(Modulo) Gestion Educativa (10.ene.07)

GESTIÓN EDUCATIVA
Módulo
Actualizado al 10 de enero de 2007

Editor: Lic. Paulina Borja Arango
Equipo de Creatividad Académica, rectorcerpa@cerpa.us
Centro de Estudios Regionales de Panamá

Autorizado por el Ministerio de Educación.
Centro de Estudios Regionales de Panamá
www.cerpapanama.com
Autorizado
(Pre-Media por el Ministerio
y Media de Educación.
Laboral, Técnico Superior)
www.cerpapanama.com
Sede Central: República de Panamá, Provincia de Panamá, San Miguelito,
Centro Comercial La Gran Estación, arriba de Corporación El Sol.
Apartado Postal:
1003-00097 Arraiján, Panamá
Panamá, República de Panamá
Tel. (507) 261-3047 / 261-6781

2
Gestión Educativa – 10 de enero de 2007
Benefactor
3
4
Índice
Objetivo General de la Materia .................................................................................. 6
Bibliografía de Consulta ............................................................................................ 6
Prueba Formativa No. 1 ............................................................................................. 7
Unidad 1. Fundamentos de organización y gestión educativa...................................10

Objetivo Específico (Resultados de Aprendizaje) .....................................................10
1.1. Modelos de organización educativa .............................................................10

1.2. La organización educativa como texto y como contexto. .............................10
1.3. Gestión de equipos directivos y docentes.....................................................12
1.4. La estructura débil en la institución educativa .............................................12
Unidad 2. Planeamiento y administración educativa .................................................14

2.1 Administración estratégica educativa...........................................................14

2.2 Planificación estratégica educativa ..............................................................14
2.3 La estructura organizacional y curricular .....................................................14
2.4 Taller de aplicación: Análisis de caso: PEI , PCI .........................................15
Unidad 3. Gerenciamiento y comercialización de Proyectos Educativos..................16

3.1 Fundamentos del marketing educativo.........................................................16

3.2 El servicio educativo y su valoración...........................................................16
3.3 Las estrategias promociónales de proyectos educativos ...............................16
3.4 Taller de aplicación: Construcción de una encuesta .....................................17
Unidad 4. Gestión de la calidad en las instituciones educativas.................................18

4.1 Significados de la calidad en educación.......................................................18

4.2 Calidad y equidad en educación...................................................................18
4.3 Modelos de evaluación de calidad educativa ...............................................18
4.4 Construcción de indicadores de calidad .......................................................21
Unidad 5. Cultura y cambio en las organizaciones educativas...................................22

5
5.1. Concepto y dimensiones de la cultura organizativa.........................................22
5.2. Las relaciones como dimensión de la organización escolar..........................22
5.3. Las culturas profesionales y la organización del trabajo docente .................22
5.4. El liderazgo educativo .................................................................................23
5.5. Los procesos de innovación y cambio en las organizaciones educativas:
diferentes modelos.................................................................................................23
5.6. El cambio organizativo como cambio cultural .............................................24
Unidad 6. Los procesos de poder y toma de decisiones ............................................25

Objetivo Eespecífico (Resultados de Aprendizaje)....................................................25
6.1. Poder, influencia y toma de decisiones ...........................................................25

6.2. La micropolítica..............................................................................................25
6.3. La participación interna y externa ...................................................................25
6.4. El conflicto como componente inevitable de las organizaciones sociales........26
6.5. Derechos y deberes de los miembros de la comunidad escolar........................26
6.6. Aprender a convivir: objetivo educativo de la organización............................29
6.7. La convivencia: un enfoque organizativo global .............................................29
Prueba Formativa No. 2 ............................................................................................31

Resumen Del Modulo ...............................................................................................34
Proyecto Final...........................................................................................................40
Mapas Conceptuales .................................................................................................46
6
Objetivo General de la Materia

• Que el Participante pueda analizar críticamente las organizaciones educativas
como texto dentro del contexto sociopolítico nacional, identificando modelos,
el planeamiento estratégico, los estilos de dirección, la supervisión, estrategias
competitivas y cooperativas, la formación de la imagen institucional, y
estrategias de gestión de la calidad en educación.
Bibliografía de Consulta:
• Gairin, J. (1999) “La organización escolar: contexto y texto de actuación.”,

Madrid: La Muralla.
• Manes, J.M. (1999). “Gestión Estratégica para Instituciones Educativas”,
Buenos Aires: Granica.
• Sander, B. (1986) “La administración educativa en Latinoamérica”,
Buenos Aires: Troquel.
• Ander Egg, Ezequiel, (1996) “La planificación educativa”, Magisterio Río de
la Plata, Buenos Aires.
• Poggi, Margarita(comp.) “Apuntes y aportes para la gestion curricular”,
Kapelusz, Editora, Buenos Aires, 1995
• Manes, J.M. (1999). “Marketing para Instituciones Educativas”. Granica.
Buenos Aires.
• Gento Palacios, S. (2001) “La institución educativa”, Tomo I y II. Buenos
Aires. Docencia
• Frigerio, G. - Poggi M. - Tiramonti G. - Aguerrondo, I. , “Las instituciones
educativas”, CARA Y CECA, Editorial Troquel, Buenos Aires, 1992
• Frigerio, Graciela – Poggi Margarita, “El análisis de la institución educativa”
, Aula XXI, Santillana, Buenos Aires, 1997
• Antunez, Serafín – Gairin, Joaquín, “La organización escolar” , Editorial
GRAO, Barcelona, 1996
• Owens, Robert, “La escuela como organización”, Aula XXI, Santillana,
México, 1992
• Materi, Lilia-Bahler, Ruth, “Administracion escolar, planeamiento
institucional”., El Ateneo, Buenos Aires, 1997
7
CENTRO DE ESTUDIOS REGIONALES DE PANAMÁ

GESTIÓN EDUCATIVA
PRUEBA FORMATIVA No. 1
Nombre Prof(a).
Cédula Fecha
Carrera Día
Puntaje Total Formativa. Horario
Puntaje Obtenido Formativa.
No. De recibo_____________ Fecha recibo__________________
Selección Múltiple: Encierre en un círculo la letra que corresponde a la respuesta

correcta.
1. Los pilares en los que se apoya una organización que educa

son:
A. Racionalidad, flexibilidad, permeabilidad, colegialidad

B. Participación, negligencia, popularidad, especificación
C. Formación, pertenencia, manipulación, aprendiz
D. Socialización, liderazgo, don de gente, organizativo
2 Es responsable de la calidad de los procesos tanto académicos

como administrativos
A. Recursos Humanos
B. Comunicación
C. Ventas
D. La administración estratégica educativa
3 Se constituye en una herramienta fundamental para el éxito en los

procesos de cambio de las instituciones general y particular en el
ámbito educativo
A. Comunicación eficiente
B. Planificación estratégica educativa
C. Redes de comunicación
D. Socialización
8
4 La estructura de organización escolar depende del tipo de

organización:
A. Empowerment
B. Liderazgo
C. Púbica, privada, no lucrativa, lucrativa
D. Conflicto
5 P.C.I significa
A. Problemas con capacidad independiente
B. Practica constante impositiva
C. Participación, completa, e independiente
D. Pedagógico curricular en la institución
6 El marketing educativo se fundamenta de:

A. Conflicto
B. Un proceso de investigación de las necesidades sociales
C. Metas
D. Servicio
7 Existe una causalidad del comportamiento

A. Comportamiento es hacia objetivos
B. Comportamiento es motivado
C. Comportamiento es causado
D. Comportamiento es dirigido
8 Entre las estrategias promocionales para proyectos educativos se

deben tomar en consideración de una manera:
A. Ágil
B. Didáctica
C. Completa
D. Todas las anteriores
9 En la construcción de una encuesta educativa se deben considerar

los siguientes puntos antes de su construcción:
A. Formulación de hipótesis
B. Determinación de variables
C. Planificación del contenido
D. Todas las anteriores
9
10 Es el resultado de un proceso
A. Comunicación corporativa
B. Comunicación eficiente
C. La calidad en la educación
D. Manejo efectivo del conflicto
10
Unidad 1. Fundamentos de organización y gestión educativa
Objetivo Específico (Resultados de Aprendizaje)

• Que el Participante comprenda el pensamiento organizativo aplicado a las
instituciones educativas.
1.1. Modelos de organización educativa

Los modelos de organización educativa se organizan de la siguiente manera:
• Una jerarquía o escala de mando bien determinada.
• Un sistema de procedimientos y reglas para manejar todas las
eventualidades que se presenten en el trabajo.
• Una división del trabajo basada en especialización.
• Promoción y selección basada en las competencias técnicas.
• Impersonalidad en las relaciones humanas.
1.2. La organización educativa como texto y como contexto.

