EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

NOTA TECNICA


 El cambio en las organizaciones

En este documento se tratará el tema del cambio en las organizaciones. Luego

de una breve introducción donde se señalará el origen de los cambios en la
actualidad y se presentarán las primeras interrogantes en relación al tema, en
la segunda parte hablaremos del proceso de cambio. En la tercera parte
trataremos sobre la implementación del cambio basándonos en dos autores
principalmente: Jonh Kotter y Peter Senge. Luego se plantean ciertas
preguntas de reflexión para concluir con la bibliografía utilizada. Todos los
puntos tratados en el presente escrito pueden ser profundizados utilizando la
mencionada bibliografía.

I. Introducción

Como ya se mencionó anteriormente cuando se comentó el tema de la

globalización y su impacto en los negocios, las empresas en la actualidad
enfrentan un cambio constante. Las fuerzas que generan el cambio son
muchas y pueden derivarse de factores de la misma fuerza de trabajo como la
diversidad cultural, de la tecnología, mayor disponibilidad de información, de la
competencia que es ahora a escala global y enfrenta constantes fusiones y
adquisiciones, de las tendencias sociales (a vivir en las ciudades, a estar
siempre en línea - el Internet), de la política mundial y de las crisis y booms
económicos que nos presentan nuevos mercados como el chino, burbujas
financieras como las empresas “punto com” o el mercado inmobiliario
americano más recientemente, entre otros. En particular, los siguientes hechos
actúan como catalizadores para las modificaciones requeridas.

• Demanda del cliente por la mejora de servicios y productos de calidad:

por la proliferación de bienes y servicios en el mercado; los clientes
esperan cada vez más opciones, mejores servicios y condiciones más
convenientes.

• Incremento en la competencia y en el mercado global: las

organizaciones deben conocer y replantear sus objetivos; cómo
estructurarlos mejor y cómo operarlos para producir y vender
competitivamente productos y servicios.

• Desregulación: industrias claves han expandido sus oportunidades e

incrementado su competencia en mercados lucrativos.

• Cambios en las necesidades de los empleados y de sus expectativas: el

capital humano está mejor educado; los empleados esperan más que
nunca ser desafiados, así como recompensados con un nivel de calidad
más alto en su vida laboral.

Algunos autores clasifican los cambios en relación a si responden a cambios

externos, como los ya mencionados o a cambios internos como el mejorar la
eficiencia, mejorar los proceso o la calidad de los servicios, fusiones y
adquisiciones, nuevos directivos, reducciones, outsourcing o nueva tecnología.
Sin embargo, podemos decir que estos “cambios internos” en realidad
responden a los drivers externos, por lo que son un reflejo de los mismos. Las
empresas se fusionan, se adquieren, y finalmente cambian para poder
adaptarse al entorno.

En este contexto, las organizaciones enfrentan un mundo cada vez más

dinámico y el adaptarse y el adelantarse al nuevo escenario puede ser la
diferencia entre el éxito y la desaparición. No existe la posibilidad de no hacer
cambios, de no innovar. Michael Dell de Dell Corporation decía “lo único
constante en nuestra empresa es que todo está cambiando. Tenemos que
sacar ventaja del cambio y no permitir que éste saque ventaja de nosotros.
Tenemos que ganar la delantera:”

Starbucks cobra por un café por lo menos tres veces el precio normal por estar
sentados en cómodos asientos, por ver gente, estar de moda; Cemex paso de
vender cemento a vender soluciones para la construcción, Fedex permite hacer
un seguimiento de donde esta nuestro pedido, Zara produce al mismo tiempo
que vende otorgando ropa de moda a precios accesibles y basando su
estrategia de negocio en una alta rotación. ¿Estas empresas se adaptaron a
una nueva realidad?

En esta línea, la pregunta crucial es ¿por qué unas empresas si pueden

hacerlo mientras otras fracasan? ¿en qué se equivocan? ¿Cuántas iniciativas
de cambio verdaderamente surten efecto y cuál es la clave del éxito de las que
lo logran? ¿Cómo se lograron estos cambios? ¿A quién se les ocurrió y cómo
se implementaron? ¿Cómo se da un cambio? Empezaremos primero por
entender como se da el proceso de cambio.

II. El proceso de cambio

Antes de comentar el proceso de cambio y las diversas etapas por las que
pasan las personas que experimentan estos cambios en sus organizaciones,
debemos señalar que existen cambios que se dan espontáneamente y cambios
planificados. Son la dinámica de estos últimos la que nos interesa conocer por
dos razones. Primero por que en general los cambios planificados tienen un
mayor alcance que los que se dan sin intención y por que los cambios
planificados buscan resolver problemas de la organización que se consideran
relevantes para adaptarse al entorno.

