REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO “SANTIAGO MARIÑO”

SEDE BARCELONA ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
CATEDRA: PLANIFICACON DE SISTEMAS SECCION XN

Planificación de Sistemas:
Proyectos

Profesor Bachilleres:
Ing. Adelis Rondón López, Cristian C.I: 25.250.660

Barcelona, Agosto 2017

 Índice
Pag.
Introducción…………………………………………………………………………03
 Definición de Control de Proyectos…………………………..……………..04
 Planificación de Alcance……………………………………………………..5
 Estructura de descomposición/desglose del trabajo (EDT)…………………..8
 Características de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)……………..9
 La EDT puede ser estructurada de varias maneras…………………………..10
 Control de Alcance…………………………………………………………..12
 ENTRADAS…………………………………………………………………13
 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS…………………………………………..13
 SALIDAS…………………………………………………………………….14
 Métodos en Gestión de proyecto……………………………………………..14
 El Diagrama de Gantt y la gestión de proyectos……………………………..15
 Pert/ CPM, aliados en la gestión de proyectos……………………………….15
 CPM………………………………………………………………………….16
 Gestión de proyectos por el Método de la Cadena Crítica…………………...16
 Riesgo de Oportunidades……………………………………………………..17
 Tipos de control……………………………………………………………….18
 Control preventivo ……………………………………………………………18
 Controles de retroalimentación……………………………………………….18
 El control preventivo………………………………………………………….18
 Ámbito de Control……………………………………………………………19
 Control de Gestión…………………………………………………………….19
Conclusión………………………………………………………………..…………..21
Web Grafía………………………………………………………..…………………..22

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 Introducción
Este trabajo presenta varios puntos referentes sobre el proyecto como lo son, el
control de proyecto, planificación de alcance, método de gestión de proyectos, entre otros.

Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se

encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar las metas
específicas dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas
previamente, y un lapso previamente definido.

El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana del ser
humano, consciente o inconscientemente. El control es una función dinámica, no solo
porque admite ajustes, sino también por estar presente en cada actividad humana,
renovándose ciclo tras ciclo.

El control del proyecto es una actividad cuya responsabilidad recae en el gerente o

director de proyecto. Podrá llegar a delegar algunos aspectos si bien se debe tener claro que
para controlar el proyecto se debe disponer de una información elaborada y además resulta
imprescindible tener una visión general, algo que sólo el gerente conoce.

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  Definición de Control de Proyectos

El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado

con sus objetivos. Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de manera
concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el método de control utilizado.
De poco serviría un producto que cumpliera con los objetivos de costes, plazos y alcance,
pero que no tuviese la calidad especificada, o un producto con la calidad adecuada, pero con
un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.

Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparación entre

valores planificados e incurridos:

1. Evaluar la actuación o ejecución pasada en cualquier instante de la vida del proyecto.

2. Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de finalización
del proyecto (método del valor ganado).

Con la aprobación del plan del proyecto se da por finalizada para fase de
planificación, por lo que se pasa a la fase de ejecución y control del proyecto. Es en esta fase
cuando el equipo del proyecto lleva a cabo las tareas planificadas, y por tanto el director del
proyecto debe seguir su ejecución para garantizar que esta ocurre de acuerdo con lo
planificado.

Toda la sistemática de planificación y control del proyecto se basa en una idea muy
simple: si tenemos una planificación que muestra una forma realista de conseguir los
objetivos y seguimos esta planificación, conseguiremos los objetivos. Por tanto, controlar un
proyecto se resume en hacer que este haga lo planificado, aplicando las correcciones
necesarias cuando nos desviemos.

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  Planificación de Alcance
La planificación de alcance de proyecto es la medida que nos ayudara a establecer
una línea base de alcance del proyecto en la que aprendemos a realizar la definición concreta
del resultado del producto u objeto, aprenderemos también a incluir la determinación de todos
los trabajos, productivos y directivos necesarios para la finalización con éxito de los trabajos
del proyecto, también aprenderemos a validar que se ha realizado una correcta entrega y
aceptación de todo el trabajo, a medir el progreso, valorar el rendimiento, pronosticar su
compleción y a gestionar adecuadamente los cambios en el alcance del proyecto.

La planificación de alcance es la determinación para alcanzar la meta de un proyecto

y solo debe realizarse el trabajo necesario.