La organización educativa como texto y como contexto implica una posición
activa por parte de las organizaciones.
Existen explicitados planteamientos institucionales, llámense «proyecto

institucional», «proyecto educativo», «programa de intervención» u otros, que
definen las metas que la organización trata de conseguir. Este compromiso exige
una toma de conciencia colectiva que obliga a reflejar compromisos más allá del
espacio aula o de la acción individual del profesor.
Si una institución asume como compromiso, por ejemplo, el estar abierta a todos
los ciudadanos e intenta hacerlo efectivo, deberá reflejarlo en sus planteamientos
institucionales y cumplirlo a través de prácticas educativas efectivas que concreten
tanto las políticas generales como las que se aplican día a día. Se imponen
actuaciones que van más allá del trabajo del aula y que implican la modificación
en las estructuras de funcionamiento, el cambio de actitudes y prácticas del
personal, el trabajo colectivo o el desarrollo de programas paralelos y
complementarios a aquél.
11
En estas condiciones, la ordenación que se realiza del contexto organizativo, de
acuerdo con las exigencias internas y externas, ayuda a conformar la formación
que, a nivel de aula, se pretende impulsar.
No sólo se trata, por tanto, de tener proyectos. Muchas veces se tienen y se

elaboran a la luz de convocatorias o de la iniciativa de un profesor concreto.
Se trata de que esos proyectos hayan sido asumidos por todos y en su realización
se sientan implicados.
Los pilares en los que se apoya una organización que educa son:
a) La racionalidad, en referencia a la disposición lógica de los elementos y a la
dinámica organizativa de acuerdo con los logros que se pretende conseguir.
b) La flexibilidad, entendida como la capacidad de adecuarse a las exigencias de la

práctica y, además, a los cambios que se producen en la sociedad.
c) La permeabilidad o apertura al entorno próximo y mediato. Exige establecer y

desarrollar mecanismos bidireccionales por los que la institución rompe su
clausura proyectándose en el entorno y abriéndose a sus influencias.
d) La colegialidad, frente al individualismo en el uso de estructuras y en los

procesos de funcionamiento. Se atenta a este pilar cuando se potencia la
fragmentación de los espacios, de los horarios, de los profesores y de los técnicos,
de las decisiones, etc. sin establecer mecanismos de interrelación.
Pero más allá de la existencia y la realización de proyectos, podemos entender

como un compromiso de las organizaciones el institucionalizar los cambios que
progresivamente se vayan planteando. La existencia de mecanismos de
autoevaluación institucional y de un claro compromiso político con el cambio
resulta, al respecto, una necesidad ineludible. La organización autocualificante, o
la también llamada «organización que aprende», se sitúan en un nivel que pocas
instituciones alcanzan, y es que instaurar, aplicar y utilizar mecanismos de
evaluación en la perspectiva del cambio exige de actitudes personales y de
procesos de seguimiento y evaluación que chocan con nuestra tradición y forma de
hacer en las organizaciones.
12
1.3. Gestión de equipos directivos y docentes
La gestión del equipo directivo y docente, es determinar claramente el rol o
posición que la persona ocupa en la organización educativa. Es así como las
competencias pueden asociarse a diferentes cargos, surgiendo los perfiles de
Competencias Profesionales.
Los Manuales deben contemplar cuatro posiciones en la organización escolar,

cada una de ellas vinculada a uno o varios cargos propios de las unidades
educativas. No tienen, necesariamente, relación de dependencia y a cada posición
corresponde un determinado número de competencias que, al ser asociadas a un
cargo en particular, dan origen al Perfil Profesional. Es decir, cada perfil asociado
a una posición cuenta con un número determinado de Unidades de Competencia
Laboral que, en su conjunto, constituyen el Perfil Profesional del Cargo.
El fortalecimiento de las relaciones entre los directivos y los profesores es cada

vez más importante en las organizaciones educativas ya que el liderazgo se basa,
fundamentalmente, en la confianza, la comunicación y el intercambio de
experiencias. La utilización de los Perfiles de Competencias constituye una
extraordinaria herramienta para examinar las prácticas de la institución, motivar la
autoevaluación e impulsar planes de desarrollo individual y organizacional con
grandes posibilidades de éxito.
Su objetivo es el mejoramiento institucional en la medida en que docentes y

directivos docentes se comprometan con las políticas planteadas y acudan de una
manera positiva a los llamados que hace la administración, tanto a elaborar sus
planes institucionales como a acceder a recibir la capacitación que se les ofrece en
los diferentes temas propuestos; igualmente, apuntar al fortalecimiento de los
equipos directivos para trabajar de forma articulada al interior de cada institución,
siempre con miras a mejorar lo procesos y, especialmente, a tener como meta
formar niños felices y que aprendan lo que tienen que aprender.
1.4. La estructura débil en la institución educativa

La estructura débil en la instituciones educativas se encuentran posee muchas
criticas en la actualidad ya que provienen no solo de los especialistas en
educación; sino también expresan su insatisfacción los alumnos, sus padres, los
docentes, los directivos, la opinión pública en general. Se percibe un descontento;
13
un desajuste entre lo que la escuela ofrece y los que los protagonistas esperan de
ella:
• Los contenidos son poco significativos para los alumnos;
• Hay escasa relación de los planes y programas con las necesidades
socioeconómicas y culturales del mundo actual;
• Existe un déficit en la formación y capacitación docente;
• Los modos de gestión están burocratizados lo cual impiden la resolución
eficaz de los problemas;
• Fracasan grandes sectores de la población que no logran financiar con éxito
un ciclo o nivel;
• Están desvinculados el mundo de la escuela y el mundo del trabajo;
• Los sesgos de autoritarismo impiden el desarrollo de una educación
verdaderamente democrática;
• La especulación y el automatismo se privilegian frente a producción y la
reflexión;
• La tarea docente se encuentra desvalorizada y desprestigiada
Así, la estructura débil de la educación se ha constituido en los últimos tiempos,
en principio organizador de las políticas institucionales y estatales. El concepto de
calidad de la educación es polisémico, multidimensional y contextualizado. Alude
a un rasgo o atributo de lo educativo, referido a distintos niveles (macro y micro) y
a múltiples dimensiones de cada nivel; además, expresa concepciones de la
educación, valores o criterios no siempre coincidentes. El punto focal de su acción
es la educación definida como instancia de construcción y distribución del
conocimiento socialmente válido.
14
Unidad 2. Planeamiento y administración educativa

• Que el Participante identifique las estrategias de innovación y dinamización en
gestión educativa
2.1 Administración estratégica educativa

La administración estratégica educativa es responsable de la definición de su
rumbo, de la calidad de los procesos tanto académicos como administrativos; del
ambiente en el que se desenvuelve el proceso de inter-aprendizaje, en definitiva,
de la calidad de sus egresados y de la incidencia del sistema educativo en el
mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad dentro de la cual está inmersa
dicha entidad educativa.
2.2 Planificación estratégica educativa

La Planificación Estratégica educativa se constituye en una herramienta
fundamental para el éxito en los procesos de cambio de las instituciones en
general y en particular en el ámbito educativo, puesto que, permite la participación
activa de los diferentes actores de dicho proceso; esto es, autoridades, docentes,
estudiantes, padres de familia e incluso personas de la comunidad interesadas en
mejorar la calidad de la educación cuyos beneficios no solo favorecen a los
educandos, sino mediante ellos, al desarrollo mismo de la comunidad en la que
están insertos.
2.3 La estructura organizacional y curricular

La estructura organizacional y curricular depende del tipo de organización
(pública o privada, lucrativa o no lucrativa) es necesario definir las diferentes
áreas funcionales que se desarrollarán para la consecución de los objetivos
establecidos y diseñar la estructura organizacional interna, que establece
formalmente los niveles de autoridad y responsabilidad. La división en áreas
funcionales y el diseño de la estructura deben tener la flexibilidad suficiente como
para posibilitar una administración dinámica y basada en los proyectos educativos.
15
2.4 Taller de aplicación: Análisis de caso: PEI , PCI

