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C 20-10
MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO
Manual de Campanha
LIDERANÇA MILITAR
2ª Edição
2011
C 20-10
C 20-10
C 20-10
MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO
Manual de Campanha
LIDERANÇA MILITAR
2ª Edição
2011
CARGA
Preço: R$
EM.................
C 20-10
C 20-10
______________________________________
Gen Ex JOAQUIM SILVA E LUNA
Chefe do Estado-Maior do Exército
C 20-10
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NOTA
Prf Pag
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
1-1. FINALIDADE
Estabelecer os conceitos básicos e os fundamentos teóricos que sistema-
tizem a doutrina de liderança militar do Exército Brasileiro (EB), integrando-os à
Doutrina Militar Terrestre (DMT), sem, no entanto, definir parâmetros pétreos. Tal
consideração deve-se ao fato de que o fenômeno da liderança vem sendo
intensamente estudado e recebe aportes importantes de várias áreas do
conhecimento, principalmente da psicologia social e da organizacional.
1-2. OBJETIVOS
a. Proporcionar, a todos os militares do EB, uma base conceitual sobre as
fundamentações teóricas da liderança e, em particular, da liderança militar.
b. Estabelecer um embasamento teórico para o estudo e a discussão
sobre o fenômeno da liderança militar, permitindo a atualização doutrinária
constante, em concordância com os interesses do EB, conforme venham a surgir
novas descobertas.
c. Apresentar conceitos que possam servir como ferramentas aos militares
do EB, no trato com seus subordinados, em questões relativas à liderança militar
e ao autoaperfeiçoamento, independentemente de grau hierárquico.
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CAPÍTULO 2
O FENÔMENO DA LIDERANÇA
ARTIGO I
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
2-1. GENERALIDADES
a. O tema liderança integra uma área de pesquisa que tem despertado
grande interesse no mundo atual. Trata-se de assunto complexo, haja vista
envolver variáveis de igual complexidade dentro da psicologia social. Os meios
acadêmicos, empresariais e militares debruçam-se, cada vez mais, no estudo da
fenomenologia da liderança.
b. Não existe ainda um consenso quanto à natureza do processo da
liderança. Trata-se de um fenômeno amplo que engloba diversas teorias que
tentam explicá-lo.
c. Para iniciar o estudo de liderança militar, é preciso conhecer alguns
aspectos básicos sobre o assunto. Dessa forma, este capítulo abordará alguns
conceitos que possibilitam um melhor entendimento da liderança, bem como a
aplicação dos princípios que regem essa fenomenologia. Inicialmente, será
estudado o conceito geral de liderança como ele é visto nos diversos meios que
não no ambiente militar e, posteriormente, passar-se-á à abordagem militar do
tema.
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ARTIGO II
TEORIAS DA LIDERANÇA
2-3. GENERALIDADES
a. A partir do século XX, muitos sociólogos, psicólogos, filósofos, militares
e outros profissionais passaram a estudar com maior interesse o fenômeno da
liderança. Desses estudos, e a partir de várias teorias sobre o assunto,
resultaram quatro correntes de pensamento que se fizeram mais conhecidas: a
corrente centrada na figura do líder; a corrente centrada nos seguidores; a
corrente centrada na situação; e a corrente integradora.
b. Todas essas teorias concordam com a existência dos quatro fatores da
liderança vistos no parágrafo anterior, mas focam-nos de modo diferente.
Concordam, também, que o destaque alcançado pelo líder dentro do grupo lhe
confere e assegura o respeito e a credibilidade perante os liderados. Entretanto,
tais teorias divergem quanto às origens desse destaque.
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ARTIGO III
FORMAS DE EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
2-8. GENERALIDADES
Pode-se afirmar que a liderança é exercida basicamente de duas formas:
a direta e a indireta.
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CAPÍTULO 3
LIDERANÇA MILITAR
3-1. GENERALIDADES
a. Todas as Organizações Militares (OM) estruturam-se em uma hierarquia
de cargos, que define as relações de comando e de subordinação entre os seus
integrantes.
b. Há comandantes em diferentes escalões, os quais, por vezes, são
chamados de chefes ou diretores, de acordo com a denominação do cargo que
ocupam. Neste manual, ao se utilizar a expressão “comandante”, faz-se
referência também aos chefes e aos diretores militares, uma vez que todos
exercem ação de comando. A palavra comandante aplica-se desde os coman-
dantes dos mais altos escalões do Exército Brasileiro, até os comandantes de
escalões mais elementares, como as esquadras ou turmas.
c. A ação de comando pode ser exercida por oficiais e praças. Todo
comandante está investido de uma autoridade legal para exercer suas funções,
isto é, detém um poder que lhe foi delegado por intermédio de leis e regulamentos,
ou por força de uma situação.
d. Por outro lado, o comandante também desempenha funções de caráter
administrativo. É de sua responsabilidade a gestão de recursos humanos, de
material, de patrimônio, das finanças e ambiental em seu escalão. Em outras
palavras, pode-se dizer que todo comandante é, também, um administrador ou
gestor.
e. Pode-se observar que as diferentes atribuições e prerrogativas do
comandante mencionadas até agora se situam em uma esfera formal. Ou seja,
elas derivam do próprio cargo ocupado pelo comandante ou da função específica,
independentemente das características das pessoas envolvidas na execução
das atividades, ou da missão atribuída ao grupo militar.