Como planificar la gestión de alcance del proyecto

 Ingresos del proceso

Nos indican lo que necesitamos tener previamente preparado para poder planificar la gestión
del alcance del proyecto:

 El Plan de dirección del proyecto (PDP).

- Necesario para tener en cuenta cualquier plan subsidiario del proyecto que haya sido
aprobado.

 El Acta de constitución del proyecto.

- Descripción de alto nivel del resultado producto o servicio del proyecto.

 Factores del entorno de la empresa (FAEs).

- Cultura e infraestructuras de la organización, condiciones del mercado y la

experiencia del personal asignado al proyecto.

 Activos de los procesos de la organización (APOs).

- Normas, procedimientos y formularios, además de tener en cuenta registros históricos

y lecciones aprendidas de proyectos anteriores.

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2) Recursos del proceso

 Juicio de expertos:

- Se refiere a colegas que puedan ayudar al equipo de dirección del proyecto aportando
conocimiento, experiencia y entretenimiento.

 Reuniones del equipo de dirección del proyecto.

- Y otros expertos, cuidadosamente seleccionados, con el fin de desarrollar el plan de

dirección de proyectos.
- Preferiblemente con aquellos que detentan algún tipo de responsabilidad en la
definición y aceptación de los entregables del proyecto.

3) Egresos del proceso

Nos darán como resultado, una vez finalizado todo el proceso, dos salidas:

1) Plan de gestión de alcance del proyecto

 Es un protocolo para gestionar el alcance del proyecto

 Es el resultado principal del proceso de planificación del proyecto y describe:

- Quienes definirán el alcance del proyecto

- Como se definirá el alcance del proyecto
- Como se aprobará y se mantendrá actualizado el alcance del proyecto
- El grado de detalle del Enunciado del alcance del proyecto
- El grado de detalle de le EDT de proyecto y de su Diccionario
- Como se comprobará el cumplimiento del alcance del proyecto
- Como se Aceptarán los productos entregables intermedios
completados
- Como se controlará el progreso, rendimiento y pronostico del proyecto
- Como se controlarán los cambios en la línea base de rendimiento del
alcance del proyecto

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  La Elaboración del plan de gestión del alcance del proyecto:

 Comienza con el análisis de la información contenida en el acta de

constitución del proyecto
 Es un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto al que se
ira agregando todos los elementos generados en el proceso de
planificación del alcance como son:

 Definir el alcance.
 Creación de la EDT, es decir, del enunciado del alcance, de la
EDT y de su diccionario.

2) Plan de gestión de requisitos del proyecto.

 A veces considerado como un componente del plan de gestión del alcance.

 Determina como serán analizados, documentados y gestionados los requisitos a lo
largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
 Como se planificará, supervisara e informara la captura y documentación de
requisitos del proyecto, incluyendo los actores interesados del proyecto que
intervendrán en su estudio.
 Actividades relativas a la gestión de la configuración y al control de cambios sobre
todo del producto o servicio resultado de proyecto, pero también de los productos
entregables intermedios que lo componen, así como de los trabajos necesarios para
completarlos.
 Proceso de recogida y criterios de priorización de requisitos.
 Métricas de producto y procesos que serán usados en el proyecto.
 Estructura de la trazabilidad de los atributos de los requisitos indicando en que
documentos del proyecto se encontraran, así como de códigos de cruce y referencia
se utilizaran.

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  Estructura de descomposición/desglose del trabajo (EDT)
La Estructura de Desglose del Trabajo o Estructura de Descomposición conocida por
sus siglas (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del
trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto
y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total al subdividir
el trabajo en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, llamados paquetes de
trabajo, que pueden programarse, costearse, supervisarse y controlarse.

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica,

orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto,
para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.

El logro de los objetivos del proyecto requiere de una EDT que defina todos los
esfuerzos requeridos, la asignación de las responsabilidades a un elemento definido de la
organización y que a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado
para la realización de los trabajos.

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo

especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. El trabajo
planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados
paquetes de trabajo.

Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo

puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables
del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo.

