus companeros. En esta obra trataremos de las gestiones a realizer para que unos y otros terminen participando de las mismas costumbres preventivas. Sera en el capitulo siguiente.

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,- -

Como imp/antar fa cutture preventive en /a empresa

EI presente capitulo se dedica a identificar yexplicarlas costumbres I seguras. Cada una de elias tiene un enunciado muy claro y es presents- I da con palabras sencitlas; incluso con ejercicios que ayudaran allector a I aplicarlas a su puesto de trabajo. Que nedie se sienta sometido a prue- I ba por los ejercicios, pues todas las respuestas son venaes, Lo unlco que necesita el lector es conocer bien su puesto de trabajo.

En todas las empresas en las que el autor ha expuesto las costumbres I preventivas, se han podldo usar en los puestos de trabajo inmediata- I mente despues de los cursos. Esperamos que ese sea tambieo su caso I y pueda beneficiarse enseguida del curso.

Las costumbres propuestas son las siguientes:

Num. Descrlpcion
1 Todo trabajo es un proceso.
2 Seguridad es cumplir los requisitos de los procesos.
__ 3_ _ El sisterna.para.Ia ~glJri4ad-es-la-Pr~veFIcten~ - - - - - -
-
4 La norma de trabajo es Cero Oefectos.
5 Un accidente es debido al menos a un proceso mal realizado.
6 La medida para gestionar la seguridad es el Precio del Incumpli
miento (POI).
7 La seguridad requiere la mejora continua.
8 La seguridad se da en cadena.
9 La seguridad es responsabilidad de la Direcci6n.
10 La seguridad requiere el compromiso de todos. 2.2. TO DO TRABAJO ES UN PROCESO

Todo trabajo es un proceso, es decir, una serie de acciones que produce un resultado. Estos resultados son los productos 0 servicios que satisfacen las necesidades y los deseos de los clientes, sean estos internos 0 externos. Cualquier tarea que hacemos es un proceso. EI proceso puede representarse mediante el slguiente esquema:

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La cuttar« preventive del sistema. fl decalogo de sus prtncipio» y conceotos

Esquema del Proceso

Normas de Ejecucicn

Requisi tos, Proc edirn ientos

L.......-E_n_tr_a_d_as_--,I c;>

c:::> I S alidas

Instal aciones y Lquipos

Capaoitacion y Conocimientos

Las actividades del proceso se realizan sobre las entradas para producir las saiidas 0 resultados. Las flguras protagonistas del proceso son:

el propietario que lIeva a cabo el proceso, el proveedor 0 proveedores que prop-orcionan-Ias entradas," y el Ctiente 0 'ctiente« 'que recibert las salrcas - o resultados. Para el estudio del proceso se necesita asignarle un "nombre" y determinar su "elcence" 0 campo de acci6n de sus actividades, es decir, cual es su actividad inicial y su actividad final.

Para realizar el proceso, el propietario dispone de entradas adicionales: "Instalaciones y equipos", "Capacitaci6n y Conocimientos", "Requisitos y Procedimientos" y "Normas de Ejecuci6n". Hay procesos sencillos y procesos complejos. Tomar un mensaje telef6nico es un proceso senci- 110. Fabricar un autom6vil es un proceso complejo. Sin embargo, ambos se ajustan at esquema.

Cada proceso tiene por 10 general varios clientes y varios proveedores.

Son raros los procesos con un solo proveedor 0 un solo cliente. Los proveedores son los propietarios de los procesos anteriores que proveen las entradas, los suministradores de los equipos e instalaciones, los formadores que aportan la formaci6n y los conocimientos, los gerentes que aportan las normas de ejecuci6n e incluso los clientes, que aportan los requisitos para el proceso, son tamblen proveedores.

Los clientes tambien son varios y algunos incluso insospechados. In-

63

Como implantar te cuftura preventiva en la empresa

cluyen al propietario del siguiente proceso, a nuestro jete, al juez, al cliente final que paga el producto, etc. Todos tienen sus requisitos y todos esperan que nuestro proceso los cumpla. Los clientes son proveedores de sus requisitos.

EI concepto del proceso es la espina dorsal de nuestro AMeP SafePro©. Invitamos al lector a comprobar mediante ejercicios que, en etecto, el diagrama del proceso tal y como se ha explicado, se ajusta tarnbien a las actividades de su puesto de trabajo.

Pregunta

De entre las labores de su puesto de trabajo, defina un proceso y aplique el esquema propuesto.

Flujo de Procesos de fabricaci6n

Tambien hay de:

Compras Ventas

F acturaci on

Cobras

etc.

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I ~o,Lural

La cultura preventiva del sistema. EI decalogo de sus principios y conceotos

A efectos de identificar procesos de trabajo que se desarrollan en la empresa, se pueden utilizar herramientas clasicas de gestlon, como los diagramas de flujo, que son representaciones graficas de las secuencias de operaciones para producir los bienes y servicios de la empresa. Hay flujos de trabajo que representan las operaciones de fabricaci6n, ya que es aqul donde tradicionalmente se han empleado, pero tarnbien los hay para las operaciones de facturaclcn, las de cobra, las de dlsefio, etc. lodos los diagramas de flujo de la empresa son representaciones de cadenas de procesos, como los que hemos definido en los parratos anteriores.

Pregunta

/dentifique flujos de trabaja que pertenezcan a alguno de sus procesos de trabaja.

2.2.1. Puestos de trabajo

Los procesos de trabajo los llevan adelante los trabajadores en sus puestos de trabajo. En las empresas, especialmente si son pequefias 0 medianas, raramente un trabajador realiza un solo proceso de trabajo; la telefonista no s610 atiende el teletono, sino que tambien recibe el correo, 10 abre y 10 distribuye, archiva documentos, localiza los destinatarios de las lIamadas telef6nicas, despacha con los mensajeros, atiende las visltas, etc. EI tornero utillzara la Sierra, la muela, el aparato de soldar y la carretilla elevadora cuando sea necesario. Todas esas actividades 0 procesos son parte de SU puesto de trabajo; unas las reahzara a menudo y otras ocasionalmente, pero todas cumpliendo los requisitos. EI encargado de producci6n realiza tarnbien varios procesos dentro de su puesto de trabajo: instruye a sus supervisados, los dirige, evalua la manera en que desarrollan sus procesos, prepara planificaciones de produccion, ordena los turnos, redacta los lnformes de accidentes, planifica ta formaci6n de sus empleados, etc.

ASI pues, en los puestos de trabajo se dan los conjuntos de procesos de trabajo asignados a cada empleado de la empresa y hay por 10 menos

65

Como implantar la cultura preventiva en /a empresa

un puesto de trabajo por empleado, aunque es muy frecuente, sabre todo en las empresas pequenas, que un mismo empleado desarrolle varios puestos de trabajo. Es tfpico que el empresario de una pequefia ern presa real ice tarnbien las ventas, la contrataci6n de los seguros, etc., Y que el director de Producci6n realice las compras, que el director de Calidad se ocupe de la prevenci6n, etc. En las empresas grandes suele ser I al reves: varias personas desarrollan un mismo puesto de trabajo; por I ejemplo, suele haber varios compradores en el Departamento de Com- I pras de una gran empresa, 0 varios disefiadores, 0 varios administrati- I vos de Recursos Humanos, etc. Sin embargo, no importa si la empresa I es grande a pequefia, el concepto de proceso y el de puesto de trabajo I coinciden en ambas.

En AMeP Safe-Pro© utilizaremos el concepto de puesto de trabajo como I conjunto de los procesos que Ie corresponden a cada trabajador. Estos I procesos, a su vez, vienen de los que les corresponden en los diferentes

I

flujos de trabajo de la ernpresa: producci6n, almacen, administraci6n, co-

I

oros, pago de bienes yservlctos, etc~Asf, eor-eiemeto- el-pF9cese-d€} amir-

I

el correo es parte del flujo de "pago de bienes y servicios", ya que las fac-

turas de compras de bienes y servicios vienen por correo; el proceso de I

I

Organigrama Funcional

Cornpraa

Direccion

Adrnlncstrac ion

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La culture preventiva del sistema. EI decil/ogo de sus principios y conceptos

rellenar los partes de entrada al almacen es parte del proceso de fabricacton y esta aslgnado al puesto de trabajo del almacenista, etc.

Como los puestos de trabajo son asignados a personas, el concepto resulta fundamental, para que cada empleado tenga una informacion coherente de los procesos, de los que el es responsable y Ie permita facilmente cumplir sus requisitos.

Los puestos de trabajo, par su parte, son identificados facilmente en los organigramas funcionales, que son representaciones grancas de la organlzaclon de las empresas; en elias se representan los puestos de trabajo identificados partiendo del de Direcci6n, y mostrando las dependenetas relativas entre las funciones de la empresa.

Ejercicio

Dibujar el organigrama funcional de la empresa e identificar el propio puesto de trabajo.

Algunas empresas tienen reparos en mostrar sus diagramas funcionales, porque preven que se van a presentar conflictos de competencia entre sus miembros. Conviene que sepan que el diagrama funcional no representa jerarquia de las personas sino mas bien de las funciones, 0 procesos empresariales, representados. EI concepto de proceso aporta profesionalidad y resta subjetividad a las jerarqutas empresariales, 10 que ayuda en gran manera al buen ambiente de trabajo, ya que son los procesos los que tienen la categorta por la posici6n de la funcion, y no por la de las personas que los realizan 0 por el apellido 0 incluso par la relacion con el superior.

2.3. SEGURIDAD ES CUMPLIR LOS REQUISITOS DE LOS PROCESOS

La Seguridad se obtiene cuando se cumplen todos los requisites, En todas las investigaciones de accidentes 0 incidentes se lIega a la conclusi6n

67

C6mo implantar 1a culture preventiva en /a emotese

de que ha habido uno 0 varios incumplimientos en la ejecucion de procesos. Por 10 cual, detras de cada accidente 0 incidente hay siempre incumplimientos en que se ha incurrido en uno 0 varios procesos de trabajo. Sin embargo, por fortuna, no hay accidentes 0 incidentes detras de cada incumplimiento. No siempre que nos saltamos un sernaforo en roja (incumplimiento) hay un accidente. De hecho hay quien 10 hace muchas veces y no ocurre nada: ni tlene un accidente ni 10 provoca. En cambia, hay quien 10 hace una sola vez y tiene un accidente. As! pues, no hay regia fija para saber cada cuantos incumplimientos tiene lugar un accidenteo De ahl los slgnos de interrogaclon de la figura adjunta. La experiencia nos dice que el nurnero tiende a ser muy grande. Es el conocido proceso de la confianza. AI principio aprendimos a hacer las cosas bien cumptiendo los requisitos; despues la prisa 0 la comodidad nos hizo comenzar a no cumplir. Cogimos confianza y 10 hicimos por costumbre incurriendo en las condiciones de riesgo hasta que sobreviene el accidente. La (mica forma de evitar los accidentes, as! como los incidentes, es evitar siempre los incumplimientos. Siempre. Hacer las cosas bien es cumplir los requisitos. jEs la seguridad!