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CAPÍTULO 4
4-1. GENERALIDADES
a. A origem da palavra ética vem do grego “ethos”, que quer dizer o modo
de ser, o caráter. Os romanos traduziram o “ethos” grego para o latim “mos” (ou
no plural “mores”), que quer dizer costume, de onde vem a palavra moral. Tanto
“ethos” (caráter) como “mos” (costume) indicam um tipo de comportamento
propriamente humano que não é intrínseco; o homem não nasce com ele como
se fosse um instinto, mas adquire-o ou conquista-o por hábito.
b. No dia a dia não se faz distinção do uso dos termos “ética” e “moral”, são
empregadas as duas palavras como sinônimos. Porém, os estudiosos do
assunto fazem uma distinção entre elas. Assim, a moral é definida como o
conjunto de normas, princípios, preceitos, costumes e valores que norteiam o
comportamento do indivíduo no seu grupo social. "Se por um lado a moral é
normativa, a ética é definida como" a teoria, o conhecimento ou a ciência do
comportamento moral, que busca explicar, compreender, justificar e criticar a
moral ou as morais de uma sociedade. Assim, a ética é compreendida sob os
aspectos filosóficos e científicos.
c. Quando se faz alusão a padrões de conduta moral, naturalmente surge
a necessidade de descobrir onde esses padrões estão registrados. Na carreira
das armas, não existe, propriamente, um código moral consubstanciado em um
rol de procedimentos a serem obedecidos, à semelhança do que ocorre com
determinadas categorias profissionais.
d. No Estatuto dos Militares estão previstos os Preceitos da Ética Militar,
que exigem dos militares condutas moral e profissional irrepreensíveis. Eles são
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ARTIGO II
CRENÇAS E VALORES
4-2. GENERALIDADES
a. As crenças são suposições ou convicções julgadas verdadeiras a
respeito de pessoas, conceitos ou fatos.
b. Os valores representam o grau de importância atribuído, subjetivamente,
a pessoas, conceitos ou fatos. Não são inatos e, sim, aprendidos, variando de
acordo com a sociedade, a cultura e a época. Não podem ser vistos nem ouvidos,
mas, apesar disso, são reais, influenciam de modo consciente ou inconsciente
o comportamento e guiam o indivíduo e o grupo.
c. As crenças e os valores estão inter-relacionados e são incorporados
mediante um processo de aprendizagem, que ocorre nas primeiras fases da vida,
quando se aprende os modelos de conduta aceitáveis ou inaceitáveis.
d. Os valores organizam-se em uma estrutura pessoal e única para cada
indivíduo. O núcleo dessa estrutura mantém-se consistente e estável durante a
vida, mas as pessoas individualmente determinam os graus de importância para
seus próprios valores. Essa ordem é transitória. Assim, de tempos em tempos,
esses graus variam. Mesmo em um grupo em que os indivíduos comungam
valores semelhantes, esses graus variam de importância e de intensidade para
cada pessoa.
e. As mudanças individuais podem interferir nos valores do grupo e vice-
versa. Nessa interação, se os valores do indivíduo e os da instituição em que ele
trabalha se opõem, surge um conflito.
f. O conflito aparece quando é necessário escolher um entre valores de
igual importância, ou quando a importância relativa dos maiores não está bem
determinada. Essas discrepâncias causam tensão. Assim, se a estrutura de
valores profissionais não está bem definida, esses conflitos podem produzir
atritos e frustrações.
g. No caso do EB, considera-se que a compreensão e a aceitação de
crenças e valores comuns, pelos integrantes de uma Unidade, reduzem os
conflitos, diminuem os obstáculos na interação e facilitam a ação coletiva.
h. O líder militar precisa saber comunicar os valores da instituição e servir
de exemplo para seus liderados, por meio de ações coerentes com os valores que
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4-3. VALORES
Dentre os diversos valores estabelecidos pela Ética Militar, os quais
também se encontram previstos no Estatuto dos Militares, destacam-se, a seguir,
os considerados mais importantes para o líder militar.
a. Valores Básicos
(1) Honra
A honra significa a consciência da própria dignidade, que faz a pessoa
agir de modo a conservar a própria estima e merecer a dos outros. Traduz-se na
caserna, também, como o pundonor militar. É fácil entender que líderes, em
qualquer nível, não podem ser pessoas que tenham a honra abalada. Nessa
situação, seria muito difícil que conseguissem liderar seus comandados. Por isso,
é preciso que os comandantes saibam o que é a honra e qual a importância que
ela tem para a liderança militar.
(2) Honestidade
A honestidade é um valor derivado da honra e estreitamente relacio-
nado com a verdade. A pessoa honesta executa as suas atividades sem enganar
ou fraudar e não admite a corrupção. É inconcebível um líder desonesto, que se
deixa corromper por vantagens oferecidas em troca da execução de ações ilícitas
do ponto de vista moral ou legal. Para o líder, mais importante do que lograr
vantagens pessoais e pôr em risco a sua honra é o seu senso moral e a sua
consciência.
(3) Verdade
(a) A verdade, tão cara e necessária aos militares, está implícita na
honestidade, mas tem o seu significado próprio, pois também representa a
realidade e a autenticidade. É imprescindível que o militar fale a verdade, e seja
autêntico em suas atitudes perante subordinados, pares, ou superiores.