Se debe implementar:
• Comprender el pensamiento organizativo aplicado a las instituciones educativas.
• Identificar las estrategias de innovación y dinamización en gestión educativa.
• Aplicar el pensamiento estratégico institucional, acortando las distancias entre las
funciones administrativas y pedagógicas.
• Analizar los procesos estratégico-competitivos-cooperativos y su planificación
formal
• Aplicar los fundamentos del marketing en educación y su articulación concreta
con los procesos institucionales.
• Analizar las estrategias de marketing educativo orientadas al crecimiento y la
calidad institucional.
• Identificar los procesos de mejora continua institucional para fijar estándares de
calidad y su supervisión.
Cuando algo nos lleva a prever, anticipar, organizar, evaluar, en definitiva podemos
advertir que estamos ante la necesidad de "proyectar".
Qué queremos hacer, por qué, cómo y para qué, significa planear un proceso flexible
que nos lleva a orientar metodológicamente una acción.
A través de un proyecto aspiramos a transformar un estado de cosas insatisfactorias,

de manera que el "criterio de realidad" debe primar en la elaboración del mismo.
En lo que a gestión institucional respecta, sobresalen tres áreas: la organizacional-

administrativa, la comunitaria y la pedagógico-didáctica.
El P.E.I. (como consenso) desde los actores institucionales, es herramienta clave para
objetivos transformadores, desde los Establecimientos Educativos. Dependerá de lo
operativo y del sentido dado a lo planificado, la concreción progresiva de lo
acordado. A su vez, de cuando potencialmente emerja del P.E.I. podrá generarse lo
pedagógico-curricular en la Institución (P.C.I.).
16
Unidad 3. Gerenciamiento y comercialización de Proyectos
Educativos

• Que el Participante aplique el pensamiento estratégico institucional, acortando las
distancias entre las funciones administrativas y pedagógicas.
3.1 Fundamentos del marketing educativo

El marketing educativo se fundamenta en un proceso de investigación de las
necesidades sociales para desarrollar servicios educativos tendentes a satisfacerlas,
acordes a un valor percibido, distribuidas en tiempo y lugar y, éticamente
promocionadas para generar bienestar entre individuos y organizaciones.
3.2 El servicio educativo y su valoración

El servicio educativo comprende el conjunto de normas jurídicas, los programas
curriculares, la educación por niveles y grados, la educación no formal, la
educación informal, los establecimientos educativos, las instituciones sociales
(estatales o privadas) con funciones educativas, culturales y recreativas, los
recursos humanos, tecnológicos, metodológicos, materiales, administrativos y
financieros, articulados en procesos y estructuras para alcanzar los objetivos de la
educación.
Su valoración se fundamenta en los principios de la Constitución Política sobre el

derecho a la educación que tiene toda persona, en las libertades enseñanza,
aprendizaje, investigación y cátedra y en su carácter de servicio público.
3.3 Las estrategias promociónales de proyectos educativos

Entres las estrategias promocionales para proyectos educativos se deben tomar en
consideración de una manera ágil, didáctica y completa, nuevas estrategias para
captar y retener alumnos en el marco de la ética de la educación:
• cómo diagnosticar, planificar, desarrollar y comunicar proyectos educativos
con eficacia pedagógica, efectividad socio-comunitaria y eficiencia
administrativa
17
• cómo indagar y satisfacer las expectativas que la comunidad deposita en la
institución educativa
• cómo crecer y adaptarse a los desafíos del siglo XXI brindando un servicio
educativo de calidad, adecuado a las necesidades de los estudiantes, sus
familias, las organizaciones y la sociedad.
3.4 Taller de aplicación: Construcción de una encuesta

En la construcción de una encuesta educativa se deben considerar los siguientes
puntos antes de construcción:
• Formulación de hipótesis u objetivos
• Determinación de variables: operativizarlas especificando sus dimensiones
• Planificación del contenido: construcción del contenido, especificación de
las preguntas más adecuadas, las categorías que más les convengan,
determinación del número, orden
• Elaboración formal, redacción formal de las preguntas y determinación de
los criterios formales y de sus elementos accesorios.
• Juicio crítico
• Reformulación
• Cuestionario definitivo
18
Unidad 4. Gestión de la calidad en las instituciones educativas

• Que el Participante analice los procesos estratégico-competitivos-cooperativos
y su planificación formal
4.1 Significados de la calidad en educación

La calidad en Educación es el resultado de un proceso, luego es un producto,
entendido como la mejora en los conocimientos, las aptitudes intelectuales,
competencias, hábitos y actitudes del educando.
4.2 Calidad y equidad en educación

La calidad y equidad en la educación se basa en las acciones que las autoridades
educativas debe enfocarse en el fortalecimiento de la institución escolar para que
articule y atienda necesidades de poblaciones heterogéneas mediante iniciativas
diseñadas y ejecutadas en el marco de un proyecto educativo escolar que integre la
gestión con los procesos pedagógicos. Además, esa institución escolar debe ser
capaz de atender y resolver sus propias carencias, principalmente aquellas propias
de sus alumnos, sus maestros, de su equipo directivo e, incluso, de los habitantes
de su entorno comunal.
La calidad y la equidad en la educación de los colectivos socialmente vulnerables

podrían lograrse a través de la construcción de una pedagogía de la diversidad.
La equidad debe incorporar, con mayor vigor, la dimensión diversidad, la cual
debe tener expresiones concretas y más operativas tanto en la gestión de la
institución escolar como en sus prácticas pedagógicas y didácticas.
4.3 Modelos de evaluación de calidad educativa

La calidad de la educación tiene dos dimensiones: una descriptiva y otra
relacional-explicativa. Es importante la evaluación de la dimensión descriptiva de
la calidad, un modelo de evaluación holístico de la calidad de la educación deberá
dirigirse a la evaluación de las dimensiones relacional-explicativas de las tres
funciones sustantivas de la universidad. Dentro de esta dimensión, la evaluación
19
deberá iniciarse con la de la relevancia. Ninguna de las otras dimensiones será
importante de evaluar si no se ha abordado el problema de la relación entre los
propósitos institucionales y los requerimientos del contexto. La evaluación de
dicha dimensión es lo que da sentido y justifica la de las demás.
La figura siguiente muestra el modelo de evaluación de calidad propuesto. Como

se puede observar, la evaluación de las funciones sustantivas de la educación
superior puede ser abordada desde la perspectiva de cualquiera de las dos
dimensiones, descriptiva o relacional-explicativa de la calidad. El papel de la
evaluación es el de llevar a cabo estudios empíricos sobre estas dimensiones,
concluir sobre la bondad o mérito de cada una, y proporcionar la información
necesaria a fin de promover el mejoramiento de ellas. La doble línea expresa esta
función de realimentación. Los requerimientos del contexto son importantes sólo
para evaluar la dimensión relacional de la relevancia, de la que, sin embargo, las
demás dimensiones cobran sentido. Es por ello por lo que el factor de
requerimientos del contexto se muestra dentro de una elipse.
Modelo de evaluación de la calidad de la educación.
Podemos identificar dos dimensiones de la evaluación de la calidad: una absoluta,

descriptiva, y otra relacional-explicativa. La dimensión absoluta, descriptiva, es
aquella cuyos juicios de valor se expresan sobre cualquiera de los componentes de
los insumos, procesos, resultados o productos de manera aislada. Por ejemplo, una
afirmación en el sentido de que el número de computadoras es suficiente para el
número de estudiantes, o establecer que la biblioteca cuenta con instalaciones
apropiadas para el servicio de aquellos, son ejemplos de juicios evaluativos sobre
los insumos. Acerca de los procesos, los juicios se pueden expresar como «El
profesor emplea una metodología de enseñanza excelente en la que todos sus
20
estudiantes participan activamente». Los juicios sobre los resultados se expresan
como «El número de estudiantes aprobados en este curso es satisfactorio». Sobre
los productos, los juicios que se pueden expresar son como el siguiente: «Los
egresados se encuentran desempeñando funciones adecuadas a la formación que
recibieron».
Sin embargo, la contribución más importante que la evaluación puede hacer a la

calidad de la educación es aquella que tiene como propósito determinar su
relevancia, eficacia, efectividad, congruencia y eficiencia, que son las
dimensiones explicativas-relacionales de la calidad. A continuación se presenta
una breve descripción de ellas:
Acerca de la relevancia, entendemos ésta como la relación entre los propósitos

institucionales y los requerimientos sociales, ya sea para la solución de problemas
prácticos o de carácter de conocimiento científico o tecnológico.
La dimensión de eficacia se entiende como el logro de los propósitos y objetivos

propuestos por los estudiantes y egresados, y responde a la pregunta de si una
institución logra que sus estudiantes aprendan lo que deben aprender.
La dimensión de efectividad o validez educativa de una institución se refiere al

grado en que los procesos educativos en el aula contribuyen al logro de sus
resultados y productos.
La eficiencia, una institución será eficiente si los recursos y procesos que emplea
son utilizados apropiadamente y éstos cumplen su función. Tal dimensión cumple
un propósito doble: por un lado, está interesada en relacionar el uso apropiado de
los recursos en el desarrollo de los procesos; por otro, permite establecer una
vinculación entre los procesos seguidos y los resultados alcanzados.
La congruencia, una institución será de buena calidad si existe correspondencia

entre los insumos humanos y físicos, los procesos y los resultados propuestos. En
otras palabras, deberá existir congruencia, por ejemplo, entre las características de
los estudiantes que ingresan, los recursos físicos con que se cuenta o que se
adquieren, las políticas institucionales, las acciones abiertas o encubiertas de los
participantes en el proceso educativo, etc., y los propósitos y objetivos propuestos.
Uno de los propósitos de esta dimensión es estudiar los efectos del curriculum
oculto.
21
Estas cinco dimensiones de la calidad son indispensables en la construcción de un
modelo de evaluación de la calidad.
4.4 Construcción de indicadores de calidad

