Adrian Dăneţ - Managementul Proiectelor PDF

CAPITOLUL III - REALIZAREA PROIECTULUI
3.1. Primii paşi
“Fă sau nu fă! Nu există încercări.” (Yoda - “Războiul stelelor”)
Proiectul este aprobat, clientul şi-a dat acordul, contabilii au pregătit deja prima tranşă a avansului şi
echipa proiectului e pe aproape. Execuţia proiectului poate să înceapă oricând. Fluierul de arbitru este
reprezentat de prima întâlnire a membrilor echipei, respectiv şedinţa de deschidere care este de fapt
“startul oficial” al începerii “ostilităţilor”. Tonul specific al acestei şedinţe speciale, stilul managerial al
LP şi modul său specific de abordare a problemelor îşi vor pune amprenta într-un mod particular asupra
desfăşurării ulterioare a proiectului. O primă şedinţă începută exact la ora anunţată semnalează
participanţilor că prezenţa lor la şedinţele ulterioare este dorită la ora începerii ei şi că întârzierile nu vor
fi tolerate. Este o dovadă la respect faţă de cei care sunt prezenţi şi un avertisment pentru întârziaţi.
Ca LP trebuie să fiţi la curent cu versiunea finală, aprobată, a planului. Nimic nu este mai stânjenitor
decât situaţia în care se găseşte un LP care prezintă un plan ce nu mai este valabil. De multe ori, în cadrul
acestei întâlniri este prezent şi un manager de nivel top, unul sau mai mulţi reprezentanţi ai clientului,
consultanţi, delegaţi ai statului (la un proiect care are elemente guvernamentale), etc. În cazurile în care
există asemenea elemente “externe” este bine să se ţină o primă parte a şedinţei, oficială, festivă, în
prezenţa lor urmând ca în partea a II-a să se treacă la aspectele practice, în absenţa oficialităţilor.
Între a ţine rapid şedinţa sau a o ţine bine este de preferat, de cele mai multe ori varianta a doua. La
această şedinţă ca şi la cele ulterioare trebuie distribuită ordinea de zi înainte de începerea ei (cu cel puţin
24 ore şi cu cel mult 48 ore înainte). LP trebuie să parcurgă toate punctele din agenda întâlnirii (fără a mai
reveni la un punct deja discutat după ce s-a luat o decizie) şi să se încadreze în timpul estimat. De obicei,
se prezintă membrii echipei unul altuia, se identifică rolul fiecărui membru-cheie în cadrul echipei, se
prezintă obiectivele proiectului şi priorităţile acestuia. În mod obligatoriu se stabileşte data următoarei
şedinţe şi se face precizarea că vor urma întrevederi între LP şi fiecare membru al echipei, individual,
pentru stabilirea clară a sarcinilor fiecăruia.
Pentru orice şedinţă se poate utiliza formularul de mai jos. Acesta se ţine de către LP într-un repertoar
dedicat acestui scop constituind o istorie a şedinţelor proiectului, mijloc de verificare şi control, bază de
cunoştinţe acumulate - figura 3.1.1:
Şedinţa
Proiectul ID
numărul
Data __ / __ / __ Scop Tip
Rezultatul (obiectivul) dorit:
Locul Ora de start Durata

Conducătorul şedinţei: Secretar:
Participanţi: 1. 2.
3. 4. 5.
6. 7. 8.
Agenda
1.
...
n
Observaţii / Diverse
1.
© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 1
...
Figura 3.1.1
În timpul şedinţei, persoana care asigură secretariatul va completa şi formularele de acţiune (un model
este prezentat în figura 3.1.2) care apoi vor fi fotocopiate şi distribuite celor interesaţi. Un exemplar va
rămâne în mapa proiectului, unul la LP pentru anexare la repertoarul de şedinţe şi câte un exemplar la
fiecare persoană interesată.
FORMULAR DE ACŢIUNE ID
Cine:
Unde:
Când:
Cum:
Ce:
Figura 3.1.2
După prima şedinţă urmează o perioadă “de acomodare” în care LP are discuţii 1-la-1 cu fiecare membru
al echipei de bază, comunicându-i în mod individual:
- aşteptările pe care proiectul le are de la acel membru;

- responsabilităţile şi autoritatea sa;
- modul de comunicare a progresului şi problemelor apărute;
- procedurile de lucru în cadrul proiectului (cele esenţiale în cazul persoanei respective);
- modul de evaluare individuală a activităţii;
- recompensele pentru buna desfăşurare a activităţii şi pentru finalizarea cu succes a proiectului;
- aspectele de natură confidenţială, etc.
Aici LP este pe un teren pe care trebuie să-şi etaleze din plin calităţile de leader. Câştigarea încrederii,
motivarea, stabilirea principiilor şi canalelor de comunicare sunt aspectele primordiale ale lucrului în
echipă şi ale coordonării cu succes a acesteia. Cheia succesului este dată de o însuşire de abilităţi ale LP:
adaptabilitate, comunicare, carismă, cooperare, coordonare, flexibilitate, deschidere, etc.
Pentru proiectele mici şedinţa de început şi discuţiile 1-la-1 pot dura 1-2 zile în comparaţie cu un proiect
mare, unde este necesară câte o şedinţă de început pentru fiecare sub-proiect, locaţie de lucru sau echipă.
Într-un asemenea proiect se poate elabora un manual administrativ ce conţine integralitatea procedurilor
de urmat în diferite situaţii, matricile de comunicare, sistemul de raportări, eventuale planuri de
contingenţă, etc.
Cu cât proiectul este mai complex şi presupune mai multe persoane, cu atât calităţile de leader ale LP
trebuie să se manifeste mai amplu. El trebuie să găsească acea cale de compromis între obiectivele
personale ale fiecărui participant la proiect şi cele ale proiectului. Atunci când o persoană se simte
motivată (din interior spre exterior) de obiectivele sale personale (creşteri salariale, avansare, ideea de a
învăţa ceva nou) ea va da randament; numărul de ore lucrate suplimentar va fi un factor neimportant în
comparaţie cu ceea ce va obţine (raportul efect / efort va fi ca unul favorabil). Se manifestă un fenomen
de sinergie, de convergenţă a obiectivelor personale şi profesionale.
De fapt rolul de leader al LP este acela de a suprapune cât mai perfect cercurile de mai jos astfel încât să
se ajungă la o situaţie ideală - figura 3.1.3:
2 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