(b) O militar mentiroso ou falso é figura inadmissível e certamente será
rejeitado pelos seus camaradas em todos os escalões, uma vez que o repúdio à
mentira e à falsidade está profundamente enraizado no inconsciente coletivo dos
militares. Por essa razão, o mentiroso ou falso jamais conseguirá liderar seus
subordinados.
(4) Justiça
(a) O senso de justiça pode ser definido como o dever moral de dar
a cada indivíduo o que lhe é devido. É a base insubstituível do relacionamento entre
as pessoas e dessas com o Estado. Uma das maiores responsabilidades dos
líderes é mostrar aos subordinados, pela palavra e pelo exemplo, o senso de
justiça, que se traduz em uma consciência clara dos próprios direitos e deveres,
bem como dos direitos e dos deveres dos outros.
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responsabilidades assumidas.
(b) A lealdade às pessoas deverá existir em função dos demais
valores que elas defendem ou representam e não em função do cargo ou do poder
de que estão investidas.
(c) Para que a lealdade entre os integrantes de um grupo militar seja
estabelecida, alguns pontos devem ser observados:
- a importância da reciprocidade, ou seja, a lealdade tem que ser
recíproca;
- a lealdade ao EB e à OM à qual pertence;
- a lealdade ao comandante, que arca com a responsabilidade
funcional de conduzir uma organização ou um grupo;
- a lealdade aos companheiros do mesmo nível hierárquico;
- a lealdade aos subordinados; e
- a conquista da lealdade, ou seja, não há maneira de exigir que
outras pessoas nos sejam leais; a lealdade tem que ser conquistada.
(d) Não existe coesão em um grupo em que não reine a lealdade,
pois, nessas condições, não se desenvolve a confiança mútua e o grupo se
desagrega quando surgem as primeiras dificuldades.
(7) Integridade
A integridade de caráter ou probidade é o valor moral identificado
como o mais importante, porque condensa todos os demais. A integridade deve
ser entendida como a qualidade daquele a quem nada falta do ponto de vista moral
e sugere a ideia de um caráter sem falhas. Portanto, o militar íntegro ou probo é
honrado, honesto, verdadeiro, justo, respeitoso e leal.
b. Valores Militares
(1) Patriotismo
O patriotismo é o amor incondicional à Pátria e às suas tradições. O
patriota coloca os interesses do País acima dos particulares, sendo capaz de
renúncias e sacrifícios em prol do cumprimento de objetivos que contribuam para
o crescimento de sua comunidade e de sua sociedade. A Pátria é o país em que
nascemos e ao qual estamos presos por profundas raízes pessoais e familiares.
A ideia de Pátria carrega um forte potencial emocional porque enfatiza a
continuidade histórica de um povo, isto é, a sucessão de gerações que constru-
íram, com sacrifício, o patrimônio comum do território conquistado, das riquezas,
das ideias, dos símbolos, da miscigenação das raças, da linguagem e dos valores
culturais. Implica, ainda, no entendimento de que esse patrimônio herdado dos
antepassados deve ser transmitido aos filhos, aos netos e aos bisnetos, em uma
infindável sucessão de gerações. A Pátria é uma entidade fundamental que,
muitas vezes, só se aprecia devidamente quando dela se é privado.
(2) Civismo
O civismo caracteriza-se pelo cumprimento dos deveres de cidadania
e dos esforços necessários ao progresso e ao engrandecimento do País. O militar
com espírito cívico atua e participa das atividades de sua comunidade e
sociedade. Civismo é o zelo pela preservação e pelo fortalecimento dos valores
nacionais. É a dedicação à família. É a solidariedade com os demais cidadãos em
momentos de crise. O civismo não se desenvolve apenas pelo aprendizado das
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ARTIGO III
NORMAS
4-4. GENERALIDADES
a. Os grupos transmitem os costumes, as tradições e os valores a seus
membros por meio de normas (regras ou leis), que permitem às pessoas
estabelecerem os parâmetros que vão guiar os seus julgamentos, engajarem-se
nas relações sociais e atividades profissionais, e adequarem os comportamentos
individuais e, também, os coletivos.
b. As normas possibilitam que as pessoas, em todos os setores da
sociedade, inclusive na vida militar, possam conviver em harmonia e, portanto,
devem ser seguidas.
c. Normas são padrões, regras e diretrizes usadas para dirigir o comporta-
mento humano. O Regulamento Disciplinar do Exército e o Código Penal Militar
são exemplos de normas formais que guiam o comportamento dos militares em
situações diversas, definindo aquilo que é ou o que não é permitido. Os
regulamentos, de modo geral, os códigos de segurança e os procedimentos
operacionais normais também se incluem nesse grupo.
d. As normas informais são regras não escritas que orientam o comporta-
mento dos membros de um grupo. Essas também representam valores e
condutas desejáveis por todos. Têm origem, geralmente, em procedimentos
consagrados ao longo do tempo no âmbito da caserna, adquirindo força legal pela
incorporação aos usos e costumes do grupo, sem, no entanto, disporem de
qualquer amparo de lei escrita.
e. Embora não existam referências escritas amparando tais procedimen-
tos, esses são aceitos sem restrições como se constituíssem normas regulamen-
tares, não devendo, entretanto, sobreporem-se aos preceitos contidos nos
manuais e regulamentos militares. O líder, ao detectar atitudes negativas, deve
procurar eliminá-las antes que se tornem costumes para o seu grupo, vindo assim
a prejudicar o logro de sua missão.