En el cambio planificado, si bien la iniciativa puede surgir de distintos lugares o

niveles dentro de la organización, no se concretará si las personas no cambian
su manera de pensar, su marco de referencia, sus paradigmas (de los que ya
hablamos anteriormente). Es a raíz de la dificultad que tenemos para dejar de
lado la manera convencional como pensamos que la resistencia a los cambios
se presenta. En este punto, vale la pena recordar lo mencionado en el capítulo
sobre globalización en el cual se señala la forma como nacen los nuevos
paradigmas: como una manera de responder a situaciones que el antiguo
paradigma no puede enfrentar con éxito. Sin embargo, el reconocer que el
antiguo paradigma ya no tiene todas las respuestas es difícil y, muchas veces,
aunque las personas estén de acuerdo en que las cosas van mal, existe una
resistencia al cambio ¿Cómo se da este proceso?

La resistencia al cambio ocurre por que las personas tienen una zona de
confort en la cual saben como hacer las cosas, se sienten capaces y confiados
y no quieren perderla (Craine, 2007). En líneas generales, podemos decir que
durante un periodo de cambio, la gente se focaliza en el pasado y niega el
cambio. Luego, se pasa por un periodo de preocupación, deseando quedarse
donde están y evaluando la forma en que se sienten afectados (fase de la
Resistencia). A medida que se comienza a mirar el futuro, se ingresa a la fase
de la Exploración, hasta llegar a sentir el Compromiso del cambio. Esta
dinámica se da en todas las personas en mayor o menor medida y cada etapa
puede tener distinta duración. A continuación se detallan estas etapas del
cambio así como sus características.

a) Fase de la Negación

En realidad podríamos decir que la primera fase del cambio ocurre cuando la
gente oye acerca del mismo ya sea en la forma de un rumor o un anuncio
inesperado de una iniciativa de cambio. Actúa como defensa en contra de los
cambios escondiéndose tras un aspecto de ignorancia o indiferencia a fin de
mantener la comodidad del pasado, pasando por alto las señales que indican
que el mismo está a punto de terminar. Las personas en la fase de negación
piensan que el cambio pasará y que podrán continuar con sus asuntos como
siempre por lo que no se preocupan. La negación se puede dar en una persona
o en un grupo y se caracteriza por el no enfrentar los hechos, posponiendo el
problemas hasta que se hacen más serios.

Las personas en negación evitan hablar del cambio, están en son de espera
por lo que no toman ninguna iniciativa y se muestran indiferentes, actuando
como si nada estuviera pasando y realizan su trabajo rutinario. Estas personas
no se muestra curiosas sino que se concentran en pequeños detalles, muchos
veces sin sentido y culpan a fuerzas externas de las dificultades; cuestionando
los datos y evidencia de problemas existentes. Como consecuencia, boicotean
los cambios necesarios con lo que se pierden oportunidades; retrasando tan
solo lo inevitable.

Frases que se suele escuchar de personas en etapa de negación:

ƒ “Este cambio no me afecta realmente”.
ƒ “La realidad de los cambios no se ve todavía”.
ƒ “Estoy seguro de que todo esto terminará pronto”.
ƒ “No tengo ningún sentimiento con respecto al cambio”.

b) Fase de la Resistencia

La resistencia empieza cuando la gente reacciona ante la negación y siente el

cambio como algo perturbador y molesto, reacciona aferrándose a lo viejo, lo
confortable y lo conocido ante el temor del futuro y un sentimiento de pérdida.
Esta pérdida puede ser percibida como pérdida de status, poder, seguridad,
influencia, territorio, relaciones, amigos, importancia, credibilidad, cargo, entre
otras. Es fácil reconocer y enfrentar la Resistencia porque las conductas
asociadas con ésta son bastante obvias; entre ellas la duda sobre la habilidad
para manejar el cambio, preocupación sobre las nuevas responsabilidades y el
trabajo adicional, y desasosiego ante los retos; aunque la gente encuentre
difícil admitir esos sentimientos por lo que busca culpables.