Seguridad = Evitar Incumplimientos

Accidentes

Incidentes

Incumplimientos

EI lector debe notar que no se esta aqui haciendo ninguna calificaci6n ace rca de que requisitos han de ser cumplidos. No nos estamos refirienda a curnpllr los requisitos de usar los elementos de proteccion individual (EPI) sino, y mas principalmente, los requisitos tecnicos de producci6n y los propios del oficio. Nunca se sabe cual de ellos nos provocara el accidente. En una de las clases de forrnaclon individual, uno de los alumnos pregunto: "lQue importancia puede tener para la seguridad que yo haga 15 unidades, cuando mi orden de trabajo dice 20? lNo estamos hablando de calidad en tugar de seguridad?". Otro de los alumnos, de la secclon de envies. Ie contesto: "Si faltan unidades en el almacen, yo tengo que correr para conseguirlas, y eso es una condiclon de riesgo para mi". EI primer alumno comprendi6 entonces que todos los requisitos son

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La cultura preventiva del sistema. EI oecetozo de sus principios y conceptos

importantes para la seguridad de alguien y, adernas, que la seguridad y la calidad van de la mano.

Cuando hablamos de requisitos, hay que hacer notar que no estamos hablando necesariamente de requisitos "escritos": el sistema que explicamos no pretende que "todo este escrito en la empresa", ni mucho menos, pues euo oreana una burocracia insoportable para la rnayorla de las empresas. EI sistema no consiste en documentaci6n; dicho 10 cual, el hecho de que no esten escritos, no signlflca que los requisitos no existan. SI existen y quien lIeva adelante el proceso ha de tener la preocupaci6n de su identificacion y cumplimiento: ello ha de ser parte de la cultura. En eso sl que consiste el sistema: en la cultura del cumplimiento de los requisitos. Cada propietario de cada proceso ha de ser consciente de los requlsltos, encontrarlos de ta mejor manera posible, y cumplirlos; y ~cual es la mejor manera de encontrarlos? En buena cornunlcaclon can los clientes (escuchar, preguntar y repetir) y poniendose en su lugar: no hagas a otro 10 que no quieras que hagan contigo. Es sencillo.

Pregunta

Identifique requisitos que se incumplen slstemeticemente en su puesto de trabajo. i,Cuales esten escritos y cueies no?

2.4. EL SISTEMA PARA LA SEGURIDAD ES LA PREVENCION

Una vez alguien dijo que habra dos clases de personas: "Unas que miran y nunca saltan, otras que saltan y luego rniran". La experiencia del autor Ie confirma que hay tarnblen otro tipo de personas: "Las que prirnero miran y despues saltan". Prevenci6n es mirar y despues saltar. La costumbre para el trabajo segura es la de prevenir, la de anticipar. Es nuestro sistema de trabajo para la seguridad.

La prevencion ocurre ya desde el disefio de un proceso. Esto irnplica comunicaci6n, planificacion, pruebas y supervision constante para eliminar

69

C6mo implantar la cultura preventiva en fa empresa

las ocasiones de incumplimiento. En nuestro esquema del proceso vemos que hay oportunidad de ejercer la prevencion en las entradas, en las instalaciones y equipos, en la capacitaclon y los conocimientos, en los requisitos y procedimientos y en las normas de ejecucion. Hemos de usar la prevencion en el trabajo como cuando vamos a emprender un viaje con nuestra familia: se revisa 0 se hace revisar el cache, se informa uno de los lugares a visitar, se necesita saber adonde se va, se consultan mapas, se pregunta a quien sabe, etc. Y todo ello antes de iniciar el viaje.

La prevenclon es el sistema para la seguridad.

Esquema del Proceso

Norrnas de Ejecucion

Requisites, Procedirnientos

c;:)

Entradas

Salidas

/~l <.

Instalaciones y Equipos

Capacitacion y Conocimientos

Pregunta

Anote algunos aspectos de sus procesos de trabajo que se beneficiarfan con la prevenci6n.

Sin embargo. no solemos utilizar la prevenci6n en nuestro trabajo. Trabajamos pensando poco en como nuestras acciones afectaran a otras personas de nuestra empresa 0 de fuera de ella. Si argo no nos sale bien, damos por supuesto que alguien 10 encontrara y 10 arregtara despues. No nos paramos a entender los requisitos de los siguientes (nuestros ellentes internos) y no nos esforzamos por saber si 10 que hacemos cumple sus requisites, Prevencion es entender bien los requisitos de nuestros clientes y aprender a evitarles problemas, buscando constantemente maneras de mejorar nuestro trabajo.

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La cultura preventiva del sistema. £1 decalogo de sus principios y conceptos

Pero, si hacemos tanta prevenci6n, ~no resultaran lentos e improductivos nuestros procesos? No, al contrario, las cadenas de valor se Ilevarim adelante mejor porque se evrtaran errores y la productividad de estes aumentara. Identificar los requisitos Ileva tiempo s610 las primeras veces que se ejecuta el proceso, y durante las pruebas iniciales, despues no: una vez que se conocen los requisitos, simplemente se cumplen, y no llevan mas tiempo.

EI autor quiere hacer notar que el dilema seguridadjproductividad se presenta sobre todo en los ultimos procesos de las cadenas y no en los primeros; por ejemplo, en los procesos de entrega de bienes y servicios donde los conductores se saltan los sernatoros para cumplir plazas de entrega y no en los procesos de planificaci6n de la produccion 0 de compra de materiales donde los retrasos parecen no tener implicaciones de seguridad; 0 en los almacenes, donde se presentan problemas de espacio, y consiguientemente de seguridad, para las carretillas elevadoras por el material sobrante y no en los procesos de planificaci6n de las campafias de venta; 0 en los procesos de servicio y mantenimiento de bienes y servicios incorrectamente dlsefiados. En las empresas se funciona como si los procesos estuvieran desconectados, pero no es asi: estan directamente conectados y las acciones de unos afectan de manera importante a los otros. Por esa razon, la prevencion. 0 mejor la falta de ella, en los procesos anteriores afecta a la seguridad de los procesos posteriores.

La dificultad de mejorar la seguridad en los ultirnos procesos de las cadenas de valor estriba en que muchas de las acciones correctoras corresponderian a procesos anteriores a ellos: es un problema global al que la empresa en su conjunto. con su empresario a la cabeza, ha de poner una soluci6n tambien global. La prevencion en los primeros procesos puede evitar accidentes en los procesos posteriores, pero tarnblen otros hechos indeseados, como olvidos, retrasos, errores, etc., que producen el coste de la no calidad; por eso, la prevenclon integral aumenta la productividad. La cultura preventiva es esa soluci6n global. Por eso decimos que el sistema para la seguridad es la prevenclon en el desarrollo de los procesos. De todos los procesos.

71

Como implantar /a cultura preventiva en la empresa

2.5. LA NORMA DE TRABAJO ES CERO DEFECTOS

Hay una relaclon clara y directs entre los accidentes y los incumplimientos: eada accidente impliea por 10 menos un incumplimiento. Sin embargo, es indefinida en sentido contrario, entre los incumplimientos y los aceidentes: no sabemos cuantos incumplimientos hay que hacer para tener un accidente. Por eso la (mica forma de estar Iibre de accidentes es I cumplir los requisitos siempre y desde la primera vez. En todos los pro- I eesos. Eso es CERO DEFECTOS: tolerancla eero con el incumpllmiento de los I requisitos.

Cera oetectos es nuestra norma de trabajo para la seguridad. Un ejem- I plo nos ayudara a comprender por que 10 necesitamos y como sl puede I ser alcanzable con el compromiso de todos. Consideremos la sltuaclon, I conocida por todos, de las prisas, que sue len tener lugar cuando lIegan I los momentos de entrega de los bienes y servicios. Los retrasos acumu- I lados lIevan a veces a producir situaciones en que se considera la su- I

I_ _pres16rLda r_equisito.S_ @ las ultimas operaciones del proceso para as! I

cumplir los plazos. Los trabajadores que reallZan los ultm,os procesos se I ven bajo la presion de suprimir medidas de seguridad para acortar tlem- I pos de ejecuclon, Como esto (las prisas a ultima hora) es bastante coti- I diano, las medidas de seguridad lIegan a ser slstematicamente suprimi- I das y, en caso de que se mantengan, los retrasos acaban por ser I asociados con elias, pretendiendo poner a cada lado de la balanza la Pro- I ductividad 0 la Seguridad ... lNo estaremos en realidad ante un problema I de retraso del conjunto de los procesos de produccion, que provoca I condiciones de riesgo adicionales en los uittmos procesos de la cade- I na? .. lNo son esos incumplimientos intermedios los que producen una I condiclon de riesgo adicional en los procesos finales? _. En muchas oca- I siones, los trabajadores de los ultlrnos puestos dela cadena pueden ver- I se obligados a tamar unos riesgos que no les corresponden en condicio- I nes seguras, si los de delante hicieran 0 hubieran hecho sus procesos I adecuadamente.

Necesitamos que todos los procesos de trabajo, desde un prlnciplo, I sean realizados apropiadamente, para que no se produzcan situaciones I indeseadas en los Oltimos. Todos los procesos intermedios han de ser,

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La culture txeventivs del sistema. EJ deea/ogo de sus prine/pios y conceptos

realizados en tiemoo (requisito de plazo de entrega), si en verdad queremos que los uttnnos tengan, asimismo, la oportunidad de hacerlos adecuadamente, es decir, ejecutando tarnbien los requisitos de seguridad. No nos sirve pensar 0 decir "asl esta bastante bien" en los procesos intermedios, pues necesitamos que haya seguridad en los procesos finales. EI ejemplo muestra, pues, por que necesitamos que todos los procesos sean realizados adecuadamente.

No obstante, en una cadena de trabajo de una cierta longltud (Ia construcci6n de una casa, por ejemplo) Ges esto posible por mucho empefio que pongamos? l.Puede nuestra gente acostumbrarse a esta nueva forma de trabajar? Es una pregunta habitual ... Evidentemente en una empresa no se cambia tacllmente de un dla para otro. Eso es cierto. Pero tambien es cierto que no hay nada genettco que haga a las personas hacer mal sus procesos. Puesto que los procesos se dan en cadena, se requiere que los de delante tambien los hagan bien, porque nosotros no podemos rehacer el trabajo mal hecho del que nos precede. De ahf la importancia de los que van delante, de los lideres y, de entre estes, el 11- der de la empresa: el empresario. Para hacer las cosas bien se debe dar un rechazo de toda la cadena a hacerlas mal. Es decir: adquirir la costumbre de no aceptar las cosas mal, sin que se emprenda una acci6n correctora 0 varias acciones correctoras, por el bien de la seguridad de todos los que han de realizar su trabajo despues,

5i el trabajo no cumple con los requisitos, eso es un incumplimiento.

