LA DIVERSIDAD DE GÉNERO EN LOS DIRECTORIOS CHILENOS

Por Felipe Barrientos F. y Alejandro Hess F.1

I. INTRODUCCIÓN

En Junio del año 2015, la Superintendencia de Valores y Seguros (S.V.S.) informó a todas
las sociedades anónimas abiertas chilenas sobre la dictación de las nuevas Norma de
Carácter General N°385 y N°386. En virtud de la primera, se enumeran una serie de
prácticas que se estiman de buen gobierno corporativo y que el directorio de la S.A. deberá
exponer en forma correcta y precisa cómo las ha adoptado, o bien, dar las razones fundadas
por las cuales se estimó que cada una de ellas no era apropiada o deseable. Respecto a la
segunda norma, se les obliga a entregar información relativa a participación femenina en
distintos niveles de la empresa. Nuestro interés sobre el tema de la diversidad de género en
los directorios nace a partir de estas nuevas normas, que sumado a la actual relevancia del
tema a nivel internacional, nos pareció oportuno estudiar de manera de determinar el real
sustento y mérito detrás de estas normas. Así, el presente estudio tendrá su foco en la
diversidad de género en los directorios de las empresas chilenas, abordando el tema de
manera sistemática.

Dada su importante extensión, hemos decidido desarrollarlo a lo largo de seis capítulos. En

el Capítulo II, expondremos la evolución en el tratamiento regulatorio de la diversidad de
género en las empresas locales, y la compatibilidad de estas nuevas normas con el marco
jurídico vigente. En este punto en particular, nos detendremos a analizar si los directores
pueden tomar medidas pro diversidad sin vulnerar sus deberes fiduciarios para con la
empresa. En el Capítulo III, realizaremos un análisis exhaustivo sobre el valor de la
participación femenina en el directorio de la empresa, materia en la que ya se puede
apreciar un cambio de paradigma en cuanto a su fundamentación, puesto que se dio paso de
una justificación basada en la ética o justicia social, a una últimamente centrada tanto en
el caso financiero como en las ventajas apreciables en la dinámica interna del directorio. En
el Capítulo IV, presentaremos el análisis sobre diversidad de género en los directorios de
las empresas del Índice General de Precios de Acciones (I.P.G.A.) y las conclusiones que
pudimos extraer de este. En concreto nuestro estudio encontró que en Chile la cantidad de
mujeres en los directorios es considerablemente baja en relación a otros países, mostrando
una preocupante sub-representación femenina en este nivel. Luego, utilizando estos datos y
la literatura a nivel comparado, en el Capítulo V, trataremos de dar con las causas que

1
Este trabajo fue premiado con el 2° lugar en el V concurso “Premio Mejor Paper en Gobierno Corporativo
2015”, del Centro de Gobierno Corporativo UC y Deloitte.

1
explican la falta de mujeres en los directorios. ¿Es un problema de falta de candidatas
idóneas para asumir el cargo de directoras?, o bien, ¿son los accionistas mismos los que no
confían en mujeres para ejercer el cargo de director? Este es un tema de capital
importancia, toda vez que el éxito de una medida regulatoria depende en parte del buen
diagnóstico del problema que pretende solucionar. En el Capítulo VI, nos referiremos a las
cuotas de participación femenina como remedio legislativo, distinguiendo entre “cuotas
obligatorias” y “cuotas semi-obligatorias y voluntarias”. Finalmente en el Capítulo VII,
entregaremos nuestras reflexiones finales luego de este estudio, con especial énfasis en lo
que consideramos positivo y lo que se podría mejorar en las nuevas normas de la S.V.S. en
lo que se refiere a diversidad de género en los directorios.

II. MARCO LEGAL PARA LA DIVERSIDAD EN LAS EMPRESAS CHILENAS

a. La modificada Norma de Carácter General N° 341.

Hasta el año 2012 el marco regulatorio vigente en materia de gobiernos corporativos en
Chile estaba dado principalmente por dos cuerpos normativos: la Ley de OPAs del año
2000 y la Ley de Gobiernos Corporativos del año 2009, que insertaron modificaciones a la
Ley de Mercado de Valores (N°18.045) y sobre Sociedades Anónimas (N°18.046). Ese
año, la Superintendencia de Valores y Seguros decide tomar un rol activo en materia de
regulación de gobiernos corporativos2 y, en uso de la facultades otorgadas por el artículo 4°
del Decreto Ley N° 3.5383, publica el 29 de Noviembre la Norma de Carácter General N°
341, en adelante N.C.G. N°341, que establece reglas para la difusión de información
respecto de los estándares de gobierno corporativo adoptados por las sociedades anónimas
abiertas. De acuerdo a la misma N.C.G. N°341 su objetivo era, por un lado, proveer
información adecuada al público inversionista respecto de las políticas y prácticas de
gobierno corporativo adoptadas por las sociedades anónimas abiertas y, por otro, permitir
que entidades como las bolsas de valores o centros de estudio, puedan generar sus propios
análisis, que faciliten a los diversos actores del mercado conocer y evaluar el compromiso
de las empresas con estas.

De esta manera, la N.C.G. N°341 complementó las prácticas de cumplimiento obligatorio

contenidas en la Ley N°18.045 (de Mercado de Valores) y Ley N°18.046 (de Sociedades
Anónimas), estableciendo un listado de 19 prácticas de cumplimiento voluntario cuya
adhesión o no adhesión debía de ser informada anualmente al público bajo modalidad

2
COLOMA (2013) p.6.
3
Artículo 4° D.L. N° 3.538: “Corresponde a la Superintendencia […]: a) Interpretar administrativamente, en materias de
su competencia, las leyes, reglamentos y demás normas que rigen a las personas o entidades fiscalizadas y fijar normas,
impartir instrucciones y dictar órdenes para su aplicación y cumplimiento; y g) Requerir de las personas o entidades
fiscalizadas que proporcionen, por las vías que la Superintendencia señale, veraz, suficiente y oportuna información al
público sobre su situación jurídica, económica y financiera”.

2
“comply or explain”. Esta modalidad, atribuida al “Cadbury Report” de 19924, permite
reconocer las particularidades de cada empresa y dejar que ellas opten acerca de la
conveniencia de adoptar o no adoptar una determinada práctica, brindando niveles de
flexibilidad acordes con la diversidad de empresas que coexisten en un mercado,
asumiendo que las normas tipo one size fits all no significan necesariamente un mejor
gobierno corporativo en todos los casos. Sobre la base de este modelo, la N.C.G. N°341
obligó a las empresas a responder a este listado explicando cómo fueron implementadas o
bien, en el caso contrario, por qué no fueron implementadas. Sin embargo, la adhesión
misma a cada práctica era de carácter voluntario.

En la N.C.G. N°341 las prácticas fueron clasificadas en 4 grandes grupos: (a) prácticas
relativas al funcionamiento del directorio; (b) prácticas relativas a la relación entre la
sociedad, los accionistas y el público en general; (c) prácticas relativas a la sustitución y
compensación de ejecutivos principales; (d) prácticas relativas a la definición,
implementación y supervisión de políticas y procedimientos de control interno y gestión de
riesgos de la empresa; y (e) otras prácticas. De acuerdo a la misma S.V.S., estas prácticas
fueron definidas tomando como referencia recomendaciones y principios internacionales
como los Principios de Gobierno Corporativo de la O.E.C.D. del 2004; el UK Corporate
Governance Code (Reino Unido), el Deutscher Corporate Governance Kodex (Alemania) y
el Nederlandse Corporate Governance Code (Holanda), entre otros; además de los diversos
comentarios recibidos por actores del mercado5.

b. Modificaciones a la N.C.G. N° 341: las Normas de Carácter General N° 385 y

N° 386.
El diagnóstico que hizo la S.V.S. respecto de la aplicación práctica de la N.C.G. N° 341
durante los años 2012 y 2013 mostró que las entidades fiscalizadas, en su mayoría,
tendieron a dar un cumplimiento meramente formal a la normativa, respondiendo de
manera acotada y sin entregar mayores antecedentes para un fácil entendimiento de las
prácticas adoptadas por la entidad. Asimismo, se observaron pocos cambios significativos
de un año a otro, mostrando, en definitiva, una ausencia de interés manifiesto de las
entidades por mejorar sus prácticas o dar a conocerlas de mejor manera al público6. En esta
misma línea, un estudio del Centro de Gobierno Corporativo UC constató la falta de
uniformidad y la disparidad en las respuestas dadas por las entidades fiscalizadas,

4
FINANCIAL REPORTING COUNCIL (2012) p.8.
5
SUPERINTENDENCIA DE VALORES Y SEGUROS (2015a) p.32
6
Ídem, p.6

3
existiendo unas con gran cantidad de contenido y otras que meramente se limitaron a
señalar la adhesión o no adhesión a la práctica, sin describir el contenido7.

Ante este escenario, en marzo del año 2015 la S.V.S. publica un proyecto modificatorio de
la N.C.G. N°341 titulado “Fortalecimiento de Estándares de Gobierno Corporativo de las
Sociedades Anónimas Abiertas”, el cual contempló un período de invitación a los diversos
actores del mercado, con el propósito de que hicieran presentes sus observaciones al
proyecto, antes de proceder a la dictación de la nueva norma. Esto sin duda es una buena
señal por parte de la entidad fiscalizadora, ya que la experiencia ha demostrado en muchos
casos que normas sobre gobierno corporativo devienen estériles cuando no reconocen la
realidad local en la cual se van a aplicar.8 Luego de este proceso, en Junio de ese mismo
año, la S.V.S. emitió dos nuevas normas: por una parte, la Norma de Carácter General
N°385 (en adelante, N.C.G. N°385), que deroga a la N.C.G. N°341 del 2012; y por otra, la
Norma de Carácter General N°386 (en adelante N.C.G. N°386), que modifica la Norma de
Carácter General N°30. De acuerdo a la S.V.S., el objetivo de estas nuevas normas es
perfeccionar y actualizar las prácticas recomendadas y contenidas en la N.C.G. N°341
mediante la reformulación de las existentes y, al mismo tiempo, determinar la necesidad de
incorporar obligaciones de entrega de información en materia de responsabilidad social y
desarrollo sostenible por parte de las entidades fiscalizadas9.

