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UNIVERSIDAD NACIONAL
“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”
CICLO : VIII
INTEGRANTES:
CHAVEZ MATOS, Tais
RAMIREZ DIONICIO, Liliana
HUARAZ – 2017
INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 3
OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4
General .............................................................................................................................. 4
Específicos......................................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: ...................................................................................................................... 5
Marco teórico ....................................................................................................................... 5
1.1 Costos en las empresas ............................................................................................. 5
1.2 Los beneficios y usos estratégicos de costos ABC .................................................. 5
1.3 Sistema de costos ABC ............................................................................................. 6
1.4 Diferencia entre el costo tradicional y el costo ABC ............................................. 7
1.5 Actividades .............................................................................................................. 12
1.5.1 Clasificación de las actividades .......................................................................... 12
Análisis de las Actividades. ............................................................................................... 14
Metodología del Análisis de Actividades. ........................................................................ 14
Los Inductores de las Actividades .................................................................................... 16
Inductores de Costos versus Actividades o procesos ................................................................... 17
Cálculo del costo de las actividades .............................................................................................. 17
Costo de las Actividades ................................................................................................................ 17
Determinar la medición del rendimiento de la actividad ........................................................... 21
Seleccionar la medida de actividad ............................................................................................... 21
Asignar las actividades secundarias ............................................................................................. 23
Calcular el costo por actividad ...................................................................................................... 23
CAPÍTULO II:................................................................................................................... 24
Marco conceptual ....................................................................................................................... 24
CAPÍTULO III: ................................................................................................................. 25
Aplicación.................................................................................................................................... 25
CAPÍTULO IV: ................................................................................................................. 34
Discusión ............................................................................................................................. 34
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 37
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 38
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 39
ANEXOS ............................................................................................................................ 40
2
INTRODUCCIÓN
1
Costos ABC, Ed. 2003, Instituto de Investigación del Pacifico, Ms Pedro Alberto Bellido Sánchez. Pág. 62
3
OBJETIVOS
General
Implementación de los Costos Basados en Actividades (ABC), en el Instituto Superior de
Educación Privado CIBERTRONIC SRL.
Específicos
1) Diagnosticar el estado actual del costeo utilizado en la institución
2) Diseñar un Sistema de Costeo ABC dentro del Instituto Superior de Educación Privado
CIBERTRONIC SRL.
3) Elaborar un manual de procedimientos para el manejo de las operaciones en relación con
el Sistema de Costeo ABC en el en el Instituto Superior de Educación Privado
CIBERTRONIC SRL.
4) Comprobar el funcionamiento del Sistema de Costeo ABC como una herramienta para
el control y la optimización de los recursos.
5) Identificar actividades que no agregan valor
6) Identificar servicios que generan utilidad
7) Identificar a los clientes que generan utilidades para el instituto
4
CAPÍTULO I:
Marco teórico
Los negocios han evolucionado a tal punto, que quienes no se preparen a enfrentar la fuerte
competencia, crear ventajas competitivas, congeniar con la eficiencia, tarde o temprano
tienen riesgo de desaparecer. Lo que no se costea no se evalúa, y lo que no se evalúa, ni se
controla ni se mejora. En un ambiente de alta competencia solo vivirán los eficientes,
aquellos que logren administrar sus recursos con racionalidad, permitiendo márgenes de
rentabilidad positivos y garantizando la formulación de una solución estratégica.
Costos más exactos de productos y/o SERVICIOS que permiten decisiones estratégicas
relacionadas con:
Es un sistema ideal para todo tipo de empresas, sean de manufactura, servicios y comerciales.
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BENEFICIOS
El costo total tiene tres elementos como es la materia prima, mano de obra y CIF, los dos
primeros son muy fácil de asignar ya que el operador del costo lo puede hacer por medio
visual, la materia prima puedo saber cuántos centímetros cuantos kilos se gasta en la
elaboración del producto, la Mano de obra le puedo pagar al empleado por hora o por
producto terminado pero los CIF como son los servicios públicos el mantenimiento de las
maquinas no están fácil asignar a los productos entonces por medio de costos ABC nos
permite asignar esos costos indirectos de fabricación.