Las personas en Resistencia pueden trabajar por lo bajo contra el cambio, se

quejan, se sienten deprimidos, buscan excusas para no realizar las tareas (no
disponibilidad de información, no tiempo suficiente, tema muy delicado, entre
otros), y se niegan a seguir adelante. No sólo eso, algunas veces pueden
incluso argumentar en contra, hacer bromas acerca de la imposibilidad el
proyecto y criticar cualquier aspecto positivo. A las personas les sirve para
expresar sus sentimientos ante el cambio, tener un tiempo para recuperar el
control y buscar nuevas oportunidades en el nuevo orden.

c) Fase de la Exploración

La gente ingresa a la fase de Exploración cuando reconoce sus sentimientos y

acepta que el cambio es necesario e importante. En este punto, la gente está a
la mitad del camino del proceso de transición: están listos para pensar sobre lo
que pueden hacer, aprender nuevas habilidades, y buscar nuevas ideas, pero
pueden experimentar caos y ser abrumados por lo que necesita ser aprendido;
todo al mismo tiempo. La Exploración es señal de una transformación en la
manera de ver el cambio; en vez de verlo como una amenaza lo ven como una
oportunidad.

Las personas en Exploración buscan nuevas formas de hacer y pensar, crean

una visión de lo que puede ser el futuro, quieren resolver problemas, tomar
riesgos e intentar cosas nuevas, pero tienen problemas en focalizarse en una
sola cosa. Es en esta etapa que las personas están listas para aprender y
sienten nuevamente confianza y energía.

d) Fase del Compromiso

La fase del Compromiso se alcanza cuando la gente opta por aceptar el

cambio; luego de un proceso de aprendizaje y evaluación, y cuando han
llegado a ser capaces de trabajar efectivamente en la nueva situación. Esta
aceptación no siempre está caracterizada por una gran energía o entusiasmo.
Puede variar entre una aceptación tranquila y la experiencia de orgullo y
satisfacción por el propio éxito. Pero, en todos los casos, el Compromiso
involucra un reconocimiento del cambio como norma y la habilidad para
funcionar bien en el entorno cambiado.

Durante esta fase, la gente una vez más focaliza su atención en el mundo
externo, en lo que la organización y el equipo necesitan, más que en su propio
destino personal. Los involucrados tienen nuevas habilidades y han aprendido
a triunfar incluso cuando alguna vez pensaron que era imposible por lo que se
sienten en confianza y controladas, cómodaos, responsables de los resultados
y sienten más destreza y menos estrés.

Frases que suelen decir:

ƒ “Realmente han avanzado mucho con este cambio”.
ƒ “No regresaré a la forma como eran las cosas antes”.
ƒ “Me siento cómodo con el nuevo ambiente de trabajo”.
ƒ “He aprendido cosas en este cambio que me ayudarán a enfrentarme al
próximo cambio”.

En el siguiente grafico podemos observar las diversas etapas con sus

características básicas.
Grafico Nº 1: El ciclo de cambio

CONFORT

Confianza
Control Competencia
Complacencia

Aceptación EL CICLO
Shock
EXPLORACIÓN - Entusiasmo DE Negación
Claridad NEGACIÓN
COMPROMISO Creatividad CAMBIO Molestia
Resentimiento

Depresión
Ansiedad

RESISTENCIA

Fuente: Craine (Maintening the cycle of change) / Scott y Jaffe (Managing

Change at Work)

Elaboración: Propia.

III. Los cambios y su implementación

Sabemos hasta ahora que los cambios son una necesidad que nos exige el
entorno y que el general de las personas enfrenta las etapas de cambio hasta
ahora esbozadas por lo que existe una resistencia al cambio en mayor o menor
medida. Entonces ¿qué podemos hacer?
Autores como Scott y Jaffe (1995), definen algunos pasos para realizar
cambios exitosos:
1. Tener una buena razón para llevar a cabo el cambio. No basta con
pensar que es una buena idea, es necesario contar con argumentos y
evidencias lo más concretas y documentadas posible.
2. Involucrar a la gente en el cambio. Mientras más personas se
encuentren involucradas, menor será la resistencia ya que el ser parte
del planeamiento y del proceso de transición le da a la gente un sentido
de control. En esta línea, se puede considerar la posibilidad de conducir
inventarios, focus groups y encuestas.
3. Poner a cargo del proceso de cambio a una persona de prestigio. Todo
cambio necesita de un líder. Debe seleccionarse a alguien que es visto
positivamente.
4. Crear equipos que contribuyan con la transición. Se necesita el apoyo de
un equipo para planear, anticiparse, coordinar y focalizar todos los
esfuerzos del cambio. No lo puede manejar uno solo.
5. Proveer entrenamiento en nuevos valores, habilidades y
comportamiento. La gente necesita ayuda para comprender lo que
significa el cambio. El entrenamiento le permite a la gente expresar su
compromiso.
6. Contar con ayuda externa. Por alguna razón, un enunciado es mucho
más poderoso cuando alguien de afuera lo dice que cuando es alguien
de la misma organización. Es bueno utilizar esta fuerza para reforzar la
dirección elegida. Gente de fuera brinda información importante y
actualizada y al ser un ente “independiente” cuenta con mayor
credibilidad.
7. Establecer los símbolos del cambio. Proveer de nuevos símbolos a la
cultura, nuevos eslóganes, logo, etc. y ser coherente y consistente con
los mismos.
8. Reconocer y premiar al personal. Toma tiempo reconocer los logros. Es
necesario reconocer la lucha y los sacrificios de las personas, no solo
los resultados.