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 Según la publicaciónPractice Standard for Work Breakdown
Structures, editada por el PMI, el concepto de la EDT se utiliza en la
gestión de proyectos para:

 Definir el alcance del proyecto en términos de los entregables y la descomposición

de tales entregables en paquetes de trabajo.
 Dependiendo del método de descomposición del trabajo utilizado, la EDT puede
también definir el ciclo de procesos y los entregables de cada fase. Esta
descomposición del alcance del proyecto permite balancear la necesidad de la gestión
del proyecto de controlar el proyecto con un nivel adecuado de detalle.
 Dotar al equipo de dirección del proyecto con un marco de referencia adecuado para
la toma de decisiones sobre el avance del proyecto.
 Facilitar la comunicación entre el director de proyecto y los interesados a lo largo de
la vida del proyecto. LA EDT permite comunicar el alcance del proyecto, las
relaciones de dependencias entre las diferentes fases y trabajos y el nivel de riesgos,
a la vez que facilita el control del presupuesto y el avance del cronograma.
 La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto.

 Características de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

 La EDT define y organiza la estructura de trabajo total del proyecto.

 Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible
 La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y fáciles de
manejar.
 Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo
del proyecto, tales componentes de más bajo nivel se denominan paquetes de trabajo.
 El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado,
supervisado, controlado y sus costos estimados.
 La EDT es la representación de una estructura jerárquica.

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 La EDT es una representación del proyecto, en forma gráfica descriptiva, que
subdivide las actividades en varios niveles llegando al grado de detalle necesario para un
planeamiento y control adecuado.

 La EDT puede ser estructurada de varias maneras. Las más

comunes son:
 Orientada a los productos entregables: Productos, Área física
 Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases)
 Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.

Pautas para desarrollar una EDT:

Los siguientes pasos describen el proceso general para definir la EDT

 Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse para
alcanzar el éxito del proyecto. Se recomienda una revisión completa de alcance del
proyecto para asegurar la consistencia entre los EDT y los requerimientos del
proyecto.
 Paso 2: Definir los entregables principales del producto; los entregables predecesores
necesarios para el proyecto pero que por sí mismos no satisfacen una necesidad
comercial (por ejemplo, una especificación de diseño).
 Paso 3: Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado que
permita gestionar con eficacia y eficiencia.
 Paso 4: Revisar y refinar la EDT hasta que los involucrados con el proyecto estén de
acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse satisfactoriamente y que la
ejecución y el control producirán los resultados deseados.

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Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT

I. Identificación del proyecto

- Nombre del proyecto:

- Organización gerencial responsable por la ejecución del proyecto:
- Organización gerencial responsable por el patrocinio y/o contratación (cliente) del
proyecto:
- Fecha de Inicio (Programada):
- Fecha de Finalización (Programada):
- Código / Numero del Proyecto:

II. Control de versiones

- Versión:
- Fecha:
- Autor:
- Descripción de cambios:

III. Descripción de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

- Proyecto:
- Descripción del trabajo:
- Responsable:
- Entregable:
- Paquete de Trabajo:

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 IV. Vista gráfica de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
V. Diccionario de la EDT

- Código EDT:
- Paquete de Trabajo:
- Descripción:
- Responsable:
- Hitos:
- Recursos asignados de personal:
- Otros recursos asignados:
- Entradas:
- Salidas:
- Actividades asociadas:
- Costo Estimado:
- Criterios de Calidad:
- Criterios de Aceptación:

 Control de Alcance

Este proceso monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto. Por otro
lado, gestiona cambios a la línea base del alcance, a través del control integrado de cambios.
También asegura que todos los cambios se procesan a través del control integrado de
cambios.

Los cambios no controlados se denominan corrupción del alcance (Scope Screep) del
Proyecto.

El propósito de este proceso es medir el grado de cumplimiento conseguido respecto

al alcance del proyecto. Además de supervisar cualquier solicitud de cambio que afecte a la
línea base del alcance.

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 Con objeto de mejorar el rendimiento del alcance del proyecto, el control del alcance
solicita cambios, recomienda acciones correctivas y preventivas y/o reparaciones de defectos
al proceso. El control del Alcance comprueba la implementación de todas las solicitudes que
hayan sido aprobadas en dicho proceso que afecten al Alcance del Proyecto, en coordinación
con el proceso.

Realizar el Control de Calidad, que debe validar la correcta implementación de todos

los cambios aprobados.