Oebemos entonces identificarlo y trabajar para eliminarlo, dentro de nuestras posibilidades, para evitar que vue Iva a suceder. Si la soluci6n no es inmediata, hay que emprender acciones temporales y avisar a los siguientes. Esto nos asegura que los clientes no reclblran nuestros productos 0 servicios con incumplimientos.

Cero defectos es tamoien una actitud: el compromiso personal de cad a uno de nosotros para comprender los requisitos de nuestro trabajo y hacer 10 que sea necesario para cumplir con elias. Cuando se adopta este compromiso a todos los niveles de la organizaci6n, podemos comenzar a trabajar juntos para cumplir los requisitos. Primeramente, la Oirecci6n comunica la norma y lidera el proceso por complete, proporcionando

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Comoimplantar la cutture preventiva en /a empresa

los recursos necesarios, y seguidamente nosotros lIegamos a un compromise personal, y 10 cumplimos. Esto es CERO DEFECTOS: una norma clara de eiecucion que todos pueden entender; un compromise personal para cumplir siempre los requisitos y la disposici6n que se da como consecuencia de este entendimiento mutuo, es decir, de trabajar unidos en todos los niveles de la organizacion, a fin de lograr la seguridad en el trabajo.

Pero c!,que hacer SI en el proceso de trabajo previo al mio hay un in- I cumplimiento? Pues,si nolo acepto, se para la cadena y la producci6n I no sale. c!,C6mo actuar en este caso? Si en el proceso anterior se da un I incumplimiento que el cornpafiero no puede solucionar, los dos debemos I comentar la situacion con nuestro jefe inmediato, para que el ponga en I marcha lasacciones correctoras definitivas; mientras, corregirernos tem- I poralmente y seguiremos adelante si no hay un riesgo grave e inminente; I el compromiso del empresario y su representante, el jefe inmediato, se I

_ve_ra-.en_q@ DO_ge_i?ra que la solucion temporal perdure indefinidamente I y los empleados actuEJn~)n en consecuencia.

Pregunta

Junto con un ciiente (interno) identificar un requisito de un otoceso de trabajo donde no se ap/ique el cero defectos.

2.6. UN ACCIDENTE ES DEBIDO, AL MENOS, A UN PROCESO MAL REALIZADO

Todas las investigaciones de accidentes en las que el autor ha parti- I clpado 0 de las que ha tenido noticia han lIevado a la conclusion de ha- I ber sido causados por, al menos, un proceso mal reallzado.

La tendencia tradicional es: "Ya que tenemos el proceso fallido, vea- I mos oulen 10 ha lIevado a cabo, y ya sabremos quien es el culpable". I Echandole la culpa, se Ie impone el castigo y asunto concluido. Con 10 I

74

La cultura preventiva del sistema. EI decalogo de sus ptincipios y conceotos

cual se puede seguir trabajando hasta el proximo accidente. Es la situacion corriente en numerosas empresas y, sin embargo, no es real, porque en los accidentes falta la lntencion del presunto responsable. Quien sufre 0 causa un accidente normalmente no 10 hace a sabiendas y voluntariamente. Pues el que ha sufrido (0 incluso causado) un accidente buscab a terminar antes, hacer su traba]o mas rapldo 0 mas comodo. No buscaba en absoluto provocar dane a nadie. Por tanto, no hay en ningun modo mtencion de dafiar. Podrla hablarse de culpa de un accidente, si el causante ha tenido intencion de hacer el dana, y no es asi. Nadie quiere hacer dario a otro. Evidentemente hay criminales en nuestra sociedad, pero eso es otro tema. En el ambito [aboral no tratamos de eso.

Por otro lado, centrar el tema en las culpas provoca una reaccion defensiva por parte de todos. Unos y otros tenoran en cuenta que les pueden echar la culpa y adoptaran una actitud defensiva. Y eso Ie cuesta mucho dinero a las empresas. La sltuacion de culpas no se limita solo a los accidentes, tambien se produce alrededor de incidentes: roturas, disfunciones, estropicios, etc., de los que nadie generalmente quiere saber nada, por miedo a que les echen la culpa y se tomen represalias. EI resultado sue len ser perdidas para la empresa, porque nadie dara cuenta de que algo se ha estropeado, y se produciran retrasos cada vez que esto sucede. Y sobre todo la prevenclon de los accidentes se vera muy perjudicada, porque un escenario defensivo en la empresa es en si mismo una condici6n de riesgo.

EI esquema del proceso propuesto por AMeP Safe-Pro© ayuda a resolver la situacion, porque oblenva las causas de los fallos en los procesos.

Entradas

EI fallo del proceso tiene lugar por causas objetivas: las entradas, por sus instalaciones 0 equipos, por falta de capacitacion 0 conocimientos, por los requisitos 0 procedimientos 0 por las normas de ejecucion. Pero no por "culpa" de alguien.

Esquema del Proceso

Normae de Ejecucion

Requisites Procedimientos

Instalacioncs y Equipos

Capacitacion y C'onocimientos

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Como imp/an tar /a culture preventiva en Ja empresa

Pregunta

Ana/ice un accidente 0 incidente que conozca y determine que proceso fall6. Compruebe que el esquema de proceso ayuda a objetivar las causas.

AI objetivar las causas del problema, estas salen del propietario del proceso. EI ernpleado deja de ser la causa del problema: algo externo a el ha hecho posibJe el incumplimiento. Por eso se ve menos atacado y no necesita defenderse. EJ empleado puede pasar a ser parte de la soluclon. La objetivacion de los problemas ayuda a rebajar la tension laboral, ya que rebaja el clima defensivo.

Cada una de las causas puede ser tratada objetivamente mediante una acci6n correctora. Cada empleado sabe 10 que necesita su cliente, Y junto can 131 puede identificar que es necesario mejorar de su proceso, para que se cumplan sus requisitos. Hay adernas en la empresa corn-

promiso de la Direcci6n con la seguridad, por 10 que el hecho de objetivar las causas de los accidentes ayuda a reducir el ambiente defensivo y a mejorar la prevenci6n.

Pregunta

lPor que objetivar las causas de los problemas hace bajar el nivel defensivo?

2.7. LA MEDIDA PARA GESTIONAR LA SEGURIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO (POI)

Necesitamos una medida de la seguridad, que permita al empresario gestionarla como cualquier otra tuncion empresarial. AMeP Safe-Pro© propone el Precio del Incumplimiento (PDI). Con el concepto PDI no se pretende que haya una justificaci6n econ6mica de la prevenci6n de los accidentes, ya que /a seguridad y la salud en e/ trabajo no es una prioridad de gesti6n sino un requisito previa, una cuesti6n de va/ores humanos.

76

La cunure preventive del sistema. EI decalogo de sus principios y conceptos

Con el, se pretende obtener mejor la atenci6n de la Direcclon, dar prioridad a los problemas, a fin de poder decidir donde se necesitan acciones correctoras aun en procesos empresariales muy alejados de aquellos en los que se presentan los riesgos, y saber hasta que punto estamos alcanzando nuestro proposito global de mejora de la seguridad. Pero i.,los incumplimientos cuestan dinero?

Como causa de cada accidente 0 incidente hay siempre incumplimient05 incurridos en uno 0 varios procesos de trabajo. Adernas, los incumplimientos siempre son previos al accidente 0 incidente. Sin embargo, y por fortuna, no hay siempre accidentes 0 incidentes detras de cada incumplimiento. No siempre que nos saltamos un sematoro (incumplimiento) hay un accidente. De hecho hay quien se salta muchas veces el sernatoro y no tiene (ni provoca) accidentes. Otro, en cambio, se 10 salta una sola vez y tiene (0 provoca) un accidente. No hay regia fija. En la empresa ocurre 10 rnismo, Se dan incumplimientos de toda clase: documentacion mal archivada, no se avisa que se esta terminando la pintura, etc. Y no pasa aparentemente nada. Sin embargo, cuando se va a entregar una

I - mercancta y no S8 sabe ta direcci6n,porque s-e archiv6 mal, se produceuna condlclon de rlesgo. Si se va a pintar y no hay pintura, algulen tiene que ir a comprarla urgentemente (i.,en moto?) y se produce tarnblen una condtcion de rtesgo. Todos los incumplimientos generan condiciones de riesgo y eso, adernas, cuesta dinero. Cuesta que el conductor vuelva sin entregar la mercancfa. Cuesta imagen de la comoafua. Cuesta que se tenga que desmontar el producto que se tenia que pintar, cuesta tension anadrda, cuesta calidad de vida laboral, etc.

Por tanto, el incumplimiento tieneun precio: el PDI (dificil de medir, pero real). La sum a del POI de todos los departamentos de la empresa es la medida de la SEGURIDAD, porque los incumplimientos estan relacionados con las condiciones de nesgo, y son previos a los accidentes; por eso el POI es una medida del sistema de prevenclon. Es la medida para la gestlon de la Seguridad. Midlendola, la Dlrecclon vera si mejora 0 empeora y corregira las actividades. Adernas, gestionarel Sistema de Prevenclon con el PDI tiene un premio aiiadido, pues no solo se trata de ver cual es la sltuaclon preventiva, sino tarnbien puede ahorrar el precio del incumplimiento, que fue estimado por Crosby en el 20 0 30% de la facturacion (incluyendo el coste de los accidentes).

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2.7.1. Hacer las cosas bien ahorra dinero y da seguridad

I

Tradicionalmente, la prevenclon se ha identificado conel uso de los I

cascosde segurldad, con los arneses, con tener instalaciones de seguri- I dad, con comprar formaci6n, etc. En definitiva, solamente con gastos. EI I empresario compra todos estos elementos y, sin embargo, no se Ie re- I ducen los gastos de la Mutua, ni las primas de seguros, etc. En termtnos

I

economlcos, son gastos puros, ya que no hay ingresos ni ahorros aso-

I

clades a ellos.

EI concepto nuevo de la prevencion es, pues, "hacer las cosas bien" y ello es una filosofia de dlreccion. Si hacemos las cosas bien en la empresa, tendremos seguridad y adem as ahorraremos el precio del incumplimiento. Las urgencias, par ejemplo, nos ayudaran a entender esto bien. Conllevan siempre riesgos adicionales y muchas de elias se producen cuando faltan materiales en el almacen de cualquier empresa, de cualquier actividad (construcci6n, agricola, industria 0 comercio). ~st9 Q &!.J ~

- vezsuets darse porque lefs operarios no adVierten a-su debido tiempo al I encargado de almacen de que ese material se esta terminando y hay que reponerto. Este incumpllmiento ocaslona un retraso en la producci6n y, como consecuencia, un coste, que Ilamamos preciodel incumplimiento. Adernas ocaslona una condlcion de riesgo adicional, porque alguien tiene I que ir urgentemente a conseguir el material 0 porque la cadena se para I y todo ella puede crear tension.