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CAPÍTULO 5
ARTIGO I
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
5-1. GENERALIDADES
a. Competência está relacionada com a transformação dos recursos
cognitivos, psicomotores e afetivos em comportamentos que geram resultados
práticos.
b. As competências cognitivas e psicomotoras são formadas pelo conjunto
de conhecimentos e habilidades fundamentais relativos à profissão militar
obtidos com o estudo, com a experimentação, com a informação, com a
autoavaliação e com a vivência na caserna.
c. Já as competências afetivas, como o próprio nome sugere, estão mais
diretamente ligadas ao domínio afetivo. Podem ser pessoais, quando estão
relacionadas com características do líder no âmbito individual, e interpessoais,
quando, para serem externadas, necessitam interação com outras pessoas.
d. É importante destacar que, de nada adianta para o EB a existência de
líderes possuidores de excepcionais competências se eles não possuírem em
sua personalidade os valores fundamentais que compõem o bom caráter e a Ética
Militar.
e. Faz-se mister ressaltar que, para ser líder, não necessariamente o
militar deverá desfrutar de todas as competências a serem apresentadas.
Entretanto, deve empenhar-se em incorporar à sua personalidade o máximo
possível dessas competências, o que certamente influenciará positivamente para
que seja reconhecido pelo grupo como líder militar.
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ARTIGO II
COMPETÊNCIAS COGNITIVAS E PSICOMOTORAS
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ARTIGO III
COMPETÊNCIAS AFETIVAS PESSOAIS
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autoconfiança é demonstrada pela aparência, pelo olhar, pela voz, pelo entusias-
mo no modo de falar e de agir. Se o líder não estiver confiante em relação ao
resultado de uma missão ou à solução de um problema, não conseguirá fazer com
que seus liderados o estejam.
c. Criatividade
Competência para produzir novas ideias e/ou realizar combinações
originais, na busca de uma solução eficiente e eficaz, principalmente diante de
circunstâncias desafiadoras. Consiste, ainda, em possuir habilidade para romper
com dispositivos ou conceitos considerados padrões, quebrando paradigmas e
inovando ao se deparar com impasses.
d. Decisão
Competência para posicionar-se diante de várias opções. É a habilidade
para tomar medidas seguras e corretas no momento adequado. A percepção e a
sensibilidade são elementos críticos para a tomada de decisões. Em algumas
situações, nas quais o tempo é um fator crítico, o líder deve decidir com rapidez
de raciocínio.
e. Dinamismo
Competência para atuar ativamente com intenção determinada. O líder
dinâmico demonstra energia e vitalidade na consecução das missões, contagian-
do o grupo. O indivíduo apático e lento terá grandes dificuldades para liderar.
f. Equilíbrio emocional
Competência para controlar as próprias reações, demonstrando paciên-
cia e tolerância, e tomando atitudes adequadas para decidir com acerto e
oportunidade. É a habilidade para avaliar, com calma e isenção, o comportamento
dos subordinados, não se deixando dominar pelas emoções. O líder deve evitar
transmitir para o grupo as pressões que sofre dos superiores, da missão e do
ambiente, e continuar sendo capaz de desempenhar as suas atividades, apesar
de estar sob pressão. O equilíbrio emocional é a expressão da inteligência
emocional.
g. Flexibilidade
Competência para reformular planejamentos e comportamentos, com
prontidão, diante de novas exigências. O líder deve ser flexível no que diz respeito
a modificar suas ações e intenções, quando avaliar como inadequada a sua
conduta. No entanto, ser flexível não significa perder autoconfiança, capacidade
de decisão e perseverança, com o intuito de não se tornar inflexível e autoritário.
A flexibilidade com rapidez de raciocínio é bastante necessária para os líderes,
tendo em vista a dinâmica das situações do combate moderno.
h. Iniciativa
Competência para agir face às situações inesperadas, sem depender de
ordem ou decisão superior. É a habilidade para, rapidamente, mobilizar a si e ao
grupo, no sentido de atingir as metas estabelecidas, sem aguardar deliberação ou
determinação dos superiores. O líder dotado de iniciativa também é ágil, cognitiva
e emocionalmente. Dessa forma, a iniciativa abrange ainda o conceito de rapidez
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ARTIGO IV
COMPETÊNCIAS AFETIVAS INTERPESSOAIS
d. Direção
Competência para conduzir e coordenar pessoas, de modo a alcançar
um objetivo. Consiste em assumir o controle, tornando conhecidas suas ideias,
ajudando a definir os problemas e encaminhando o grupo para a ação correta, a
fim de solucionar as dificuldades e cumprir a missão.
e. Empatia
Competência para perceber sentimentos, valores, interesses e o bem-
estar dos companheiros. A empatia consiste em uma forma de conhecimento
intuitivo que uma pessoa desenvolve para com outra e que repousa na capacidade
de se colocar no lugar do indivíduo. Dessa forma, a empatia que se deseja criar
entre membros de um grupo é aquela que se caracteriza por dar às pessoas
aquilo que elas necessitam, não o que querem. A empatia não é pena, compaixão
ou simpatia, mas uma competência desenvolvida que gera a confiança, melhora
a comunicação e promove bons relacionamentos dentro e fora das organizações
ou grupos. A empatia é a expressão da inteligência emocional.