De acuerdo a la American Management Asociation 84% de las empresas en

Estados Unidos han implementado algún tipo de cambio organizacional
recientemente mientras que el 46% está ahora en medio de un proceso de
cambio (Peak, 1996). Dada la dinámica del mercado esta situación de cambio
puede ser aun mayor en la actualidad. Según la 2007 Change Management
Survey Report, el 82% de las empresas reportaron que se tenía planeado o ya
se había implementado una cambio organizacional profundo antes de la
encuesta.

No obstante, Hrebiniak (2007) menciona que son numerosos los estudios que
señalan a la incapacidad para manejar cambios como la principal causa de la
no implementación de la estrategia. De hecho, según Oakland (2007) las
estimaciones públicas sobre el éxito de los cambios señalan que sólo el 10%
de las iniciativas de cambio dentro de las empresas son exitosas. Ante tanto
fracaso, pareciera que el gestionar bien los cambios va mas allá de seguir
pasos, y plantear el problema de la implementación de la estrategia de cambio
en las organizaciones si bien pueden ser de gran utilidad, es necesario algo
más. Para analizar que más es necesario seguiremos principalmente a dos
autores. El primero de ellos es John Kotter1 y el segundo Peter Senge2.

Según Kotter (1997) existen ocho errores que llevan a que los cambios en las
organizaciones no se den o fracasen. Primero, el permitir que exista un exceso
de complacencia que lleve a que la empresa no sienta un sentido de urgencia
de realizar cambios. Esto sucede cuando no te encuentras aún en una crisis
por lo que hacer oídos sordos a los síntomas y las evidencias es más sencillo,
el mismo sistema lleva a no atribuirte ninguna responsabilidad por lo que va
mal y el castigar a los “portadores de malas noticias”. Esta actitud es muchas
veces reforzada por los altos mandos que se basan en éxitos pasados para
medir su desempeño o consideran indicadores no adecuados.

EL segundo error es el no tener una coalición de personas poderosa que

conduzca el cambio. Senge (2000) nos menciona que si bien en la literatura
existen ejemplos de líderes que identificamos con ciertos cambios exitosos, por
ejemplo San Walton con Walmart, Welch con General Electric, entre otros; en
realidad el cambio es prácticamente imposible si no contamos con un grupo de
personas comprometido y que crea en él, como algo necesario y positivo, por lo
menos en largo plazo. En esta misma línea, Kotter (1997) señala que es
indispensable contar con un equipo comprometido y no sólo con
administradores sino con líderes.

Un líder, a diferencia de un administrador que planea, organiza y controla;

define una visión de futuro e inspira a las personas para hacerla realidad,
facilitando el alineamiento a la estrategia. En esta línea, un líder es un agente
de cambio por que al hacer que las personas se inspiren y hagan suyo el
cambio, logran que el mismo se interiorice y se arraigue en la organización,
modificando la cultura y evitando que después de un tiempo se regrese a una
situación como la que existía en una etapa previa al cambio. Asimismo, para
lograr un cambio efectivo el equipo debe contener personas clave de la
organización, personas con experiencia, credibilidad y, por supuesto, liderazgo.

El tercer error se relaciona con el no tener una visión y una estrategia o

subestimar su importancia. La visión funciona como un hilo conductor que le da
sentido a los cambios y que impide que sean iniciativas dispersas. Cuando las
personas entienden la visión, es mucho más fácil que se adhieran al cambio
por que comprenden las implicancias a largo plazo y las posibles
consecuencias de no llevarlo a cabo. Además, el contar con una visión clara
motiva a las personas, orienta las acciones y simplifica muchas decisiones.
Normalmente, los lideres son quienes lograr tener y transmitir esta visión.