Puede convivir con los sistemas tradicionales. La información que proporciona corrige
deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, más que para
emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuación
operacional.
El ABC es una filosofía actual que se utilizaba desde hace varios años en numerosas
empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la producción como se
6
hace ahora, simplemente se llevaban a cabo. Es un lenguaje propio de las organizaciones
que todos entienden
Este sistema costo ABC permite al instituto saber con exactitud de los costos de las diferentes
áreas contribuyendo con información precisa sobre los recursos destinados a las mismas.
En toda organización se realizan actividades y estas a su vez consumen recursos para ser
desempeñadas como son el trabajo de los empleados, energía, materiales, etc. El sistema
ABC se centra en la asignación de costos a los productos y servicios basándose en las
actividades realizadas para desempeñar los mismos
Los costos permiten obtener información para la toma de decisiones y contribuyen al logro
de los objetivos de rentabilidad y crecimiento.
Al definir las actividades de la empresa y establecer sus vínculos, ayuda a evaluar los costos
de las estrategias y reducir los mismos.
7
Solo utilizan los costos del producto. Se concentra en los recursos de las
actividades que originan esos recursos
La asignación de gastos indirectos se lleva a cabo Primero se lleva a cabo la asignación a las
en dos etapas: primero son asignados a una unidad actividades y después a los productos
organizacional ya sea la planta o
algún departamento y segundo a los productos
Utiliza bases generales como unidades Usa tanto el criterio de asignación con
producidas o bien horas maquina sin tener en base en unidades como el de los
cuenta la relación causa y efecto generadores de costos a través de causa y
efecto para llevar a cabo su asignación.
Fuente: Instituto de Gestión Empresarial. Costos ABC. (2013)
Para Norge Garbey Chacón (2003) la diferencia básica entre el método ABC y el
tradicional, es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades,
mientras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia
se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente,
deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades
(Activity Based Management ABM).
COSTEO TRADICIONAL
COSTOS PRODUCTOS
COSTEO ABC
8
Sistema de costos basado en actividades (ABC).
Sistema que permite la distribución de los costos indirectos conforme a las actividades
realizadas, identificando el origen del costo de la actividad a los productos.
En este sentido (Torres, 2010) refiere que "El costeo por actividades consiste en reagrupar
la información de costos para encontrar una relación de causa- efecto entre los recursos que
consume una actividad que, a su vez, se utiliza para producir un artículo o brindar un
servicio.
(HORNGREN, Charles; DATAR, Srikant; y RAJAN, Madhav, 2012) manifiestan que "un
sistema de costeo mejorado reduce el uso de promedios amplios para la asignación del costo
de los recursos a los objetivos de costos (tales como órdenes de trabajo, producto y
servicios), y ofrece una mejor medición de los costos de los recursos indirectos que usan
diferentes objetos de costos - indistintamente de las formas variadas en que diversos objetos
de costos usen en los recursos indirectos".
9
lograr este paso es adecuado utilizar entrevistas, cuestionarios y observación directa
del proceso.
b) Determinar cuánto está gastando la organización en cada una de sus actividades. En
esta etapa se distribuyen los costos entre las distintas actividades.
c) Identificar productos, servicios y clientes. Se debe entender en esta etapa que la
empresa necesita de las actividades para entregar productos y servicios.
d) Seleccionar los inductores de costo de las actividades que vinculan los costos de las
actividades con los productos, servicios y clientes. En esta etapa se debe elegir el
generador que mejor respete la relación causa efecto, y al mismo tiempo se debe
elegir aquel más fácil de medir e identificar. (Kaplan y Cooper (1999)
El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un
proceso que consta como regla general de las siguientes etapas:
Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.
Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.
Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o
áreas de responsabilidad.
Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los
criterios seleccionados.
Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el
sistema, además de determinar cuáles son las actividades principales y auxiliares.
Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a
las actividades.
Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.
Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.
Calcular el costo por inductor.
10
Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de
costos a través de los inductores de costos de segundo nivel.
Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de
costos pasan por cuatro fases; dos de las cuales representan a los sistemas de costos
tradicionales y dos a los contemporáneos.
FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Históricos en los cuales no
se hace distinción de costos fijos y variables, ni entre reales y estándares. No se
posibilita la planificación ni el control.
FASE II: Se ubican en esta fase los costos estándares y los presupuestos flexibles en
un intento de posibilitar la planeación y control, efectuándose distinción de costos
Fijos y Variables.
FASE III: Es la aplicación del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando
como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporáneo, donde
su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto
de los costos indirectos de fabricación el cual se realiza en función de las actividades
relevantes de la empresa.
FASE IV: utilizando el enfoque adicional del cálculo de costos estándar y análisis
de variaciones. “El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de Valor”.
Por otro lado, es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de
los costos directos más una parte proporcional de los costos indirectos en que se
incurre en la actividad productiva. De esta forma, el problema central de la
contabilidad de costos reside en la validez que se confiera al reparto de los costos
indirectos.
Como se mencionó, los problemas de costos, se manifiestan en la asignación de los
costos indirectos de fabricación. "En casi todos aquellos casos en que los sistemas de
contabilidad proporcionan una información inexacta (y, por ende, errónea) sobre los costos
de producto, el fallo reside en los métodos utilizados para asignar los gastos generales de
fabricación a esos productos". (Dearden (1999).
Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relación funcional
expresable matemáticamente, no presentan duda razonable sobre su asignación o reparto
sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos, no encuentran una explicación y
justificación objetiva en su imputación. (Benites, 20011).
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1.5 Actividades
Una empresa solo puede administrar lo que hace, esto es, sus actividades. Las actividades
son el fundamento de la administración de costos. Una actividad describe el modo en que
una empresa emplea su tiempo y recursos para alcanzar sus fines.
Las actividades son procesos que consumen recursos para producir algo (output), Por
ejemplo, algunas de las actividades de un departamento de ingeniería de procesos serian,
desarrollar las listas de materiales, llenar órdenes especiales, sugerir mejoras al proceso, y
diseñar herramientas.
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Actividad de producto es aquella que beneficia a todas las unidades producidas de
un producto dado. Un ejemplo sería la actividad de ingeniería de diseño.
Actividad de cliente es aquella que se realiza para servir a un cliente determinado.
Un cliente o grupo de clientes pueden requerir actividades que no son requeridas por
otros o el nivel de ciertas actividades puede variar grandemente entre clientes.
d) Actividades de apoyo son aquellas que benefician a la organización y no a los
objetos de costo. Las actividades de apoyo pueden ser:
Actividades de proceso que son las que apoyan a un proceso o función individual.
Un ejemplo sería el mantenimiento de la maquinaria.
Actividades de departamento son las que benefician a un departamento en especial
como sería la actividad de administración del mismo.
Actividades de planta son las que sirven a la planta como sería la actividad de
seguridad y vigilancia.
Actividades de división serán las que apoyan a una división. Por ejemplo, la
administración de la división
Actividades de empresa son las que sirve a la empresa. La preparación de estados
financieros sería un ejemplo de esta clase de actividades.
e) Actividades requeridas son aquellas que son necesarias para el funcionamiento de
la empresa.
f) Actividades discrecionales son aquellas que son opcionales. Su realización
depende del juicio del administrador.
g) Actividades que agregan valor son aquellas que hacen que el producto final sea
apreciado por el cliente. Para determinar cuándo una actividad agrega valor las
respuestas a las siguientes preguntas deberá ser:
¿Si pudiera elegir, estaría el cliente dispuesto a pagar por esa actividad?