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f. Persuasão
Competência para utilizar argumentos e atitudes capazes de influenciar
ações e opiniões de outros. Uma das maiores dificuldades com que um líder se
defronta é encontrar a medida certa para a utilização dos recursos de persuasão
que possui. Os principais instrumentos positivos são: o exemplo; o estabeleci-
mento de metas e padrões definidos; o ensino e a instrução; o aconselhamento;
o saber ouvir, convencer e recompensar; e dar sentido às tarefas, tornando-as
significativas ou criando desafios. Os meios coercitivos, ou negativos, vão desde
a advertência às punições mais severas, não sendo, entretanto, os mais
desejados. Quanto maior for a habilidade do líder para utilizar tais instrumentos,
mais bem- sucedido será.
g. Tato
Competência para se relacionar com as pessoas, sem ferir
suscetibilidades, compreendendo a dinâmica das relações interpessoais e a
natureza emocional dos seus superiores, pares e subordinados, a fim de interagir
com todos da forma mais eficaz possível. O tato é a expressão da inteligência
emocional, pois o líder que detém essa competência age nos locais e nos
momentos certos, e deixa de agir no lugar e nos momentos inadequados,
obtendo, assim, êxito em seus relacionamentos. O líder com essa competência
emprega, quando necessário, o chamado sereno rigor, para orientar e corrigir os
seus subordinados.
ARTIGO V
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
5-8. GENERALIDADES
a. No início da década de 1980, um psicólogo, chamado Howard Gardner,
propôs a teoria das inteligências múltiplas, definindo sete inteligências a partir do
conceito de que o ser humano possui um conjunto de diferentes capacidades.
São elas:
(1) a lógica-matemática, que está associada diretamente ao pensamen-
to científico e ao raciocínio lógico e dedutivo; matemáticos e cientistas têm essa
capacidade privilegiada;
(2) a linguística, que está associada à habilidade de se expressar por
meio da linguagem verbal, escrita e oral;
(3) a espacial, que está associada ao sentimento de direção, à
capacidade de formar um modelo mental e utilizá-lo para se orientar;
(4) a musical, que está associada à capacidade de se expressar por
meio da música, ou seja, dos sons, organizando-os de forma criativa a partir dos
tons e timbres;
(5) a corporal-sinestésica, que está associada aos movimentos do
corpo, que pode ser um instrumento de expressão;
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CAPÍTULO 6
ARTIGO I
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
6-1. GENERALIDADES
a. Da mesma maneira que, erroneamente, o termo liderança é muitas vezes
usado no meio civil para se referir à gerência, o termo liderança militar é
empregado, inadequadamente, como sinônimo de comando na caserna.
b. Entende-se como comando (chefia ou direção) o exercício profissional de
um cargo militar, consubstanciando a autoridade legal desse cargo, a administra-
ção e, desejavelmente, a liderança. Portanto, a autoridade legal, a administração
e a liderança podem ser consideradas ferramentas para a ação de comandar.
c. Pode-se esboçar a relação entre liderança e comando, caracterizando a
liderança como um elemento informal, mas desejável, do comando (Fig 6-1).
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ARTIGO II
ESTILOS DE COMANDO
6-2. GENERALIDADES
a. Um estilo de comando corresponde à maneira como o comandante se
porta para estabelecer a direção, aperfeiçoar planos e ordens, e estimular seu
grupo para atingir metas. Algumas teorias admitem que a liderança pode ser
tipificada como autocrática, participativa ou delegativa. Entretanto, de acordo
com o conceito de liderança militar apresentado no capítulo 3 deste manual, as
referidas tipificações caracterizam-se como estilos de comando e, não, de
liderança.
b. Dessa forma, a seguir serão listados os estilos de comando mais
comuns, os quais correspondem à postura do comandante frente aos seus
comandados.
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ARTIGO III
LIDERANÇA EM NÍVEIS DE COMANDO
6–7. GENERALIDADES
a. Conforme apresentado no Artigo III do Capítulo 2 deste manual, verifica-
se que a liderança é exercida, basicamente, de duas formas: a direta e a indireta.
b. A liderança direta ocorre em situações em que o líder influencia
diretamente os liderados, falando a eles com frequência e fornecendo exemplos
pessoais daquilo que prega.
c. Na liderança indireta, o líder exerce influência atuando por intermédio de
outros líderes a ele subordinados, estabelecendo uma cadeia de lideranças que
atinge todos os indivíduos do grupo.
d. No âmbito da liderança militar, essas duas formas estarão presentes,
em diferentes proporções, nos diversos níveis de comandos, quais sejam:
pequenos escalões, organizacional e estratégico.
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o líder deverá buscar, sempre que possível, criar oportunidades de, ainda que
esporadicamente, exercer a liderança direta. Sua presença em atividades como
visitas, inspeções e palestras, dentre outras, são formas em que o comandante,
no nível tático, poderá exercer a liderança de forma direta.
c. Nível Estratégico
(1) A liderança, no nível de comando estratégico, é exercida pelos
responsáveis por conduzir os grandes rumos da Instituição EB: o comandante
militar concebe a estrutura desejada; planeja a alocação de recursos; comunica
a visão estratégica da Instituição; conduz as mudanças necessárias; atua em
ambiente de incerteza e complexidade; interage com outros elementos das
diversas esferas de poder; toma decisões que afetam grande número de pessoas;
negocia com agentes externos; e, jamais, perde de vista os valores que
sustentam a Instituição.