Otro ejemplo: los errores. ~Cuantas veces al dla a a la semana se tra I baja en las empresas rehaciendo casas que debieron estar bien a la pri- I mera ... ? Rehacer trabajos en las empresas cuesta mucho dinero en Pre- I cio del Incumplimiento, produciendo condiciones de riesgo adicianales I por el trabajo extra que representan, y par las condiciones de presion en I las que estas se lIevan a cabo. Una vez mas insistimos en ella: hacer las casas bien da seguridad y ahorra dinero.

EI concepto de Precio del Incumplimiento (POI) fue introducido par Crosby a principio de la decada de 1960 y fue valorado entre un 20 y un 30% de la facturaci6n. Rechazado al principle, estudios realizados en

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La cultura oreventive del sistema. Ei decetogo de sus ptincipios y conceotos

empresas en donde tue puesto en practice demostraron la validez de su estimaclon. En este trabajo se han relaeionado los incumplimientos can las condiciones de riesgo en las empresas. Implantar la prevenclon entendida como "hacer las cosas bien" lIeva asociado, par tanto, un lrnportante valor econornlco, y una dlsmmucton de las condiciones de rlesgo para que el empresario lIeve adelante esa gestlon,

La prevenclon y su gestion es un aspecto mas de las tunciones a desarrollar por el empresario. Este ha de tratarla como parte de su trabajo diario. Bien entendida y utilizada, puede ser una de las mas rentables. porque tiene practlcamente todo 10 necesario para lIevarla a cabo sin necesidad de recursos adicionales. La gestlon de la prevencion ha de ser lIevada a cabo par toda la cadena de mando y esta se pone en marcha, s610 y unlcamente, si el empresario realiza su parte, ya que funciona del mismo modo que el efeeto domino.

2.7.2. Los conceptos del PDI

Son muchos y variados:

• Repeticion del proceso.

• Expediciones urgentes.

• Servicios no planiticados.

• Roturas de stock.

• Exceso de inventario.

• Administracion de quejas.

• Tiempo improductivo.

• Devoluciones.

Cada empleado en su puesto sabe donee pierde dinero su empresa.

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Muchas y variadas:

Como implantar la cultura preventiva en fa empresa

2.7.3. Tecnicas de caleuto

• Partidas contables.

• Presupuesto cor defecto.

• Valoraci6n de recursos desperdiciados. Etcetera.

2.7.4. Recogida de datos

Cada empleado de cada uno de los departamentos sabe al final de la semana cuantas veces ha habido incumplimientos con resultado de POI: los conductores saben cuantas veces han ido a entregar una mercancia y la direcci6n estaba incorrecta; el pintor sabe cuantas veces no habra pintura y ha tenido que desmontar el trabajo y pintar otra cosa; el encargado de la obra sabe cuantos trabajos ha tenido que repetir, porque no estaba bien especificado 0, simplemente, porque no habra material, etc. Si se recogen estos datos por departamento y el Departamento de Contabilidad se encarga de integrarlos, se tendra una idea del POI de ese pertodo (dia, semana, mes, etc.). Si la Direcci6n 10 compara con el POI del perfodo anterior, sabra la proyecci6n, cornparara tendencias y podra tomar y hacer tomar medidas correctoras en los departamentos donde convenga. Podra, en suma, gestionar la prevenci6n fijando objetivos y aslgnarlos por departamentos, igual que hace con las otras funciones empresariales. iSi 10 hace, en pocas semanas, la Prevenci6n sera parte de la cultura de la empresa!

Todo parecen ventajas si usamos el PDI, pero su utilizaci6n requiere tarnbien prevenci6n; la lectura de los capltulos 3 y 4 es recomendable antes de reallzar cualquier actuaci6n.

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La cuftura preventive del sistema. EI decalogo de sus orincioios y conceptos

2.7.5. Otras formas de medlclon para la gestion

La gestlon de la prevenclon puede Ilevarse a cabo tarnbien con otras form as de medici6n. AMeP Safe-Pro© considerara los tres siguientes: la reducci6n de siniestralidad, 0 nurnero de accidentes, la satisfacci6n de los trabajadores y la evaluaci6n del desarrollo de los puestos de trabajo. Los tres son presentados en esta secci6n y desarrollados mas en el capitulo 4 dedicado a la Medici6n. EI lector no deberia considerarlos como excluyentes sino como complementarios; es opinion del autor basada en la experiencia que todas las formas de medicion sirven para medir aspectos especfficos en diferentes momentos del Proceso de Mejora de la Seguridad; sera, pues, el Equipo de Mejora de la Seguridad (EMS) quien evaluara las condiciones del escenario empresarial para recomendar el mejor metodo.

La medici6n del sistema con e/ numero de accidentes

i,Sustituye el POlo las otras mediciones, a las estadisticas de los accidentes? No, ni 10 pretende. Las estadistlcas de los accidentes han de ser Ilevadas por ley. Sin embargo, no son un buen instrumento de gestlon para establecer metas de trabajo, porque la unica meta admisible es el cera accidentes. No admite, pues, metas intermedias. De ahi la necesidad de una verdadera herramienta para la gesti6n: el POI. Este es un concepto econemico. que puede gestionarse como cualquier otro, con metas intermedias y mensurables incluidas.

La gesti6n de la prevenci6n de los accidentes basada en estes tend ria un cierto grado de contrasentido, porque la ocurrencia de un solo accidente probaria la ineficacia del sistema para prevenirlos. A pesar de que ese tipo de gesti6n serla el mas inmediato de poner en marcha, el empresario deberia considerar que la ocurrencia de los accidentes 5610 se puede prever y evitar con una magnitud que se relaciona estrecha y directamente con el .. aura" de los accidentes: las condiciones de riesgo. Cualquier condici6n de riesgo Ileva consigo uno 0 varios incumplimientos, y estos se pueden valorar con el PDI. De anl que el concepto POI pueda

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La evaluaci6n del desarrollo de los puestos de trabajo

C6mo implantar te cultura preventive en la empresa

ser utilizado como un paso adelante en la gestion de los sistemas de pr vencion de los accidentas.

La mayor parte de las personas que conozco, si no todas, prefieren h cer un buen trabajo en lugar de un mal trabajo, y piensan que 10 hacen as! cad a dia. Sin embargo, aun en contra de su voluntad, en ocasione no hacen un buen trabajo, seguramente porque no 10 saben, La evalua cion del desarrollo de los puestos de trabajo que proponemos en nuestro sistema sirve, precisamente, para hacer saber a las personas si el trabajo que hacen esta bien 0 mal en funclon de 10 que esperan de el sus clientes. En eso consiste la evaluacion que proponemos, y por eso proponemos hacerlo de manera sistematica, poniendo a cada persona en contacto con su cliente principal (su jefe inmediato) una vez al afio y si· guiende un procedimiento docurnentado.

a evaluacion afectarla a todos en la empresa, incluido el empresario, para de esa manera asegurar que el desarrollo de todos los procesos pudiera ser evaluado. Si la evatuacion se desarrolla anualmente, al cabo de pocos an os torrnara parte de la cultura de la empresa y se tendra una cierta garantia de que se desarrollan de acuerdo con los requisitos. Los resultados de la evaluaci6n individual seran una muestra del usa de la prevencion par cada trabajador individual y, agregando las evaluaciones individuales, se uegara a una forma de medlcion de la prevenci6n en la empresa en su conjunto que podra ser usada, en su case, para la medicion del sistema de prevencion.

En el apartado 2.4 (£1 sistema para te seguridad es la prevenci6n) se ha apuntado el falso dilema entre seguridad y productividad que se presenta en los ultlmos procesos de las cadenas de valor (entregas de bienes y servicios, almacenes, mantenimientos, etc.) y la dificultad de resolverlo a favor de la seguridad, porque las acciones a realizar dependen de departamentos anteriores; pues bien, la evaluaci6n del desarrollo de los puestos de trabajo es uno de los medias que el autor estima mas efectivos para la resolucion de ese problema, pues da oportunidad de

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La cultura preventive del sistema. EI decalogo de sus principios y conceptos

que trabajadores que desarrollan procesos anteriores sepan a traves de los "evaluadores" las consecuencias de la manera que tienen de hacer sus procesos, y puedan asi rectificar.

Hay mas sobre este tema en los preliminares, y en el capitulo 4, La medicion del funcionamiento del sistema.

La setisteccton de los trabajadores

Todo puede medirse si hay que hacer/o. Cuando el producto de un proceso es dificil de medir, preguntemos/e a/ cliente y su opini6n sera una forma de medida. En la seguridad laboral, el cliente principal es el trabajador y su opinion es de la maxima importancia para la empresa. Recogerla es posible usando encuestas de opinion. Los resultados de encuestas de satisfaccion con criterios adecuados son de gran valor para la gestlon del sistema de prevencion, En el apartado 1.10, Medicion de/ sistema a treves de otros peremetros se dio informacion de encuestas disponibles. EI coordinador de Prevencion de la empresa puede encontrar util consultar esa u otras fuentes, como servicios de prevencion, mutuas, gabinetes de seguridad e hlglene 0 el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

2.8. LA SEGURIDAD REQUIERE LA MEJORA CONTINUA

Todo en el proceso necesita actualizacion y por ello se requiere la mejora continua.

Esquema del Proceso

Entradas

Todo cambia en nuestros procesos: los proveedores, los clientes, los equipos, los requerimientos ... todo. En nuestros procesos cambian los proveedores internos y los externos, Y el carnbio de cada uno de ellos nos afecta. Las instalaciones y

Normas de Ejecucion

Requisites Procedimientos

Instalaciones y Equipos

Capacitacion y Conocimientos

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Como imp/antar la cuttur» preventive en la empresa

equipos cambian tamoien: maquinas, tecnologia, etc., (quiza sea esta una! de las fuentes de mayor cambio). Todo cambio trae consigo nueva capa citaclon y nuevos conocimientos. Asl pues, cuando cambia cualquier elemento de nuestro proceso de trabajo, cambian tambien nuestras necesi dades de formacion, 10 cual nos obllga a estar aprendiendo continuamente.