¿Si se eliminara esa actividad el cliente lo notaría?
¿Si se eliminara esa actividad, seguiría el producto llenando las expectativas
del cliente?
h) Actividades que no agregan valor son aquellas que no son esenciales para el
cliente. Existen actividades que, sin agregar valor al cliente, son indispensables para
el funcionamiento del negocio como el almacenamiento del inventario, el
13
movimiento de comprobantes, y el cálculo y pago de impuestos. Otras pueden ser
consideradas desperdicio. Reprocesar un producto sería un ejemplo de estas últimas.
1.5.2 Análisis de las Actividades. El análisis de las actividades identifica las actividades
relevantes de una empresa para establecer una base clara y concisa para la
especificación de las operaciones del negocio y para la determinación de su costo y
de su rendimiento.
1.5.3 Metodología del Análisis de Actividades. El análisis de actividades es una
herramienta de comunicación que proporciona un conjunto de información
estructurada sobre lo que una empresa hace. Para ser un componente útil del proceso
de toma de decisiones, Los apartados siguientes describen los pasos principales
requeridos para llevar a cabo un análisis de actividades. Estos pasos deben ser
entendidos como directrices generales, puesto que el entorno específico de cada
empresa en el que se efectúa el análisis de actividades puede exigir un enfoque
diferente en cada caso.
Paso 1: Determinar el alcance del análisis de actividades. una exposición clara de las
definiciones garantiza que el análisis sea aplicado en un área de mejor potencial. Además,
limita el abanico de actividades especificadas de manera que la información pueda ser
recogida eficientemente.
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Paso 3: Definir las actividades. El siguiente paso es hacer inventario de todas las
actividades realizadas por una unidad. Hay varias técnicas para recoger los datos de las
actividades. Cada medida es un instrumento con sus propias ventajas y limitaciones.
El análisis de los registros históricos supone el uso de estadísticas de producción
compiladas a lo largo de un período de tiempo, un mes o un año, con la finalidad de
determinar, en primer lugar, lo que un departamento hace, y, en segundo lugar, cuánto
tiempo le ha llevado en el pasado el procesamiento de la salida de una actividad. Los sistemas
operativos de ordenador proporcionan estadísticas de los códigos de transacción y del
volumen de registros. Esta información es una fuente de información excelente del volumen
de actividad.
Paso 4: Racionalizar las actividades. La clave para una buena definición de las
actividades es estructurar una lista de actividades que proporcione un nivel suficiente,
aunque no excesivo de detalle. Cuanto más simplificada es la actividad, más fácil es
gestionar e influir positivamente en las decisiones de negocio. Un análisis excesivamente
detallado de las actividades invalida muchos de los beneficios de un sistema de contabilidad
por actividades. Estos sistemas son complejos y no se centran en las variables clave de
decisión. Por tanto, tienden a ser caros y poco eficaces.
Paso 5: Clasificar las actividades como primarias o secundarias. Cada actividad debe
ser clasificada como primaria o secundaria. Una actividad primaria es una salida que se
utiliza fuera de la unidad organizativa. Las actividades que se usan dentro de un
departamento para apoyar las actividades primarias son actividades secundarias. La
clasificación de las actividades es necesaria para prorratear el costo de las actividades
secundarias entre las actividades primarias y gestionar la ratio de las actividades secundarias
a las actividades primarias.
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Paso 7: Finalizar y documentar las actividades. El paso final es compilar una lista
compuesta de actividades que apoyan los requerimientos del análisis funcional, organizativo
y de los procesos del negocio.
Cost driver
Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor medible y
claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y producto.
Los inductores de costos o cost driver son aquellos factores o hechos que influyen en el
volumen de ejecución de las actividades, siendo por tanto la causa de consumo de los
recursos utilizados al realizar éstas.
Según Kaplan (1999) las medidas de actividad son medidas competitivas que sirven como
conexión entre las actividades y sus costos indirectos de fabricación respectivos y que
pueden relacionar también con el producto terminado. Cada medida de actividad debe estar
definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad
son conocidas como "cost drivers".