En concreto lo que hace la S.V.S. es desagregar algunas de las 19 prácticas contenidas en el

listado original de la N.C.G. N° 341, redactando de manera más detallada cada una de ellas,
evitando respuestas amplias y obligando así a las entidades fiscalizadas a entregar una
información de mejor calidad.

Sin embargo, la principal novedad de esta modificación fue la incorporación, por medio de
la N.C.G. N°385, de prácticas relativas a Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Social
Empresarial. Según explica la S.V.S., los últimos avances realizados a nivel internacional
en mercados de valores se concentraron en el fortalecimiento y toma de consciencia,
mediante la publicación de información, de aspectos relacionados con el desarrollo
sostenible y la responsabilidad social empresarial10. A juicio de la entidad fiscalizadora,
hasta esa fecha en el mercado chileno se habían realizado pocos avances por medio de la
autorregulación, de manera que esta consideró necesario incorporar, mediante las N.C.G.
N°385 y N°386, nuevas prácticas sobre la materia al catálogo de la derogada N.C.G.
N°341.

7
CENTRO DE GOBIERNO CORPORATIVO UC (2013) p.3
8
La importancia de los comentarios del mercado fue significativa. Si se compara la propuesta modificatoria con el
resultado final se notan bastantes cambios en el articulado.
9
SUPERINTENDENCIA DE VALORES Y SEGUROS (2015a) p.5
10
Idem, p.33

4
 c. Prácticas sobre diversidad en la N.C.G. N°385 y N°386.
Dentro del marco de las medidas relativas a responsabilidad social empresarial, la S.V.S. se
refiere al tema de la diversidad en la empresa. Es importante notar que el legislador no
restringe el vocablo “diversidad” a la diversidad de género, ya que según se desprende de la
N.C.G. N°386, se incluyen también aspectos de nacionalidad, edad y antigüedad en la
empresa.

La N.C.G. N°385 establece las siguientes prácticas en cuanto a diversidad:

• Capacitación permanente del directorio sobre temas de inclusión y diversidad.

• Inducción de los nuevos directores para la comprensión de las políticas de inclusión
y diversidad aprobadas por el directorio.
• Realización de reuniones trimestrales con la unidad de Responsabilidad Social o su
equivalente para analizar la efectividad de las políticas aprobadas por el directorio
en ese ámbito.
• Existencia de un procedimiento formal de mejoramiento continuo que detecte
barreras organizacionales, sociales y culturales que inhiban una diversidad de
visiones y capacidades dentro del directorio y la organización.
• Información a los accionistas, con al menos 3 meses de antelación a la junta de
accionistas en que se elija al directorio, acerca de la diversidad de capacidades,
condiciones, experiencias y visiones que, en opinión del directorio, sea aconsejable
formen parte del mismo para que éste vele en mejores condiciones por el interés
social.
• Establecimiento de una política de divulgación anual de información al público
respecto de: políticas adoptadas por la sociedad en materia de Responsabilidad
Social; grupos de interés identificados como relevantes para la sociedad; y los
indicadores medidos por la sociedad en materia de responsabilidad social.
• Finalmente, solo respecto del punto anterior, el seguimiento de estándares
internacionales como la ISO 26000:2010 sobre responsabilidad social.

Como se mencionó, la N.C.G. N° 386, que modifica a la N.C.G. N°30 (relativa a la

divulgación de información en memorias anuales por parte de las entidades emisoras),
viene a complementar las prácticas recién mencionadas. Así, se obliga a las entidades
fiscalizadas a informar sobre el número de directores, altos gerentes, y demás miembros de
la organización, clasificados en cuanto a género, nacionalidad, edad y antigüedad en el
cargo. Asimismo, la N.C.G. N° 386 ordena a las entidades fiscalizadas a informar sobre la
posible brecha salarial entre los ejecutivos y trabajadores de ambos sexos.

5
 d. ¿Son compatibles las nuevas prácticas sobre diversidad y la teoría
contractualista del interés social en Chile?
Un tema que ha sido cuestionado a propósito la inclusión de prácticas sobre diversidad en
las nuevas N.C.G. N°385 y N°386, es su compatibilidad con el marco legal vigente. De
acuerdo al Informe Final sobre “Fortalecimiento de Estándares de Gobierno Corporativo en
las Sociedades Anónimas Abiertas Chilenas”, publicado con posterioridad al período de
presentación de observaciones por parte del mercado, los participantes de dicho proceso
cuestionaron si temas como la diversidad tenían directa relación con el interés social por el
cual debe velar el director, y si correspondía a éstos tener en consideración grupos de
interés distintos a los accionistas11. Por su parte, el Centro de Gobierno Corporativo UC, en
su documento “Comentarios al Proyecto Normativo que Propone Modificaciones a la NCG
N°341 y N°30”, llama a realizar un análisis profundo en cuanto a la legalidad y coherencia
con nuestro ordenamiento de aquellas prácticas inspiradas en satisfacer las necesidades de
otros stakeholders.12 Finalmente, Alcalde y Walker estiman que la propuesta modificatoria
inicial suponía una clara introducción –por la vía administrativa- de exigencias aplicables a
la administración de las compañías que no solo ignoran la concepción que sigue el
legislador, sino que derechamente constituyen una subversión a la misma.13

Como cuestión previa, debemos precisar que la discusión no debe tratar sobre si la S.V.S.,
al dictar normas de rango administrativo como la N.C.G. N° 385 y la N° 386, está violando
el principio de jerarquía legal al subvertir el contenido de normas de rango legal, toda vez
que estas normas no obligan a los directores a más que informar al público sobre el estado
de adopción de las prácticas listadas, y no al cumplimiento mismo de éstas. Esta facultad de
la S.V.S. se encuentra explícitamente recogida en el artículo 4° letra g) Decreto Ley N°
3538 (Ley Orgánica de la Superintendencia de Valores y Seguros), el cual dispone que ella
podrá “requerir de las personas o entidades fiscalizadas que proporcionen, por las vías que
la Superintendencia señale, veraz, suficiente y oportuna información al público sobre su
situación jurídica, económica y financiera”. Consecuentemente, en nuestra opinión, no es
correcto decir que las normas modificatorias de la N.C.G. N°341 son en sí antijurídicas y
suponen per se una subversión a las normas legales sobre deberes fiduciarios de los
directores dado que, en estricto rigor, solo obligan al directorio a informar.

De esta manera, el verdadero punto en discusión es determinar qué ocurriría con los
deberes fiduciarios de los directores una vez que éstos decidan adherir voluntariamente a
una práctica del listado de la N.C.G. N°385 sobre diversidad de género.

Al respecto podemos decir que, en Chile, la doctrina mayoritaria opta por una concepción
contractualista de la naturaleza del interés social en las sociedades anónimas. Como se

11
SUPERINTENDENCIA DE VALORES Y SEGUROS (2015b) p.54
12
CENTRO DE GOBIERNO CORPORATIVO UC (2015) p.6
13
ALCALDE y WALKER (2015) p.19

6
desprende del vocablo, esta teoría pone énfasis en los individuos que han celebrado el
contrato de sociedad y en los objetivos que estos se plantean con motivo de la celebración
de dicho contrato. De acuerdo a esta postura el concepto de interés social es común a todos
los accionistas y diferente del interés particular de cada uno de ellos, debiendo ser aquel el
que induce a la celebración del contrato de sociedad14. La definición misma del contrato de
sociedad, dada en el artículo 2.053 del Código Civil, nos dice cuál es el objetivo que la ley
atribuye a los socios a la hora constituir una sociedad: estos estipulan poner algo en común
con miras a repartir entre sí los beneficios que de ellos provengan. Bajo esta concepción, el
interés social sería la tendencia a realizar el fin último de la sociedad, que es causa del
contrato, y que no es más que el interés que tienen los socios en que, mediante la actividad
social, se logre el máximo lucro posible15. De esta forma, en Chile no se permitiría que los
directores obren para beneficiar directamente a terceros afectados por las actividades de la
empresa que no sean los accionistas de la empresa (stakeholders).

Por otra parte, a nivel comparado las medidas pro diversidad son cada vez más comunes en
legislaciones extranjeras. Es una tendencia creciente entre los países europeos la imposición
de cuotas obligatorias de mujeres en los directorios, siendo Alemania el último en sumarse
a esta corriente que incluye a países como Noruega, Francia, Italia, España, India, Bélgica y
Holanda. Incluso, países seguidores de teorías del interés social similares a la nuestra, como
Australia, Estados Unidos y el Reino Unido, han tomado medidas como las adoptadas por
la S.V.S. en esta materia. Por ejemplo, el Código de Gobiernos Corporativos de la ASX
australiana propone que las entidades listadas, entre otras medidas: (a) tengan una política
de diversidad donde el directorio trace objetivos cuantificables para alcanzar la diversidad
de género y evaluar anualmente los progresos en este sentido; (b) divulgar dicha política y
los objetivos cuantificables trazados; y (c) revelar el la proporción de hombres y mujeres en
el directorio, alta gerencia, y la organización como un todo. Por su parte, la US Securities
and Exchange Commission (S.E.C.) desde el 2009 ha requerido a los directorios revelar si
los comités de nominación de las empresas fiscalizadas consideran a la diversidad como
factor a la hora de nominar directores y, además, revelar si existe una política sobre
diversidad en las nominaciones de directores y como el comité evalúa la efectividad de
dicha política. Finalmente, en el Reino Unido, la UK Companies Act del año 2006 recoge
la llamada teoría del Shareholder Enlightened Value, que compatibiliza la teoría
contractualista con los intereses de terceros interesados (stakeholders). Esta norma en su
Capítulo 2, artículo 172 dice expresamente que los directores deben actuar de la forma más
susceptible de generar un beneficio para sus miembros como un todo, teniendo en especial
consideración factores de responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible, y
siempre que los intereses de los stakeholders se encuentren alineados con los intereses de
los accionistas. Por otra parte, el Financial Reporting Council británico (F.R.C.), redactor

14
GUERRERO y ZEGERS (2014) p. 166
15
ALCALDE (2007) pp.36-37

7
del UK Corporate Governance Code ha anunciado que evaluará la incorporación de normas
sobre diversidad de género y raza en el directorio para una futura modificación al año
201616.