Por otra parte, los clientes cambian y ello nos obliga tambien a tener en cuenta sus requisitos. Los requisites cambian con la ley, la tecnologia, el mercado, etc. Por 10 cual todo va cambiando y nosotros a la vez debemos seguir el paso. Las normas de trabajo cambian continuamente: la calidad, el presupuesto, el plazo de entrega de cnente a cliente, etc. Todo ello nos mueve inevitablemente a la mejora continua, a la que esta ligada la seguridad. Lo seguro hoy puede cambiar y no servir para mariana. Tenemos, pues, que seguir el paso continuamente.

Pregunta

Indique los uttimos cambios que haya percibido en su proceso de trabajo.

2.9. LA SEGURIDAD ESTA EN CADENA

EI concepto del proceso tiene incluido el concepto de cadena. Nuestra seguridad depende de nuestros proveedores, y la de nuestros clientes depende de nuestras actuaciones. Debemos tenerlo en cuenta. EI siguiente a nosotros esta ahl, podemos no saber quien es, puede que ni siquiera sea de nuestra empresa, ni de nuestro pals, pero esta y hay que pensar en el, Es nuestro compafiero de trabajo; es el que al dla siguiente usara la carretilla elevadora que nosotros usamos hoy; es el que usara el coche de empresa que nosotros usamos hoy; es el que usara el bane que nosotros usamos ahora, etc. Siempre hay un siguiente, aunque no sea de nuestra empresa. Debemos sujetar la carga en el camion, de manera que quien 10 abra en el punto de destino tarnbien tenga seguridad, pues nadie quiere hacer dafio al siguiente. La idea de la cadena es contraria al dicho popular "EI que venga detras que arree", Parte de nuestra costum-

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La cultura preventive del sistema. £1 decalogo de sus ortnctotos y conceptos

bre de trabajo ha de ser siempre ser considerados para con quien viene detras de nosotros.

Pregunta

flija un proceso de trabajo e identifique al siguiente. Comente con el el concepto de /a segur/dad en cadena.

2.10. LA SEGURIDAD ES RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

Esto 10 dice la ley y es un desaffo para la gerencia. De todos modos, eso no es nuevo, ya que todo en la empresa es responsabilidad de la Oirecci6n. La propiedad de la empresa es 10 que hace a la Oirecci6n responsable de todo en ella. La Direcci6n es responsable de la producci6n y para eso tiene su Departamento de Producci6n. La Direcci6n es responsable de la administraci6n del negocio y para ello cuenta con su Departamento de Administraci6n. Y as! todas las funciones empresariales. Por tanto, no es nuevo que la Direcci6n sea responsable tarnbien de la Seguridad. Lo que quiza sf sea nuevo es que esto no 10 dice la propiedad de la empresa, sino la ley.

Para hacer frente a esa responsabilidad, la Direcci6n dispone de toda la organizaci6n de la empresa. Cada uno en la empresa debe hacer su parte y as! habra seguridad para todos. La Direcci6n en la empresa no es s610 el director general. Tambien desarrollan funciones de direcci6n muchos otros puestos de trabajo. Por ejemplo, los de la cadena de mando de la empresa: directores de departamentos, jefes de secci6n, encargados, etc. lodes deben aceptar el desafio de la responsabilidad de la Seguridad. AI empresario se la otorga la ley, pero a los dernas de la cadena se la otorga el empresario. La responsabilidad de cada uno es parte del trabajo y su ejecuci6n les corresponde como parte de su salario.

Todos somos parte de la Direcci6n en algun momento, porque todos los trabajos tienen una parte de liderazgo de los trabajos sigulentes. Por

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Como implantar la culture preventiva en la empresa

eso debemos tambien asumir la parte de responsabilidad de la seguridad de los otros en cada proceso, en la medida que nos corresponde. En etecto, en una empresa, muchos de los flujos de procesos se dan dentro del mismo departamento. pero otros no. Par ejemplo, todas las operaciones de producci6n se dan dentro del Departamento de Producci6n. pero cuando se trata de las entregas al cliente final, no todos los participantes en la entrega de la mercancla son del departamento. En este caso, intervienen administrativos del Departamento de Ventas que aportan la direcci6n de entrega, administrativos del Departamento de Facturaci6n que preparan los albaranes y las facturas, los de Alrnacen que preparan los paquetes, los de Fabricaci6n que hicieron los productos 0 servicios y los conductores que efectuan las entregas.

Aunque en el Departamento de Producci6n es ff:lcil ver que la responsabilidad de la direcci6n es del encargado de producci6n, en el caso de las entregas, por ejemplo, cada uno debe asumir que es el !fder de los sigutentes, pero tarnbien asumir la responsabilidad de la direccion de los siguientes que Ie corresponde, ya que la entrega solo se podra realizar bien, si TODOS los procesos se realizan correctamente.

Pregunta

/dentifique un proceso en e/ que Ud. es /ider de otros y sus procesos anterior y posterior. Comente con sus propietarios e/ presente ambito de actuaci6n y anote aquf sus prop/as conc/usiones. Comenteles con su supervisor.

2.11. LA SEGURIDAD REQUIERE EL COM PROM ISO DE TODOS

2.11.1. EI compromiso de la Direcci6n

La seguridad entendida como "hacer las cosas bien" entrara en la cuitura, sl las costumbres seguras son asimiladas (0 integradas) en la empresa. Para conseguirlo, todos en la ernpresa se han de comprometer

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La culture preventiva del sistema. £1 deceiogo de sus principios y conceotos

con ello. Todos en la empresa hacen 10 que ven hacer a sus jefes. Es una I maxima que fa cadena de mando necesita entender y practicar. EmpeI zando por el primer eslab6n de ella: el empresario.

l,Que clase de compromiso es el dela Direcci6n? Para la implantaci6n del Proceso de Mejora de la Seguridad se necesita el compromiso definitivo de la Alta Direcci6n en primer lugar. Despues se necesitara adernas el compromiso de todos los dernas directores. Todos ellos, empezando por la Alta Direcci6n, tendran que mostrar ese comprorniso por el resto de sus dlas. En todos sus actos necesltaran pensar: "l,Asr esta bastante bien?". Todo el mundo en la empresa querra estar absolutamente seguro de que la opinion de la Alta Direcci6n no ha cambiado respecto a la Se-

I guridad. La primera vez que el jefeeste de acuerdo en hacer una excepci6n, toda la empresa se enterara.Sin embargo, estofunciona tarnbien en sentido contrario: sabran que la sugerencia mornentanea no condujo

a que se modificara la decisi6n de hacer 10 que se debe hacer, EI compromiso de la Direcci6n se pone, pues, a prueba en todo momento, hasta -que S8 llegue al plene 'convenctouento de que existe rea1mente. £1 corn- - promiso de la Direcci6n ha de ser, por tanto, renovado y reafirmado en cada ocasi6n senalada, como, por ejemplo, en los cambios de directores. Cuando hay un nuevo equipo de Direcci6n, este debera hacer patente su compromiso con la Seguridad.

Pregunta

Identifique una situaci6n, empresariaf 0 no, en /a que Ud. tuvo que mostrar su compromiso. iC6molo tiizo? Considere si puede aplicarlo ala seguridad. Escriba sus conc/usiones y prepare su plan de acci6n. Cornentelo con el coordinador del EMS.

2.11.2. EI compromiso de los trabajadores

EI Director necesita saber que todos los empleados, sean directivos ° trabajadores directos, tienden a hacer 10 que su jefe espera de ellos, sl Ie ven suficientemente comprometido. Tarnbien necesita saber que el

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C6mo implantar la cultura oreventivs en te empresa

compromiso es dificil de aceptar de manera aislada, ya que nadie quiere destacar de entre sus compaiieros y parecer que "hace la pelota" al jete. Existe el "respeto humano". EI Director ha de gestionar para hacer que toda la cadena se comprometa apoyando a los "pioneros", pues estes pueden ser tachados de "tontos" por los "listos" que remolonean. Una vez que el movimiento de compromiso esta en marcha en el departamento, tarnbien los remolones se comprorneteran, porque tampoco ellos quieten destacar, si los dernas estan comprometidos con la segurioad.

La gesti6n del compromiso supera los recursos de cada director individual, por eso se debe dar la coordinaci6n de las actividades entre los directores. Esa es la misi6n del Equipo de Mejora de la Seguridad (EMS). En efecto, cuando los flujos de procesos como la facturaci6n, los cobros, la planificaci6n de la producci6n, etc., implican a trabajadores de diferentes departamentos, las actitudes de trabajadores de fuera de uno, en donde se da el com prom iso, pueden afectar a los trabajadores de este: por eso se debe coordinar las actuaciones entre directores, para que, con el tiernpo, todos los empleados de la empresa acaben por asumir su compromiso con la cultura de la seguridad.

EI compromiso del Director es el del que empieza, el del trabajador es el del que sigue. Pero, LY si el director que nos corresponde no se compromete? LCual es la actitud adecuada para cada uno de sus subordina dos? EI compromiso es una respuesta personal hacia la prevenci6n de los accidentes, y como tal no depende de 10 que hagan otras personas, sino de nosotros mismos. Ciertamente, la efectividad es total cuando el compromise es de todos, pero el cornprorniso individual tiene tambien una in fluencia positiva; por 10 que, dentro de las posibilidades de cada uno, se debe personalmente dar un "paso al frente" sin mirar si el resto de la filG 10 hace 0 no.

Pregunta

Identifique una situecion, empresarial 0 no, en la que Ud. tuvo que mostrar su compromiso. leOmO /0 hizo? Cons/dere si puede aplicar/o a /a seguridad. Escriba sus conc/usiones y oreoerese para comentar/o con su jere.

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CAPITULO 3

LA GESTION PREVENTIVA.

Los AMBITOS DE ACTUACION DEL SISTEMA

La gesti6n preventive. Los ambitos de actuaci6n del sistema


EI capitulo anterior muestra las costumbres seguras de AMeP Safe-Pro©. Este actual presenta las actividades estrategicas que caran lugar a la integraci6n del sistema y a la asimilaci6n de las costumbres en la empresa. EI capitulo identifica dificultades y propene los ambitos de actuaci6n para salvarlas. Esta dlrigido, en primer lugar, a la Alta Direcci6n y a sus directlvos, porque son ellos los que deben iniciar y Ilevar la gesti6n del sistema, y, en segundo lugar, a los trabajadores y empleados, porque todos deben compartir los conocimientos del sistema para poder aportar su contribuci6n personal.

3.1. INTRODUCCION

En el capitulo anterior ya se anticip6 que las costumbres seguras propuestas por AMeP Safe-Pro© necesitan de la asimilaci6n por parte de todos, para que se conviertan en cultlJra preveotiva. Es objeto del presen-

te capitulo presentar los ambitos de actuaci6n, para ella y para conseguir la integraci6n de la prevenci6n en la ernpresa.