(2) As competências desejáveis para os líderes não são imutáveis; muito
pelo contrário, elas devem acompanhar a situação vigente para atender às novas
demandas dos ambientes interno e externo da Instituição. Nem sempre são
necessárias novas competências; muitas vezes; o que varia é o grau de
importância de algumas em relação às demais.
(3) Para os líderes no nível de comando estratégico, independentemente
das mudanças situacionais, há certos valores, particularmente aqueles ligados
à formação moral, ao caráter, à ética e ao pundonor militar, que não são
“negociáveis”, ou seja, não cabe qualquer tipo de questionamento, eliminação ou
diminuição de importância (por exemplo: honestidade, lealdade, integridade,
dentre outros). Esses valores são imutáveis e constituem o pilar sobre o qual se
desenvolverão as competências específicas necessárias para o desempenho da
liderança no nível estratégico.
(4) O líder militar, no nível estratégico, deve saber influenciar os demais
líderes subordinados. Para isso, deve demonstrar firmeza ao tomar decisões,
assumindo uma atitude que mostre seu caráter marcante, e ser capaz de
persuadir outras pessoas em relação a suas opiniões. Assim, para influenciar,
o líder deve possuir duas características essenciais, a saber: a habilidade de
argumentação e a capacidade de entusiasmar.
(5) A habilidade argumentativa emprega a coerência, a lógica e o uso de
dados concretos como ferramentas de persuasão para cooptar pessoas na
aceitação de sua lógica de argumentação. Já a característica de entusiasmar
gera ânimo nas pessoas, possibilitando que se sintam motivadas. Essa carac-
terística do líder, que o torna capaz de fazer-se influente, deve ter como alvo a
interação de suas motivações com os valores, desejos e ideias das pessoas,
ampliando a relação de confiança mútua e a sensação de bem-estar nesse
intercâmbio.
(6) Assim alguns valores e competências passam a ter maior relevância
como predicativos dos líderes militares nesse nível, tais como: a competência
profissional; a capacidade de estabelecer visão de futuro; a coragem moral; a
capacidade de negociação; o comprometimento; o senso de justiça; a direção;
o caráter; a iniciativa; a visão estratégica; a responsabilidade; a integridade; a
honestidade de propósitos; a dedicação e a firmeza de princípios.
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ARTIGO IV
LIDERANÇA E COMANDO EM SITUAÇÕES DIVERSAS
6-9. GENERALIDADES
a. A liderança militar possui como aspecto imutável, a necessidade de
concordância com os valores do EB, tais como o patriotismo, o civismo, o
idealismo e a disciplina. Ou seja, tanto em tempo de normalidade, quanto em
tempo de crise ou conflito, os valores que sustentam a liderança militar são
essenciais e perenes. No entanto, algumas competências possuirão diferentes
graus de importância, quando da mudança de uma situação de normalidade para
uma situação de crise ou conflito.
b.Todavia, o contexto em que ocorre a liderança em situações de
normalidade e as características do líder e dos liderados farão surgir nuances
importantes na relação de liderança. Diferenças nas características de persona-
lidade do comandante o farão adotar um perfil predominante de comportamento,
com maior ou menor permissão de participação dos liderados nas decisões do
grupo e no acesso às informações. As características do grupo, por outro lado,
irão determinar, em grande parte, o estilo de comando a ser utilizado, na medida
em que o seu grau de amadurecimento, o respeito às regras e aos regulamentos,
e o comprometimento com a missão mostrarão o grau de controle e pressão a
ser exercido sobre todos.
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CAPÍTULO 7
7-1. GENERALIDADES
a. Estudar e compreender o fenômeno da liderança é tarefa relativamente
simples se comparada ao exercício da liderança. No caso específico da liderança
militar, o comandante, em qualquer nível hierárquico, lidará com pessoas e com
situações diferentes. Por isso, é missão impossível estabelecer fórmulas ou
regras que assegurem o sucesso. É importante frisar que para liderar não basta
querer; é preciso um pouco mais do que o simples exercício da vontade.
b. Na sequência, serão apresentadas orientações que auxiliarão o coman-
dante a liderar seus subordinados.
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(2) Por isso, se o comandante quiser liderar não poderá dar maus
exemplos, mostrando que não possui as parcelas da capacidade de liderança
apresentadas no Capítulo 3 deste manual: proficiência profissional, senso moral
e competências que favorecem a liderança, além da disposição para liderar.
(3) Os subordinados sempre estarão observando o comandante. Se eles
o julgarem respeitável, confiarão nele e o aceitarão como líder, acolhendo suas
ideias, imitando os seus exemplos.
(4) Porém, os liderados não devem confiar apenas no líder. Precisam
confiar no grupo ao qual pertencem, nos equipamentos e processos com os quais
trabalham e, sobretudo, em si próprios.
(5) A confiança no grupo só acontece quando o líder obtém a coesão da
equipe. Se o indivíduo tem certeza de que pode contar com seu comandante e
com seus camaradas na hora da dificuldade, ele passa a confiar no grupo.
(6) O líder militar deve, constantemente, tratar desse assunto com os
seus liderados, explicando-lhes a necessidade do apoio mútuo e da cooperação
espontânea, para que nasça a coesão. Mais ainda, na primeira oportunidade, ele
deverá ser o principal agente a prestar apoio ao necessitado.