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado
más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorsiones en el costo de los productos
causados por los efectos de promediación de un sistema tradicional de asignación de costos
que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los costos indirectos de
fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las
horas de mano de obra directa.
16
1.5.5 Inductores de Costos versus Actividades o procesos
Una cuestión importante es evitar la confusión entre dos conceptos, nos referimos al
concepto inductor de costos, por una parte, y al concepto de procesos por otra, que aplicado
en el ámbito del Sistema de Costos Basado en Actividades se convierte en la denominada
unidad de actividad.
Así, podemos decir que la unidad de actividad es el factor que incide directamente
en el nivel de costo de una actividad, mientras que el inductor de costos es el factor que
motiva en los costos. Es decir, la unidad de actividad es la variable dependiente (resultante),
mientras que el inductor de costos es la variable que provoca el nivel de costos alcanzado
(causa).
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siempre son actuales y reflejan los cambios en el entorno de los negocios. La desventaja es
que los costos reales son muy sensibles a las fluctuaciones a corto plazo en el entorno
operativo.
Costo presupuestado: Un costo presupuestado refleja la opinión de la dirección,
generalmente el escenario más probable o esperado, en relación a aspectos financieros
futuros de la empresa. Un presupuesto es el resultado de un proceso de planificación
estructurado y periódico. Se utiliza como una referencia respecto a la cual se contrasta el
rendimiento real. Los costos presupuestados deberían ser utilizados con discreción como una
base para un sistema de contabilidad por actividades ya que expresan lo que la dirección
quiere que ocurra más que lo que realmente ocurre.
18
Agrupar los costos relacionados con el mayor general. Un mayor general clasifica
los gastos de acuerdo a los tipos de gastos, el proceso de imputación se simplifica
clasificando los costos del mayor general de un departamento que muestre de costos. En
lugar de que cada componente de costo tenga que ser introducido por separado, el grupo de
costos en su totalidad, puede ser incorporado en el sistema de gestión de costos. Un sistema
de contabilidad proporciona una información útil y relevante sólo si refleja el entorno
productivo. Gastos como sueldos y salarios, los suministros de oficina, la amortización, los
seguros y partidas similares se acumulan por departamentos o centros de costos.
Las categorías de gastos por naturaleza incluyen:
Materiales
Mano de obra
Tecnología
Servicios
Planta e instalaciones
Sistemas de información
Fletes
Viajes
Impuestos
Seguros
Inventarios
Establecer la relación causal. Una relación causal existe cuando se puede demostrar que
un factor de producción es consumido directamente por una actividad. El aspecto clave para
establecer una relación causal, es definir una medida de actividad que sea común tanto al
factor de producción como a la actividad. Algunas relaciones causales típicas son las
siguientes: Los costos no imputables normalmente son asignados a las actividades primarias
para asegurar la integridad en el cálculo del costo.
20
Cargar directamente el 100% de los costos de un departamento a las actividades raramente
es posible o eficaz en términos de costos. Como norma general, una empresa debería
esforzarse en imputar directamente entre el 80% y 90% de sus costos a actividades. Los
restantes costos no imputables son costos generales del departamento. Por lo tanto,
recomiendan que los costos no imputables sean asignados a las actividades primarias de
organización partiendo de la base del factor de producción primaria del departamento.
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• Las estadísticas de las transacciones del procesamiento de datos.
Los registros de los departamentos. Si las órdenes de producción están numeradas
secuencialmente, una aproximación del número de órdenes de producción se determina, por
ejemplo, restando el número inicial del número final. Es importante que el período de tiempo
utilizado por las estadísticas del volumen de las actividades se corresponda con el período
de tiempo utilizado en la determinación de la base del costo.
Algunas consideraciones sobre la medida de actividad La determinación de una
medida de actividad apropiada es fundamental para el éxito de la implementación de un
sistema de contabilidad por actividades.