POA POA
individ 1 individ 3
Priorităţi, Obiective
Priorităţi Aşteptări ale LP în
Obiective ceea ce priveşte
Aşteptări proiectul
POA ale LP în ceea POA
individ 2 ce priveşte individ 4 POA
proiectul
Individ
1-5
POA
individ 5
Figura 3.1.3
Pentru atingerea (cel puţin parţială) a situaţiei fericite de mai sus trebuie ca procesul de comunicare să fie
unul eficient. Încredinţarea individuală a sarcinilor poate fi făcută verbal sau în scris. De dorit este situaţia
a doua, atunci când, dincolo de aplicarea dictonului “scripta manent” ce ascunde sindromul acoperirii cu
hârtii, a aşterne în scris o sarcină înseamnă a cristaliza esenţa ei. În acest fel LP se asigură că membrii
echipei au înţeles exact ceea ce el a dorit să spună (scrie). Una din regulile de aur de ale comunicării este:
“Nu ai spus ceea ce ai spus ci ceea ce interlocutorul tău a auzit şi a înţeles”. Pentru atribuirea sarcinilor se
poate utiliza formularul de mai jos (figura 3.1.4) care, din punct de vedere logic este însoţit de formularul
de evaluare a sarcinilor executate (cap. 3.6.)
Formular de atribuire a sarcinilor
ID proiect Titlu Departament

Numele şi prenumele: Funcţia:
Sarcina
Nume: ID: Cod SSM

Descriere:
Obiectiv:
La finele sarcinii trebuie constata că:
Buget:
Calitate:
Data de începere __/__/_ Număr de zile Rezervă
Resurse:
Luat la cunoştinţă:
Nume ___________________ Data __ / __ / ____ Semnătura _________________
Figura 3.1.4

În această etapă de început LP comunică echipei procedurile după care se desfăşoară activitatea în cadrul
proiectului. Aceste proceduri sunt deja elaborate în faza de planificare; în unele cazuri este vorba de 3-4
proceduri iar în cazul proiectelor mari, ample se poate vorbi de 25-30 proceduri de bază, esenţiale pentru
coordonarea unui set de activităţi complexe.
Încep să funcţioneze canalele formale şi cele informale de comunicare, se definesc şi se elaborează

primele rapoarte către diverşii participanţi la proiect (clienţi, finanţatori, manageri, etc.).
Pe ansamblu său prima fază de execuţie este una de căutări, de găsire a unui drum eficient de rezolvare a
problemelor. Activitatea se desfăşoară destul de nespecific; rolurile jucate de fiecare membru al echipei
sunt neclare. Sistemul va tinde să se contureze abia după trecerea a cel puţin 5% din timpul alocat
proiectului, mergând (pentru unele proiecte) până spre ¼ din totalul proiectului.
3.2. Schimbarea şi managementul ei
“Trebuie ori să găsim o cale, ori să facem una.” (Hannibal)
În mediul MP singura constantă este schimbarea. Aceasta este un adevăr fundamental care lasă loc unei
idei importante: una din abilităţile LP trebuie să fie şi aceea de gestionare a schimbării. Dincolo de o
atitudine reactivă (s-a întâmplat ceva, ce fac eu?) LP trebuie să manifeste şi o atitudine proactivă,
generatoare de schimbări (cum pot eu să determin ca lucrurile să se desfăşoare mai repede, mai ieftin, mai
eficient, mai inteligent?).
Atunci când schimbarea se face într-un context de o complexitate mare, într-un mediu ambiguu şi în care
rolurile nu sunt bine definite şi controlate şansele de succes sunt minime. Dacă, pe lângă toate acestea
lipseşte etalarea clară, vizibilă a obiectivelor şi a căilor de schimbare procesul se va îndrepta sigur către
eşec.
În schimb, atunci când există (şi mai ales este lăsată să transpară în exterior) o logică clară, limpede şi
obiectivă, dacă informaţia circulă rapid şi eficient spre cei care vor fi afectaţi de schimbare, atunci
rezistenţa este mult diminuată.
“Cel mai mare obstacol în descoperirea formei Pământului, a continentelor şi oceanelor

nu a fost ignoranţa ci iluzia cunoaşterii.” (David Boorstin)
Primul atribut al schimbării este curajul - nu trebuie să-ţi fie frică să te întrebi: “Trebuie să schimb ceva?
Ce anume?”. A doua caracteristică este acceptarea greşelilor, a erorilor care fac parte din schimbare. A
învăţa dintr-o eroare este una din cele mai preţioase lecţii de viaţă.
“A face o greşeală şi a nu te schimba, iată ce numesc eu greşeală.” (Confucius)
În 1943 Wernher von Braun lucra la rachetele germane V1 destinate să distrugă Londra. Superiorii lui
care doreau, în mod firesc, să obţină cât mai rapid rezultate l-au chemat la raport pentru faptul că
schimba prea des specificaţiile pe care le trimitea întreprinderilor însărcinate cu fabricarea
componentelor rachetei. Discursul unuia dintre superiori a fost “Aveţi idee, profesore, câte schimbări
de ultim minut aţi făcut în specificaţiile acestor proiecte în ultimii doi ani?... Vă spun eu: 65.121 !!!”
Replica lui von Braun a fost: “Probabil vom mai face circa 5.000 până când vom avea o racheta
funcţională ... Totuşi, fiţi liniştit, ruşii au făcut abia vreo 30.000 schimbări iar americanii nici una!”.
După finalizarea războiului, după încă mulţi ani şi mii de alte schimbări de ultim minut echipa von
Braun a reuşit să trimită primul om pe Lună. (povestire preluată din cartea “Spaţiul” de James A.
Michener).