(7) É preciso, ainda, controlar as inevitáveis disputas entre os liderados,
mantendo-as dentro de limites civilizados, impedindo que se agravem e prejudi-
quem a coesão do grupo e, consequentemente, o cumprimento da missão. Tudo
isso será feito para obter um ambiente de trabalho favorável e motivador.
(8) Por outro lado, a confiança nos equipamentos está atrelada à
segurança dos trabalhos realizados. Por isso, o líder militar verificará os perigos
e problemas que poderão ocorrer durante os treinamentos para o combate, com
o objetivo de evitar os acidentes previsíveis. Quando ocorre um acidente, há três
prejuízos bastante visíveis: o primeiro prejuízo diz respeito à perda de vidas, ou
aos ferimentos e lesões causados aos envolvidos; o segundo diz respeito à
possibilidade de queda da credibilidade do líder; o terceiro traduz-se nos danos
às instalações e ao material. Por esse motivo, todo esforço deve ser envidado no
sentido de evitar, ao máximo, qualquer tipo de acidente.
(9) Finalmente, é necessário que os subordinados confiem em si
próprios. Isso ocorrerá à medida que as pessoas se tornem capazes de executar,
com eficiência, suas tarefas específicas e possam, também, ser empregadas em
outras funções, em caso de necessidade.
(10) Para que isso aconteça, será preciso que o comandante esteja
sempre atento e presente, orientando os menos competentes e acionando os
pouco dedicados. Essas ações devem ser executadas com sereno rigor, sem
menosprezar os indivíduos. O objetivo é fazer com que cada um adquira confiança
em seu desempenho, orgulhe-se disso e trabalhe melhor.
(11) Para haver a crença no líder militar, deve igualmente haver seguran-
ça em suas atitudes. Tal crença pode ser obtida por meio de ações e de palavras
emanadas pelo comandante.
(12) A confiança no líder é evidenciada por meio das ações moralmente
corretas e consoantes com o que se espera de uma pessoa digna de respeito e
credibilidade.
(13) A fé na missão e a certeza de bem cumpri-la somente será possível
por meio da confiança. No combate, situação em que todos estarão correndo risco
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para que todos aqueles que exercem funções de comando, em níveis hierárquicos
abaixo do seu, liderem seus comandados e participem, no seu nível, da cadeia de
liderança, a qual deve ser o alicerce da cadeia de comando.
(2) Seria possível identificar esses líderes em tempo de paz? Quais
seriam os indicadores da liderança militar? Se um comandante, em qualquer
escalão, estiver liderando, quais seriam as atitudes características dos indivíduos
que estão sob seu comando?
(3) Abaixo estão relacionadas dez atitudes características desses
liderados:
- evidenciam satisfação com o trabalho que realizam e esforçam-se
para cumprir bem as missões recebidas e as obrigações rotineiras;
- demonstram constantemente ser possuidores de iniciativa; não
ficam esperando ordens superiores para consertar o errado; são proativos, isto é,
agem por conta própria e superam as dificuldades;
- procuram caminhos alternativos diante de missões difíceis, sem
perder tempo com ponderações para evita-las;
- são bons camaradas e cooperam uns com os outros;
- demonstram grande “vibração” (algo além do entusiasmo) por
ocasião das formaturas, que contagia todos os participantes e a assistência;
- cumprem sistematicamente as ordens recebidas, razão pela qual
raramente apresentam problemas disciplinares de vulto;
- têm cuidado e esmero com a apresentação individual e demonstram
satisfação quando estão fardados;
- mantêm o Material de Emprego Militar (MEM) a seu encargo bem
cuidado, limpo e arrumado. O armamento, principalmente, está sempre manutenido
e pronto para ser usado;
- buscam o autoaperfeiçoamento, estudando as coisas da profissão
militar e requerendo cursos de especialização; e
- fazem regularmente o treinamento físico militar, buscando manter
uma boa condição física.
(4) A cadeia de liderança, que se constrói em consonância com a cadeia
de comando, garante o sucesso da OM no cumprimento de suas missões
específicas. Para as Unidades operacionais, é fundamental fazer esse trabalho,
sob pena de não se obter êxito no adestramento e no combate.