En la empresa muchos procesos van en cadena. Se habla, pues, de la cadena de fabricaci6n, de la cadena de ventas, de la cadena del servicio al cliente, etc. En elias se realizan secuencias de procesos, para la producclon de los bienes y servicios. Los resultados de un proceso son "entradas" para el siguiente y as! hasta el final de la cadena. Par ella, para practicar la cultura preventiva de .. hacer las casas bien", es necesaria la participaci6n de todos, sin excepci6n. Practicarla de forma aislada produce continuo malestar, afiade mas dificultad al proceso de cambia y, finalmente, crea falta de lnteres de todos los implicados a media plaza. Dicho de otro modo: si la costumbre es ser "llsto" y "escurrir el bulto" dejando al siguiente el trabajo, ~c6mo se puede hacer un buen trabajo si el anterior 10 hace malo incompleto? Par tanto, no se puede practicar la costumbre de hacer las cosas bien hasta que un numero suficiente de personas de la cadena (l,todos?) 10 hagan. De otro modo, 5610 los heroes pueden, y eso temporalmente. La gente, de ordinario, necesita que toda Ia linea de el paso al frente para que cada uno a su vez 10 de tamblen,

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C6mo implenter te culture preventive en 18 emptese

Por dificil que parezca, la buena gesti6n de la Direcci6n puede resolver el problema. EI empresario, seguido per sus directivos y encargados, los representantes de los trabajadores, todos ellos en una gesti6n conjunta, pueden resolver el problema. Y como siempre, planificando, organizando, liderando y controlando el cambio cultural.

En infinidad de ocasiones hemos oioo decir a tecnicos de prevenci6n que esto de la Cultura Preventiva no puede funcionar en su empresa: "Mi empresa es especial yesto no va a funcionar", dicen queiandose un tanto frustrados. iQue no cunda el panlco! Toda la experiencia del autor indica que, si la gerencia y los directivos gestionan sinceramente y con henestidad, los empleados, sean jefes. encargados 0 trabajadores directos, haran 10 que se espera de ellos, pues la cultura preventiva es una situaci6n en la que todos ganan. Si existe la determinaci6n del empresario, el presente rnetodo puede ayudarles, pues es una herramienta de gesti6n probada y que funciona en las empresas.

Puede que el proceso de gesti6n del cambio cultural no funcione en un principio de la forma esperada, ya sea porque no se tengan los conocimientos adecuados, 0 porque no se cumplan los requisitos, 0 por cualquier otra causa. Incluso en este proceso se podran emprender las acciones correctoras que se necesiten si el director gerente aporta en todo momento su liderazgo. En todas las secciones de la empresa ha de estar presente este liderazgo y ha de funcionar coordinadamente para que la nueva cultura llegue a todos. AMeP Safe-Pro© tambien aporta la manera de correglr los errores.

La gesti6n del cambio cultural es 10 mas dlftcil del Sistema de Gesti6n de la Prevenci6n; es de maxima complejidad y supera a cualquier departamento por separado; por eso la coordinaci6n de la gesti6n es esencial para el exito. No es admisible que haya departamentos en los que funcione y otros en los que no, pues los trabajos van en cadena y todos en ella han de hacerlo bien. Por eso se necesita la coordinaci6n entre los directivos de todos los departamentos.

EI presente capitulo va dirigido especificamente a los directivos y gerentes de la empresa, porque ellos son los que en primer lugar han de

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La gesti6n preventtvs. Los ambitos de actuaci6n del sistema

lIevar adelante la gesti6n del cambio en sus departamentos; y mas especialmente a aquellos que van a formar parte del Equipo de Mejora de la Segurldad!", en donde, siguiendo los ambltos de actuaci6n del metodo AMeP Safe-Pro©, se cars la Coordinaci6n para el Proceso de Mejora de la Seguridadll.

EI concepto de directive se emplea aqul de una manera amplia, para deslgnar a todos aquellos que gestionan el trabajo de otros; no s610 a la Alta Direcci6n y a los grandes directivos de ella, tambien a los jefes de las pequefias secciones y a los encargados de las IIneas de producci6n o de los tajos, porque todos son parte de la cadena de mando y en todos ellos se da la gesti6n, que esta sujeta al efeeto domin6.

Del mismo modo que en los otros capitulos de la obra, la presentaci6n de cada ambito de actuaei6n se hace con palabras sencillas que todos van a entender. En cada una de elias hay una explieaei6n inieial y, oeasionalmente, un apartado de "acetones de la Dtrecclon", de "acetones del EMS" 0 de .. acciones de los representantes de los trabajadores". La parte de acciones de la Direcci6n va dirigida a los directivos que asistan al curso y las acciones del EMS van dirigidas a aquellos directivos que, habiendo realizado el curso, formen parte del EMS por oesignacion de la Alta Direeci6n. Tamblen, ocasionalmente, se proponen ejercicios que ayudaran a la mejor comprensi6n y afianzamiento de los conceptos, aSI como a su aplicaci6n al propio puesto de trabajo.

3.2. PROPOS.TO DEL CAPiTULO

• Ayudar al grupo de Direcci6n a comprender los coneeptos de la Seguridad.

• Definir el papel de los directivos dentro del Equipo de Mejora de la Seguridad.

10 EI EMS es una flgura organizativa para la gesti6n del Sistema de Prevenci6n que se describe en el ambito de actuacion nurnero 2, epfgrafe 3.3.2.

11 EI Proceso de Mejora de la Seguridad 0 PMS es otra forma de nombrar el funclonamlento del Sistema para la Prevenci6n de los Accidentes.

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• Explicar a los directivos c6mo pueden implantar el Proceso de Mejora de la Seguridad dentro de sus propias areas de trabajo.

3.3. LOS 15 AMBITOS DE ACTUACION DE LA GESTION PREVENTIVA

Son los siguientes:

1) Compromiso de la Oirecci6n. Comprometerse la Direcci6n a rne]o-

rar la seguridad por la Cultura Preventiva.

2) Equipo de Mejora de la Seguridad. Formarlo.

3) MediciOn. Habituarse a medir.

4) La medicion de la seguridad a traves del POI. EI PDI para la gesti6n de la seguridad,

5) Crear conciencia de /a seguridad. Promover la conciencia de la seguridad.

6) La acc/6n correctora. Instituir las acciones correctoras.

7) Planear elora de Cero Oefectos. Establecer el cero defectos como hablto de trabajo.

8) Formaci6n. Educar al personal. Formar a todos.

9) Celebraci6n del Dra de Cero Defectos.

10) Fijar metas.

11) Efiminar las Causas de Error (ECE).

12) Reconocimiento. Mostrar reconocimiento a quien corresponda.

13) Consejos de segur/dad. Instituirlos.

14) Repetir todo et proceso. Reiniciar el ciclo de Mejora.

15) Integraci6n en los puestos de trabajo. Elaboraci6n de la documentaci6n legal. Personalizaci6n de /a de AMeP Safe-Pro©.

94

La gestion preventiva. Los ambitos de actuaci6n del sistema

3.3.1. Ambito de Actuaci6n 1. Compromlso de la Dlreccl6n

Para la implantacion del Proceso de Mejora de la Seguridad se necesita el compromiso deflnitlvo de la Alta Direcclon en primer lugar. Despues se necesitara adernas el compromiso de todos los demas directores. Todos ellos, empezando por la Alta Direcci6n, tendran que mostrar ese compromiso por el resto de sus dlas. En todos sus actos necesltaran pensar:

U l..Asl esta bastante bien?". En todo momento se pondra a prueba una y otra vez que todo el mundo en la empresa querra estar absolutamente seguro de que la opini6n de la Alta Direcci6n no ha cambiado respecto a la Seguridad.

La primera vez que el jete este de acuerdo en hacer una excepclon, toea la empresa se enterara, Sin embargo, esto funciona tarnblen en sentido contrario: todos sabran que la sugerencla rnornentanea no condujo, tinalmente, a que se modificara la decision de hacer 10 que se debe hacer. EI compromiso de la Direccion se pone, pues, a prueba en todo momenta, hasta que se Ilegue al pleno convencimiento de que existe. Ademas, el compromiso de la Direcci6n ha de ser renovado y reafirmado en cada ocaslon sefialada, como, por ejemplo, en los cambios de directores. As! pues, cuando hay un nuevo equipo de Direcci6n este debera hacer patente su compromiso con la Seguridad.

Acciones de /a Direcci6n

• Establecer y explicar la politica de la Seguridad: - Escribir la polltlca de la Seguridad.

- Comunicar la poiftica de la Seguridad: como se hara a los em-

pleados, a los proveedores, a los clientes.

• Proporcionar recursos que apoyen los esfuerzos de mejora: - Tiempo.

- Personal.

- Dinero.

95

Como implantar Ja cultura preventive en la empresa

• Demostrar el compromise con el Proceso de la Seguridad: - Identificar obstacutos (brainstorming).

- Planificar su superaci6n.

• Apoyar y participar en la mejora:

- Identificar una lista de acciones de la Direcci6n (ibrainstor· ming?).

- Promover la participaci6n de los representantes de los trabala dores en este ambito de actuaci6n.

Ejercicios

1) Escribir una lista de acciones de la Alta Direcci6n y razones para cad a acci6n. Comentar con el grupo.

2) Escribir una lista de acciones de otros directores y razones para cada acci6n. Por departamentos. Comentar con el grupo.

3.3.2. Ambito de Actuacion 2. Equipo de mejora de la seguridad

EI Equipo de Mejora de la Seguridad (EMS) es el grupo de personas que Ileva adelante la planificaci6n y el seguimiento de las actuaciones del Proceso de Mejora de la Seguridad, por encargo de la Direcci6n. Esta formado por personas -Presidente, Coordinador y Vocales-, pertenecientes a todas las funciones de la empresa, con capacidad suficiente para que sus decisiones vinculen a sus departamentos sin necesidad de autorizaci6n adicionaf. EI EMS debe tener un liderazgo claro y firme, asT como una buena relaci6n con los representantes de los trabajadores.

EI prop6sito del EMS es gular el proceso y promover su evoluci6n. No debera perderse en detalles de ejecuci6n de planes ni de resoluci6n de problemas, ya que para eso estan los propios departamentos y sus jefes naturales. EI EMS no debe en ningun caso "puentear" la fTnea de autoridad

96

La gestion preventiva. Los ambitos de actuacion del sistema

de ta empresa. Bien al contra rio, debe usarla, y mediante este uso reforzarla, porque hara ver al personal la coherencia de la empresa.

Presidente del EMS.- Debera ser alguien que tenga facil comunicaci6n con la Alta Direcci6n. Sera necesario que comprenda la estrategia total y tenga mana firme para modificarla en caso necesario.