1
John Kotter es catedrático de Konosuke Matsushita de Liderazgo en la Escuela de
administración de Harvard. Es autor de libros como The new Rules, Corporate Cultura and
Performance y El líder del cambio. Para mayor información y acceso a sus publicaciones e
ideas, visitar: http://www.johnkotter.com/index.html
2
Peter Senge es catedrático principal del Massachussets Institute (MIT), Presidente de la
Sociedad de Aprendizaje Organizacional y autor de la Quinta Disciplina. Es pionero en el
campo de la innovación administrativa. Para mayor información ingresar a
http://www.solonline.org/aboutsol/who/Senge/
El cuarto problema es el no comunicar la visión. Las personas no pueden
confiar en algo que no conocen o no comprenden así estén descontentas con
la situación actual. Kinsey (2004) resalta la ganancia en compromiso por parte
de los trabajadores al hacerlos parte de los problemas o retos que enfrenta la
organización. Asimismo, en un estudio llevado a cabo por Dolphine (2005)
basado en entrevistas a profundidad con diversos directivos en el Reino Unido,
los mismos le asignan un rol crucial a la comunicación en épocas de cambio y
como una manera eficaz de lidiar con los rumores y las crisis. Como en toda
estrategia de comunicación es necesario ser consistente, las acciones no
pueden contradecir la visión ya que enviarán señales contradictorias a los
empleados quienes no asimilarán la visión. El mensaje debe ser reforzado por
las acciones y congruente con toda la política de la empresa.

El quinto error se refiere a permitir que los obstáculos bloqueen la visión y, por
tanto, las iniciativas de cambio. Según Robbins (2004), existen dos tipos de
limitantes, a nivel individual o grupal. A nivel individual las fuentes de
resistencia se asocian a características propias de lo individuos como sus
hábitos y costumbres (“las cosas las he hecho siempre así”), sus percepciones
que promueven un procesamiento selectivo de la información, el miedo a lo
desconocido que se asocia al abandono de la estabilidad y seguridad y a la
potencial pérdida del empleo, de funciones o de ingresos. A nivel
organizacional, la resistencia al cambio viene asociada a la inercia estructural
que contrata y entrena a las personas para adaptarse a la estructura y
costumbres de la empresa; la inercia del grupo que pone limitantes a los
cambios aun cuando individualmente algunos personas los acepten (“aquí las
cosas se hacen así”); la amenaza a la destreza, sobre todo en el caso de
grupos especializados, la amenaza a las relaciones establecidas de poder y a
la asignación de recursos imperante. Por su lado, Kotter (1997) define cuatro
tipos de limitantes: la estructura de la empresa, la falta de capacitación para
contar con las habilidades que demanda la nueva realidad, los sistemas
inherentes a la organización y los supervisores o mandos medios.

El sexto error es no dar cabida a los logros de corto plazo. Dichos logros
permiten demostrar los potenciales beneficios de los cambios en la realidad, lo
que promueve que más personas entiendan el cambio y lo adopten. Si no
existen logros intermedios, el entusiasmo puede perderse o decaer y sucumbir
ante las críticas. Por estas razones, los logros de corto plazo deben ser
visibles, inequívocos y estar estrechamente relacionados con la iniciativa de
cambio. De esta manera, se da sentido a los sacrificios que se pudieran haber
hecho para llevar a cabo el cambio, permiten afinar la visión y estrategias,
demuestran que se esta logrando lo previsto, y promueve que el proyecto siga
siendo apoyado por altos mandos y empleados.

Otro error común es pensar que ya se ha logrado el cambio muy

tempranamente. Hay que considerar que el lograr un cambio constituye un
proceso largo plazo ya que implica cambiar la forma de pensar de las personas
(cambiar sus paradigmas). En el ínterin, los nuevos enfoques son débiles y
pueden retroceder. El celebrar los éxitos muy rápidamente puede hacer perder
el sentido de premura y que los detractores encuentren una forma de frenar el
proceso (“ya se hizo, terminamos”). Por otro lado, es preciso señalar que las
interdependencias entre los distintos procesos, niveles y procedimientos dentro
de la organización, pueden llevar a que los cambios iniciales pongan en
evidencia la necesidad de cambios adicionales para poder completar la tarea.
Entonces, el cambio trae más cambios, y celebrar en exceso los primeros
éxitos puede ser contraproducente.

Finalmente, el último error consiste en no arraigar los cambios en la cultura de

la empresa. Hay que considerar que este proceso puede ser muy largo, pero es
la única forma que las nuevas conductas persistan luego que se eliminan las
presiones. Aquí, es preciso señalar que las “nuevas formas de hacer las cosas”
tienen que pasar a ser parte de la cultura. En el capítulo sobre cultura
organizacional hemos visto lo influyente que puede ser una cultura para las
personas de una organización. Tal vez sin darse cuenta hacen las tareas de
una forma que se deriva de la cultura de la empresa y es reforzada a cada
momento por el entorno (los compañeros, el jefe, los manuales, etc en el
proceso de socialización). El ser algo invisible hace que sea difícil enfrentarla y
su estrecha relación con los paradigmas de la organización puede dificultar que
las nuevas conductas se mantengan. Claro esta que esto será más difícil
cuanto más se opongan los nuevos paradigmas a la cultura existente.