En Chile, doctrinariamente se han considerado cuatro requisitos necesarios para que los
directores cumplan con el llamado “deber de cuidado”17. Estos son: (i) Que el acto de la
sociedad no sea ilegal; (ii) Que la decisión haya sido tomada luego de informarse
razonablemente acerca del asunto de que se trate; (iii) Que el acto del director no sea en
interés propio; y (iv) Que la decisión adoptada sea racional, en el sentido de que el director
crea que ha sido tomada en el interés de la sociedad. Analizando cada uno de estos
requisitos por separado, vemos que, en primer lugar, adoptar una medida en pos de la
diversidad de género no es ilegal al no haber norma prohibitiva en esta materia. En segundo
lugar, si asumimos que el director se ha informado sobre los beneficios que reporta la
diversidad antes de adoptar una medida en pos de ella, y que esto ha sido lo que ha
motivado su decisión, tenemos que se cumple el segundo requisito. Luego, se pide que el
director no tome la medida en beneficio propio, situación que vemos realmente difícil de
sostener en la práctica sobre esta materia en particular, cumpliéndose así el tercer requisito.
Finalmente, doctrinariamente se pide que la decisión adoptada sea racional, en el sentido
que el director crea que ha sido tomada en interés de la sociedad. Así, ¿podemos realmente
hablar de que un director, al adoptar una medida de la N.C.G. N° 385 sobre diversidad, no
actuaría en el interés de la sociedad? ¿Es verdaderamente irracional tomar medidas que
tiendan a promover la diversidad de género hoy en día, considerando su creciente
reconocimiento en el derecho comparado?

Creemos ciertamente que no. Como se señaló precedentemente, las medidas pro diversidad
en el directorio son una tendencia en ascenso en el mundo. Ahora bien, ¿a qué se debe esta
tendencia a nivel comparado? Principalmente a que se han demostrado efectos positivos
para la empresa derivados de la inclusión de mujeres en el directorio, argumentados desde
un punto de vista financiero y extra financiero. Por lo tanto, debemos entender que una
medida pro diversidad no debe ser considerada contraria a los intereses de la empresa por el
mero hecho de causar una mayor paridad de género dentro de esta. Si un director considera
que incluyendo a una mujer en el directorio generará mayor beneficio para la empresa a la
luz de la evidencia empírica que existe, difícilmente se podrá sostener que actúa en contra
de sus deberes fiduciarios, aunque de su actuar se derive como efecto la contribución a la
igualdad de género. Como demostraremos a continuación, el fundamento de la diversidad
de género en los directorios no es la justicia social, sino que son una serie de beneficios
atribuidos a la inclusión de mujeres en los directorios, que es conveniente analizar en
detalle para su mejor comprensión.

16
FINANCIAL REPORTING COUNCIL (2014) p.1
17
GUERRERO y ZEGERS (2014) p.213

8
 III. PARTICIPACIÓN FEMENINA EN LOS DIRECTORIOS. ¿CUÁL ES
VERDADERO VALOR DE LA DIVERSIDAD DE GÉNERO?

a. ¿Por qué hablamos de diversidad de género en el directorio?

Como se mencionó en la introducción, nuestro estudio sobre diversidad de género estará
enfocado principalmente en el directorio, sin perjuicio de que también se abordará la
situación de la alta gerencia por la natural interconexión entre ambas. Ahora bien, en este
apartado explicaremos por qué, al igual que en la legislación chilena, muchas otras también
han optado por promover la representación femenina en la empresa poniendo especial
énfasis en este órgano de administración y supervigilancia.

En primer lugar, se debe a que los temas más sensibles de la empresa son materias tratadas
por el directorio. Sin perjuicio de que éste delegue en los ejecutivos materias de la
administración cotidiana, temas clave como el nombramiento de los mismos gerentes y la
determinación de la política organizacional de la empresa siguen siendo facultades del
directorio. En el caso de Chile, la importancia del directorio queda aún más de manifiesto al
tratarse de un país con estructura de propiedad concentrada. La concentración del poder de
la empresa en un controlador hace que la dirección de esta sea ejercida por el accionista
mayoritario a través de personas de su confianza18, en este caso, los directores. En esta
línea, Lefort afirma que, exceptuando las materias sociales que son de exclusiva
competencia de la junta de accionistas, el directorio en Chile es la principal instancia de
gobierno de la empresa.19 Legalmente, esto se encuentra ratificado por el artículo 40 de la
Ley de Sociedades Anónimas, el cual describe la amplitud del mandato otorgado al
directorio, diciendo que este estará investido de todas las facultades de administración y
disposición que la ley o el estatuto no establezcan como privativas de la junta de
accionistas. De esta manera, tiene sentido que el legislador se enfoque en el directorio como
el órgano llamado a fijar una política promotora de la participación femenina en la empresa.

En segundo lugar, la presencia femenina en el directorio permite generar mayor diversidad

de género en la empresa, tanto de forma vertical como horizontal. De forma vertical,
principalmente debido a la capacidad del directorio de nombrar a los gerentes. En Chile, de
acuerdo al artículo 49 de la Ley N°18.046, las sociedades tendrán uno o más gerentes
designados por el directorio, el que les fijará sus atribuciones y deberes, pudiendo
sustituirlos a su arbitrio. En Estados Unidos, un estudio de David Matsa y Amalia Miller
provee evidencia de como el directorio es un motor generador de diversidad en la gerencia
de la empresa, al encontrar una correlación positiva entre la mayor presencia de mujeres en
el directorio y un mayor número de nombramientos de mujeres para puestos de alta
gerencia en las empresas S&P 50020. Por otra parte, la participación femenina en el
directorio también promueve la diversidad de género en forma horizontal, es decir,
generando mayores oportunidades para que los accionistas elijan nuevas directoras.

18
LEFORT (2008) p.5
19
Idem
20
MATSA y MILLER (2011) p.7

9
Evidencia a favor de esto se puede encontrar en estudios que en los casos en que el
directorio tenga más poder en la empresa –como en Chile-, los nuevos directores tienden a
compartir características similares a los que ya están en ejercicio, entre ellas el género21.
Concordantemente, Farrell y Hersch demostraron que entre 1990 y 1999, en 300 de las
empresas Fortune 500, cuando un miembro del directorio dejaba su cargo, era más probable
que su puesto fuera ocupado por otra persona del mismo género, efecto que se acentuaba en
el caso de quien dejara el puesto fuera una mujer22.
En tercer lugar, siguiendo la teoría del signaling, elegir mujeres como directoras envía una
señal positiva a los demás actores del mercado.23 En concreto, cuando los accionistas elijen
mujeres como directoras, están haciendo notar al mercado que la diversidad de género es un
tema relevante dentro de la política de la empresa. Si hemos de considerar a la diversidad
de género como una buena práctica corporativa, una empresa que se preocupa de promover
la presencia femenina en el directorio, en definitiva, debe ser vista como una a la que le
interesa mejorar sus prácticas de gobierno corporativo.

b. ¿Dónde está el valor de la diversidad de género en el directorio?

Dado el creciente consenso dentro del mundo corporativo a nivel mundial respecto a que
lograr la diversidad de género es una meta importante24, cabe preguntarse el porqué de este
consenso y, en definitiva qué es lo que justifica que la diversidad de género en los
directorios sea una meta importante de alcanzar. Con el desarrollo de la literatura
académica se ha tratado de probar la existencia de un “business case” el cual busca dar
fundamentación a la diversidad de género desde argumentos basados en incrementar los
retornos de la empresa directa o indirectamente. De esta forma, se han desarrollado dos
grandes corrientes que lo fundamentarían25: la primera corriente, y la más desarrollada en la
literatura, afirma que las empresas con directorios más diversos presentan mejores
indicadores financieros. Es plausible sostener que esta corriente ha sido más desarrollada
por los investigadores pues, al mostrar directamente un mayor valor para los accionistas,
despierta más interés en el mercado. Por otra parte, una segunda corriente más amplia en
extensión abarca una variedad de argumentos, desde razones de dinámica interna en los
directorios hasta el signaling como jusitificaciones a las medidas pro diversidad en los
directorios.

i. Diversidad de género en el directorio y su efecto en el

rendimiento financiero de la empresa.

21
WESTPHAL Y ZAJAC (1995) p.60-65
22
FARREL Y HERSCH (2005)
23
LAMKIN BROOME y KRAWIEC (2008), p. 467
24
McKINSEY & COMPANY (2007); DELOITTE (2015); CATALYST (1995)
25
RHODE y PACKEL (2014) p.382-383

10
Las teorías que vinculan la diversidad de género en los directorios con un mejor
rendimiento financiero han crecido sostenidamente, tanto en el volumen de investigaciones
desarrolladas como en su actual relevancia en la discusión académica. Sin perjuicio de que
la mayoría de los estudios en el tema muestren una correlación positiva entre diversidad de
género en el directorio y un mejor rendimiento financiero de la empresa, aún no es posible
afirmar esto con certeza, principalmente debido a la existencia de estudios que demuestran
un efecto negativo o neutro en el rendimiento financiero de la empresa proveniente de la
inclusión de mujeres en los directorios, y también a la dificultad metodológica que significa
atribuirle a la inclusión femenina la causación de mejores resultados financieros. Así,
podemos afirmar que la evidencia al respecto es mixta.