 ENTRADAS

 Plan para la dirección del proyecto. Los elementos que hay que tener en cuenta a
la hora de realizar este proceso son, sobre todos: la Línea Base del Alcance, los planes
de gestión de requisitos y del Alcance, el plan de gestión de cambios y el plan de
gestión de la configuración.
 Datos sobre el desempeño del trabajo. Datos que indican el grado en el que los
entregables están completos. Son recogidos durante el proceso de Dirigir y Gestionar
la Ejecución del Proyecto.
 Documentación de requisitos. Contiene los requisitos contra los que valorar el
progreso y los cambios de alcance. Los cuales, deberían estar recogidos de forma
completa, consistente y no ambigua. Es decir, medible y comprobable.
 Matriz de trazabilidad. Ayuda a identificar cualquier cambio en la línea base del
alcance, así como a valorar su impacto.

 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

 Análisis de variación. Las mediciones del rendimiento del alcance de los trabajos
del proyecto permiten establecer la magnitud de las desviaciones con respecto de la
línea base del alcance. Entre los aspectos importantes del control del alcance del
proyecto, está el determinar las causas de tales desviaciones. Así como decidir si es
necesario solicitar cambios y generalmente, recomendar acciones correctivas y/o
preventivas

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  SALIDAS

Información sobre el desempeño del trabajo. Elaborada a partir de los datos del
desempeño. Obtenidos mediante el análisis de variaciones, que describen el desempeño del
alcance de los trabajos en curso. Son el primer resultado importante de este proceso de
supervisión de trabajos y control de cambios. Esta información es la base de la toma de
decisiones respecto de alcance del proyecto.

Solicitudes de cambio. Segundo resultado importante de este proceso de supervisión de

trabajos y control de cambios, que se procesan para su revisión y disposición por el proceso.

 Métodos en Gestión de proyecto

La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la
motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos.
La gestión de proyectos es un enfoque metódico para planificar y orientar los procesos del
proyecto de principio a fin, los procesos se guían por cinco etapas: iniciación, planificación,
ejecución, control y cierre.

La gestión de proyectos necesita apoyarse en el uso de técnicas para minimizar errores

y aumentar su eficacia. Entre las metodologías para la gestión de proyectos más comúnmente
empleadas se encuentran:
- El Diagrama de Gantt
- Pert/CPM
- Método de la Cadena Crítica.

Cada una de ellas cuenta con sus ventajas e inconvenientes, pero todas suponen una
gran ayuda a la hora de planificar y administrar recursos de la mejor manera y también en lo
referente a controlar la evolución del proyecto.

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  El Diagrama de Gantt y la gestión de proyectos

El Diagrama de Gantt lleva utilizándose durante cerca de siete décadas y es una de

las más famosas metodologías para la gestión de proyectos. La simplicidad de su estructura
y lo manejable de su planteamiento lo configuran como la herramienta ideal tanto para
quienes están iniciándose en la Dirección de Proyectos como para quienes ya cuentan con
una nutrida experiencia en el project management. El Diagrama de Gantt como metodología
para la gestión de proyectos, podría resumirse así:

 Se compone de dos ejes donde se recogen las tareas y actividades que componen un
proyecto y se asocian a un cronograma, quedando reflejada su duración, momento de
inicio y plazo de entrega previsto.
 En este eje de coordenadas también hay espacio para marcar las distintas fases que
forman el proyecto y para resaltar los eventos o acontecimientos que suponen un hito
reseñable para los participantes en el mismo.
 Las principales dificultades del Diagrama de Gantt se derivan del establecimiento de
prioridades y la detección de dependencias entre actividades.
 Aporta una visión clara y realista de la situación pero requiere e actualización
continua para garantizar su validez.
 Su aplicación no es recomendable para proyectos sujetos a muchos cambios, porque
no les resultaría de utilidad; ni para los que se basan en un planteamiento demasiado
sencillo, ya que incorporar esta metodología complicaría innecesariamente la gestión.

 Pert/ CPM, aliados en la gestión de proyectos

Pert es una de las metodologías para la gestión de proyectos más utilizadas, en especial
porque suele actuar como complemento de CPM y del Diagrama de Gantt. Esta técnica
consiste en:

 Determinar las actividades en que se desglosa el proyecto, sus dependencias y su

duración para aplicar una función probabilística que ayude a calcular el tiempo total
de ejecución en base a una perspectiva optimista, pesimista o normal que, combinadas
permiten determinar el tiempo estimado para cada actividad.