Kotter (1997) concluye que hay dos aspectos fundamentales que deben existir
en las organizaciones para lograr superar los problemas o errores antes
esbozados y realizar cambios con éxito. Uno de ellos es la capacidad de
liderazgo. El liderazgo, como hemos mencionado, promueve el cambio y logra
que las personas se adquieran al mismo. Definiremos el liderazgo siguiendo a
Robbins (2004), “como la capacidad de influir en un grupo para que este
consiga sus metas”. Agregaremos además que el líder tiene la capacidad de
establecer la visión hacia la cual la empresa se debe orientar. En esta línea, es
más probable que se de un cambio y este resulte exitoso si los líderes que lo
introducen tienen grandes expectativas de lograrlo. Sin embargo, los cambios
no siempre son implementados por líderes sino por personas en posiciones
jerárquicas claves. De hecho es basta la literatura que habla sobre las
características de los líderes y las formas de desarrollar estas habilidades3.
Oaklnad (2007) también resalta el papel del liderazgo en su documento
Sucessful Change Management donde asigna al mismo el papel de establecer
la dirección, inspirar el cambio y asegurar que los mismos se implementen.
Asimismo, este autor señala que los líderes permiten desarrollar competencias
críticas que facilitan la implementación de estrategias y el crear capacidad de
cambio. Finalmente resalta el papel de los líderes en la tarea de comunicar y
en el aprendizaje, del cual hablaremos a continuación.

El otro elemento esencial es la capacidad de aprendizaje. Para Kotter, el

ejecutivo del siglo XXI debe aprender constantemente, estar dispuesto a
escuchar con mente abierta y a no tener todas las verdades. Este aprendizaje

3
De hecho, existe una controversia sobre si los líderes nacen o se hacen. La teoría del
aprendizaje de la cual hablaremos mas adelante se fundamenta en el hecho que se puede
aprender a ser líder. Existen diversos instrumentos que han intentado medir las capacidades
gerenciales, entre las que se encuentra el liderazgo, pPor ejemplo, el Test de Myers-Briggs es
un instrumento popular para clasificar a los ejecutivos o gerentes dentro de diferentes tipos de
personalidad.
perpetuo permite, entre otras cosas, crear líderes, crear mejores
administradores y enfrentar los cambios y las nuevas realidades con más
facilidad. Es justamente en estas conclusiones donde resalta las coincidencias
con lo planteado por Senge (2000). Este autor le atribuye al liderazgo y
sobretodo al aprendizaje un valor incalculable a la hora de gestionar los
cambios dentro de las organizaciones.

De hecho, si analizamos a profundidad los cambios que ha sufrido la sociedad

actual, y en particular, el mundo de las organizaciones, el tema del aprendizaje
adquiere vital importancia. Hemos mencionado que se está viviendo la
economía del conocimiento, donde el valor agregado se basa en dicho
conocimiento por lo que las empresas deben gestionar el mismo de tal manera
que logren ventajas competitivas que les permitan ganar mercado rápidamente.

En esta línea, la idea de que las organizaciones aprendan, es una

consecuencia lógica de esta dinámica. Una organización que aprende es
aquella que adquiere una capacidad continua de cambio (Robbins, 2004), las
que son proactivas al cambio, es decir, no solamente reaccionan al mismo sino
que analizan las bases de los comportamientos y cuestionan las premisas y
normas arraigadas en la organización. Son organizaciones abiertas al cambio
no por que esta sea una declaración de la alta dirección sino por que sus
miembros han aprendido a aprender, a cuestionarse, a saber que no tienen la
verdad absoluta y a respectar distintos puntos de vista (Senge 2000).

Siguiendo a Senge (1990), las organizaciones que aprenden se caracterizan

por tener una visión compartida y aceptada que esta por encima de los
intereses particulares o de los departamentos, las personas que la constituyen
están en capacidad para desechar sus rutinas y viejas formas de pensar, y
piensan en sus procesos, funciones y contactos con el entorno como un
sistema de relaciones interdependientes.

Las organizaciones son producto de la manera como la gente piensa e

interactúa. En esta línea, para cambiar las organizaciones es necesario (i)
cambiar la actitud y al forma de pensar de las personas, (ii) cambiar las
competencias que necesitan para los nuevos retos y (iii) cambiar sus conducta
(Riordan, 2008). Des estos tres aspectos el mas importante es el primero, una
ves que las personas han cambiado su actitud y forma de pensar adquirirían
las destrezas necesarias y cambiarán su conducta para actuar acorde con sus
creencias. Entonces, aunque normalmente la gerencia propicia el cambio, son
los empleados quienes controlan el resultado final (Davis, 1997).