O a treia componentă a schimbării este calmul. Haosul şi ambiguitatea primului stagiu al schimbării pot fi
depăşite doar cu linişte, cu pace interioară şi cu o atitudine pozitivă.
Schimbarea înseamnă de multe ori lipsă de informaţie, imposibilitate de feedback, incertitudine şi

constrângeri imposibile (buget strâns, limite de timp efectiv dezastruoase, pretenţii absurde). Toate
acestea afectează eficienţa, moralul şi calitatea lucrului echipei. Pe o scară a nivelului de stres indus de
schimbare, s-ar putea remarca (în ordine descrescătoare a gradului de stres):
- o nouă cultură organizaţională;

- decizii majore de reorganizare, re-engineering, realocare a personalului, reduceri de posturi;
- introducerea de noi tehnologii;
- noi proceduri de lucru;
- introducerea de noi produse, etc.
Gestiunea schimbării, la nivelul ei de bază presupune 3 procese paralele - figura 3.2.1:

Participanţii la proiect sunt conştienţi de rezultatele favorabile
ÎNŢELEGERE care vor apare; ei cred în viziunea LP şi o conştientizează.
Participanţii la proiect simt că sunt implicaţi în acest proces

pentru binele lor; ei aleg să se conformeze schimbării mai
ACCEPTARE degrabă decât să-i reziste
Odată cu aplicarea schimbării participanţii realizează

faptul că au toate instrumentele pentru a se adapta; ei
observă prin apariţia rezultatelor favorabile faptul că
EXECUŢIE au abilităţile de a face lucrurile mai rapid, eficient,
inteligent, ieftin, bine...
Figura 3.2.1
Mai trebuie enunţată o lege fundamentală: schimbarea este iniţiată şi susţinută întotdeauna de la nivelul
managerial către nivelul de execuţie. Urmează feed-back-ul de la nivelul inferior care trebuie să genereze
(sau cel puţin să apară ca generând) soluţii îmbunătăţite.
Schimbarea este un proces continuu şi lent în care răbdarea şi încrederea sunt piloni de bază.
Care sunt motivele de rezistenţă la schimbare? De ce unele persoane o acceptă mai greu în timp ce alţii
sunt promotorii schimbării?
Literatura de marketing spune că acceptarea uni nou produs (schimbarea) se face conform unei distribuţii
normale, după schema de mai jos - figura 3.2.2:

% acceptare antreprenorii, inovatorii, cei care doresc să aibă întotdeauna ultimul
produs, cel mai performant, mai scump şi mai nou
cumpărare “de masă”, producţie

de serie
întârziaţii, cei
Riscofili Neutri la risc Riscofobi
care cumpără
(caută noul) (resping noul)
produse aflate
la sfârşitul
perioadei de
viaţă
timp
Figura 3.2.2
Atributele care blochează percepţia schimbării ar fi [XIV] (pag. 44 şi următoarele):
a) blocaje de percepţie:
- stereotipia, de tipul cugetării: “Femeile stau acasă cu copiii”;
- dificultăţi în a izola adevăratele probleme;
- tendinţa de a privi ca problemă principală aspectul cel mai favorabil al ei: “De vină este conducerea
firmei pentru că nu vă motivează iar nu motivaţia rea interioară”;
- inabilitatea de a privi realitatea prin ochii celorlalţi: “Când eşti un ciocan, toate lucrurile din jur ţi se par
a fi cuie”;
- saturarea: afluxul de date nestructurate venite în mod continuu împiedică sesizarea relevanţei şi a
importanţei.
b) blocaje emoţionale:
- frica de a ne asuma riscuri; se întâlneşte mai ales într-un mediu în care greşeala este pedepsită, acolo
unde un manager cu mână de fier caută la fiecare greşeală să “dea un exemplu” celorlalţi;
- incapacitatea de a gestiona situaţiile ambigue; dacă lucrurile nu sunt duale (alb şi negru), dacă apare o
nuanţă de gri atunci se face simţit blocajul emoţional. Posesorul unui asemenea aparat de gândire nu poate
clasifica, eticheta, aranja informaţia în sistemul lui de valori şi atunci o respinge;
- preferinţa pentru a judeca mai degrabă decât a genera idei. Este de 10 ori mai uşor să spui “nu” într-o
fază incipientă a unei discuţii decât să asculţi până la sfârşit argumentul celui de lângă tine;
- inabilitatea de a aştepta “coacerea” ideilor. Un răspuns rapid la o problemă este de cele mai multe ori
unul non-optim. De obicei o variantă cu mult mai bună, apare cel puţin după o noapte de somn (vezi
teoria psihocibernetică, respectiv “mintea românului cea de pe urmă”);
c) blocaje culturale:
- tabu-uri, respectiv prejudecăţi, idei înrădăcinate în cultura unui popor, strat social sau firmă
(“crimăgânditul” din romanul lui George Orwell “1984”);
- focalizarea interesului şi atenţiei în defavoarea fanteziei; adulţii, deşi au cunoştinţe mult mai vaste decât
copii nu pot genera idei la fel de neaşteptate şi de fantastice datorită închistării într-o paradigmă proprie
(cenzura interioară şi teama de oprobiul celor din jur. Frica de a auzi propoziţia: “E o idee cumplit de
proastă” face ca multe idei strălucite să se piardă înainte de a fi chiar exprimate);
- lipsa umorului (“hazului de necaz”) în abordarea problemelor. Umorul (de exemplu bancurile în
perioada de dinainte de ’89) creează un mediu mai suportabil şi într-o măsură relativă micşorează stresul
ataşat schimbării;
- predominanţa logicii în defavoarea intuiţiei; judecata conform căreia: “O idee bună trebuie bine
argumentată logic” duce la nefructificarea unor oportunităţi. Dacă managementul ar fi fost ştiinţă pură,
matematizată şi uşor algoritmizabilă atunci premiul pentru cel mai bun manager ar fi fost atribuit unui
computer. Din fericire în “arta” care este managementul, al şaselea simţ, intuiţia şi riscul sunt
ingredientele cele mai importante; fără acestea procesul de conducere ar fi devenit unul arid, sec şi
previzibil.
d) blocaje datorate mediului:

- lipsa suportului; schimbarea este percepută adesea ca o ameninţare. O bună parte din membrii unei
echipe pot lua germenele schimbării drept o ameninţare personală, un afront şi un atac adus ego-ului
propriu;
- inabilitatea de a accepta critica (constructivă); o personalitate care nu este contrazisă niciodată ajunge să
se creadă un geniu (comportamentul lui Ceauşescu din ultimii săi ani). Aplicând proverbul: “dacă doi inşi
îţi spun că eşti beat, du-te şi dormi” o asemenea persoană tinde să dea crezare tuturor linguşelilor
subalternilor, viziunea sa asupra realităţii se schimbă ireversibil într-un timp extrem de scurt;
e) blocaje cognitive:
- utilizarea unui limbaj incorect (matematic, profesional, vizual, etc.);
- lipsa unor informaţii suficiente;
- neadaptarea modelului, a strategiei la condiţiile efective ale firmei;
Unul din clienţii noştri dorea un model care să i se aplice 100% dar elaborat de noi. Cu greu şi după
multe discuţii a acceptat ideea că un consultant extern nu are rolul unui manager; el oferă un început
de soluţie, un model, un instrument de lucru flexibil care trebuie însă adaptat realităţii firmei. Nu se
pot oferi soluţii rapide de genul “hocus-pocus” care să fie optime şi care să se aplice oriunde şi
oricând.
De cele mai multe ori schimbarea “atacă” o stare de fapt statică, existentă de mai mult timp. Ea are un
caracter distructiv pentru cei care au fost obişnuiţi să se manifeste într-un cadru stabil şi predictibil. Cel
mai greu aspect al schimbării este acela de a iniţia şi dezvolta o atitudine deschisă către schimbare.
Implicarea personalului afectat în procesul de gândire a schimbării, de iniţiere a sa şi de cristalizare a
acestuia este esenţială pentru atingerea succesului.
În general stagiile prin care se trece în procesul de schimbare sunt surprinse în schema de mai jos - figura
3.2.3:
Schimbarea Altă poziţie (atracţie - mutarea
către noua poziţie sau respingere)

Altă structură (recristalizare) Integrare
Altă compoziţie
(ceva în +, ceva în -)

Refuz Adaptare


 Interes vag

Acceptare
Negare 
Indiferenţă “în principiu”
totală
Figura 3.2.3
Deşi tendinţa generală este crescătoare, procesul de acceptare a schimbării nu este deloc unul liniar. El
este marcat de faze de pesimism urmate apoi de etape optimiste care depind de mai mulţi factori:
- experienţa şi paradigma personală;
- maturitatea emoţională a individului;
- gradul de cunoaştere şi înţelegere a obiectivelor schimbării;

- gradul în care schimbarea va fi efectiv o ameninţare pentru persoana în cauză (siguranţa locului de
muncă, salariu, etc.);
- gradul de implicare a individului în procesul schimbării;
- capacitatea de comunicare, motivare şi stilul de leadership al managerului care conduce schimbare;
- rezultatele preliminare (teste, evaluări, etc.) care pot indica un succes parţial sau un eşec parţial.
Nivelul de stres asociat schimbării este direct legat de performanţa individului sau echipei. Până la un
anumit punct dependenţa aste liniară; dincolo de acest punct se manifestă o arie de iraţionalitate, în care o
mică creştere a factorului stres conduce la scăderea rapidă şi vertiginoasă a performanţelor - figura 3.2.4:
Performanţă Punctul de maxim (fiziologic)
Zona iraţională
Stres
Figura 3.2.4
De menţionat este faptul că nivelul de stres nu poate fi menţinut ridicat pentru mult timp. Cei mai mulţi
manageri acţionează conform unor principii “naturale” mărind presiunea în situaţii de criză (pe principiul
pompei de şpriţ de la carburator). Crescând rapid nivelul de stres creşte şi eficienţa; după depăşirea
acestei situaţii un LP inteligent “reduce din turaţia motoarelor” până la un nivel rezonabil, realizând în
acest fel o economie de stres care poate fi utilizată într-o viitoare situaţie de criză.
Există tentaţia naturală de a continua în acelaşi nivel de stres pentru a asigura un nivel ridicat de
performanţă. Un bun LP ştie să-şi înfrâneze această pornire. Nimic nu este mai dăunător pentru un angajat
decât a fi supus permanent (fără cauze rezonabile) unui nivel ridicat de stres. Efectele în cadrul
organizaţiei ale unui astfel de comportament se văd în termen de câteva săptămâni: personajele-cheie tind
să părăsească proiectul (organizaţia), angajaţii noi sunt demoralizaţi de “ritmul infernal” în care se
lucrează, se face rabat la calitate, apar justificările, plângerile, acuzele de incompetenţă, etc.
În primele stadii ale schimbării, evidenţiate în figura 3.2.3, comportamentul membrilor echipei este axat
în jurul ideii: “De ce să schimbăm ceva care merge?”; problemele pe care (şi) le pun sunt: “Niciodată nu
se va schimba nimic aici”; “Am mai încercat aşa ceva, dar nu a mers”; “Nu schimba echipa care câştigă”,
etc. De multe ori cei care sunt confruntaţi cu schimbarea ajung să găsească o serie de avantaje ale vechii
situaţii, chiar dacă anterior au fost profund nemulţumiţi de ea. În faţa dezavantajelor (evidente pentru ei în
această fază) membrii echipei tind să facă front comun; adesea se observă faptul că se lasă deoparte (cel
puţin pentru moment) resentimente vechi şi toată lumea trece de o parte a baricadei.
În stagiile 2-3, la scurt timp după începerea aplicării schimbării apar noi realităţi; priorităţile care s-au
schimbat în faza anterioară tind să se clarifice. Dacă este evident pentru toată lumea faptul că schimbarea
se va produce indiferent de opiniile personale atunci rezistenţa tinde să scadă. Acceptarea este uneori
însoţită de frustrări, chiar depresii; individul se simte neînsemnat în angrenajul din organizaţia sa. El
simte că trebuie să se adapteze pentru că nu are altă cale de a se opune schimbării.
Stagiile 4-5 se focalizează pe percepţia asupra viitorului (spre deosebire de 1-2-3 care rememorau
trecutul). Individul tinde să-şi spună: “Asta este, …hai să văd ce pot face în noul context!”. Începe faza de
adaptare care debutează de obicei cu o stare de debusolare şi confuzie (“Oare unde e locul meu în noua
situaţie? Ce trebuie să fac? Cum să mă comport? Care sunt aşteptările celorlalţi de la mine? Voi câştiga tot
la fel de mult? Dar concediile? etc.). Se experimentează noul sistem, se fac aprecieri pozitive, se învaţă
din greşelile făcute. Echipa (organizaţia) este cuprinsă de o efervescenţă generatoare de idei noi; se caută
perfecţionarea prin asumarea de riscuri (“hai să vedem ce iese dacă facem aşa…”).