En la actualidad, los indicadores de calidad educativos resultan cada vez más
chocantes y contradictorios con el nuevo modelo de organización escolar que
antes se apuntaba. No resulta fácil articular un modelo escolar descentralizado, en
el que el control de su actuación tiende a revertir sobre la comunidad a la que
sirve, con unos mecanismos jerárquicos de administración y gestión.
Esta evolución y esta expansión han implicado importantes transformaciones en la

concepción y en la práctica de la construcción de mejores indicadores de calidad.
En primer lugar, habría que hablar de cambios conceptuales, entre los que el
ejemplo paradigmático es la sustitución de nociones monolíticas por otras
pluralistas, y el abandono de la idea de una evaluación libre de valores. En
segundo lugar, podemos referirnos a cambios metodológicos, caracterizados por la
creciente tendencia a la integración de métodos cuantitativos y cualitativos. En
tercer lugar, deben mencionarse los cambios en la utilización de la evaluación, con
mayor énfasis en la concepción «iluminativa» que en la instrumental y la
insistencia en el carácter político de aquélla. En cuarto y último lugar, pueden
señalarse algunos cambios estructurales, caracterizados por una creciente inclusión
de la evaluación entre los mecanismos de gestión de los sistemas educativos, una
ampliación de sus ámbitos de cobertura y una mayor interdisciplinariedad.
22
Unidad 5. Cultura y cambio en las organizaciones educativas

• Que el Participante aplique los fundamentos del marketing en educación y su
articulación concreta con los procesos institucionales.
5.1. Concepto y dimensiones de la cultura organizativa

El concepto de cultura organizativa nos sirve para entender qué es lo que mantiene
la cohesión o la desunión en la vida social de la escuela. Nos puede ayudar a
comprender el entramado que favorece la presencia o ausencia de la colaboración
o coordinación entre los miembros de la organización escolar.
Entre las dimensiones de la cultura organizativa se pueden mencionar:

• El proceso de construcción del currículo
• Las condiciones organizativas del centro
• El profesorado y su desarrollo profesional
• Las relaciones con las familias y con el entorno.
5.2. Las relaciones como dimensión de la organización

escolar
Las relaciones como dimensión de la organización escolar comprende el conjunto
formal de relaciones entre los elementos constitutivos del sistema, es decir,
aquellos elementos propios de la escuela.
5.3. Las culturas profesionales y la organización del trabajo

docente
Una organización no suele tener una cultura unificada. Cada departamento,
comunidad ocupacional o laboral, con el paso del tiempo, desarrolla su propia
subcultura (lenguaje, normas, perspectivas y fines, diferencias perceptivas, etc.);
por lo que, frecuentemente, en las organizaciones predominan más las diferencias
y conflictos que el consenso. Sobrevalorar el lado estructural de la cultura es dejar
de lado la autonomía potencial de las culturas de cada subcomunidad ocupacional
23
en el interior de la organización. La cultura se configura así como factor mediador
entre los componentes estructurales e individual/grupal.
Podemos hablar de la cultura dominante de una organización en cuanto sus

valores básicos (éthos o mores) son compartidos por la mayoría de los miembros
de la organización.
La organización del trabajo docente su principal importancia se basa en la

planeación ya que esto está presente en toda actividad y concretamente en el
trabajo docente, ya que le permite la articulación y coherencia de los tiempos,
contenidos, actividades, evaluaciones, etc. Con esto se busca reflexionar sobre la
necesidad y utilidad de la planeación y se proporcionan los elementos necesarios
para elaborar el plan del curso y de clase, incluyendo la formulación de objetivos
claros, la selección de actividades y material didáctico y la organización general
del trabajo a realizar
5.4. El liderazgo educativo

El liderazgo en educación supone un ejercicio permanente de corresponsabilidad,
compartición y confluencia de voluntades en la perspectiva del interés general
sobre los privados.
En educación el ejercicio del liderazgo guarda una estrecha relación con su

aceptación por parte de los integrantes de un grupo. Si bien la figura de autoridad
del profesor, en el caso más común, puede sustituir (y de hecho sustituye) al
liderazgo aceptado, no resulta a la postre suficiente como para que se pueda
prescindir de la capacidad, de la aceptación, y un grado de convencimiento por
parte del grupo, de que el líder está ejerciendo una autoridad legítima y
correspondiente con la función que el propio grupo le ha designado.
5.5. Los procesos de innovación y cambio en las

organizaciones educativas: diferentes modelos
Los procesos de innovación supone un deliberado, sistemático y explícito proceso
que introduce cambios en las ideas, concepciones, metas, contenidos y prácticas
educativas para alcanzar objetivos determinados y obtener mejoras educativas”
24
Además supone un conjunto de intervenciones complejas, con cierto grado de
intencionalidad y sistematización en las que existen relaciones dinámicas,
orientadas
A modificar actitudes, ideas, culturas, contenidos, modelos y prácticas
pedagógicas.
Se asume la innovación como un proceso intencional o deliberado, planificado y

se evalúa en relación con sus objetivos pedagógicos y sociales, en el entendido
que aporta algo nuevo al contexto en el cual se aplica”.
5.6. El cambio organizativo como cambio cultural

El cambio organizativo es necesario en la medida en que facilitan o dificultan la
toma de decisiones curriculares y la reestructuración y/o reconstrucción
institucional, nos lleva a considerar de la organización educativa como una
realidad cultural antes que como unidad estructural del sistema educativo. La idea
de cambio educativo es, supone en sí, un cambio organizativo pues siempre
conlleva una reconstrucción de la cultura organizativa.
25
Unidad 6. Los procesos de poder y toma de decisiones
Objetivo Eespecífico (Resultados de Aprendizaje)

• Que el Participante analice las estrategias de marketing educativo orientadas al
crecimiento y la calidad institucional. Así como, identificar los procesos de
mejora continua institucional para fijar estándares de calidad y su supervisión.
6.1. Poder, influencia y toma de decisiones

El poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de
individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma
deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no
se desea. La influencia es la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para
cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas
maneras ante ciertos estímulos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver

una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos.
6.2. La micropolítica
Es una dimensión fundamental del cambio escolar en general y, más
específicamente, un núcleo central de la mayoría de enfoques de la
reestructuración.
Se refiere al uso del poder formal e informal por los individuos y los grupos, a fin
de alcanzar sus metas en las organizaciones.
6.3. La participación interna y externa