Dentro de estos estudios, el más citado es uno realizado por Catalyst el año 2007, el cual
basándose en una muestra de empresas Fortune 500 durante los años 2001 al 2004, ordenó
a las mismas por cuartiles según la presencia de mujeres en el directorio, obteniendo como
resultado que las empresas situadas en el cuartil con mayor presencia femenina presentaban
un return on equity (R.O.E. o Utilidad Neta sobre Patrimonio) de un 53% superior a las
empresas del menor cuartil de la muestra.26 Un estudio más reciente es el realizado por
Credit Suisse, en el cual fueron analizadas 2.360 compañías alrededor del mundo por un
periodo de seis años, en el cual las compañías con al menos una mujer en el directorio
obtuvieron un crecimiento de sus ingresos netos de 14% contra un 10% de aquellas
compañías que no tenían mujer alguna en sus mesas. El mismo estudio encontró que si se
enfocaban en las compañías con un valor superior a los 10 billones de dólares, el
rendimiento, medido por el precio de la acción, era 26% superior respecto a aquellas
empresas con directorios conformados totalmente por hombres.27 Por su parte Adams y
Ferreira realizaron un estudio que abarcó a 1.066 empresas cotizadas en bolsa, determinado
una relación positiva entre proporción de directoras y rendimiento financiero, medido a
través de Tobin’s Q (ratio entre el valor de mercado de una empresa y el costo de
reposición de sus activos).28 McKinsey, por su parte, en su estudio llamado “Diversity
Matters” encontró que las empresas en el cuartil superior respecto a la diversidad de género
de los directorios presentaban utilidades 15% superiores a las del cuartil con menor
presencia femenina.29 En empresas australianas, Bonn demostró una relación positiva entre
la proporción de directoras y la relación entre el valor de mercado y el valor libro.30 En
tanto Nguyen y Faff encontraron un vínculo positivo entre diversidad de género y Tobin’s
Q.31 En España, Campbell y Minguez-Vera muestran una significativa relación positiva

26
CATALYST (2007) p. 1
27
CREDIT SUISSE RESEARCH INSTITUTE (2012) pp. 12-16.
28
RHODE Y PACKEL p.385
29
MCKINSEY & COMPANY (2015) p. 3.
30
BONN (2004) p. 14
31
HOA Y FAFF (2007) pp. 24; 28 - 29.

11
entre directorios con mujeres y Tobin’s Q en firmas españolas.32 En Holanda, Luckerath-
Rovers encontró una relación positiva entre directorios con presencia femenina y utilidad
neta sobre patrimonio.33 En tanto en Chile, un estudio realizado por Andrea Tokman obtuvo
como resultados que, dentro de las empresas del I.G.P.A., aquellas que tenían una o más
directoras presentaron un margen E.B.I.T.D.A. un 44% superior a las empresas que solo
tenían directores hombres, además presentaron un 29% superior en R.O.E. y un 36%
superior en return on assets (R.O.A. o Utilidad Operacional sobre Activos).34

Sin embargo, existen también estudios que han demostrado lo contrario. Shaker y Stanton
revisaron una muestra aleatoria de 100 empresas Fortune 500, concluyendo que el ratio de
directores representativos de minorías (incluyendo mujeres) estaba incluso inversamente
relacionado al rendimiento de las empresas.35 Adams y Ferreira en un estudio posterior al
señalado en el párrafo anterior, realizado sobre una muestra de compañías durante un
periodo de ocho años, encontraron una relación negativa entre la diversidad de género y
R.O.A. como también respecto al ya mencionado Tobin’s Q.36
Asimismo, sin perjuicio de la vasta cantidad de estudios citados que demuestran una
correlación positiva entre diversidad de género y mejor rendimiento de la empresa, éstos no
han sido capaces de demostrar tajantemente un vínculo causal entre la diversidad y la
mejora en los resultados financieros. De lo anterior, debemos concluir que éstos demuestran
correlación, pero no causalidad. Principalmente, esto se debe a la dificultad de probar un
vínculo directo entre cambios en la composición del directorio en general (y a la inclusión
de mujeres en particular) y un mejor rendimiento financiero37. En efecto, ¿es
verdaderamente posible atribuir estas mejoras sustanciales en el rendimiento financiero
únicamente a la inclusión de mujeres en el directorio? Se ha argumentado que estos
resultados se deben a que las firmas más exitosas financieramente se encuentran mejor
posicionadas para atraer candidatas e implementar medidas pro diversidad en los
directorios38. Asimismo, creemos que dichas empresas que se ven motivadas a promover la
participación femenina en el directorio lo hacen por contar con mejores estándares de
gobierno corporativo, toda vez que la diversidad de género en el directorio es vista en
general como una buena práctica en la materia.

En definitiva, la multiplicidad de factores que entra en juego a la hora de analizar las

razones de un mayor rendimiento financiero de una empresa, hace que los resultados
mostrados difícilmente puedan ser explicados únicamente por la mera presencia mujeres en

32
CAMPBELL Y MINGUEZ-VERA (2008) pp. 435; 447.
33
LUCKERATH-ROVERS (2013) pp. 449-503.
34
TOKMAN (2011) pp. 16-17.
35
SHAKER Y STANTON (1988) pp. 229; 231-233.
36
ADAMS Y FERREIRA (2009) pp. 291; 292; 305 - 307.
37
RHODE y PACKEL (2014) p.392
38
LAMKIN BROOME y KRAWIEC (2008) pp. 434.

12
el directorio, ya que éstos también reflejan la situación de los diferentes periodos de tiempo,
la realidad de los países en estudio, el estado del mercado y la actividad económica que
desarrollan las distintas compañías estudiadas39.

ii. Diversidad: Fundamentos de Dinámica Interna y Signaling

Si bien la mera presencia femenina en el directorio difícilmente pueda ser la única causa de
los mejores resultados financieros señalados en los estudios recién mencionados, creemos
que existen argumentos de sobra, extra financieros per se, para sostener efectos
beneficiosos de la participación femenina en los directorios. En este sentido, una visión que
respalda estos hallazgos se encuentra en que la diversidad en la composición de grupos de
personas disminuirá la conocida tendencia en los directorios de caer en un fenómeno que ha
sido denominado como groupthink, en el cual los distintos integrantes de un grupo al verse
en la necesidad de llegar a consensos para dar marcha a sus funciones, pierden su capacidad
de visualizar y promover cursos alternativos de acción que podrían ser muy valiosos.40 Al
mismo tiempo se debe entender que los beneficios de la diversidad no se agotan en este
fenómeno, sino que se extienden a un sinnúmero de efectos positivos que se externalizan en
todo ámbito del quehacer de los directorios y que pasaremos a estudiar en este apartado.

El profesor Aaron Dhir identificó una serie de áreas donde la diversidad de género ha
demostrado tener efectos notoriamente positivos: (a) mejorando el dialogo al interior del
directorio; (b) mejorando la toma de decisiones por parte del mismo; (c) implicando una
más efectiva mitigación de riesgos junto a la optimización y balance entre apetito y
aversión al riesgo; (d) dando un mayor desarrollo a las labores de monitoreo; (e) generando
un trabajo más ordenado y sistemático por parte del directorio; (f) cambiando
relevantemente la cultura y ambiente dentro del directorio; y (g) generando un cambio
positivo en la conducta de los hombres41. Si bien el análisis y el orden esquemático de Dhir
es de una amplitud relevante, no es del todo exhaustivo respecto al amplio espectro de
elementos positivos que acarrea la diversidad de género, razón por la cual luego de estudiar
con el soporte de la evidencia académica disponible los puntos por él expuestos,
agregaremos puntos que a nuestro juicio vale la pena mencionar para entender de manera
íntegra el valor de la diversidad de género.

Respecto a los dos primeros puntos expuestos por Dhir, vemos que hay una natural
conexión entre ambos, pues un mejorado dialogo al interior del directorio afecta de manera
positiva la toma de decisiones. Esta afirmación se ve respaldada por estudios que concluyen
que la diversidad genera mayor productividad debido a que genera un “conflicto
cognitivo”, que se da por el contraste de opiniones y de diferentes perspectivas respecto a
los temas, como también por la sinergia producto de la suma de conocimientos diversos,

39
RHODE Y PACKEL (2014) p. 390
40
IRVING (1972) p. 1
41
DHIR (2014) p.123

13
que finalmente arriban en un dialogo y consideraciones más profundas respecto de las
alternativas disponibles y de sus consecuencias prácticas.42 En el mismo sentido, un estudio
realizado por Katherine Phillips determinó que, ante la eventualidad de que un grupo
debiese tomar decisiones, si a ese mismo grupo se le agregaban miembros “socialmente
similares”, posteriormente a la toma de decisión que debían realizar existía una alta
satisfacción subjetiva respecto a lo logrado por parte de los integrantes, pero la actual
capacidad de resolver el problema por parte del grupo se veía limitada.43 Al mismo tiempo,
esta autora, al estudiar un grupo al que se le agregaron integrantes, los cuales eran
socialmente diversos a los que previamente conformaban el equipo, concluyó que si bien
los miembros del equipo expresaron que la productividad del grupo disminuía con estos
nuevos integrantes diversos, estos grupos heterogéneos en definitiva eran mucho más
efectivos a la hora de resolver los distintos problemas a los que hacían frente.44

Además, cabe mencionar que otros estudios establecen que la mejoría en la toma de
decisiones radica en que dentro de grupos diversos es menos probable que se opte por
decisiones extremas y, en cambio, es más probable que se incurra en un análisis más
profundo.45A mayor abundamiento, la conclusión a la que arribaron Mannix y Neale es que
la presencia de miembros diversos mejora la habilidad del grupo de manejar conflictos por
el hecho de, implícitamente, transmitir que las diferencias de opinión son esperables y del
todo normales entre personas diversas.46 Este estudio estableció que un grupo homogéneo
es menos probable que sepa manejar de buena manera un conflicto o discrepancia de
opiniones, puesto que simplemente las discrepancias para este tipo de grupos no son vistos
como algo del todo natural.47 Incluso, existe evidencia respecto a que la presencia de
directoras expande el contenido de las discusiones del directorio y que, a la vez, las
directoras tienen una mayor tendencia que los hombres a presentar inquietudes respecto a
grupos de terceros relevantes para la empresa o “stakeholders”.48 Estudios también han
demostrado que grupos heterogéneos, como compuestos por mujeres y hombres, presentan
una mejor red de información, además de acrecentar la creatividad e innovación, lo que en
último término pueden traducirse en un mayor rango de alternativas de acción que podría ir
en beneficio de la empresa.49

Dhir argumenta que se podría lograr una más efectiva mitigación de riesgos, junto a un
mayor equilibrio entre apetito y aversión al riesgo, con la incorporación de mujeres al
directorio. La premisa sobre la que descansa este argumento es la noción de que hombres y
42
DALLAS (2002) pp. 1363; 1391.
43
PHILLIPS et al. (2009) pp. 336-337; 346.
44
Ídem, p.346.
45
VV.AA. (DOBBIN Y JUNG, 2010, pp. 6 - 7; JACKSON, 1992, pp. 1; 11 - 15)
46
MANNIX Y NEALE (2005) pp. 1; 5-8.
47
Ídem, p.3.
48
KRAMER et al. (2006) p. 9.
49
VV.AA. (HERRING, 2007, p. 208-209; DITOMASO et al., 2007, p. 473; 488)

14
mujeres tendrían distintas fortalezas y habilidades, por lo que una combinación de ambos
presentaría una valiosa ventaja a la hora de conformar un grupo de trabajo y por ende un
directorio.50 Según el estudio realizado por Jianakoplos y Bernasek, llamado “Are Women
More Risk Averse?”, se determinó empíricamente que las mujeres tienen una mayor
aversión al riesgo financiero que los hombres.51 Esto hace aún más sentido luego de tener a
la vista la investigación realizada por académicos, principalmente de Harvard, que mostró
la existencia de una correlación positiva entre altos niveles de testosterona y decisiones que
involucran riesgo financiero.52 Como uno de los argumentos más claros de este punto, se
encuentra el estudio realizado por Katrin Bennhold el cual concluyó que las mujeres son
más prudentes que los hombres en aspectos de administración financiera.53 En base a estos
estudios y otros semejantes, es que el mundo académico se ha preguntado si se habrían
producido las crisis financieras recientes de existir una mayor presencia femenina en los
departamentos de finanzas corporativas.54 Así, en su artículo “What if Lehman Brothers
had been Lehman Sisters?”, la profesora de Harvard Business School, Rosabeth Moss
Kanter, opina que sería una medida útil el incluir mujeres dentro de la elite financiera
responsable de la crisis económica de 200955.