Coordinador del EMS.- EI proceso general requiere un coordinador con la suficiente dedicaci6n. La empresa debe estar preparada para que el coordinador pueda dedicar tiempo completo si es necesario. EI coordinador ha de dirigir el esfuerzo conjunto para hacer que las cosas planificadas tengan lugar y asegurar la colaboraci6n entre el presidente del EMS y el resto del equipo.

Asesor del EMS.- La Alta Direcci6n, el coordinador y el presidente del EMS se encargan de establecer la estrategia general, casi siempre con la ayuda de un asesor y con el apoyo del equipo.

Renovacion del EMS.- Algunos miembros del EMS se renuevan despues de cada cicio de trabajo del Proceso de Mejora de la Seguridad. Los cambios podran ser limitados a un numero de personas, de manera que, de una parte, se asegure la continuidad de acci6n y, de otra, se den oportunidades a otros miembros de la empresa para prestar su aportaci6n al Proceso de Mejora de la Seguridad en el EMS.

Primer EMS.- EI primer Equipo de Mejora de la Seguridad debe estar formado por los directores de los departamentos funcionales. La contribuci6n de estos al proceso es de gran valor por el efecto ejemplarizante que los directores, como lideres naturales de la companla, tienen sobre el personal. Si los empleados yen que las acciones de sus directores se materializan en la practlca diaria, ello tenors un gran efecto de sinergia positiva. EI EMS debe comprender que 10 que se busca es un cambio en las actitudes y en los habitos del personal de supervision de la empresa y no en los operarios. iA estes ulttrnos les tocara el turno mas adelante!

97

- -1

C6mo impiantar /a cultura preventive en te emprese I

--------------------------------------------------------- j

I i

i

Acciones del EMS

• Establecer los estatutos del EMS. Definir las responsabilidades del presidente, el coordinador y los miembros del EMS.

• Trabajarjuntos como equipo.

• Planificar, evaluar ycomunicar el Proceso de Mejora de la Seguridad:

- Planificarcada uno de los 14 ambitos restantes de actuaci6n del proceso.

- Evaluar cad a una de las acciones planificadas mediante indicadores apropiados.

- Promover las acciones correctoras apropiadas para mantener el proceso enel Plan.

- Promover la participaci6n de los representantes de los trabajadares en este ambito de actuaci6n.

-'

Responsabilidades de los miembros del EMS como directores I

Los directores de los departamentos de la empresa son los "miernbros naturales" del primer EMS y tienen la misi6n fundamental de transmltlr e implantar en sus propios departamentos los planes desarrollados en el EMS. ElIas (los directores) son, mediante la acclon ejemplarizante de su trabajo, quienes han de ir haciendo "calar" los conceptos de la Seguridad en la acci6n diana de sus subordinados y, a traves de estes, en el resto del personal de su departamento. Para ello deben asistir a las reuniones del EMS dandoles la importancia que merecen, comentar con sus empleadoslas decisiones tomadas, implantar en su departamento lasmedidas que Ie correspondan, lndlcar cuates son los problemas de seguridad de su propio departamento y, en resumidas cuentas, ser modelo de conducta, dedicado y dispuesto a cooperar, etc.

98

La gesti6n preventiva. Los ambitos de aetuaei6n del sistema

Ejercicios

1) Comentar posibles candidatos para el EMS. Perfil de los candidatos.

2) Redactar una lista de nombres propios.

3) Celebrar un brainstorming sobre las aportaciones individuales al EMS.

4) Comentar posibles sugerencias ace rca de una reunion eficaz.

Conectar con la herramienta.

5) Establecer un borrador de estatutos que incluya: funciones primarias del EMS, levantamiento de aetas, eonvoeatorias, etcetera.

6) Comentar errores comunes previsibles que el EMS poena co-

ficar, etc.).

3.3.3. Ambito de Actuaci6n 3. Medici6n

Es un tema difTcil, porque en la mayorla de las culturas empresariales la mediei6n del trabajo esta directamente relacionada con los "castigos", las primas, la explotaci6n y las metas de producci6n incorrectamente fijadas. Hay, pues, una repulsi6n natural por parte del personal a las mediciones, porque tradicionalmente estas se han aplicado a las personas y no a los elementos objetivos.

Hay tamblen un cierto rechazo a tamar notas. Una vez estuvo el autor en una reuni6n y, al sacar la agenda, varios asistentes pensaron que iba con mala intenci6n porque tomaba notas. Las notas en las agendas y cuadernos de trabajo son base para la toma eorrecta de decisiones. si no hay notas tomadas, uno debe fiarse de la memoria. ASI pues, la cultura de

99

100

Como implantar /a cuitura preventiva en /a empresa

datos es parte de una cultura de seguridad, mientras que la cultura de memoria 10 es de inseguridad. En muchos sentidos, la cultura de la agenda y del cuaderno de notas es una cultura de medici6n y, como tal, ten dra que ser considerada y practicada entre las costumbres de trabajo de la cultura preventiva.

Sin embargo, la medici6n y las notas escritas son algo normal en la vida cotidiana de cada persona dentro y fuera de la ernpresa. En cada Ambito de Actuaci6n nos encontramos con mediciones y con instrumentos de medir: relojes, calendarios, velocidades, temperaturas, facturaciones, etc. En pocas ocasiones se sostiene una conversaci6n en un ambiente empresarial sin hacer referencia a mediciones. No es posible dominar ni administrar aquello que no se puede medir. La seguridad es administrable y medible. Todo puede ser medido st hay que hacerlo.

Todo trabajo es un proceso, como hemos venido manteniendo a 10 largo del libro, y ello nos sirve para medir los elementos de cada proceso. EI proceso esta compuesto de "entradas", de requisitos, de instrucciones, y da lugar al "producto", 5e puede, una vez identificado, medir cualquiera de los elementos del proceso. Habra mediciones faclles y otras difTciles; unas concretas y otras abstractas; pero todo es medible si hay que hacerlo. En cualquier proceso, pensemos en aquellos administrativos, creativos, etc., cuando todo 10 demas falle 0 se resiste a ser medido, hay que considerar el producto de ese proceso, Pregunternosle al cliente de ese proceso acerca del producto, Su opini6n es una forma de medici6n.

Propos ito de /a medici6n

La medici6n sirve para proporcionar un graflco de los incumplimiento presentes y potenciates, que permita la evaluaci6n objetiva y la acci6n co rrectora. Y para proporcionar un soporte documental para la toma de de clslones.

La gesti6n preventive. Los ambitos de ectuscton del sistema

I Acciones del EMS

• Formar al personal ernpezandopor los mandos intermedios a fin de realizar una medici6n objetiva, para eliminar el miedo a la medici6n.

• Ayudar a los departamentos a identificar 10 que deben medir. Hacer desarroltar hojas de trabajo.

• Proporcionar formaci6n ace rca de c6mo recopilar la informaci6n.

• Prom over la exhibici6n de los datos de la medici6n. Evitar las comparaciones.

• Revisar peri6dicamente las acetones correctoras que se han tomado y difundir los exitos obtenidos.

• Promover la participaci6n de los representantes de los trabajadores en este ambito de actuaci6n.

I Acciones del director en su departamento

1- _

No culpe; organ ice seslones para que se tome conciencia de la mediI cion y la toma de datos; asegure que se entiende que "todo trabajo es un I proceso"y contribuya a la identificaci6n de trabajos; use brainstorming u .otras herramientas para identificar los problemas y contribuya a su reso.lucion, etc.

I

,Directrices para et EMS

• Implicar a los empleados en la setecclon de la medici6n.

• Reunir y analizar datos para determinar causas de fondo.

• Mostrar reconocimiento a los que usen correctamente la medici6n.

• Utilizar mediciones para controlar el Proceso de Mejora de la Seguridad.

• Estimular el uso de las agendas y cuadernos de notas en el desarrollo de los procesos de trabajo.

101

- -

,

Como imp/an tar /a cultura preventiva en /a emptese

3.3.4. Ambito de Actuaci6n 4. La medici6n de la seguridad , a traves del PDI

La medici6n de la segurldad es el costo del incumpllmiento. Si se pro- , ducen incumplimientos en el desarrollo de los procesos de trabajo, se , dan condiciones de riesgo, pero adem as se incurre en costes economi- , cos innecesarios. EI valor de esos costes es 10 que usamos para la ges- , ti6n del sistema de prevenci6n; 10 Ilamamos PDI, Precio del Incumpli- , miento. EI PDI no es un valor econ6mico para que el empresario decida , si una condici6n de riesgo ha de ser corregida 0 no en funci6n de su va- , lor, pues "Ia seguridad no es una prioridad de gestion, sino un requisite , previo, unacuestlon de valores humanos"12 y ha de ser corregida en las, condiciones que requiera el caso, sobre todo si es causa de peligro gra- , ve e inminente. EI PDI aporta un modo de gestionar la prevenci6n que, permite considerar tembien aquellas condiciones de riesgo alejadas de, los puestos de trabajo con peligro inmediato. Cuando llega el momenta,

.de.su medici6n .Jos directores de 195 _dif~r~nt~s JUrlcicm~s ~e Ja ~mpresa , pueden tener intereses contrapuestos y sera necesario un esfuerzode ar~

,

monizaci6n. Probablemente el Departamento de Prevenci6n pretenoera

,

que este valor sea pequefio, porque de esta manera resaltara su contri-,

buci6n a la empresa: los departamentos administrativos pueden preten-

. ,

der, en cambia, que el costa de la seguridad quede reducido a los depar-

,

tamentos de producci6n, para quedar de esta forma fuera del campo de

,

visi6n de laAlta Direcci6n. Es importante, pues, para la Alta Direcci6n el

,

determinar 10 mejor posible el costa de la seguridad a traves del costo del

incumplimiento; que ese valor sea expresado en cifras; que ese valor sea' informado por el Departamento de Contabilidad y que sea examinado en' cada reuni6n de direcci6n semanal. iiEs importante tambien no fijar "me-' tas" de reducci6n del PDI a las primerasde cambio!! Puede suceder que,' al presentar las primeras cifras despues de bastante trabajo de anallsis' y de identificaci6n, se tenga la tentaci6n de fijar metas como: "Quiero que' se reduzca el casto en un 10% para la semana proxima". iiNo 10 hagal! Esta actitud puede resultar completamente contraproducente y !levar ai' personal a interpretar el Proceso de Mejoramiento como uno de los pro' gramas de corto plaza. Otro "prograrnita".

12 E. Castej6n, 2001.

102

La gesti6n preventive. Los embnos de actuaci6n del sistema

Por su parte, el coste de la seguridad ha de servir s610 de referencia, hasta que no sea estimado por el EMS que efectivamente haya pasado a formar parte de la Cultura de la Seguridad y que la empresa esta realmente preparada para usarlo debidamente. Sabemos por experiencia que las metas establecidas antes de tiempo se traducen en actitudes "defensivas" de los empleados y pueden dar al traste con el proceso de implantaci6n de la mejora de la seguridad. En este sentido, hay que recordar que la actitud de la Direcci6n y el estilo de la gerencia han de estar a la altura de las circunstancias y ser pacientes con los resultados, pues los de corto plazo pueden dar al traste con los de largo plazo.