Dos de los factores clave que se deben de considerar en la selección de una medida
de actividad son:
La homogeneidad de la medida de actividad.
Los costos relativos de la actividad agregada.
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el costo total es insignificante, la distorsión resultante en el costo del producto es mínima al
tiempo que es apropiada una medida de actividad alternativa. El impacto relativo de una
actividad en
El costo total depende de la magnitud del costo de la actividad como porcentaje del costo
total del producto, proceso u otro objetivo de costo.
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CAPÍTULO II:
Marco conceptual
Actividad: Función o tarea que ocurre en el tiempo y tiene un resultado conocido. Cualquier
proceso que integre el sistema productivo de una organización se encuentra dividido en
actividades.
Proceso: Secuencia lógica de tareas relacionadas que utilizan recursos organizacionales para
proporcionar un producto o servicio a clientes internos o externos.
Inductor: Es uno de los conceptos clave del ABC, representa el parámetro en función del
cual las actividades consumen los recursos.
Objeto de Costo: Cualquier unidad de trabajo para la cual la medición del costo es deseada.
Recursos: elementos económicos que se utilizan para realizar una actividad. Entre ellos
encontramos comúnmente sueldos, salarios, materiales, depreciación, entre otros.
Actividades: trabajo desarrollado que consume recursos. Sáez y otros (1993) definen una
actividad como “conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas o una persona,
a un grupo de maquinaras y que se relacionan con un ámbito precio en la empresa”.
Generadores de costo: Este es definido según Baker (1998) como “cualquier factor que cause
un cambio en el costo de la actividad”. Es decir, son aquellos factores que hacen que las
actividades realizadas consuman recursos.
24
CAPÍTULO III:
Aplicación
3.1. Conocimiento del negocio
Aspectos generales de la empresa
Misión
Visión
Planeación estratégica
25
Generar un servicio de calidad: la empresa tiene como premisa generar calidad
para el cliente, en este sentido la gerencia se esfuerza en invertir en activos de
última generación para la brindar un buen servicio.
Promover la innovación en los trabajadores: se ha determinado que un aspecto
fundamental en empresas de este rubro para la generación de valor agregado es
poseer personal capaz de generar alternativas de soluciones innovadoras y
fáciles de implementar ya que el tiempo es literalmente dinero en el rubro. Para
lograrlo la empresa capacita semestralmente a los docentes en centros
especializados. La capacitación genera que los docentes amplíes sus
perspectivas y genere alternativas de nuevas soluciones de innovación.
Organigrama
26
Fuente: Elaboración Propia
Cadena de Valor
Ventaja Competitiva
Con respecto a la ventaja competitiva del instituto hemos identificado que la cadena
de valor está orientada a generar un liderazgo en costos en los servicios brindados. Esto
resulta lógico ya que la naturaleza misma del servicio no permite una diferenciación,
toda vez que la cantidad de material usado es determinada previamente por la prestación
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de servicios, asimismo realizar el servicio en menor tiempo no significaría una ventaja.
Ante este escenario la generación de eficiencia en los procesos de la empresa resulta ser
un factor crucial para ser más competitivos, esto lo ha entendido muy bien la gerencia
ya que constituye su primer objetivo estratégico.
Ventas (prestación de servicios): las ventas de organización al término del año 2016
corresponden S/
Costo de Ventas de Servicio: el costo de ventas para el año 2017 corresponde a S/…
(60% sobre las ventas). Esta cifra está compuesta por siguientes ítems:
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auxiliares para la prestación
de servicios.
Gastos de Administración: para el año 2016 corresponden a S/…. Esta cifra está
compuesta por siguientes ítems, los cuales detallaremos a continuación.
Composición de los Gastos de Administración
Impuesto y tributos
Remuneración Contiene remuneraciones y cargas sociales
de todo el personal administrativo.