Respecto al cuarto y quinto puntos señalados por Dhir, los hallazgos encontrados en lo
relativo al perfeccionamiento y mayor desarrollo de las labores de monitoreo van de la
mano con lo referente a la realización de un trabajo más ordenado y sistemático por parte
del directorio. Concretamente en este sentido, la Conferencia de directores de Canadá
encontró que en promedio las empresas que tienen dos o más mujeres en sus directorios
adoptan mayor número de prácticas contables y que al mismo tiempo revisan con mayor
regularidad índices de rendimiento extra financieros.56 El mismo estudio también encontró
que los directorios con mayor presencia de mujeres prestan mayor atención a las auditorias
y a la supervisión de riesgo que los directores compuestos solo por hombres.57 Por su parte
Adams y Ferreira, en dos de sus publicaciones, abordan esta temática atribuyendo a la
presencia de mujeres en el directorio un mayor involucramiento de este último en tareas de
monitoreo y supervisión, labores que cada día son más importantes teniendo en cuenta los
grandes escándalos vistos tanto a nivel nacional como internacional. Además determinaron
que con la presencia de mujeres en el directorio aumentaba la probabilidad de reemplazar al
gerente general cuando el desempeño de la acción era deficiente.58 Otros estudios al mismo

50
O’CONNOR (2003) pp.79 - 81.
51
JIANAKOPLOS Y BERNASEK (1998) pp. 620
52
APRICELLA et al (2009)
53
Ídem.
54
BENNHOLD (2009)
55
KANTER (2010)
56
BROWN et al. (2002)
57
Ídem.
58
ADAMS Y FERREIRA (2004) p. 2 y (2009) pp. 298 - 301.

15
tiempo han tratado de determinar si directorios más diversos aumentan las probabilidades y
la efectividad del whistleblowing (que se traduciría al español como el “silbatazo”), que en
la práctica se trata de denunciar públicamente las malas prácticas que atenten contra los
intereses de la totalidad de los accionistas o incluso, en ciertas ocasiones, cuando se atente
contra el interés de los stakeholders, dependiendo de la teoría del interés social que se siga.
En concreto ciertos autores han sostenido que el estado de outsider, común en las
directoras, sumado a la habitualidad con la que deben lidiar con experiencias
desalentadoras por el sesgo de género que se vive en la carrera corporativa para una mujer,
podría ser un factor que genera una propensión por denunciar las malas prácticas.59 En esta
misma línea, es relevante destacar los datos aportados por Michael Cohn, que afirman que
solo con la presencia de una mujer en el directorio, la probabilidad de que la empresa se vea
envuelta en la rectificación de los estados financieros publicados se reduce en un 40%.60Al
mismo tiempo, se hace la salvedad que la práctica del “whisteblowing” estaría
correlacionada más bien con altos niveles de autoestima y de percepción de
empoderamiento, cualidades más usualmente atribuidas a los hombres.61 En consideración
a todo lo anterior, no es extraño que se haya llegado a conclusiones inconsistentes de
manera que, en lo que respecta a este punto, nos parece de suma relevancia ahondar en
posteriores estudios para poder afirmarlo concluyentemente.

Los cambios relevantes dentro de la cultura y ambiente del directorio como consecuencia
de la presencia de mujeres en los directorios, y su positiva influencia en la conducta de los
hombres, se fundan en una serie de investigaciones que han concluido que las mujeres
inspiran un mayor nivel de confianza62 y de trabajo colaborativo63, lo que se traduce en una
cultura de trabajo en equipo abierto que es afín a todas las actividades que el directorio
como órgano colegiado debe desarrollar. Por otro lado, investigaciones realizadas por
Adams y Ferreira determinaron que las compañías con una mayor representación de
mujeres tienen en promedio más juntas de directorios, una mayor tasa de asistencia de
todos sus integrantes y experimentan mayores tasas de participación en la toma de
decisiones64 lo que en definitiva mejora de manera sustancial el compromiso de los
directores con sus responsabilidades.

A los puntos previamente expuestos por Dhir cabe agregar uno más, y que si bien escapa a
los típicos argumentos de dinámica interna en el directorio, es de relevancia en la literatura
relativa a diversidad de género y no puede estar ausente. Nos referimos a la teoría del
Signaling. Esta posición, en general, postula que una empresa al tener un directorio diverso

59
VV.AA. (MICELI Y NEAR, 1992; MICELI , NEAR Y DWORKIN, 2008, pp. 60-61
60
COHN (2012)
61
VV.AA. (MICELI Y NEAR, 1992; MICELI , NEAR Y DWORKIN, 2008 p. 62.
62
VV.AA. (HEMINWAY, 2007, pp. 1, 6; CROSON Y BUCHAN, pp. 1, 4-5)
63
KRAMER (2006)
64
ADAMS Y FERREIRA (2004) p. 2 y (2009) pp. 298 - 301.

16
envía un mensaje para los diversos actores que interactúan de una u otra manera con la
sociedad, como son los accionistas, empleados, proveedores, clientes, aliados estratégicos,
inversionistas institucionales, demás inversionistas, y a la sociedad civil en general. Según
el estudio realizado por Broome y Krawiec, la diversidad en el directorio puede transmitir
una señal relevante a los observadores respecto a las conductas y comportamiento
corporativo de la empresa65 . Profundizando en el estudio anterior, Catalyst, a través de un
estudio propio determinó que la diversidad en el Directorio puede enviar un mensaje por
parte de la empresa respecto a un compromiso con la igualdad de oportunidades, de la
capacidad de respuesta hacia diversos stakeholders y en general un mensaje de liderazgo
contemporáneo, que puede sin lugar a dudas mejorar la reputación corporativa de la
empresa y, en último término, un mayor valor de la acción.66 Otros estudios han indicado,
como intuitivamente se podría concluir, que la presencia de directoras en especial en
empresas que se desarrollan en ciertos sectores de la economía, puede elevar la reputación
que tienen de la empresa, sus clientes o consumidores.67.

Otro argumento que podemos agregar a lo dicho por Dhir, es que aquellas empresas con un
compromiso por la diversidad se aseguran el acceder al más amplio espectro de personas,
logrando de esta manera el mayor acceso a candidatos calificados, con las más diversas e
interesantes habilidades que pueden ser de gran utilidad para los objetivos de la empresa.68

Aún ante los relevantes hallazgos realizados por los estudios precedentemente expuestos
hay que entender también las limitaciones metodológicas a las que se pueden ver vistos
dichos estudios. Si bien según lo expuesto, gran parte de las consecuencias que apreciamos
a lo largo de este capítulo eran positivas, cabe notar que grupos con miembros diversos
pueden sufrir mayores niveles de ansiedad y frustración.69. Además, como se expuso a raíz
de los estudios relativos al rendimiento financiero, podría ser el caso que los directorios con
buenos estándares de gobernanza sean aquellos más comprometidos con la diversidad y
paridad de género y no al revés.

Por último, creemos que no debemos subestimar otras razones para justificar la promoción
diversidad, existiendo aquellas que van desde el mensaje que se entrega a la totalidad de los
stakeholders, hasta la promoción de los valores de imparcialidad, justicia e igualdad de
oportunidades que son claves en el desarrollo de la sociedad contemporánea.70

65
LAMKIN BROOME Y KRAWIEC (2008) p. 4.
66
VV. AA. (LAMKIN BROOME Y KRAWIEC, 2008, p. 17; CATALYST. 2008, p. 9)
67
BRAMMER et al. (2009) pp. 17; 19-21
68
CREDIT SUISSE RESEARCH INSTITUTE (2012) pp. 18.
69
FAIRFAX (2005) p. 40
70
BRAMMER et al. (2007) pp. 393-394.

17
 IV. DIVERSIDAD DE GÉNERO EN LOS DIRECTORIOS CHILENOS:
ANÁLISIS DE EMPRESAS DEL I.G.P.A.

a. Metodología del análisis.

Nuestro análisis de diversidad de género en empresas chilenas fue realizado tomando como
muestra los 85 directorios y plantas de alta gerencia de las empresas que componen el
Índice General de Precios de Acciones de la Bolsa de Comercio, vigentes en Agosto de
2015.71 Los datos fueron obtenidos de la base de datos de empresas emisoras de valores de
la S.V.S. y de entidades fiscalizadas por la Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras (S.B.I.F.). Asimismo, fueron utilizadas las memorias anuales de las 85
empresas mencionadas desde el año 2005 al 2014.

b. La participación femenina en los directorios de empresas del I.G.P.A.

100. 98.5 97.8 95.4

75.

50.

25.