Por otra parte, la actitud defensiva de los empleados, tras una incorrecta gesti6n (establecer metas antes de tiempo, inculpar, olvidar el objetivo preventivo), puede dar lugar a que los numeros que soportan el coste de la seguridad pasen a ser "viciados" y el coste de la seguridad resulte err6neo. EI coste de la seguridad debe ser calculado de forma obletlva ara ello los em leados ue suministran los datos deben verse li-

bres de amenazas. S610 as! se consegutra la objetividad y la coherencia entre las sucesivas evaluaciones del coste de la seguridad. Por tanto, cuando el coste de la seguridad este consolidado en la Cultura de la Seguridad sera el momento de fijar las metas de acuerdo con los diferentes responsables de su obtenclon, iiNo antes!!

Propos ito

Oefinir los elementos del POI como coste de la seguridad y explicar su uso como herramienta de la Direcci6n,

Acciones del EMS

• Definir el POI como coste de la seguridad y ayudar a la identificaci6n de los elementos de cada area.

103

Como implantar la cu/tura preventive en la empresa

• Entender los principios del POI (identificaci6n, evaluaci6n, recogida del POI) explicados en el capitulo 2 del metodo,

• Disefiar un sistema de recogida y comunicaci6n de informaci6n.

• Instruir a la Direcci6n en el prop6sito del costa de la seguridad y asegurar su uso. Dar prioridades a la soluci6n de los problemas. Medir las mejoras.


Acciones del director para usar el coste de la seguridad

• Explicar a su personal el concepto de medir la seguridad usando el PDI.

• Identificar en su area elementos que repercuten en el PDI.

• Enseiiar a sus empleados la manera de tamar nota de los elemen-

tos PDI Y POC (Precio del Cumplimiento).

• Utilizar los resultados de la mediei6n para establecer prioridades en las acciones eorrectoras; justificar aceiones correetoras que se requieran; revisar con su personal las necesidades de mejora.

• jjNo comparar departamentos, grupos ni individuos!!

• Concentrarse en el POI y crear conciencia en el POCo

• Mostrar reconocimiento a los empleados 0 equlpos de trabajo por su participaci6n y avance.

Directrices para el EMS

• No permitir que la tarea de informar del PDI y POC se vuelva demasiado pesada; simplificar y automatizar (ordenador) sl es posible.

• Utilizar el Informe mensual para detectar tendencias y cambios poco usuales y para fijar prioridades de acciones correctoras.

104

La gesti6n preventiva. Los 8mbitos de actuaci6n del sistema

3.3.5. Ambito de Actuaci6n 5. Crear conciencia de la seguridad

Introducci6n

Las comunieaciones dentro de las empresas y organizaciones siguen siendo un asunto difieil. Existen muchas cosas que comunicar y muchas casas que las personas quieren saber. Tarnbien es dificil saber si las cosas que hay que comunicar se comprenden bien. Muchas empresas tratan de explicar la seguridad y hacer conscientes de ella a las personas par medio de publicaciones y sistemas de informaci6n especiales. Esto es muy util: sin embargo, los sistemas mas efectivos para crear conciencia de la seguridad parecen ser aquellos que aprovechan los sistemas existentes dentro de la empresa. Por ejemplo, en lugar de publicar una revista especial sobre la seguridad, la ereaei6n de conciencia sobre la se-

no posee un sistema de comunicaci6n general, debera instaurar uno; toda empresa necesita comunicar sus mensajes.

La palabra segur/dad debe difundirse, recordandosela siempre a las personas. No hay que tener reservas frente al uso de carteles; es mas, una de las formas mas efectivas de Ilamar la atenci6n de los trabajadores parecen ser las consignas pintadas en las esterillas que se colocan en el piso. Los estudios revelan que, por alguna raz6n, los avisos en el suelo ayudan a la gente a recordar mas que los propios carteles.

"Crear conciencia de la seguridad" debera adaptarse a la cultura de la empresa. Debe adaptarse a ella, pero a la vez tendra que proyectar un sentido de urgencia y cierta originalidad. Las personas necesitan estar enteradas del compromiso de la Direcci6n. Tienen que conocer la polftica que se esta siguiendo. Tienen derecho a saber a cuanto ascienden los costos por hacer las cosas mal.

"Crear conciencia de la seguridad" no es simplemente hacer publicaciones y promociones, consiste por igual en difundir informaci6n. "Crear conciencia de la seguridad" se extiende a todas las acciones de

105

106

C6mo imp/antar /a cutturs preventiva en /a empresa

la Direcci6n. La forma en que los directivos hablan de seguridad tarnbten es muy importante. Cuando la seguridad entendida como cumplimiento de los requisitos se incorpora al lenguaje de la compafua, entonces ern pieza a dar buenos resultados.

Objetivo

Proporcionar un metoco para elevar, en todos los empleados, su lnteres personal en el cumplimiento de los requisitos de los productos 0 de los servicios y en la reputaci6n de la empresa.

Acciones det EMS

• Ayudar a los directores a comunicarse efectivamente.

• Desarrollar planes para compartir la informaci6n sobre la seguridad por medio de reuniones y medias de comunicaci6n.

• Desarrollar estrategias para comunicarse con los clientes y los proveedores con el fin de mejorar la reputaci6n en seguridad de la empresa.


Acciones personates del director

• Realizar reuniones semanales sabre la seguridad.

• Tomar cafe can un empleado diferente cada dia y charlar sobre

cuestiones de seguridad.

• Invitar a c1ientes extern os para hablar de seguridad.

• Reunirse con proveedores para hablar de seguridad.

• Colocar letreros con mensajes sobre la seguridad en el area de trabajo.

• Publicar anecdotes positivas de su departamento en los medios de comunicaci6n de la empresa.

La gesti6n preventiva. Los ambitos de actuaci6n del sistema

• Asegurarse de que todos los empleados conozcan quien es su cliente, cuates son los requisitos de su trabajo y como el cumplimiento de los mismos tiene un efecto positivo en ese cliente.

• Otras: celebrar un pequefio brainstorming con objeto de localizar mas acciones interesantes.

Directrices para el EMS

• En cualquier esfuerzo para crear conciencia, busquese educar, no motivar.

• Crear conciencia es algo importante para cada uno de los 15 ambitos de actuaci6n del rnetodo.

• Las actividades de crear conciencia se planifican can bastante antelaci6n.

• Las reuniones peri6dicas can empleados son para la seguridad. No mezcle los asuntos.

Plan del director

• Presentar las acciones que poncra en practtce en su departamento e indicar las razones por las que cree que seran efectivas.

• Comentar con los otros asistentes.

3.3.6. Ambito de Actuaci6n 6. La acci6n correetora-"

In troducci6n

En muchas empresas hay problemas que se presentan repetitivamente a 10 largo del tiempo. Ello se debe a que no se les han encontrado 50- luciones definitivas.

13 Correctora 0 corrective son adjetivos equivalentes. Ambos significan "que corrige", segun el Diccionario de la Real Academia Espanola.

107

C6mo imp/antar /a cuttur» preventiva en /a empresa

La falta de solucion definitiva se debe a factores que seguramente in-

cluyen los siguientes:

• No se ha identificado correctamente el problema.

• No 10 ha tratado la gente correcta.

• Los esfuerzos se han dirigido en una dlrecclon equivocada.

EI verdadero proposito de la acci6n correctora consiste en identificar el problema y resolverlo definitivamente. Ejemplos anecd6ticos: el problema de los camiones que se estrellan contra la cas a no se resuelve reforzando los muros sino desviando la carretera; el equipo que no gana partidos no 5610 puede necesitar dominar el centro del campo sino tambien tener jugadores que metan goles.

EI Sistema de Acci6n Correctora ha de basarse en informaciones que revelen cuales son los problemas y en analisis que muestren las causas ultirnas de esos problemas. Una vez identificada la ralz 0 ralces del problema, este se puede resolver. En el ejercicio de la acci6n correctora se tendra en cuenta que un problema tapa el siguiente. 5e estara, pues, vigilante y se mantendra el animo firme para segulr resolviendo todos los problemas hasta Ilegar al ultimo, jjen donde estara la soluci6n definitiva!!

En el ambito de actuaci6n de accion correctora tiene maxima irnportancia el concepto de la administraci6n de la seguridad del proveedor. La informacion y el analisis, al que se refiere la acci6n correctora, debe incluir todos los arnbitos de actuaci6n necesarios de la "cadena de valor" que lIega hasta el puesto de trabajo, en donde aparece el problema a corregir. jj5610 asi llegaremos a las soluciones definitivas!!

Todos los arnbitos de actuacion de esa cadena de valor estan constl tuidos por procesos, en los cuales hay proveedores del proceso, propietarios del proceso y clientes del proceso. Todos ellos son importantes para la soluclon definitiva del problema en cuesti6n. EI Sistema de Accion Correctora debe, pues, incluir la recogida de informacion y el analisis de todos los elementos implicados.

Emprender una acci6n correctora con los proveedores ayuda a identificar los requisitos, a actararselos y a resolver como se van a cumplir y

108

La gestion preventiva. Los ambitos de ectuecior: del sistema

como se van a medir. Tras 10 cual existen muy pocas nuevas causas de error dentro de la relad6n proveedor-cliente.

Proposita

Proporcionar un metodo sistematico a fin de resolver para siempre los problemas de envergadura identificados a traves de otros ambitos de actuaci6n.

Acciones del EMS

• Establecer un sistema de acci6n correctora, en el Que se especifique que tipos de problemas usara el sistema, asl como en Que consiste este. Ha de tener adernas un reglstro de los problemas y su conexi6n con el coste del incumplimiento. En el ha de constar tambien: cuando se da por resuelto el problema, c6mo se da reconocimiento por la solucion de los problemas, etc. Para ella puede estudiarse como modelo el documento SGRL_02 del Apendice Colecci6n de Documentaci6n.

• Proporcionar formaci6n y herramientas para utilizar el sistema.

• Asegurarse de Que se esta utilizando el sistema.


Acciones del director para apoyar /a eccion correctora

• Definir especificamente el problema.

• Evitar culpar a nadie.

• Explicar el sistema de acci6n correctora.

• Ensefiar las cinco eta pas para evitar el incumplimiento en un proceso:

_ Identificaci6n del problema.

_ Planificaci6n de la soluci6n (proveedor-es, propietario, cliente-s).

109

Como Implantar La Cultura Preventiva en La Empresa 01

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