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REFERÊNCIAS
ÍNDICE ALFABÉTICO
Prf Pag
Prf Pag
- centrada nos seguidores ....................................................... 2-5 2-3
- integradora............................................................................ 2-7 2-4
Estilo de comando
- autocrático............................................................................ 6-3 6-2
- delegativo ............................................................................. 6-5 6-3
- participativo .......................................................................... 6-4 6-3
F
Fatores motivadores de ações com risco de vida ........................ 6-14 6-11
Finalidade ................................................................................... 1-1 1-1
Formas de liderança ................................................................... 2-9 2-6
G
Generalidades
- (Competência do Líder Militar) .............................................. 5-1 5-1
- Crenças e valores ................................................................. 4-2 4-3
- Estilos de Comando ............................................................. 6-2 6-2
- Ética e Moral ........................................................................ 4-1 4-1
- Formas de Exercício da Liderança ....................................... 2-8 2-6
- Inteligência Emocional .......................................................... 5-8 5-8
- Liderança e Comando em Situações Diversas ...................... 6-9 6-8
- Liderança em Níveis de Comando ......................................... 6-7 6-4
- (Liderança Militar) ................................................................. 3-1 3-1
- (Liderança Militar e Comando) .............................................. 6-1 6-1
- Normas ................................................................................. 4-4 4-8
- (Orientações Práticas para a Construção da Liderança
Militar) ................................................................................... 7-1 7-1
- (O Fenômeno da Liderança) ................................................. 2-1 2-1
- Teorias da Liderança ........................................................... 2-3 2-2
H
Habilidades fundamentais ........................................................... 5-9 5-9
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Prf Pag
I
Importância da camaradagem ..................................................... 6-16 6-12
L
Liderança militar
- e comando em situação de normalidade............................... 6-11 6-9
- e comando em tempo de crise, guerra ou conflito ................ 6-13 6-11
- no combate .......................................................................... 6-17 6-12
N
Necessidade do espírito de corpo das frações ............................ 6-15 6-12
Níveis de comando ...................................................................... 6-8 6-5
V
Valores ....................................................................................... 4-3 4-4
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C 20-10
DISTRIBUIÇÃO
1. ÓRGÃOS
Ministério da Defesa ............................................................................... 04
Comando do Exército:
- Gabinete .......................................................................................... 02
- CCOMSEx, SGEx, CIE ................................................................... 02
EME:
- VCh, Gabinete, 1ª SCh, 2ª SCh, 4ª SCh, 5ª SCh, 6 ª SCh, 7ª SCh ... 01
- 3ª SCh ............................................................................................. 12
DGP:
- Chefia DGP ...................................................................................... 02
- DSM, DCEM, DAProm, DCIP, DAP e DSau .................................... 01
DECEx:
- Chefia DECEx .................................................................................. 02
- DAF, DEE, DEPA, DPHCEx e DPEP .............................................. 02
DEC:
- Chefia DEC ...................................................................................... 02
- DOM, DOC, DEPA, D Patr .............................................................. 01
DCT:
- Chefia DCT ...................................................................................... 02
- DSG, DF, CAEx, CDS, CITEx, CTEx, IME e C Com GEEx ............ 01
SEF:
- Chefia SEF ...................................................................................... 02
- D Cont, D Aud, DGO e CPEx .......................................................... 01
2. COMANDOS
COTER ................................................................................................... 10
COLOG:
- Comando COLOG ............................................................................ 02
- D Abst, D Mat, DFPC, DMAvEx e Ba Ap Log Ex ............................. 01
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3. UNIDADES
Infantaria ................................................................................................. 02
Cavalaria ................................................................................................. 02
Artilharia ................................................................................................. 02
Engenharia .............................................................................................. 02
Comunicações ........................................................................................ 02
BPE ........................................................................................................ 02
BGP ........................................................................................................ 02
Batalhão Logístico .................................................................................. 02
BAv Ex .................................................................................................... 02
Batalhão de Manutenção de Armamento ................................................. 01
Batalhão de Manutenção de Suprimento da Av Ex .................................. 01
B F Esp, B Aç Cmdos ............................................................................ 02
BDOMPSA ............................................................................................. 01
Base de Av T .......................................................................................... 01
Base Adm Ap 1ª/2ª/3ª RM ....................................................................... 01
Base Adm Bda Op Esp ........................................................................... 01
Base Logística ........................................................................................ 02
Batalhão de Suprimento .......................................................................... 01
Depósito de Subsistência ....................................................................... 01
B F Paz “HAITI” ....................................................................................... 04
Depósito de Suprimento .......................................................................... 01
GLMF ..................................................................................................... 02
Parque Mnt ............................................................................................. 01
5. ESTABELECIMENTOS DE ENSINO
ECEME .................................................................................................. 20
EsAO ...................................................................................................... 20
AMAN ..................................................................................................... 40
EsSA ...................................................................................................... 40
CPOR ..................................................................................................... 04
NPOR ..................................................................................................... 02
IME ........................................................................................................ 02
EsCom, EsACosAAe, EsIE, EsMB, EsIMEx, EsAEx, EsPCEx, EASA,
EsSEx, EsEqEx, EsEFEx, CEP, CIGS, CIAvEx, CIGE, CI Op Esp,
CI Pqdt, GPB, CI Bld, CAAdEx, CI Op Paz ............................................. 04
Colégio Militar ......................................................................................... 02
6. OUTRAS ORGANIZAÇÕES
Arquivo Histórico do Exército .................................................................. 01
ADIEx/Paraguai ...................................................................................... 01
Arsenais de Guerra RJ / RS / SP ............................................................ 01
Bibliex ..................................................................................................... 01
CECMA .................................................................................................. 01
C Doc Ex ................................................................................................ 01
C F N ...................................................................................................... 01
COMDABRA ........................................................................................... 01
ECEMAR ................................................................................................ 01
Es G N .................................................................................................... 01
E S G ..................................................................................................... 01
E G G C F .............................................................................................. 01
E MD ...................................................................................................... 02
EMCFA ................................................................................................... 02
E M Aer .................................................................................................. 01
E M A ..................................................................................................... 01
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H F A ...................................................................................................... 01
Hospitais Gerais e de Guarnições, Policlínicas, Campanha .................... 01
Museu Histórico do Exército/FC .............................................................. 01
C 20-10
1.
-------------------------------------------------------------------------------------------
ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO
3ª SUBCHEFIA
QG DO EXÉRCITO - SMU
70630-901 BRASÍLIA-DF
_________________________________________________________
-------------------------------------------------------------------------------------------
C 20-10
EGGCF
Desde 1949
Gráfica do Exército - Compromisso com a Qualidade!
2ª Edição
Setembro de 2011