2.2 4.5
1.5
0.
2005 2010 2015
Hombres (%) Mujeres (%)
Gráfico 1: Evolución en la participación femenina en las empresas del I.G.P.A. desde diciembre de 2005 a
Agosto 2015. Fuente: Investigación propia

Nuestro análisis muestra un creciente aumento en la participación femenina en los

directorios chilenos durante los últimos 10 años. Si en el 2005 de los 551 directores de las
72 empresas I.G.P.A. con datos disponibles sólo 8 eran mujeres (1,5%), en el 2015 el
número de directoras aumenta a 30 de 673 (4,5%). Asimismo, si en 2005 solo 8 de los 72
directorios analizados presentaba alguna mujer en su composición (11,1%), en el 2015 el
número aumenta a 24 de 85 directorios (28,2%). Finalmente, en el año 2005 ningún

71
Fueron objeto de este análisis sólo los directores titulares, excluyendo a los suplentes. Por su parte, la nómina de
ejecutivos principales se obtuvo del registro de gerentes y ejecutivos principales que lleva la S.V.S., según son informados
por las mismas entidades fiscalizadas. Reconociendo las particularidades de cada empresa, evitamos considerar ciertos
puestos de gerencia como más o menos importantes, y optamos por analizar los puestos que son relevantes según las
mismas empresas

18
directorio presentaba más de una directora en su composición, mientras que en la actualidad
existen 5 directorios con 2 o más directoras (Bupa Chile, Colbún, Endesa, Falabella,
Ripley).

Además, los datos extraídos de las elecciones de nuevos directores durante Enero y Agosto
de 2015 –entendiendo como tales a aquellos directores que no estaban en ejercicio durante
el año anterior- parecen confirmar la tendencia al alza de la participación femenina en los
directorios. En concreto un 8,1% de las “nuevas caras” en los directorios son mujeres,
correspondientes a 6 mujeres de un total 74 nuevos directores.

c. Comparación de la realidad chilena con otros países en cuanto a participación

femenina en los directorios.

35.5

29.7
28.8

22.8
20.8 21.
18.5 19.2 19.2
18.2

9.5

4.5
3.1

Japón Chile India España Alemania EE.UU. Australia Canadá Holanda R. Unido Suecia Francia Noruega

Gráfico 2: Comparación de países en cuanto a participación femenina en los directorios de empresas. Fuente:
Catalyst

Al comparar los resultados sobre participación femenina en los directorios de nuestro

estudio con los obtenidos por Catalyst el 2014 en otros países, vemos que el porcentaje de
participación femenina en los directorios chilenos es preocupantemente bajo. Si bien ha
habido un claro avance en los últimos años, Chile se encuentra muy por debajo de los
estándares alcanzados por países europeos y norteamericanos. De los países mostrados,
India (9,5%), España (18,2%), Alemania (18,5%)72, Holanda (21%), Francia (29,7%) y
Noruega (35,5%) contemplan en sus legislaciones cuotas de participación femenina o
medidas similares para los directorios. Por su parte, en países como Australia (19,2%),

72
Aprobada durante Marzo del 2015, 30% de mujeres en ambos directorios.

19
Reino Unido (22,8%) y Suecia (28,8%), que actualmente contemplan normas de
publicación de información bajo “comply or explain”, se ha advertido a las empresas sobre
la imposición de cuotas si no actúan e impulsan el nombramiento de una mayor cantidad de
directoras voluntariamente73. Por su parte, en Estados Unidos la discusión se encuentra en
una etapa más temprana en comparación con sus pares europeos, siendo actualmente la
pregunta no el cómo alcanzar la diversidad de género en los directorios sino el por qué, no
existiendo consenso respecto a su real valor.

d. Presencia femenina en los directorios de las empresas según su presencia

bursátil.

Hombres Mujeres
Empresas del I.P.S.A. 94,1% 5,9%
Empresas del I.G.P.A. 95,4% 4,5%
Empresas del I.G.P.A. no consideradas en el 97,3% 2,7%
I.P.S.A.
Tabla 1: Comparación I.P.S.A. - I.G.P.A. en diversidad de género en los directorios (Agosto 2015). Fuente:
Investigación propia.

En general, podemos decir que las empresas del I.P.S.A., cuyas acciones tienen una mayor
presencia bursátil y mayor tamaño, tienden a incorporar más mujeres a sus directorios, ya
que la presencia femenina en los directorios asciende a un 5,9%, y 15 de los 40 directorios
presentan mujeres en su composición (37,5%). Asimismo, si tomamos en cuenta las
empresas del I.G.P.A. no listadas en el I.P.S.A. (45 empresas), vemos que la participación
femenina disminuye considerablemente hasta un 2,7%, con solo 9 mujeres de los 331
directores en ejercicio.

e. Los roles que cumplen las mujeres dentro del directorio en Chile.

Hombres Mujeres
% de presidencias del directorio 100% 0
% de directores independientes 92,2% 7,8%
% de integrantes del comité de directores 95,5% 4,5%
Tabla 2: Comparación de géneros de acuerdo a los cargos desempeñados en el directorio. Agosto 2015.
Fuente: Investigación propia.

En la actualidad, vemos que no hay mujeres presidiendo alguno de los 85 directorios dentro
del I.G.P.A. Por otra parte, sólo 1 de las 30 directoras ejerce el cargo de vicepresidenta en

73
Según The Economist: “The spread of gender quotas for company boards” (25 de Marzo, 2014)

20
dichas empresas. Asimismo, es interesante notar que del total de directores independientes
en ejercicio en la actualidad, la presencia femenina es porcentualmente mayor que si se
considerara a la totalidad de directores (independientes y no independientes). De los 141
directores independientes en la actualidad, 11 son mujeres (Aquachile, Colbún, E.Cl,
Endesa, Hortifrut, Oro Blanco, Parque Arauco, Provida, Ripley y Salfacorp),
correspondiendo al 7,8% de ellos.

e. Directores extranjeros en cuanto a género.

Hombres Mujeres

Directores chilenos 86,8% 73,3%

Directores extranjeros 13,2% 26,7%
Tabla 3: % Directores de empresas del I.G.P.A por nacionalidad. Agosto 2015. Fuente: Investigación propia.

Un hecho que llama la atención respecto a los directorios en Chile es el importante número
de directoras extranjeras. La presencia de extranjeros en el directorio es casi el doble en las
mujeres que en los hombres, alcanzado el 26,7% de las directoras. En nuestro
entendimiento, el motivo de esto es la presencia de capitales extranjeros en la propiedad de
esas empresas es la razón principal, dado que 7 de las 8 directoras de nacionalidad
extranjera fueron nombradas por accionistas extranjeros.

Si de este análisis resulta entonces que los accionistas extranjeros tienden a elegir una
buena cantidad de mujeres para ocupar los puestos del directorio, cabe preguntarse el
porqué de esta situación. Esto responde fundamentalmente a la mayor importancia que se le
ha dado a la participación femenina en los directorios en otros países. Asimismo, como se
mencionó en el capítulo III, la diversidad de género en el directorio dejó de verse como un
tema de justicia o ética, pasando a validarse por sus efectos en el rendimiento financiero de
la empresa, en la dinámica interna del directorio como grupo, y como señal de buen
gobierno corporativo. De esta manera, no debería extrañarnos que los accionistas
extranjeros, ante lo preocupante de la situación local, hayan optado por nombrar mujeres
para esos puestos en el directorio.

Ahora bien, ¿cuál es la razón de la baja participación femenina en los directorios, tanto a
nivel local como comparado? Por una parte, se ha argumentado que es la falta de mujeres lo
suficientemente experimentadas y capaces de detentar el puesto de directoras. Por otra, se
ha dicho que las pocas mujeres aptas para asumir como directoras terminan sufriendo el
llamado “sesgo de género”, lo que hace que en definitiva no sean elegidas. En términos
generales debemos decir que ambas son en parte ciertas, no excluyendo una a la otra. A
continuación explicaremos más en detalle cada postura.

21
 V. DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS DE LA FALTA DE PARTICIPACIÓN
FEMENINA EN LOS DIRECTORIOS CHILENOS

En el año 2010, casi 20 años luego del “Cadbury Report”, el gobierno británico electo para
esa fecha, comisiona a Lord Davies de Abersoch la preparación de un informe con el fin de
promover la igualdad de género en las empresas, cuya primera versión se publicaría el 2011
bajo el título de “Women on Boards” (conocido coloquialmente como el “Davies Report”).
La principal motivación del gobierno británico, en ese entonces, era aumentar la lenta tasa
de crecimiento de la cantidad de mujeres en los directorios74, que según el mismo reporte
solo había crecido del 9,4% al 12,5% entre 2004 y 2010 en las empresas FTSE 100. El
éxito de la experiencia inglesa luego de las recomendaciones del “Davies Report” ha sido
incuestionable: desde el 2011 al 2015, la tasa de participación femenina en los directorios
de las empresas FTSE se duplicó, alcanzando actualmente el 23,5%75.

Gran parte del éxito del “Davies Report” se le puede atribuir al correcto diagnóstico
realizado por Lord Davies, el cual utiliza un enfoque de oferta y demanda para explicar el
problema de la falta de mujeres en los directorios ingleses a esa fecha. Según el reporte,
parte del desafío para el legislador está en mejorar la oferta de potenciales directoras, ya
que menos mujeres que hombres están llegando a puestos altos en la gerencia de las
organizaciones. Por otro lado, hay que enfocarse en la demanda de directoras, dado que las
pocas mujeres que son capaces de detentar con propiedad el cargo de directora no siempre
terminan siendo elegidas. Este enfoque ha sido replicado por otros estudios76, y será
utilizado en el presente trabajo para analizar las causas de la baja participación femenina en
los directorios chilenos.

a. Un problema en la oferta: la corporate pipeline y la falta de mujeres en puestos

de alta gerencia en Chile.
El “Davies Report” define el problema en la oferta de directoras como una “leaking
pipeline” o una “tubería goteando”77. La analogía de la tubería refleja el hecho de que
muchas empresas se encuentran en continuo estado de pérdida de talento femenino a
medida que las mujeres avanzan en la “tubería” de la jerarquía de la empresa78. ¿Por qué es
esto un problema para la causa de la diversidad de género en el directorio? Principalmente,
porque la experiencia laboral relevante como gerente es uno de los rasgos más deseados a
la hora de buscar directores. Si las mujeres no están llegando a la gerencia, difícilmente
llegarán a ocupar algún puesto en el directorio a futuro.