En este sentido, es necesario dar a las personas la oportunidad de cambiar su

manera de pensar y de interactuar, creando las condiciones para que lo hagan.
El cambio no se puede lograr aumentando el entrenamiento, ni mediante
enfoques administrativos de mando y control. Ni ninguna persona por si sola,
aun cuando sea un carismático maestro o jefe ejecutivo, puede entrenar u
ordenar a otros que alteren sus actitudes, creencias, habilidades, capacidades,
percepciones o nivel de compromiso.
De hecho, tradicionalmente se enfocaban los cambios desde un nivel de
cumplimento, es decir, el jefe decía que se debía cambiar y los empleados
cumplían con el encargo. Sin embargo, dad la rapidez como deben darse los
cambios y todo lo que implican dentro de la organización, se necesita mas que
un cierto nivel de cumplimento; se necesita compromiso. Y para genera
compromiso, se requiere de un líder que establezca la visión definida en los
demás el deseo por hacer esa visión realidad. En otras palabras, no es
suficiente cambiar el organigrama, las estrategias o los procesos, es necesario
cambiar las maneras de pensar que produjeron esos organigramas, esas
estrategias y esos procesos. Y ¿cómo se logra esto?

Senge, al igual que Kotter, pone énfasis en el aprendizaje. Asimismo, líderes

empresarios también expresan la importancia del aprendizaje para las
organizaciones. Por ejemplo un alto ejecutivo de Royal Ducht Shell empresa en
1998 “Entendemos que la única ventaja competitiva que tendrá la compañía en
el futuro es la capacidad de sus directivos para aprender mas rápidamente que
sus competidores”. Por su lado, Jack Welch de General Electric señala
“Nuestra conducta es impulsada por una creencia básica: el deseo y la
habilidad de una organización para aprender constantemente, de cualquier
fuente y de convertir rápidamente este aprendizaje en acción es su verdadera
ventaja competitiva”.

El aprendizaje es importante por dos razones principalmente: (i) no se puede

comprar y es difícil de copiar y (ii) las fortalezas que provienen de al fortalecer
al capacidad de aprendizaje han demostrado ser sostenibles, acumulativas e ir
auto reforzándose en el tiempo (Senge, 2000). Como se puede entender por
estas líneas así como de lo expresado por diversos empresarios, es que el
aprendizaje del que aquí hablamos no puede ir desconectado de la actividad ya
que lo aprendido debe ser inmediatamente implementado para producir
resultados. La clave está en ver el aprendizaje como inseparable del trabajo
cotidiano.

De esto se desprende que tener una mayor experiencia no es equivalente al

tiempo vivido sino al tiempo aprendiendo. Cuando repito muchas veces una
misma tarea, me perfecciono, pero no tengo más experiencia. Cuando hago
diferentes cosas, las analizo, cuestiono su forma de hacerse y las mejoro, estoy
aprendiendo y tengo mayor experiencia. Si mejoro mi perspectiva voy a ver lo
mismo, sólo que más claro, En cambio, si cambio mi perspectiva, podré tal vez
mirar algo diferente y actuar mejor en conocimiento de esa nueva realidad.

Entonces, entre otras opciones, una de las más importantes para lograr éxito
en el proceso de cambio es la práctica del aprendizaje organizacional, que
desarrolla actividades tangibles como nuevas ideas de gobierno, innovaciones
en infraestructura y nuevos métodos gerenciales y herramientas para cambiar
la manera como la gente realiza su trabajo. En realidad, todas las
organizaciones aprenden, en el sentido que se adaptan a medida que el mundo
cambia a su alrededor, pero algunas son más rápidas y eficientes, y otras, al no
tratar de entender el entorno y/o negarlo, simplemente limitan su aprendizaje a
la que es necesario para sobrevivir; esto no es suficiente.
Una vez que han surgido las ideas de cambios, es necesario conocer cuáles
son las limitantes que enfrentan dichos cambios, algo así como reconocer los
errores que señaló Kotter u otras dificultades a fin de no caer en ellas y poder
completar el cambio con éxito. En esta línea, Senge (2000) plantea que para
lograr un cambio profundo es necesario que existan invertir en iniciativas de
cambio. Reconociendo que los cambios requieren un gran esfuerzo para
empezar es necesario contar la menos con un grupo de personas que este
comprometido con el cambio. Estas personas deben primero superar la primera
barrera que implica que toquen temas que normalmente “no se discuten” por
que “así son” o “así lo hacemos aquí”. De esta manera, ellas mismas así como
las personas con las que interactúan empiezan a desarrollar capacidades de
aprendizaje como son el escuchar a los demás, entender el punto de vista de
otros y aceptar que hay personas que ven las cosas desde un punto de vista
diferente al nuestro. Esto mas allá de ser una ganancia para la empresa es una
ganancia para la persona, lo que lo impulsa a comprometerse con el cambio.