Aici este locul şi momentul trainingului. Echipa este pregătită să asimileze noi cunoştinţe şi să-şi dezvolte
noi aptitudini. Sămânţa semănată de un LP înţelept în această fază cade pe un sol extrem de fertil.
În stagiul 7 sistemul s-a creat, noul a devenit deja normalitate, valorile s-au selectat şi aşezat pe bazele lor
naturale. Schimbarea este deja uitată; toată lumea se comportă de parcă lucrurile s-au desfăşurat
dintotdeauna în noua realitate.
În managementul schimbării LP are rol esenţial. Dacă el este supus presiunilor din exterior (şi în general
schimbările apar tocmai datorită acestora) atunci performanţele sale manageriale vor scădea. Puţini
manageri ştiu să gestioneze favorabil schimbarea. Cheia adaptabilităţii este dată de 2 aspecte:
- renunţarea la gestionarea de tip “ad-hoc” cu soluţii uneori contradictorii, din care nu pot emerge reguli
de viitor
- elaborarea unei strategii pe termen mediu a schimbării, ce presupune centrarea pe obiective, pe principii.
În loc de a-i da angajatului peştele (soluţia) el este învăţat să pescuiască (i se oferă mecanismul) urmând
ca el să-l aplice în fiecare judecată viitoare.
Cele 2 mecanisme de mai sus induc o idee fals primejdioasă, percepută negativ de către cei mai mulţi
manageri; ideea de “a pierde controlul”, de a se baza mai mult pe subordonaţi (colaboratori) decât pe
propria capacitate de muncă.
Atitudinea individuală faţă de schimbare depinde de:
a) factori ce ţin de caracteristicile angajatului:

- vârsta: o persoană în vârstă care are o anumită experienţă, un anume mod de a privi lucrurile va renunţa
mai greu la valorile circumscrise sistemului ei;
- educaţia: cu cât racordarea la o formă de educaţie este mai amplă şi mai recentă, cu atât un individ va
avea o atitudine mai favorabilă în procesul schimbării;
- obiectivele personale; o persoană care are ambiţii mari, care doreşte să urce pe scara socială va face mai
multe compromisuri în favoarea schimbării decât una conservatoare, care caută doar să-şi menţină un
status-quo, uneori iluzoriu;
b) factori ce ţin de mediu:

- raportul conflictual între gestionarul schimbării şi cel ce trebuie să se supună ei (conflicte vechi);
- progresul (tehnologia): într-un context în evoluţie este mai probabil ca schimbarea să fie percepută ca un
dat natural şi necesar prin comparaţie cu un mediu în care tehnologia modernă este străină (de exemplu
informatica vis-a-vis de geografie);
- aşteptările societăţii raportate la individul respectiv sau altfel spus rolul social pe care acesta este chemat
să-l joace;
c) factori ce depind de stilul de management al LP:

- gradul în care informaţia circulă liber; un manager autocrat ce controlează distribuţia informaţiei va
gestiona mai greu schimbarea faţă de un manager participativ care apreciază în aceeaşi măsură producţia
şi factorul uman;
- încrederea, sinceritatea şi transparenţa managerului;
- conştientizarea presiunilor generate de schimbare, a stadiilor schimbării şi împărtăşirea lor echipei;
- capacitatea de comunicare a LP, abilităţile sale de negociere şi de manipulare, influenţa pe care o are la
nivel informal în cadrul echipei;
“Nu contează de câte ori ai căzut ci de câte ori ai renunţat să te ridici din nou.” (Vince Lombardi)
Unul din instrumentele de gestionare a schimbării derivat din metoda STP (Situation - Target - Proposal)
este prezentat mai jos:
O foaie de flipchart se împarte în 5 coloane după cum urmează - figura 3.2.5:

Forţe
Situaţie Obiectiv Propunere
Pozitive Negative
Aici se trec: -
Aici se trec:
valori, aşteptări, forţele care se
modurile de +
speranţe, vor opune
Aici se trec: acţiune, forţele care vor
situaţii ideale, modalităţii
fapte, opinii, strategia, ajuta proiectul,
scopuri, practice de
prezumţii, etc. sarcinile, care vor acţiona
obiective, acţiune
metoda, paşii, favorabil
viziunea sugerată.
etc.
viitorului, etc.
Analiza Lewin Analiza Lewin

Unde suntem Unde dorim să
Cum? a câmpului de a câmpului de
acum? ajungem?
forţe (+) forţe (-)
Figura 3.2.5
Trebuie ştiut faptul că, în general:
Frazele care încep cu Reprezintă

Faptele spun că…
Cred că…
Presupunem că… Situaţia
Ei ştiu că…
În trecut am…
Aş prefera…
Aş dori…
Vreau să… Obiectiv
În mod ideal…
Speranţa noastră…
Să facem…
V-aş sugera să…
Propuneri
Să încercăm…
Ar trebui să…
Conceptul câmpului de forţe defineşte o organizaţie ca un echilibru între grupuri de forţe ce acţionează în
sens opus. Forţele de impulsionare (pozitive) se îndreaptă către schimbare iar forţele de restricţie
(negative) împiedică schimbarea. Aceasta se produce atunci când apare un dezechilibru flagrant între cele
2 grupuri de forţe - figura 3.2.6:

Psihologia individului
+ Teama de eşec
Competiţie Inerţia
Tehnologii noi
- Cultura
Informaţie + Educaţia
Training Rigiditatea structurii
Societatea - Experienţe anterioare
Atitudinea faţă de muncă + Insuficienţa informaţiilor
Etc. Lipsă de interes
- Factori sociali
+ Lipsă de interes
Etc.
-
Figura 3.2.6
Metoda ajută la structurarea discuţiilor (mai ales a celor care privesc schimbarea); ea îmbunătăţeşte cadrul
general de comunicare al membrilor echipei prin introducerea unui model de gândire. Orice frază ar
trebui (la modul ideal) să se încadreze într-una din coloanele “Situaţie - Obiectiv - Propunere”; dacă ea nu
se încadrează înseamnă că este o frază de prisos.
Rafinarea instrumentului presupune listarea pentru fiecare din forţele negative a unor modalităţi de
“parare” a lor, de anihilare a efectului lor represiv. Pentru fiecare forţă pozitivă se pot, de asemenea,
construi modalităţi practice de utilizare a sa în procesul de atingere a obiectivului.
Schimbarea şi managementul său sunt probleme spinoase în activitatea unui LP. Important este ca
membrii echipei să:
- poată gestiona schimbarea (să aibă resursele, instrumentele, timpul necesar acestui obiectiv);
- accepte schimbarea ca un dat natural, ca o posibilitate de adaptare la cerinţele tot mai ridicate ale
mediului;
- înţeleagă ceea ce li se cere.
Modelul schimbării organizaţionale propus de Ken Blanchard implică patru nivele de modificare,
conform schemei de mai jos - figura 3.2.7:
Ridicată
Comportament
de grup
Comportament
individual
Atitudine
Dificultate
Cunoştinţe
Scăzut (ă) Interval de timp

Ridicat
Figura 3.2.7
Cele 4 tipuri prezentate interrelaţionează între ele. O schimbare a atitudinii este cauzată de schimbarea
(acumularea) cunoştinţelor şi ea este premisa modificărilor de comportament.

Trainingul pe care-l facem la firma noastră şi în organizaţiile partenerilor noştri este, în cadrul oferit de
această abordare, motorul schimbării. El induce în individ sămânţa care crescută cu grijă, atenţie, răbdare
şi efort conduce la modificarea paradigmei organizaţiei.
Înţelegerea modelului aduce cu sine un adevăr fundamental: nu ne putem aştepta la modificări de

comportament până când nu acumulăm cunoştinţe; plastic spus nu putem construi un acoperiş fără a avea
înainte fundaţia şi zidurile casei.
Un manager are câteva instrumente (surse de putere) pe care le poate utiliza în instrumentarea schimbării:
- capacitatea de recompensare (valenţe pozitive): creşteri salariale, promovare, acordare de premii,
creşterea responsabilităţilor;
- capacitatea de sancţionare (valenţe negative);
- legitimarea, dată de rolul şi poziţia în organizaţie;
- atractivitatea sa (carismă şi leadership)
- credibilitatea;
- cunoştinţele profesionale, etc.
Utilizarea a două sau chiar mai multe asemenea instrumente creează un fenomen de sinergie care
amplifică rezultatul. Un manager care dispune de putere formală şi care în acelaşi timp este şi leaderul
informal al echipei sale poate să influenţeze semnificativ mai mult procesul de implementare a
schimbării.
“Oamenii nu rezistă schimbării. Ei acţionează conform credinţei lor în ceea ce este util, potrivit şi
‘corect’. Dacă vrei să facă ceva care nu se potriveşte ideilor lor ei vor percepe acest lucru ca inutil,
nepotrivit şi ‘greşit’. Oamenii nu rezistă schimbării. Ei doar opun rezistenţă la lucrurile greşite.”
(Anonim)
Importantă este ideea de echilibru care se formează între conceptul de schimbare şi cel de stabilitate.
Agregarea tuturor valorilor în zona de mijloc este calea cea mai sigură de succes. La nivel conceptual
starea de echilibru între componentele schematizate mai jos descrie conceptul de manager sau leader de
succes - figura 3.2.8
EFICIENŢĂ
SHIMBARE
FLEXIBILITATE ANGAJAMENT
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
echilibru
SIGURANŢĂ
CONTROL
STABILITATE
EFICACITATE
Figura 3.2.8
Una din premisele eficacităţii este atingerea obiectivelor (a face ceea ce trebuie). Pe lângă acest aspect
primordial, eficacitatea presupune şi menţinerea unui sistem intern într-o evoluţie continuă, la fel ca şi
adaptarea la mediul extern. Atingerea obiectivelor înseamnă, în termeni seci, încadrarea în buget, timp,
calitate pe când celelalte două componente circumscriu concepte şi instrumente esenţiale unui LP:
- trainingul personalului;
- evaluarea performanţelor;
- dezvoltarea serviciilor şi produselor oferite;

- gestionarea procedurilor proiectului;
- compromisul (armonizarea ) gestiunii pe termen scurt cu cea pe termen lung, etc.
Eficienţa incumbă a face lucrurile cum trebuie, în termeni acceptabili (nu neapărat optimi, deoarece
optimul economic pare a fi din ce în ce mai mult o iluzie)
Centralizarea are câteva avantaje serioase:

- deciziile se iau de către cei competenţi, conform unor proceduri clare, bine structurate;
- funcţiile sunt delimitate strict; se evită duplicarea eforturilor;
- raţionalizarea se face eficace; resursele sunt consumate cu maximum de efect;
Descentralizarea la rândul ei presupune o serie de aspecte pozitive:

- datorită apropierii de procesele tehnologice managerii sunt mai bine informaţi, lanţul “informare-
decizie” este mai scurt iar controlul se exercită mai bine;
- motivaţia echipei creşte; managerii îşi dezvoltă abilităţile de delegare iar subordonaţii “cresc” sub ochii
conducătorilor lor;
- abordarea sectoarelor şi proiectelor riscante se face cu flexibilitate şi deschidere de spirit.
- LP sunt direct responsabili de proiectele lor
Controlul este apanajul managerului care pune accentul pe obiective. Performanţele sunt definite ca fiind
o condiţie, un “standard” de continuare a activităţii. Criticii aplecării excesive spre control susţin că acest
mecanism aplicat excesiv produce performanţă la nivel mediu.
Angajamentul presupune trecerea de la optice de producţie la cea a capacităţii de producţie (în sensul
utilizat de Covey), respectiv de la situarea pe primul plan a producţiei la valorizarea celor care, prin
activitatea lor, determină producţia. Exemplul lui Covey este grăitor: producţia, în abordarea sa este oul
de aur iar capacitatea de producţie (oamenii) reprezintă găina ce produce ouăle de aur. Ideea este aceea de
a nu omorî găina pentru a pune mâna mai repede pe oul de aur de mâine.
Atunci când personalul se simte motivat, ascultat, apreciat, tentaţia este de a munci într-un mod corect şi
cinstit pentru organizaţie. Dacă însă stilul de management promovat de un LP (care nu are abilităţi în
domeniul resurselor umane) încurajează frica, delaţiunea, minciuna şi secretomania atunci motivaţia
interioară dispare.
Stabilitatea trebuie să fie privită nu ca o alternativă a schimbării ci ca o completare a acesteia.

Schimbările bruşte şi inconsistente, chiar bine intenţionate, conduc la haos şi la deprecierea
performanţelor. Construirea unui climat de încredere şi loialitate, de confidenţă şi transparenţă cere timp.
După cum nu se poate culege recolta de struguri în ziua în care s-a altoit viţa, tot aşa rezultatele valorizării
oamenilor pe acelaşi plan cu producţia nu se pot vedea decât în timp. Câştigul este unul imens şi
implicaţiile pozitive majore; cu toată această perioadă de aşteptare investiţia în oameni merită făcută.
“Dă-mi Doamne, Curajul să schimb lucrurile pe care le pot schimba, Răbdarea să accept lucrurile pe
care nu le pot schimba, Înţelepciunea să sesizez deosebirea dintre ele.” (Sfântul Francisc de Assissi)
“Nu privi - s-ar putea să vezi

Nu asculta - s-ar putea să auzi
Nu gândi - s-ar putea să afli
Nu lua hotărâri - s-ar putea să greşeşti
Nu umbla - s-ar putea să te împiedici
Nu alerga - s-ar putea să cazi
Nu trăi - s-ar putea să mori
Nu te schimba - s-ar putea să progresezi”
(Anonim)

Schimbarea trebuie făcută la momentul potrivit; conform schemei de mai jos [XV] (pag. 73) consecinţele
schimbării, funcţie de momentul în care se produce schimbarea, sunt - figura 3.2.9:
Consecinţele schimbării
Decizia
Corectă Incorectă
Momentul
Potrivit SUCCES GREŞEALĂ
Nepotrivit NEACCEPTARE DEZASTRU
Figura 3.2.9
“Oamenii se schimbă când au suferit destul de mult pentru a simţi că trebuie să se schimbe; când au
învăţat destul pentru a dori să se schimbe; când au primit destul pentru a fi în stare să se schimbe.”
(Robert Mathis [XV] - pag. 73)
Rolul unui LP care conduce schimbarea este acela de a se schimba pe el însuşi înainte de a-i schimba pe
ceilalţi. Dincolo de capacităţile manageriale un LP trebuie să poată cu uşurinţă să se transpună în locul
celui din faţa sa. Atunci când accepţi paradigma, identitatea culturală, trecutul, experienţa, educaţia şi
modul de a gândi al interlocutorului tău, şansele de a-l înţelege sunt mult mai mari. Schimbarea
presupune debarasarea de un balast costisitor - cunoştinţele şi valorile vechi (actuale). Acest proces este
unul solicitant de resurse (fizice, nervoase, intelectuale). Totuşi, un individ inteligent are o atitudine
favorabilă atunci când este corectat şi “adus pe drumul cel bun” prin schimbare.
Unul din clienţii noştri era extrem de bucuros după un curs. L-am întrebat curioşi: Cum se face că
sunteţi atât de bine dispus? Iar el ne-a replicat: “Mă simt excelent! Aproape tot ceea ce ştiam înaintea
zilei de astăzi despre delegare (seminarul nostru se intitula “Delegarea - instrument managerial de
excelenţă”) era greşit!”. La manifestarea stuporii noastre el ne-a răspuns sec: “Sunt bucuros pentru că
mi s-au clarificat conceptele, iar de astăzi încolo nu-mi voi mai repeta greşelile…”
Max Depree spunea că nu putem deveni ceea ce ne dorim rămânând ceea ce suntem.
Implementarea schimbării în cugetul persoanelor din jurul nostru trebuie făcută într-un mod natural, dar
ferm, cu atingerea cel puţin tangenţială a punctelor de mai jos:
- oferirea de informaţii prealabile luării deciziei; feed-back-ul astfel obţinut ajută la corectarea unor
aspecte neluate în calcul de prima dată. Eventual se poate apela la o scurgere de informaţii “controlată”
sau la o întrunire informală cu o persoană pe care grupul o apreciază (formator de opinie). Persoanele cu
influenţă din rândul echipei au (în cele mai multe organizaţii) puterea de a îngropa sau de a pune umărul
la implementarea schimbării;
- explicarea motivelor schimbării, făcută cu calm, fără a jigni sentimentul stimei de sine al membrilor
echipei, fără prejudecăţi şi cu spiritul limpede;
- arătarea şi accentuarea beneficiilor schimbării la nivel personal. Acest lucru se poate face imaginându-vă
că trebuie să “vindeţi” ideea de schimbare unui drăcuşor care vă întreabă la fiecare propoziţie: “Şi mie ce-
mi iese la afacerea asta?”;
- alegerea sincerităţii în legătură cu punctele negative care pot apare în urma schimbării ( pierderea unor
locuri de muncă, diminuări de salariu, etc. ). Se poate încerca “cosmetizarea” prezentării lor astfel încât să
apară ca având o probabilitate destul de mică. Dacă asemenea lucruri sunt foarte probabile atunci
francheţea (chiar brutală) este cel mai bun mijloc de comunicare;
- ascultarea argumentelor salariaţilor, luarea în considerare a aprecierilor şi observaţiilor lor şi
modificarea planului schimbării în consecinţă (chiar dacă nu în punctele esenţiale;
- menţinerea unor canale deschise de comunicare (de exemplu politica uşilor deschise);