Servicios varios Costos diversos como arrendamientos,
asesorías, contabilidad independiente, etc.
Una vez que ya conocemos los detalles del negocio procedemos a ahondar en los
recursos que esta utiliza para llevar a cabo los servicios que ofrece.
29
representen gastos personales o de similar índole ya que existe un documento firmado
y fedateado que blinda de responsabilidad a los encargados de elaborar la información
contable - financiera ante los entes del Estado (SUNAT) por posibles multas o
reparaciones del IGV o impuesto a la renta. Debido a malas experiencias anteriores el
gerente general tiene como premisa no asumir dichos riesgos.
Bajo estas premisas hemos tomado la totalidad de los costos y gastos administrativos
de la contabilidad financiera, los cuales bajo la metodología del sistema de costeo ABC
constituyen el nuevo costo de ventas de la organización y los hemos dividido en directos
o indirectos según un análisis previo de las partidas que lo conforman. El resultado es
el siguiente:
Generación de Actividades
Los inductores de costo de las Recursos son canales que describen la manera en que
los recursos, definidos son consumidos por las Actividades presentes.
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Recursos Inductores Cantidad Gerencia Gestión
de costos de total de empresarial
los recursos inductor
Depreciaciones Núm. De 40 1 1 1 1
equipos
Mantenimiento Núm. De 1200 300 300 300 300
y reparación equipos
Remuneraciones Núm. De 1600 500 350 400 350
y otros cargas de trabajadores
personal
Otros costos Núm. De 2000 600 500 400 500
trabajadores
31
Depreciaciones S/ 56,700 S/ 14,175 S/ 14,175 S/ 14,175 S/ 14,175
Mantenimiento S/ 62,300 S/ 15,575 S/ 15,575 S/ 15,575 S/ 15,575
y reparación
Remuneraciones S/ 73,200 S/ 22,875 S/ 16,013 S/ 18,300 S/ 16,012
y otros cargas de
personal
Otros costos S/ 94,200 S/ 28,260 S/ 23,550 S/ 18,840 S/ 23,550
Cargo Núm.
De Horas Núm. Total Horas Total Total
personas de De horas de de de
trabajo días trabajo horas a horas
al día la al año
semana
Gerente 1 8 5 40 8 48 2,496
general
Secretaria 3 24 5 120 5 125 6,500
Jefe de 1 8 5 40 5 45 2,340
Jefe de 1 8 5 40 5 45 2,340
Jefe de 1 8 5 40 5 45 2,340
Docentes 6 18 5 90 3 93 4,836
Total 13 23 355 20,696
32
Fuente: Elaboración Propia a partir del reporte de asistencia
3.2. resultados
33
CAPÍTULO IV:
Discusión
Empezamos diciendo que los métodos de costeo que se han utilizado tradicionalmente
correspondían a una necesidad de competir en mercados limitados y con productos muy
concretos o estandarizados, muchos de ellos expresaban la producción de un solo producto.
Por lo tanto, los procesos productivos estandarizados y especializados permitían la
elaboración de productos altamente homogéneos y en grandes volúmenes productivos. Pero
la variedad de productos que se podían obtener respecto a una estructura productiva común
planteó la distinción de costos directos (las cuales permiten la obtención del producto) y
costos indirectos (generados por el mantenimiento de una capacidad productiva).
Según los autores encontrados, podemos determinar que el Sistema de Costos Estándar-ABC
permite supera las falencias del Costeo Histórico que se aplica a las empresas de servicios
en los siguientes aspectos: Permitirá una más eficiente utilización de recursos, conocer
anticipadamente los costos para la determinación de cotizaciones; permitirá determinar
desviaciones de materia prima, mano de obra directa, de costos indirectos de fabricación y
detectar las causas y responsabilidad a fin de tomar medidas correctivas.
Tal vez para muchos el ABC es considerado como un sistema, pero se trata más en sí de un
método de costeo de la producción basando en las actividades realizadas en su elaboración.