Por otro lado, si las personas pertenecientes al grupo de iniciativas de cambio

son individuos con redes tanto formales como informales (y sobretodo estas
últimas), la comunicación de los nuevos puntos de vista y las nuevas
perspectivas ante problemas o situaciones cotidianas llevara a que mas
personas tomen conocimiento de las posibilidades y aprecien la posibilidad de
realizar cambios, con lo que disminuye la resistencia al mismo. Es importante
aprovechar el intercambio de ideas a nivel informal ya que son redes basadas
en al credibilidad y confianza y que ya existen; además constituyen un contexto
seguro para expresar las dudas o cuestionamientos a las propuestas o
apoyarlas. A diferencia de una comunicación formal o un lanzamiento del
proyecto, las personas se sienten más libres para opinar o hacer preguntas y
además reciben información de personas ya convencidas en un ambiente de
camaradería. Así se puede obtener un compromiso tácito de más personas.

Finalmente, vemos que si las iniciativas de cambio llevan a elevar las

capacidades de aprendizaje y se da una comunicación informal que permite
disminuir la resistencia al cambio, se puedan ir implementando nuevas formas
de hacer las cosas. Los pequeños o grandes logros de estos cambios generan
credibilidad por el trabajo del grupo lo que aumenta el entusiasmo y la
capacidad de comprometerse. Estos círculos viciosos pueden actuar al mismo
tiempo y reforzarse mutuamente. Entonces lo más importante es el
compromiso que se basa en los logros, en la credibilidad y en las redes
informales. Inicialmente serán pocos, pero sí las dinámicas antes mencionadas
se dan, el grupo de personas comprometidas aumentara aunque sea poco a
poco.

Ahora, es importante el grupo inicial de personas esté comprometido;

sobretodo si es que hay personas clave en el sentido que son las podrán tomar
decisiones o convencer a personas clave jerárquicamente. Por un lado, si, por
ejemplo, se alega falta de tiempo, falta de ayuda, incentivos no claros o no se
cumple con lo que se promete, los empelados perciben la falta de compromiso.
Las reuniones donde faltan personas clave sólo llevan a que todo el equipo
pierda el tiempo. Por otro lado, se debe escuchar a las personas que están
más cerca de la operativización de las tareas ya que ellas perciben problemas
en los procesos que un alto directivo puede no comprender. A veces, para
lograr el compromiso, es necesario crear el sentido de urgencia, un aspecto
también mencionado por Kotter.

En las organizaciones para fomentar el aprendizaje, además de los grupos que

forman las iniciativas es importante tolerar las opiniones, y cuestionarse sobre
cómo se hacen las cosas, considerando que este cuestionamiento abarca
todos niveles de la compañía, lo que puede traer como consecuencia que
surjan ideas de todos los niveles. Pocas organizaciones tienen un a manera
eficiente de tratar las cuestiones relacionadas con la estrategia cuando estas
surgen desde adentro de la organización. Además, las organizaciones tienen
que estar dispuesta a que sus supuestos básicos sean cuestionados ya que
será una consecuencia lógica del aprendizaje de los grupos de iniciativas de
aprendizaje. De hecho, las empresas deben otorgar el espacio para que este
aprendizaje continúe y se refuercen los círculos virtuosos de los que hablamos
inicialmente. En conclusión, las organizaciones deben no sólo permitir sino
promover el enseñar a volver a aprender, es decir, aprender de manera distinta
aquello que ya sabía o dominaba. APRENDER A APRENDER y basado en otra
perspectiva, también debemos prestar especial atención no solamente a las
fuerzas que impulsan el cambio y tratar de canalizarlas sino a los factores que
los restringen, es decir, hacer lo que tenga que hacer para motivar el cambio
pero también tener presente e indagar cuales son los factores o restricciones
que me impiden cambiar. La doble perspectiva de mirar nuestro
comportamiento frenfe al cambio: que me impulsa, que me detiene.

IV. Preguntas de reflexión

♦ Ud, ¿cuáles son los cambios más importantes que ha sufrido en los
últimos años?
♦ En su industria, ¿cuáles son los cambios más importantes que han tenido
lugar?
♦ ¿Qué tipos de cambios ha sufrido su organización?
♦ ¿Qué opina de la importancia del liderazgo para logra cambios eficaces?
♦ ¿Considera que es posible desarrollar organizaciones que aprenden?
¿Cómo sucedería esto en la empresa donde trabaja?

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