74
DAVIES (2011), p.6
75
Lo cual se acerca mucho al 25% que se propuso alcanzar para fines del 2015 en la primera versión del reporte.
76
VV.AA (EGON ZEHNDER (2014) p.8; THOMSON, GRAHAM y LLOYD (2008); KATZ y McINTOSH (2013) p.6)
77
DAVIES (2011) p.16
78
PRICEWATERHOUSECOOPERS(2008), p.3

22
De acuerdo al estudio anual de composición del directorio de Spencer Stuart en Estados
Unidos, un 67% de los miembros del directorio en ese país fueron o son ejecutivos
principales79. Por otra parte, también en Estados Unidos, el “Board Practices Report 2014”
de Deloitte, muestra que la experiencia a nivel de gerente (“C-Level experience”) es la
segunda habilidad más deseada a la hora de buscar candidatos a director en 250 empresas
estadounidenses, siendo solo superada por la experiencia previa en empresas del mismo
rubro80.

35

30

25
Mujeres en el
20 directorio (%)
15 Mujeres en la
alta gerencia
10
(%)
5

Gráfico 3: Comparación entre países de acuerdo a la participación femenina en puestos de alta gerencia
(senior/top management) y el directorio. Fuente: Grant Thornton y Catalyst.

La analogía de la tubería goteando se confirma una vez que vemos las tasas de
participación femenina a nivel comparado. Utilizando datos recogidos por la consultora
Grant Thronton81, constatamos que existe una importante correlación entre la presencia
femenina en la gerencia y en los directorios, de manera que efectivamente la poca cantidad
de mujeres que llegan a los puestos de alta gerencia es un factor que determina su presencia
en los directorios. Como vemos en el gráfico 4, en general, la mayoría de los países objeto
de estudio presentan cifras levemente mejores en la gerencia que en el directorio,
exceptuando los casos de Alemania, Holanda y Reino Unido. ¿Qué ocurre con Chile? A
nivel de ejecutivos principales, la participación femenina en las empresas del I.G.P.A. es
superior a la participación en los directorios, con un 10,5% de los puestos de la alta
gerencia ocupado por mujeres, correspondiente a 73 de 686 puestos totales. Asimismo,
debemos destacar que existen en la actualidad 2 mujeres ocupando el cargo de Gerente
General dentro de las 85 empresas del I.G.P.A. (Sociedad de Inversión Campos Chilenos y
Compañía Chilena de Fósforos).

79
SPENCER STUART (2014) p.26
80
DELOITTE (2014), p.13
81
GRANT THORNTON (2015)

23
Se ha entendido que la falta de mujeres en la alta gerencia se debe principalmente a la
cultura corporativa actual, la cual no se ajusta a las necesidades de las mujeres que están en
el mercado laboral. De acuerdo al estudio “Women Matter” de McKinsey, la cultura
corporativa es clave a la hora de desincentivar la entrada de mujeres a la alta gerencia82. En
dicho estudio, se le preguntó a 1.500 gerentes en Estados Unidos cuáles consideraban como
las tres principales barreras de entradas a la alta gerencia para las mujeres: el principal
factor identificado fue el llamado síndrome de la “doble carga” –compatibilizar trabajo y
labores domésticas-. En segundo lugar, el modelo de rendimiento laboral “anytime,
anywhere” –el que requiere una infalible disponibilidad y movilidad todo el tiempo- era
otra gran barrera de entrada. Finalmente, en tercer lugar, interesantemente el 35% de las
mujeres y solo el 22% de los hombres consideraron como factor la tendencia de las mujeres
a no promover a otras del mismo género.83

En definitiva, toda buena medida promotora de la diversidad de género en los directorios

debe preocuparse de generar “material de directoras” para el futuro. De no ser así, se caería
en una situación artificial donde se incentiva a elegir mujeres en el directorio sin que
existan candidatas suficientes para ocupar dichos puestos. ¿Cuál sería el efecto lógico de
esto? Fundamentalmente, que las mismas directoras comenzarían a llenar estos puestos,
configurándose un fenómeno de “directoras trofeo” que ocupen numerosos cargos, dada su
condición de mujer y experiencia laboral relevante. En esta tarea, el directorio tiene el rol
fundamental de crear un ambiente propicio para que las mujeres destacadas en la empresa
se desarrollen sin trabas debido a su género. A nuestro juicio, la nueva N.C.G. N°385
también lo entiende así, ya que contempla numerosas prácticas tendientes a crear una base
sólida de directoras para el futuro. Prácticas como la enseñanza a miembros del directorio
del valor de diversidad en la empresa y las reuniones periódicas con la Unidad de
Responsabilidad Social para detectar y minimizar barreras que inhiban la diversidad, en
caso de llevarse a cabo, podrían tener un efecto importante a la hora de aumentar la oferta
de directoras en el mediano plazo.

b. Un problema en la demanda: el sesgo de género o gender bias.

Si bien la falta de mujeres en puestos de alta gerencia sin duda que es un factor importante
a considerar al analizar la falta de mujeres en los directorios, este no es el único. Al
referirse al problema en la demanda de directoras, el Davies Report explica que muchos de
los agentes del mercado consultados previo a su publicación sostuvieron que mujeres con
experiencia corporativa eran frecuentemente ignoradas para oportunidades de desarrollo, y
que habían diferencias en la forma en que mujeres y hombres eran guiados y
promocionados84. Si este fuera el caso, el problema de la diversidad de género en el

82
MCKINSEY & COMPANY (2007), p.6
83
Ídem, p.6
84
DAVIES (2011) P.17

24
directorio ciertamente se agrava una vez que las pocas mujeres que lograron ser elegibles
para ser directoras no lo están siendo.

Esta situación ha sido atribuida al llamado “in-group gender bias” o “sesgo de género
intra-grupal”, el cual ha sido definido como las preferencias que los individuos sienten por
aquellos que son similares en aspectos como raza o género85. Este sesgo supone la
atribución de determinadas características a miembros del mismo grupo, generalmente
positivas, lo que lleva a asumir ex ante su mayor idoneidad para ocupar un determinado
cargo, en desmedro de aquellas personas que no pertenecen a dicho grupo. Evidencia
indirecta a favor de esto se puede encontrar en estudios que han demostrado que cuando los
gerentes generales son más poderosos que el directorio (como es el caso de Estados Unidos,
por ejemplo) los nuevos directores tienden a ser similares al gerente general, y viceversa,
cuando el directorio es más poderoso, los nuevos directores tienden a ser más parecidos a
los ya existentes86.

Asimismo, según señalan Rhode y Packel, el sesgo de género es particularmente probable

en contextos donde el criterio de selección es altamente subjetivo, como lo son los
nombramientos de directores y gerentes87.

En el caso de Chile, podemos nombrar dos ejemplos donde queda claramente demostrada la
existencia del sesgo de género. En primer lugar, la brecha salarial existente entre hombres y
mujeres, de acuerdo a la última Encuesta de Caracterización Socioeconómica Nacional
(C.A.S.E.N.), alcanzaría en promedio un 36,3% respecto de la ocupación principal.88 Por
otra parte, estudios realizados anteriormente por el Servicio Nacional de la Mujer
(S.E.R.N.A.M.) establecen que “la brecha de salarios por género es una realidad extendida
en todo el espectro de ocupaciones y niveles de calificación de los trabajadores.
Ciertamente podría haber matices al interior de cada categoría, pero los datos son
sugerentes de la acción de factores transversales detrás de las brechas salariales de
género”.89

Hombres Mujeres

% de ingenieros comerciales y carreras relacionadas 43,4% 53,3%

% de ingenieros civiles y carreras relacionadas 28,4% 3,3%
% de abogados 13,9% 13,3%
% de directores con otros estudios 14,3% 30%
Tabla 4: Relación entre género y formación académica de los directores de empresas del I.G.P.A. Agosto 2015.
Investigación propia.

85
RHODE y PACKEL (2015) p.404
86
WESTPHAL Y ZAJAC (1995) pp.60-65
87
Ídem.
88
MINISTERIO DE DESARROLLO SOCIAL (2015) p.34
89
SERNAM (2010) p.138

25
Un segundo ejemplo de la existencia actual de un sesgo de género viene de analizar la
formación académica de los directores. Utilizando los datos contenidos en las memorias
anuales del 2014 de las empresas del I.G.P.A., notamos una fuerte presencia de ingenieros
civiles en los hombres, pero en el caso de las mujeres la situación es la opuesta, donde sólo
existe un directorio con una mujer ingeniera (Endesa). Por otra parte, las mujeres con una
formación académica distinta a las carreras de ingeniería comercial, ingeniería civil y
derecho, porcentualmente hablando, doblan a sus pares hombres. De las 30 directoras en
ejercicio en empresas I.G.P.A., 9 no estudiaron alguna de las carreras recién mencionadas.90
A nuestro juicio esto no es sino una manifestación concreta del sesgo de género que sufren
las mujeres en el mundo corporativo, asumiéndose ex ante su mayor desarrollo de las
habilidades blandas y menor capacidad para puestos que requieren de conocimientos
técnicos y de mayor liderazgo, como pueden ser la gerencia general o el mismo directorio.

En definitiva, creemos que hay argumentos suficientes para sostener ambas posiciones.
Incluso, nuestra postura es que es imposible tomar una hipótesis sin subentender a la otra,
de manera que en la práctica ambos problemas se terminan potenciando uno a otro, creando
un “círculo vicioso” que limita la llegada de mujeres al directorio. Así, por un lado,
tenemos la actual escasez de mujeres capaces de asumir el cargo por no contar con
suficiente experiencia en la alta gerencia, y que, como mostramos, se debe
fundamentalmente a la escasez de medidas intra-empresa que se ajusten a las necesidades
de las mujeres dentro de ella. Consecuencialmente, esto alimenta la idea infundada de que
estas no son las más idóneas para asumir el cargo de directoras, ya sea por no reunir las
características necesarias para ser gerentes en primer lugar, o bien por su falta de interés y
ambición para asumir cargos más altos dentro de la empresa. Por otra parte, tenemos que el
sesgo de género que sufren las mujeres sin duda las puede desincentivar a la hora de pensar
subir en la “tubería” de la empresa. En efecto, viendo las actuales tasas de representación
femenina en los altos cargos de la empresa, no podemos subestimar el efecto desalentador
que pueda producir en aquellas mujeres que estén aspirando a llegar a estos puestos.