La Participación interna se basa en:
• Fomentar que el alumnado y el profesorado intervengan en la gestión del
Centro por medio de los órganos que le son propios. Este Centro tendrá como
objetivo fundamental estimular la participación en especial del alumnado, a
través de sus representantes electos, con el objetivo de promover en ellos
hábitos de participación.
26
• El Centro dispondrá de un Reglamento de Régimen Interno, actualizado y
conocido por todos.
La participación externa se basa en:
• Potenciar e impulsar la colaboración con otros organismos e instituciones
docentes y no docentes del entorno.
6.4. El conflicto como componente inevitable de las

organizaciones sociales
La condición productora y plural de las interacciones del poder da pie a los
conflictos como fuente generadora de transformación. Este proceso de
confrontación y solución de conflictos es la base del crecimiento de la interacción
entre los actores educativos; es el proceso que se establece entre la estabilidad y la
transformación. Por eso, referirnos a los conflictos es hablar de la potencial
transformación de las instituciones educativas, de su organización y, por ende, de
su gestión.
El conflicto es un proceso interactivo de construcción social en un contexto

cerrado. Puede ser positivo o negativo, según como se aborde y termine
transformado o superado por las partes que modifican su comportamiento. Desde
la perspectiva de las organizaciones sociales, los desacuerdos en las estructuras
internas se reflejan en las representaciones que tienen los actores sobre la
identidad de la organización, y la magnitud del conflicto depende de la
compatibilidad entre dichas representaciones.
6.5. Derechos y deberes de los miembros de la comunidad

escolar
De los Educandos
Los Educandos tienen Derecho a:
a) Recibir educación en cantidad y calidad tales que posibiliten el desarrollo de

sus conocimientos, habilidades y su sentido de responsabilidad y solidaridad
social.
b) Ser respetados en su libertad de conciencia, sus convicciones religiosas,

morales y políticas en el marco de la convivencia democrática.
27
c) Ser evaluados en sus desempeños y logros, conforme con criterios rigurosa y
científicamente fundados, en todos los niveles, ciclos y regímenes especiales del
sistema, e informados al respecto.
d) Recibir orientación vocacional, académica y profesional, ocupacional que

posibilite su inserción en el mundo laboral o la prosecución de otros estudios e)
Integrar Centros, Asociaciones y Clubes de estudiantes u otras Organizaciones
Comunitarias para participar en el funcionamiento de las unidades educativas, con
responsabilidades progresivamente mayores, a medida que avance en los niveles
del sistema.
f) Desarrollar sus aprendizajes en edificios que respondan a normas de seguridad y

salubridad que cuenten con instalaciones y equipamiento que aseguren la calidad y
la eficiencia del servicio educativo.
g) Estar amparados por un Sistema de Seguridad Social durante su permanencia en

el establecimiento escolar y en aquellas actividades programadas por las
autoridades educativas correspondientes.
De los Padres
Los padres o tutores de los alumnos/as, tienen derecho a:

a) Ser reconocidos como agente natural y primario de la educación.
b) Participar en las actividades de los establecimientos educativos en formas

individual o a través de los órganos colegiados representativos de la Comunidad
Educativa.
c) Elegir para sus hijos/as, o pupilos/as, la institución educativa cuyo ideario

responda a sus convicciones filosóficas, éticas o religiosas.
d) Ser informados en forma periódica acerca de la evolución y evaluación del

proceso educativo de sus hijos/as.
Los padres o tutores de los alumnos/as, tienen las siguientes obligaciones:
a) Hacer cumplir a sus hijos/as con la Educación General Básica y Obligatoria

(artículo 10) o con la Educación Especial (artículo 27).
28
b) Seguir y apoyar la evolución del proceso educativo de sus hijos/as.
c) Respetar y hacer respetar a sus hijos/as las normas de convivencia de la unidad

educativa.
De los Docentes
Sin perjuicio de los derechos laborales reconocidos por la normativa vigente y la

que se establezca a través de una legislación específica, se resguardaran los
derechos de todos los trabajadores/as de la educación del ámbito estatal y privado
a:
a) Ejercer su profesión sobre la base del respeto a la libertad de cátedra y a la
libertad de enseñanza, en el marco de las normas pedagógicas y curriculares
establecidas por la autoridad educativa.
b) Ingresar en el sistema mediante un régimen de concursos que garantice la

idoneidad profesional y el respeto por las incumbencias profesionales, y ascender
en la carrera docente, a partir de sus propios méritos y su actualización
profesional.
c) Percibir una remuneración justa por sus tareas y capacitación.
d) El cuidado de la salud y la prevención de enfermedades laborales.
e) Ejercer su profesión en edificios que reúnan las condiciones de salubridad y

seguridad acordes con una adecuada calidad de vida y a disponer en su lugar de
trabajo del equipamiento y de los recursos didácticos necesarios.
f) El reconocimiento de los servicios prestados y el acceso a beneficios especiales

cuando los mismos se realicen en establecimientos de zonas desfavorables o
aisladas.
g) Un sistema provisional que permita, en el ejercicio profesional, la movilidad

entre las distintas jurisdicciones, el reconocimiento de los aportes y la antigüedad
edad acumulada en cualquiera de ellas.
h) La participación gremial.
i) La capacitación, actualización y nueva formulación en servicio, para adaptarse a

los cambios curriculares requeridos.
29
Los trabajadores de la educación de establecimientos de gestión privada deberán
poseer títulos habilitantes reconocidos por la correspondiente jurisdicción
educativa para el ejercicio de la profesión, en cuyo casa tendrán derecho a las
condiciones de labor prescriptas en el presente artículo, con excepción de los
incisos a) y b)
Serán deberes de los trabajadores de la educación:
a) Respetar las normas institucionales de la comunidad educativa que integran.
b) Colaborar solidariamente en las actividades de la Comunidad Educativa.
c) Orientar su actuación en función del respeto a la libertad y dignidad del

alumno/a como persona.
d) Su formación y actualización permanente. c) Afianzar el sentido de la

responsabilidad en el ejercicio de la docencia y el respeto por la tarea educativa.
6.6. Aprender a convivir: objetivo educativo de la

organización
Aprender a convivir con los demás es una finalidad esencial de la educación y
representa uno de los principales retos para los sistemas educativos actuales. Se
trata de un aprendizaje valioso en sí mismo e imprescindible para la construcción
de una sociedad más democrática, más solidaria, más cohesionada y más pacífica.
Aprender a vivir juntos, aprender a convivir con los demás, además de constituir
una finalidad esencial de la educación, representa uno de los principales retos para
los sistemas educativos actuales. No obstante, una de las percepciones más
extendidas entre el profesorado hace referencia al progresivo incremento de las
dificultades de convivencia en los centros educativos y, de forma especial, en los
de educación secundaria.
6.7. La convivencia: un enfoque organizativo global

La convivencia en los centros educativos es una preocupación común a todos los
miembros de la comunidad escolar. Este problema está presente de forma
continua en las conversaciones, en las discusiones, en la prensa especializada.
30
Constituye para muchas personas uno de los problemas más importantes que
padece en la actualidad el sistema educativo en un enfoque organizativo global.
31
CENTRO DE ESTUDIOS REGIONALES DE PANAMÁ

GESTIÓN EDUCATIVA
PRUEBA FORMATIVA No. 2
Nombre Prof(a).
Cédula Fecha
Carrera Día
Puntaje Total Formativa. Horario
Puntaje Obtenido Formativa.
No. De recibo_____________ Fecha recibo__________________
Selección Múltiple: Encierre en un círculo la letra que corresponde a la respuesta

correcta.
1. Se basa en las acciones que las autoridades educativas debe

enfocarse en el fortalecimiento de la institución escolar para que
articule y atienda necesidades de poblaciones heterogéneas
mediante iniciativas diseñadas y ejecutadas en el marco de un
proyecto educativo escolar que integre la gestión con los procesos
pedagógicos.
A. Ampliación y decisión
B. Información y participación
C. formación y socialización
D. Calidad y equidad
2 La calidad y la equidad en la educación de los colectivos

socialmente vulnerables podrían lograrse a través de la
construcción de una:
A. Recursos Humanos
B. Comunicación
C. Pedagogía de la diversidad
D. Mercadotecnia
3 La estructura de una buena política de comunicación

A. Planificación
B. Formación y socialización
32
C. Redes de comunicación
D. Comunicación corporativa eficiente
4 La calidad de la educación tiene dos dimensiones:

A. Práctica, formativa
B. Liderazgo, control
C. Descriptiva, relacional- explicativa
D. Conflictiva, emocional
5 Se entiende como el logro de los propósitos y objetivos

propuestos por los estudiantes y egresados, y responde a la
pregunta de si una institución logra que sus estudiantes aprendan
lo que deben aprender:
A. Objetivo
B. Individuo
C. Opinión
D. eficacia
6 Supone un ejercicio permanente de corresponsabilidad,

compartición y confluencia de voluntades en la perspectiva del
interés general sobre los privados.
A. Liderazgo en educación
B. Comportamiento es motivado
C. Comportamiento es causado
D. Comportamiento es dirigido
7 Se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de

individuos para modificar la conducta de otros individuos o
grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta
sea modificada en la forma en que no se desea:
A. Diálogo
B. Objetivos
C. Metas
D. Poder
8 Se refiere al uso del poder formal e informal por los individuos y

los grupos, a fin de alcanzar sus metas en las organizaciones:
A. Conflicto interno
B. micropolítica
33
C. Apoyo interno
D. Líder interno
9 Es un proceso interactivo de construcción social en un contexto

cerrado. Puede ser positivo o negativo, según como se aborde y
termine transformado o superado por las partes que modifican su
comportamiento.
A. Líder liberal
B. Líder Rienda suelta
C. Líder participativo
D. El conflicto
10 Es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar

decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad
emocional.
A. Información
B. Divulgación
C. Participación
D. Liderazgo
34
Resumen Del Modulo
En general, son pocos los directores o los administradores que hacen investigación
sobre su hacer, analizan sus propósitos, sus estrategias o los productos de sus
acciones de gestión en las instituciones educativas donde laboran. Una muestra de
esto son las investigaciones que se han reportado en ese sentido en Estados Unidos en
los últimos tres años en el eric1. Una de ellas contiene tres ensayos de igual número
de directores de educación básica, media y superior en la que investigan sus
experiencias sobre la implementación de medidas sobre la enseñanza y aprendizaje
(Paulus, Bartley, White y Welch, 1998). Estos ensayos recuperan la necesidad de
establecer un liderazgo participativo, unas metas claras, un proceso de asesoramiento
riguroso y, sobre todo, un pertinente manejo de conflictos, entre los aspectos más
relevantes.
Por otro lado, Johnson y Evans (1997) caracterizan los tipos de liderazgo de los
directores de escuelas de educación primaria utilizando una encuesta. Identifican que
los directores que usan una gran cantidad de poder personal, un manejo cooperativo
de conflictos y un estilo de comunicación de apoyo, presentan las condiciones
apropiadas para lograr la transformación de las escuelas hacia la producción de una
cultura colaborativa en su organización.
El tercer trabajo (Michaelis, 1998) es un estudio cualitativo que utiliza la observación

participante. Construye tres categorías que impactan directamente en el tipo de
organización en la que participan. Describe cómo responden dentro de ella a los
conflictos y qué posibilidad tienen de transformarse o transformar sus instituciones.
En esta breve revisión de trabajos sobre la gestión son claras varias cuestiones. La
primera se refiere a la reiterada necesidad, revisión o identificación de procesos de
transformación organizacional. En cada uno de ellos se observa que el propósito de
cambio está presente en la evidente transición organizacional de cada una de esas
instituciones; lo interesante es preguntarse ¿hacia dónde se transforman?
Otra de las dos cuestiones presentes, es preguntarse acerca del desarrollo y la

investigación alrededor del poder que se ejerce en la gestión o a través de la gestión y
las situaciones de conflicto a partir de las cuales se realiza o transforma la
organización de la institución educativa. En el caso de la revisión de los estudios o
investigaciones en México o en Jalisco, ninguna se refiere expresamente al manejo de
conflictos o al poder, aunque de alguna manera refieren estos factores como una de
35
las situaciones laborales más comunes. Estos tres aspectos recurrentes en los trabajos,
la transformación de la gestión, el poder y el conflicto, corresponden a los tres temas
que intentaré desarrollar en este ensayo. El primero es el más amplio ya que incluye y
sirve de marco a los otros dos y se refiere a la dirección de la transformación de la
gestión. Los dos siguientes estarán determinados por este proceso de cambio
estructural.
La gestión ¿administrativa o educativa?
Cuando se habla o escribe sobre gestión, se piensa casi siempre en administración, y

sus parámetros de funcionamiento se refieren a eficacia. Los que se dedican a la
gestión están básicamente preocupados por la eficacia, en el sentido de criterios
objetivos, concretos y medibles. Su estructura organizativa y sus interacciones
personales deben producir rendimiento académico al costo más bajo. Y éste como el
mejor de sus propósitos, ya que a veces ni siquiera el aprendizaje aparece como tal y
sus preocupaciones se centran exclusivamente en el trámite administrativo. Puede ser
que el problema se encuentre en la idea generalizada de que los administrativos deben
aplicar mecanismos automáticos que garanticen la eficacia. Sin embargo,
"comprender la vida de la escuela supone un propósito bien diferente y bastante más
complejo e incierto que pretender especificar los factores organizativos que
determinan su funcionamiento eficaz" (Pérez Gómez, 1998:147).
En las instituciones educativas no pueden darse las condiciones de precisión

mecánica y de exactitud que la eficacia requiere como producto, ya que es difícil
lograr una instrumentación precisa porque su organización se actualiza en las
acciones de las personas y éstas siempre la interpretan de muy diversas maneras;
además, las estrategias se ajustan siempre a la experiencia cotidiana, alejándose de la
propuesta inicial. De hecho, en ellas las acciones siempre son cuestionables,
conflictivas y llenas de incertidumbre, ya que los resultados que se esperan son
diversos e imprevisibles además de específicos de la cultura institucional histórica.
Pero, la crítica más relevante a la eficacia como producto esperado en la gestión se

refiere a que "la definición estándar del rendimiento académico de las escuelas
desconsidera las capacidades de construcción personal de significados, la dimensión
creativa, divergente y crítica del pensamiento, así como la capacidad de
autorreflexión, autodirección y autoevaluación del aprendizaje" (Pérez Gómez,
1998:151). Entonces, el desarrollo de estas competencias referidas a la autonomía
implica los resultados imprevisibles de las propuestas individuales y colectivas.
¿Dónde residen, entonces, los criterios sobre la calidad educativa? ¿Y los de la
gestión?
36
De acuerdo con Namo de Melo (1998:21), "hay una tendencia a tornar cada vez más
inapropiada la correspondencia entre el sistema de organización de la enseñanza
orientado al otorgamiento de certificados (grados, niveles, certificados) y las
capacidades que efectivamente las personas debieran de poseer para el ejercicio de
actividades de todas las esferas de la vida social". La calidad educativa, por lo tanto,
no se refiere a la economía en los costos, la eficiencia administrativa o el trámite de
certificados, sino al valor educativo de los procesos (Carr, 1996). En este sentido, la
gestión es la forma en que se organizan las interacciones afectivas, sociales y
académicas de los individuos que son actores de los complejos procesos educativos y
que constituyen la institución para lograr el propósito formativo de los individuos y
de los colectivos2. La gestión de las instituciones educativas con la complejidad de
interacciones, conflictos e incertidumbre, va más allá de la racionalidad científica;
implica una diversidad de posibles caminos. Mintzberg (en Pérez Gómez, 1998)
explica que la base para decidir el curso de una acción de gestión no es la evaluación
racional de los datos, sino la combinación de datos, rumores, conjeturas e intuiciones
que difícilmente se pueden formalizar de manera racional.
A partir de las anteriores reflexiones se puede entender que la organización

institucional, en el ámbito educativo3 implica la significación académica y
compartida del propósito por parte de los actores y, dada su naturaleza, también
implica la transformación permanente de normas, estructuras, estrategias de
interacción para lograr ese mismo propósito.
Entonces, la dirección de los cambios estructurales de la gestión es hacia cualidades y

condiciones educativas. Dentro de este marco, se pueden decidir las acciones
requeridas para moverlas hacia esa dirección educativa.
Esta visión educativa de la gestión no elimina sino replantea las dos categorías más
relevantes presentes en la recuperación de experiencias sobre este proceso: el poder y
el conflicto. El poder se redefine de manera alterna al autoritarismo y, por supuesto
que, al momento de plantear una gestión no autoritaria, plural y compleja, el conflicto
se resignifica haciéndose presente y necesario para la transformación.
El poder en la gestión
Ante el reto de un contexto diverso y cambiante, la gestión debe responder con

acciones que propicien el intercambio, la cooperación y el respeto a la diversidad, y
es por eso que la concepción de "poder" también está cambiando, mas se resignifica
en el marco de la gestión educativa.
37
En la perspectiva de la organización tradicional, la imposición dominante sobre los
otros actores constituye un acto político esencial porque les permite localizar la
magnitud y dirección del poder. El supuesto es que el ejercicio legítimo del poder
permite integrar las divergencias individuales (Etkin y Schvarstein, 1997).
De hecho, el poder es un modo de acción y se ejerce en la cotidianidad de las

prácticas educativas. Ese ejercicio puede ser monolítico y rígido, un vínculo
imposible de cambiar y renuente a toda transformación de la estructura existente. La
relación en este caso es de sometimiento.
En estas relaciones de fuerza intervienen elementos individuales y de situación; en