El método es diseñado para las empresas de manufactura, sin embargo, gracias a los buenos
resultados en el manejo del mismo su aplicación se extiende a las empresas de servicios.
• Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las
fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
• Precisar la manera de valuar las actividades
• La información confiable para soportar decisiones estratégicas.
• Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que sin
ello, no se puede tener la idea clara de la diversidad de Costos, surgiendo
la interacción de áreas.
• Identifica y precisa los costos de cada actividad.
• Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a
"Áreas y Niveles de Responsabilidad", de la Organización.
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Efectivamente, mostramos nuestro acuerdo con los autores Tafur y Agudelo, que menciona
que los costos ABC es un sistema para asignar a los servicios los materiales indirectos y los
costos de las actividades. Basándose principalmente en recursos consumidos por actividades.
La implantación del ABC sirve a los efectos de lograr la reducción de costos, incrementar
las utilidades, mejorar el desempeño y hacer factible la mejora continua.
El proceso de asignación de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost
drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. Los costos por una actividad se
convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para asignar los costos a los
servicios.
Aclaremos también, que el método ABC no es útil si se ocupa solo para la obtención de los
Costos, porque queda corto en las más importantes tomas de decisiones, así
como Dirección y Planeación Estratégicas, que repercuten en la vida de la Empresa, puesto
que ABC dista mucho de alcanzar el Costo Total, o su aproximación.
Como resultado del trabajo se deduce que el uso del sistema ABC es adecuado para tomar
decisiones, este permitirá a la gerencia una mejor posición estratégica.
Implementar un costo ABC, también tiene sus limitaciones; un sistema ABC es todavía
esencialmente un sistema de costos históricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es
dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia. Con
un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan
criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las
distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de
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costos. Su implantación suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y
generadores de costos exige mayor información que otros sistemas. Los cálculos que exige
el modelo ABC son complejos de entender. Abandona el análisis de costos por áreas de
responsabilidad.
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CONCLUSIONES
Se concluye que el sistema de costeo ABC permitirá mejorar la asignación de los
recursos del instituto a través de un análisis más técnico de los costos indirectos.
Asimismo, se optimizará la toma de decisiones gerenciales, ya que la gerencia
dispondrá de información más detallada del comportamiento de sus costos y con ello
podrá tomar medidas para reducirlos u optimizarlos. Además, permitirá a la empresa
enfocarse en buscar la eficiencia de sus costos más relevantes con el objeto de crear
una ventaja competitiva de liderazgo en costos.
Con el sistema de costeo ABC, se comprobó la deficiencia del sistema del costo
tradicional usado en el instituto, ya que esta no refleja razonablemente el consumo
de recursos y por ende nos muestra unos resultados financieros sesgados, lo cual
conlleva a la gerencia a no tomar decisiones gerenciales idóneas.
La implementación del sistema ABC nos permitirá contar con un sistema integral de
gestión de costos, ya que se podrá identificar y conocer a detalle los costos asignados
a cada actividad que realiza el instituto de acuerdo los procesos que esta desarrolla,
con la finalidad de optimizar y gestionar de manera más eficiente los recursos y
actividades respectivamente.
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RECOMENDACIONES
En este aspecto se recomienda buscar optimizar la eficiencia de las actividades más
representativas en cada objeto de costo, buscando una mejora continua eliminando
las que no generen un valor agregado o realizando una reingeniería dentro del
instituto.
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BIBLIOGRAFÍA
León Lefcovich Mauricio. Costeo Basado en Actividades (ABC) Aporte a las nuevas
empresas competitivas. Disponible en:
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/costeo.htm
Apaza Meza, Mario (2002). Costos ABC, ABM y ABB Herramientas para
incrementar la Rentabilidad y la Competitividad Empresarial. Lima, Perú: Real
editores.
Bellido Sánchez, Pedro Alberto. (2000). Costos ABC. Lima, Perú: Pacifico Editores
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ANEXOS
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