VI. ALTERNATIVAS LEGISLATIVAS: LAS CUOTAS

Un tema muy discutido hoy en día en el mundo corporativo es la imposición de cuotas

femeninas en los directorios. Muchos países han optado por aprobar normas que establecen
porcentajes mínimos de participación femenina en los directorios. Es innegable que las
cuotas como medida promotora de la diversidad han sido exitosas: como mencionamos en
el capítulo IV, los países que han aprobado cuotas femeninas logran, en general, altos
porcentajes de representación femenina en sus directorios. Existiendo una correlación tan

90
Estas 9 directoras presentaban estudios en las siguientes áreas: historia, periodismo, sociología, agricultura,
estética y veterinaria. Además, 2 directoras se identificaron como “empresarias” y una como “factor de
comercio”.

26
clara entre la adopción de las cuotas y el aumento de mujeres en el directorio, ¿por qué
países como Chile no habrían de adoptar medidas similares? En parte, porque los buenos
resultados de las cuotas no han estado exentos de cuestionamientos por parte de la doctrina.

En primer lugar, se ha cuestionado que no soluciona directamente el problema de la falta de

mujeres en la alta gerencia, de manera que no existiría una cantidad suficiente de mujeres
para ocupar los nuevos puestos disponibles en los directorios, generándose el efecto de las
“golden skirts” o “faldas doradas”91 como fue el caso de Noruega, primer país en establecer
cuotas obligatorias de mujeres en sus directorios. Además se ha visto un pernicioso efecto
en la carrera corporativa de las directoras, quienes teniendo el potencial para ascender a los
máximos cargos ejecutivos han optado por ostentar más cargos de directoras,92 pues este es
el incentivo que generan las cuotas en un mercado poco competitivo. Asimismo, se
argumenta que en Chile las cuotas serían contrarias al espíritu de la legislación relativa a
gobiernos corporativos, ya que no asumiría la necesidad de reconocer la existencia de
distintas necesidades para cada empresa, adoptando una medida de tipo one size fits all.

Ahora bien, el concepto “cuota” es de uso bastante equívoco en la doctrina. De acuerdo a

Dhir, las cuotas han sido aprobadas en una variedad de formas, con distintos objetivos,
métodos, sujetos pasivos y consecuencias ante su incumplimiento.93 Es respecto de este
último elemento que notamos las mayores diferencias, existiendo legislaciones que se
limitan a obligar a informar el por qué no se cumplió con el porcentaje deseado de
participación femenina, y otras que imponen duras sanciones como no permitir nuevos
nombramientos de directores. Creemos que la gran diversidad de sanciones en caso de no
cumplir con las cuotas hace que sea necesario separarlas en dos grandes grupos: por un
lado, existen legislaciones que consagran “cuotas obligatorias”, contemplando importantes
sanciones tanto pecuniarias como no pecuniarias. Por otro lado, hay grupo de cuotas “semi-
voluntarias” y “voluntarias”, donde la sanción del legislador es más tenue o derechamente
inexistente.

a. Las “cuotas obligatorias”.

El primer país en establecer una “cuota obligatoria” fue Noruega, que el año 2003 obligó a
las compañías emisoras de valores públicos a alcanzar un porcentaje de representación
femenina en el directorio del 40%, dentro del plazo de cinco años. Como fue expuesto en el
Gráfico 2, en la actualidad Noruega es el país que presenta la mayor cantidad de mujeres en
los directorios con un considerable 35,5% de mujeres en los directorios. La razón principal
para explicar el alto porcentaje de mujeres en los directorios noruegos es sin duda la dura

91
RHODE y PACKEL (2014) p. 414
92
Ídem p.415
93
DHIR (2014), p.72

27
sanción que contempla en caso de incumplimiento: la posible disolución de la sociedad por
orden judicial.

Otro caso es el de Italia, país que desde el 2012 obliga a las empresas emisoras y empresas
estatales a alcanzar un tercio (33,3%) de mujeres en los directorios. En caso de
incumplimiento, la “Commissione Nazionale per le Societá e la Borsa” (C.O.N.S.O.B.),
entidad fiscalizadora que cumple un rol similar al de la S.V.S., notificará de esta situación a
la empresa incumplidora, otorgándole un plazo de cuatro meses para cumplir antes de la
imposición de multas, que van desde los 100.000 al 1.000.000 de euros. Ahora bien, en
caso de que el incumplimiento se prolongue por aún más tiempo, la C.O.N.S.O.B. da un
plazo de tres meses antes de revocar el nombramiento de miembros del directorio que han
sido electos. Por su parte el 2014 el Parlamento Francés aprobó una ley que obliga a las
compañías con ganancias superiores a los 50 millones de euros y con más de 500
empleados a alcanzar un porcentaje de representación femenina para el 2017. La sanción
fijada es la de no pago de los sueldos a los miembros de los directorios incumplidores.

Finalmente, en Mayo del año 2015, Alemania aprueba la llamada “Ley sobre participación
igualitaria de hombres y mujeres en posiciones de liderazgo en el sector público y privado”,
sumándose al listado de países con cuotas obligatorias de representación femenina. Esta ley
obliga a que 114 de las compañías listadas en el DAX alcancen un 30% de mujeres en el
directorio supervisor. Por su parte, otras 3.500 compañías listadas de tamaño medio
deberán fijar sus propias metas para alcanzar diversidad en el directorio y explicar cómo
planean lograrlas. La sanción alemana es muy dura, dado que se establece que aquellas
compañías que no lleguen a este porcentaje permanecerán con puestos vacantes en el
directorio.

b. Las “cuotas voluntarias” o “semi-voluntarias”.

A diferencia de las “cuotas obligatorias”, las “cuotas semi-voluntarias” o “cuotas

voluntarias” se basan principalmente en la fijación de un objetivo por parte del legislador
que recomienda a las empresas a alcanzarlo debido a los efectos positivos que este
conlleva. En este caso, podemos citar el caso de Holanda, país donde la ley llama a tomar
en consideración lo más posible la recomendación de llegar a un 30% de participación
femenina en el directorio. En caso de incumplimiento, las empresas deberán explicar las
razones en sus memorias anuales y sus planes para mejorar los resultados.

Asimismo, España llama a las compañías que lleven contabilidad completa a incluir en su
Consejo de Administración (directorio) un número de mujeres equivalente al 40% en un
plazo de 8 años. No hay sanción en caso de incumplimiento, al contrario, se plantea un
sistema de incentivos en la forma de un distintivo otorgado a las empresas que destaquen
por sus condiciones de igualdad de género que podrá ser utilizado para fines publicitarios.

28
 En Dinamarca se permite a las compañías mismas fijar el porcentaje objetivo a alcanzar en
lo que se refiere a representación femenina, definiendo una ventana de tiempo en la cual
esperan conseguir dichos resultados, sin contemplarse sanción en caso de no alcanzar el
objetivo.

Finalmente, y si bien no es en estrictor rigor una norma legal, es importante mencionar el

caso del “Davies Report” en el Reino Unido. El reporte llama a los Chairman de compañías
FTSE 350 a fijar un porcentaje de representación femenina objetivo en sus directorios entre
el 2013 y el 2015.94 Asimismo, la misión planteada para las empresas FTSE 100 es a que
fijen un porcentaje de a lo menos 25% a cumplirse el 2015, lo que pareciera estar cercano a
cumplirse dado que en el 2014 este porcentaje ascendía al 22% del total de los directores.

VII. CONCLUSIÓN

Luego de este amplio estudio sobre diversidad de género, queremos dar nuestras
conclusiones finales. En primer lugar, creemos que es indiscutible que esta norma viene a
solucionar un problema que, a juzgar por sus números, es de carácter urgente: la casi nula
representación de las mujeres en los directorios chilenos. En segundo lugar, y si bien es
cierto que aquellos estudios citados anteriormente no logran demostrar tajantemente un
vínculo causal entre la presencia de mujeres y sus efectos, si tenemos en consideración la
abrumadora cantidad de literatura que sostiene una correlación positiva entre participación
de mujeres en los directorios y una mejora tanto en la dinámica interna del directorio como
de un factor de más fácil apreciación como lo son los resultados de la empresa, es
claramente razonable abogar por la diversidad de género en esta materia. De esta manera,
creemos que los directores de empresa no vulnerarían sus deberes fiduciarios para con los
accionistas si es que deciden promover la diversidad de género dentro de ella. En tercer
lugar, valoramos el enfoque generador a largo plazo de nuevas directoras que tiene la
norma, ya que la actual falta de mujeres en la alta gerencia es una de las principales razones
de la ausencia de ellas en el directorio. En cuarto lugar, nos parece idóneo el compromiso
con el comply or explain que tomó la S.V.S. al no haber caído en la tentación de imponer
medidas extremadamente rígidas como las “cuotas obligatorias”, dando en definitiva
flexibilidad a cada empresa. Sin embargo, creemos que es importante seguir de cerca la
evolución en el extranjero de modelos de regulación que van más allá del comply or
explain, dado que en actualidad existe una clara tendencia de buscar otras alternativas para
promover la diversidad debido a las limitaciones que este ha demostrado. Consideramos
que sería interesante evaluar a futuro, y según los avances en materia de diversidad en
Chile, el establecimiento de una práctica que suponga la adopción de una “cuota

94
DAVIES (2011) p.18

29
voluntaria”, por ejemplo, en aquella modalidad que deja a las empresas mismas decidir cuál
va ser el porcentaje meta al que se comprometen.

En conclusión, la inclusión de medidas relativas a la diversidad de género en los directorios

chilenos recién está comenzando y esperamos ver cómo éstas impactan en la realidad
corporativa imperante.

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NORMAS CITADAS

1.- Decreto Ley N°3.538 del 23 de Diciembre de 1980.

2.-Ley orgánica de la Superintendencia de Valores y Seguros.

3.- Ley N° 18.045 del 22 de Octubre de 1981, Ley de mercados de valores.

4.- Ley N°18.046 del 22 de Octubre de 1981, Ley sobre sociedades anónimas.

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