este sentido, el poder no es el simple resultado de la decisión de una autoridad
educativa, que desciende hacia el colectivo, es decir, hacia los docentes, los
administrativos y los estudiantes, sino que refiere un proceso mucho más complejo.
En cada uno de los niveles se generan relaciones de fuerza que hay que resolver en la
práctica cotidiana y desde la perspectiva más abarcativa; se puede ejercer un poder
reconocido y emanado de la misma organización (Etkin y Schvarstein, 1997). Con
base en la propuesta de estos autores, el poder participativo o cogestor se puede
distinguir a partir de las siguientes características:
• Asimetría de las relaciones. Los actores no están en igualdad de condiciones con

respecto a otros, sin referirse a la represión o rechazo, sino a partir del flujo de
acciones. La cogestión implica la asimetría de los que proponen y toman las
decisiones con respecto a los que las asumen, es decir, se acepta que no hay igualdad
de autoridad entre un directivo y un docente, por ejemplo.
• Resistencias en el vínculo. Implica el establecimiento de límites por parte de los

actores; es la fuerza contraria al poder que le permite crecer o reducirse en el sentido
de la complementariedad necesaria. Se expresa, en la cogestión, de manera clara,
plural, respetuosa y democrática en las reuniones de academia, entre otras.
• Efecto transformador. Éste es el factor que identifica al poder con factores

educativos, en donde la acción cogestiva permite la permanente transformación de la
organización y de todos y cada uno de los actores participantes, de manera que todos
los docentes, los administrativos y el cuerpo directivo y de supervisión son factores
determinantes en el proceso. La resistencia y el conflicto individuales o de los grupos
naturales en este colectivo, son detonantes de esta condición.
• Intencionalidad en el ejercicio. En la organización se esperan intenciones explícitas

como institución de educación en un nivel concreto, que incluye la consecución de
38
propósitos curriculares; pero también están presentes las intenciones personales. La
gestión participativa produce en la diversidad; la claridad y articulación de
intenciones permite la satisfacción personal de los integrantes y el logro de los
propósitos explícitos institucionales.
• Deseo de reconocimiento. Las organizaciones educativas proporcionan a los actores

educativos el escenario en el cual obtener el reconocimiento necesario a su
productividad. Éste se constituye en un ambiente de interacciones múltiples entre
cada uno de los actores, desde la función específica que desempeñan, que favorece la
satisfacción personal de reconocimiento y en función de este proceso se refuerzan los
propósitos acordados en el colectivo y en la organización.
• Representaciones simbólicas. Como elementos de la cultura, los instrumentos

simbólicos legitiman al que hace uso del poder. En el caso de una gestión
participativa implica hacer uso de espacios y mobiliario que refuercen hacer creíble el
ejercicio del poder por parte del colectivo. El que los docentes puedan contar con
espacios de intercambio y de convivencia y mantener los espacios abiertos en la
dirección para incitar al diálogo son condiciones que ejemplifican este aspecto.
• Lenguaje específico. En el caso del poder, el lenguaje es una acción que contiene la
fuerza de la relación. También el lenguaje es el vehículo del poder, por un lado, y de
pertenencia e integración del colectivo, por el otro.
• Efectos localizados. El ejercicio del poder se produce en situaciones específicas

históricamente determinadas, por lo que se debe asumir que existe variabilidad e
incertidumbre en las situaciones cotidianas en la práctica educativa. Esto implica la
posibilidad permanente de autorregulación a partir de estrategias y no de programas.
• Funciones productivas. Este aspecto está igualmente relacionado con la condición

educativa de la organización, en la que se espera que el poder se constituya en un
factor de transformación, un medio de cohesión e integración de actores y colectivos.
Permite la solución productiva de conflictos.
• Integración con el saber. El poder tiene la facultad de crear y recrear el

conocimiento de la realidad organizacional para los actores —especialmente los
docentes— que participan de las relaciones de fuerza. Proporciona y construye el
saber para el funcionamiento de la organización y del ejercicio mismo del poder.
• Bases de legitimación. En el caso de las instituciones educativas, cuando la

autoridad —supervisor, director, etcétera— ejerce un poder cogestivo y participativo,
su rol, más que de autoridad, se convierte en generador de acciones de liderazgo, que
39
se legitima y legitima a los actores que participan del poder por tradición, carisma o
decisiones administrativas. La legitimidad es un constitutivo del ejercicio del poder.
Como se puede inferir hasta aquí, es posible determinar que en las instituciones
educativas se generan relaciones sociales de poder. Se pretende entender el poder
como una acción cogestora donde el orden institucional sirve de marco a las nuevas
relaciones de fuerza, cambiando las fuentes de poder de los actores. En el
establecimiento y la transformación de ese vínculo de poder, especialmente por parte
del directivo, están presentes necesidades personales y de legitimación, por lo que la
resistencia que se produce, especialmente en los docentes, es la base generadora del
conflicto que, a su vez, es el detonador de la transformación. Por ello, analizar el
conflicto desde la perspectiva de la transformación de la gestión es fundamental en el
proceso de cambio.
40
Proyecto Final
Editor: Sede Virtual

sedevirtual@cerpapanama.com
El trabajo final de esta asignatura consistirá en el desarrollo del siguiente caso. Las
indicaciones están al final. Lea el caso detenidamente, una y otra vez.
¿El rol directivo conduce, dirige o gestiona?

La definición por una concepción o por todas, tiene su decisiva influencia según las
líneas teórica que le dé sustento, no es lo mismo procesarla desde el pensamiento
sociológico, desde una perspectiva psicológica, desde las teorías de la administración
de empresas, o las ciencias políticas, etc.
Pero es necesario que el director inspire en aquellos con los que trabaja, credibilidad,
respeto y confiabilidad.
La función del director es la de crear un conjunto mas allá de las partes, una
institución no es la suma de las partes, sino ese todo funcional armónico,
comparándolo como un director de orquesta, necesita que los diferentes instrumentos
musicales se integren en un todo, que es la obra musical, el director tiene la partitura
musical en sus manos pero no los instrumentos. Como director no puede sacrificar
ningún actor en detrimento de otros, ya que evidenciaría una falta una desarmonía en
la ejecución.
El liderazgo del director debe estar orientado a la tarea y al apoyo socio – emocional,
ninguna direccionalidad debe priorizar sobre la otra o anularla, probablemente según
la situación institucional y los momentos de las mismas tendremos que orientarnos
más una, que a otra, por ejemplo, ante la muerte de un familiar cercano de alguno de
los actores perteneciente a la institución seria un desacierto, “aquietar las aguas”, o
tratar de armonizar la situación direccionando el enfoque solo a la tarea, en una suerte
de obviar el estado emocional de la comunidad como si nada pasara. El dar un tiempo
a la contención de la situación seria lo aconsejable.
41
Lo que implica estar en una actitud empática con relación a los actores
institucionales, actitud que le permitirá un acercamiento o alejamiento de los mismos,
según el grado de madurez afectiva individual y colectiva, y su eficiencia en el logro
de sus tareas, para intervenir direccionando su conducta o quehaceres.
En la vida institucional el directivo no puede estar presente en todas las actividades,
tomas de decisiones, para estar en todo y a la vez en nada debería por un lado
organizar sus espacios de mayor incumbencia, o de mayor urgencia o como también
los prioritarios y delegar en otros actores la realización de determinadas tareas, quiero
graficar lo anteriormente dicho con el siguiente esquema:
Táctico
Político
Operativo
Director: en la etapa política _ filosófica deberá generar:

• Contexto organizativo, jurídico y social
• Misión y propósitos.
• Valores de directivos y cultura organizativa.
• Políticas
42
• Objetivos a mediano y largo plazo
• Ideal
En la etapa táctica – estratégica, deberá organizar:
• Situación competitiva
• administrar recursos internos
• Estrategias externas e internas recursos a corto plazo
• control de gestión en la etapa operativa deberá, delegar o encomendar:
• Planes de acción
• Implementación
Desarrolle las siguientes preguntas:
1. Un director se podría definir como un administrador, porque especifique su

respuesta.
2. Que significa administración
3. Porque el director organiza.
4. El Director tiene algún tipo de liderazgo, de ejemplos
5. En que consiste la gestión educativa.
6. Cuales son las responsabilidades de un director
7. Porque es importante la gestión educativa.
8. Con el cuadro extraído del Dr. Gustavo Carlos Mangish, se quiere graficar la
toma de decisiones en los procesos administrativos. Según la gráfica explique
con sus palabras el Proceso administrativo según la gestión educativa.
43
9. Según el cuadro de los roles interpersonales de un administrador explique

como el director realiza las funciones de
• Organizador
• Pedagogo
• Es didáctico
• Mantiene una dimensión comunitaria
• Cuales son los conflictos que se le presentan
44
Modalidades de roles interpersonales de un administrador:
Figura directiva Líder Enlace
Simbolizan y Deben aprender a

personifican el éxito y Trabajan con sus trabajar dentro o fuera
los fracasos de la subordinados y a través de la institución a través
organización: se los de ellos son de relaciones de
responsabiliza de los responsables de las obligaciones reciprocas
éxitos y los fracasos de acciones de sus que le permitan mejorar
la gestión sin tener subordinados. el desarrollo
ningún control institucional(política)
45
CERPA - Especificaciones para el Proyecto Final
Cantidad de Páginas Las necesarias.
Tamaño de Página 8.5 x 11 pulgadas
Tipo y Tamaño de Letra Times New Roman, 14
Espaciado dentro de los Sencillo
párrafos
Espaciado entre párrafos 2 espacios sencillos entre un párrafo y otro
Hoja de Presentación Centro de Estudios Regionales de Panamá
CERPA
(Ejemplo)
escriba su carreraà Técnico Superior en Física Nuclear

escriba su grupoà Grupo X (A, B, C, etc.)
escriba su horarioà 1:00 – 3:00 p.m.
escriba su materiaà Nombre de la Materia

Proyecto Final
escriba el título del
trabajoà “El Caso del que no Leía las Instrucciones”
escriba su nombre y por

cédulaà Juan de los Palotes – Cédula 0-123-456
Escriba el nombre de su Facilitador: Juan Pablo II

facilitadorà
32 de Febrero
3003
Contenido Las preguntas del caso y sus respuestas.
A la hora de escribir, vaya al grano y mantenga
un buen uso de la ortografía, gramática y sintaxis.
Puede entregar su trabajo de Impreso (a computadora o a máquina de escribir)
las siguientes formas y en fólder serio.
Grabado en un disquete.
Grabado en un CD.
46
Mapas Conceptuales
En esta asignatura usted además tendrá que desarrollar al menos un (1) mapa
conceptual por cada unidad del módulo. En ellos tendrá que resumir las disposiciones
y enseñanzas dadas en cada unidad. Los mapas tienen que ser de tal forma que con
ellos se pueda enseñar a otras personas lo aquí aprendió.
Para diseñar un mapa conceptual siga los siguientes pasos:

1. Leer el módulo de la asignatura
2. Identificar los conceptos principales.
3. Escribir esos conceptos en una lista.
4. Ordenar los conceptos del más general al más específico.
5. Organizar los conceptos (escribir cada uno en un cuadro, círculo u otra figura)
6. Relacionar (con líneas) los conceptos entre sí. Escribir sobre cada línea la relación
que hay entre los conceptos que une.
Aspectos a tomar en cuenta:

1. No espere que sus mapas sean iguales a los de otros participantes. Cada persona
piensa de manera diferente y puede ver diferentes relaciones entre ciertos
conceptos.
2. El mapa no necesita ser simétrico. Puede tener más conceptos cargados hacia uno
de sus lados.
3. No debe agregarse información adicional a los conceptos y sus relaciones.
4. No hay una forma única de hacer un mapa conceptual. Los errores de un mapa
conceptual se encuentran cuando la relación que se manifiesta entre sus conceptos
es incorrecta.
Criterios de Evaluación (2 puntos cada uno):

El Participante tendrá que preparar 1 mapa conceptual por cada unidad. Utilice
páginas 8 ½ x 14.
1. Parte de un concepto principal.

2. Tiene varias ramas que se derivan del concepto principal.
3. Tiene varias relaciones entre conceptos.
4. Muestra cada concepto una sola vez, aunque haya relaciones que tengan que
marcarse de un extremo a otro de la página.
5. Al leer dos conceptos con sus relaciones tienen sentido por sí mismos.
6. Muestran las relaciones entre conceptos de manera clara.
7. Las relaciones mostradas son correctas
8. Resume gran parte del contenido.
47
9. Facilita el aprendizaje a corto y largo plazo.
10.Es sencillo.
Ejemplos: Modelo de Jerarquías
Familia
Tipo
Nuclear Extendida
Funciones
Protección Socialización Establecimiento Provisión

de Estatus Material
Modelo Secuencial Modelo Araña
Codificación
Araña Jerárquico
Comprensión
Selección de Método Mapas

Conceptuales
Operacionalización
Solución Secuencial Híbrido
Fuente: Rosa Ma. Garza, Aprender Cómo Aprender, 2ª Edición, Editorial Trillas, México, 1998

(Modulo) Gestion Educativa (10.ene.07)

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

(Modulo) Gestion Educativa (10.ene.07)

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

GESTIÓN EDUCATIVA

Actualizado al 10 de enero de 2007

Centro de Estudios Regionales de Panamá

Tel. (507) 261-3047 / 261-6781

Unidad 1. Fundamentos de organización y gestión educativa...................................10

1.1. Modelos de organización educativa .............................................................10

Unidad 2. Planeamiento y administración educativa .................................................14

2.1 Administración estratégica educativa...........................................................14

Unidad 3. Gerenciamiento y comercialización de Proyectos Educativos..................16

3.1 Fundamentos del marketing educativo.........................................................16

Unidad 4. Gestión de la calidad en las instituciones educativas.................................18

4.1 Significados de la calidad en educación.......................................................18

Unidad 5. Cultura y cambio en las organizaciones educativas...................................22

Unidad 6. Los procesos de poder y toma de decisiones ............................................25

6.1. Poder, influencia y toma de decisiones ...........................................................25

Prueba Formativa No. 2 ............................................................................................31

Objetivo General de la Materia

• Gairin, J. (1999) “La organización escolar: contexto y texto de actuación.”,

CENTRO DE ESTUDIOS REGIONALES DE PANAMÁ

No. De recibo_____________ Fecha recibo__________________

Selección Múltiple: Encierre en un círculo la letra que corresponde a la respuesta

1. Los pilares en los que se apoya una organización que educa

A. Racionalidad, flexibilidad, permeabilidad, colegialidad

2 Es responsable de la calidad de los procesos tanto académicos

3 Se constituye en una herramienta fundamental para el éxito en los

4 La estructura de organización escolar depende del tipo de

6 El marketing educativo se fundamenta de:

7 Existe una causalidad del comportamiento

8 Entre las estrategias promocionales para proyectos educativos se

9 En la construcción de una encuesta educativa se deben considerar

Unidad 1. Fundamentos de organización y gestión educativa

Objetivo Específico (Resultados de Aprendizaje)

1.1. Modelos de organización educativa

1.2. La organización educativa como texto y como contexto.

Existen explicitados planteamientos institucionales, llámense «proyecto

No sólo se trata, por tanto, de tener proyectos. Muchas veces se tienen y se

b) La flexibilidad, entendida como la capacidad de adecuarse a las exigencias de la

c) La permeabilidad o apertura al entorno próximo y mediato. Exige establecer y

d) La colegialidad, frente al individualismo en el uso de estructuras y en los

Pero más allá de la existencia y la realización de proyectos, podemos entender

Los Manuales deben contemplar cuatro posiciones en la organización escolar,

El fortalecimiento de las relaciones entre los directivos y los profesores es cada

Su objetivo es el mejoramiento institucional en la medida en que docentes y

1.4. La estructura débil en la institución educativa

Unidad 2. Planeamiento y administración educativa

Objetivo Específico (Resultados de Aprendizaje)

2.1 Administración estratégica educativa

2.2 Planificación estratégica educativa

2.3 La estructura organizacional y curricular

2.4 Taller de aplicación: Análisis de caso: PEI , PCI

A través de un proyecto aspiramos a transformar un estado de cosas insatisfactorias,

En lo que a gestión institucional respecta, sobresalen tres áreas: la organizacional-

Objetivo Específico (Resultados de Aprendizaje)

3.1 Fundamentos del marketing educativo

3.2 El servicio educativo y su valoración

Su valoración se fundamenta en los principios de la Constitución Política sobre el

3.3 Las estrategias promociónales de proyectos educativos

3.4 Taller de aplicación: Construcción de una encuesta

Unidad 4. Gestión de la calidad en las instituciones educativas

Objetivo Específico (Resultados de Aprendizaje)

4.1 Significados de la calidad en educación

4.2 Calidad y equidad en educación

La calidad y la equidad en la educación de los colectivos socialmente vulnerables

No. De recibo_ Fecha recibo______

No. De recibo_ Fecha recibo______