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  Con los datos obtenidos se puede diseñar una malla compuesta por nodos que permite
determinar la ruta crítica y su desviación estándar, así como la varianza para cada
actividad.
 Esta metodología resulta muy práctica cuando el proyecto combine actividades que
se ejecutan en secuencia y en paralelo.

 CPM
El Camino de la Ruta Crítica muestra la trayectoria óptima de un proyecto y sus
actividades. Hallar este recorrido simplifica la gestión del proyecto, sin embargo, basarse
sólo en esta herramienta resulta arriesgado ya que no contempla la incertidumbre. Otros
aspectos que se deben conocer acerca de CPM son:

 Conociendo las actividades que componen el proyecto, sus prioridades y sus

dependencias pueden asociarse a un plazo determinado. De esta forma, es posible
establecer los recursos necesarios en cada caso y distribuir las cargas de trabajo.
 Con estos datos se puede visualizar la ruta crítica, que se calculará en función de las
actividades sucesivas cuya holgura sea igual a cero.
 En su aplicación ha de tenerse en cuenta que puede existir más de una ruta crítica y
que es fundamental la actualización.

 Gestión de proyectos por el Método de la Cadena Crítica

El Método de la Cadena Crítica es el más joven de todas las metodologías para la gestión de
proyectos propuestas y, sin embargo, la más aplaudida por sus excelentes resultados en
cuanto a la gestión de proyectos. Está especialmente indicado para proyectos complejos por
su cualidad de simplificar el seguimiento y control a ejercer. Los aspectos más destacables
de esta técnica son:

 Facilita el establecimiento de prioridades y la toma de decisiones.

 Garantiza una efectiva protección de proyecto.
 Su funcionamiento se basa en la detección de las actividades que marcan la duración
máxima del proyecto, que pasan a ser consideradas como actividades críticas.
 Para lograr la eficiencia se reducen los plazos estimados para la consecución de las
actividades, según el planning inicial y, en su lugar, se establecen amortiguadores de
tiempo que se sitúan en puntos estratégicos.

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  Pueden distinguirse tres tipos de amortiguadores (de proyecto, de alimentación y de
recurso), cada uno de los cuales cuenta con una función de protección distinta, siendo
todas ellas complementarias y necesarias.
 La forma de controlar el desarrollo del proyecto se reduce a monitorizar la velocidad
de consumo de los buffers y tomar las acciones necesarias cuando convenga.

 Riesgo de Oportunidades

Al hacer una planificación del Sistema de Gestión de la Calidad, la organización debe

considerar y determinar los riesgos y oportunidades que es ineludible abordar con el objetivo
de:

a) Asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad pueda alcanzar sus resultados

previstos.
b) Aumentar los efectos deseables.
c) Prevenir o reducir efectos no deseados.
d) Alcanzar la mejora.

La organización debe planificar:

a) Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades.
b) La forma de:

1. Integrar e implementar las acciones en los procesos del Sistema de Gestión de la

Calidad.
2. Evaluar la eficacia de estas acciones.

Las acciones llevadas a cabo para abordar los riesgos y oportunidades deben ser
proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios. Las
opciones para afrontar los riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir
una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias,
compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas.

Las oportunidades pueden llevar a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de

nuevos productos, apertura de nuevos mercados, contacto con nuevos clientes,
establecimiento de asociaciones, uso de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y
viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes.

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  Tipos de control
Existen tres tipos de controles administrativos preventivos, concurrentes y de
retroalimentación. Cada uno de ellos es relevante en una fase diferente del ciclo de las
actividades de entrada- operación – salida de la organización. Y todos cumplen un papel muy
importante en la búsqueda de productividad a largo plazo y de desempeño elevado.

 Control preventivo: También llamados controles preliminares, se realizan antes

de que se realice una actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos sean claros que
establezcan el rumbo adecuado y que estén disponibles lo recursos apropiados Se
encuentran en lo que sucede durante el proceso de trabajo llamados a veces controles
de dirección, monitorean las operaciones y actividades en curso para asegurar que las
cosas se hagan de acuerdo con lo planeado.
 Controles de retroalimentación: Se implementan después de que el trabajo
esta terminado. Se concentran en la calidad de los resultados finales y no en las
entradas y procesos.
 El control preventivo: Es de responsabilidad exclusiva de cada organización
como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. El control
preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son
responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los
sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno
responsable de realizar dicha labor.

Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. En la
actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador
una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada,
los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el
error. Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta
forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se
aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística,
contabilidad, etc.

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  Ámbito de Control
Es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca. También se le suele
identificar como ámbito de supervisión, tramo de control, campo de autoridad, campo de
control, margen de supervisión o margen de amplitud de la labor directiva.

El ámbito de control puede estar referido, también, a la cantidad de órganos que

dependen de uno superior.

El ámbito de control puede reducirse creando órganos, suprimiendo órganos o

reasignando funciones en órganos ya existentes; pero esto no constituye un fin en sí mismo.
En primer lugar, la creación de órganos (gerencias, departamentos, sectores) es costosa
debido a que la contratación de gerentes, jefes y asesores que se necesitan para su
funcionamiento, supone el desembolso de grandes sumas de dinero. En segundo lugar, con
la creación de nuevos órganos y/o niveles jerárquicos, pueden surgir dificultades en la
comunicación, la coordinación y el control.

 Control de Gestión

El control de gestión es el proceso administrativo que sirve para evaluar el grado de

cumplimiento de los objetivos organizacionales previstos por la dirección o gobierno
corporativo.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control

de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo
desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos,
mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción
entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la
planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus
aspectos más operativos.

El sistema de control de gestión presenta un diagnóstico o análisis que permite

entender las causas que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, además
posibilita determinar los vínculos que ligan las variables técnicas-organizativas y sociales

19
con el resultado económico que presenta la empresa, siendo un punto de partida para el
mejoramiento de los estándares. También permite realizar el control para determinar si los
resultados satisfacen los objetivos planteados por la organización.

Los principios de control son:

 Utiliza la contabilidad como un elemento informativo

 Desarrolla economía de control
 El control por excepción
 El control por responsabilidades
 La integración de los sistemas de control
 Coincide el presupuesto y el plan de cuentas contable
 Se realizan medidas adecuadas como consecuencia de la aplicación del control

A mediados del siglo XX el entorno empresarial ha tenido importantes cambios en

donde las reglas del mercado se volvieron variables y competitivas, provocando importantes
cambios en las organizaciones ya sean internos como externos.

En la actualidad el éxito de la empresa está determinado por una adaptación a su

entorno y a las fuerzas de la competencia, siendo una actividad necesaria para que permita
su orientación y evaluación del desempeño dentro y fuera de la organización.

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 Conclusión

Los proyectos nos permiten primeramente resolver problemas identificados, los

cuales de una u otra forma van a mejorar las condiciones de vida del grupo en estudio, además
de ello permiten acceder a diversas fuentes de financiación las cuales basan sus decisiones
en diseño de estrategias y flujo de recursos que concluidos de la forma correcta van a permitir
obtener resultados que nos llevan a la recuperación del capital, en cuanto a gestión, los
proyectos nos permiten tener una adecuada forma de gestionar y organizar los recursos
invertidos en base a los resultados esperados, todo esto estableciendo una lógica de ejecución.

Cuando ya se ha planificado el proyecto, conviene poner en marcha el control del

mismo. El principal requisito para empezar será que el proyecto esté completamente definido
y aprobado por el comité de dirección o la junta de accionistas y, en su caso, por el
patrocinador de las acciones que se van a llevar a cabo.

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 WEB GRAFIA

http://www.eoi.es/wiki/index.php/CONTROL_DEL_PROYECTO_en_Gestión_de_proyect
os
https://www.recursosenprojectmanagement.com/control-del-proyecto/
http://www.uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-ii-certificacion-pmp-
pmi/planificacion-del-alcance-del-proyecto-pmp-pmi/
http://www.uv-mdap.com/blog/otro-enfoque-sobre-como-planificar-la-gestion-del-alcance/
https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/05/09/tema-n-5-la-estructura-
de-desglose-del-trabajo-edt-segun-la-guia-del-pmbok-30-04-2012-sesion-10-segunda-parte/
https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos
http://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Gestion-de-proyectos-definicion
http://www.nueva-iso-9001-2015.com/6-1-acciones-para-abordar-los-riesgos-y-las-
oportunidades/
http://funcionadministrtivacontrol.blogspot.com/p/tipos-de-control.html
https://es.scribd.com/doc/118884302/Ambito-de-control-Oym
https://www.gestion.org/estrategia-empresarial/4594/que-es-el-control-de-gestion/

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