- demonstrarea (atât verbal cât şi faptic) a angajamentului ireversibil pentru schimbare. Atunci când
determinarea este prezentă în mod constant în discursul şi exemplul unui LP obiectivele par a fi mai
fezabile iar rezistenţa la schimbare este mai redusă;
- acceptarea criticilor întemeiate pentru greşeli;
Abordarea schimbării se face la nivel individual într-o maniere care este delimitată de două puncte de
extrem. Astfel, abordarea 100% reactivă presupune a fi condus de schimbare, a te adapta la ea (după o
primă fază de respingere) ca la un dat imuabil şi necruţător. Individul se simte mic, incapabil de a se
opune tăvălugului schimbării; ideea predominantă este aceea de a se adapta schimbărilor mediului extern;
schimbarea se produce din exterior spre interior. Abordarea 100% proactivă implică individul ca motor
principal al schimbării; el conduce schimbarea şi o îndreaptă în direcţia potrivită. Persoana alege conştient
schimbarea ca fiind singura cale de evoluţie, o priveşte cu optimism şi ca o necesitate. Schimbarea se
produce din interior spre exterior - figura 3.2.10:
Interior Exterior
- accentul pus pe - accentul pus pe
probabilitatea de probabilitatea
succes; eşecului;
- optimism; Reactiv - pesimism;
- există permanent Proactiv - nu există opţiuni;
opţiuni; - reuşita de grup este
- reuşita personală un factor de
este un factor de adaptare a
adaptare a grupului Individ individului
Schimbare Schimbare
Figura 3.2.10
Schimbarea cere timp. Ea este un proces natural care se desfăşoară după reguli şi legi naturale.
“Un om rezonabil se adaptează lumii în care trăieşte. Un om nerezonabil încearcă să adapteze lumea
persoanei sale. De aceea, orice progres depinde de oamenii nerezonabili.” (George Bernard Shaw)
Schimbarea nu poate fi instrumentată pe moment, ad-hoc, rapid. Ea se pregăteşte, se planifică şi se

implementează încet, nu mai mult şi mai repede decât pot oamenii supuşi ei să absoarbă. Răbdarea este
una din calităţile de bază ale unui leader. Aşteptarea tenace a atingerii scopului organizaţional urmărit este
răsplătită abia după un interval ce poate porni de la 6 luni ( într-o organizaţie mică, cu un training
susţinut) şi poate ajunge la 3-5 ani, în cadrul organizaţiilor-mamut, acolo unde însăşi cultura şi chiar
paradigma trebuiesc regândite.
Calea cea mai sigură de a implementa schimbarea este aceea de a experimenta la scară redusă (proiectele-
pilot) şi apoi de a împărtăşi succesul acestor experimente organizaţiei. Pasul doi este acela de a generaliza
lucrurile învăţate (noul know-how) la nivelul întregii entităţi. Oamenii trebuiesc informaţi despre
motivele şi factorii ce determină schimbarea, trebuiesc antrenaţi în procesele de planificare a ei şi
trebuiesc ajutaţi, înţeleşi şi îndrumaţi. Un ultim set de valori pe care un agent al schimbării nu trebuie să
le uite sunt:
- rezistenţa la schimbare nu este ceva rău, imoral;
- uneori rezistenţa apare ca o reacţie naturală la idei proaste;
- abordarea “eu comand iar voi executaţi şi nu comentaţi” este una periculoasă;
- lipsa de implicare induce lipsă de acceptare;
- lipsa de informaţii reprezintă o barieră puternică în implementarea schimbării.
Schimbarea se produce atunci când:

a) beneficiu adus de ea este mai mare decât beneficiu obţinut în lipsa ei;
b)prejudiciile aduse de ea sunt mai mici decât prejudiciile apărute în absenţa ei.
3.3. Calitatea în proiecte
“Ceea ce merită să fie făcut, merită să fie făcut bine.” (Anonim)
A pune pe hârtie câteva rânduri despre calitatea în proiecte, în contextul actual în care tone de hârtie sunt
utilizate anual numai pentru a descrie principii şi linii directoare ale managementului calităţii, pare un
demers hazardat. Esenţa esenţelor în ceea ce priveşte calitatea ar putea fi inclusă într-o carte de
dimensiuni duble faţă de cea pe care o aveţi în faţă.
Totuşi, orice LP ca şi orice membru al echipei proiectului trebuie să cunoască şi să utilizeze un set de
metode şi tehnici care să-i ajute în a face bine, de prima dată, ceea ce fac. În contextul MP o definiţie a
calităţii în sens restrâns ar putea fi cea dată de standardul ISO 8402: “ansamblul de caracteristici ale unei
entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite”.
Într-un sens mai larg calitatea s-ar putea defini ca atingerea obiectivelor proiectului, în intervalul de timp
stabilit de LP, în cadrul bugetului, cu satisfacerea tuturor cerinţelor clientului şi cu împlinirea aşteptărilor
participanţilor la proiect.
Calitatea nu este o măsură a superlativului, ea nu este o raritate ci satisfacerea unor cerinţe aşteptate,
rezonabile la nivelul preţului cerut de furnizor pentru bine sau serviciu prestat. Aşteptările clienţilor sunt
însă dificil de sistematizat deoarece, de multe ori un client doreşte “ceva” dar presupune că furnizorul
înţelege ceea ce el doreşte - figura 3.3.1:
A - Cerinţele clienţilor;
A B B - Specificaţia clienţilor;
X C - Ce se realizează;
Q
Z X - Neconformitate;
Y
Y - Întâmplare;
C Z - Supra-calitate;
Q - Calitate
Figura 3.3.1
În exemplu de mai sus:
A - reprezintă cerinţe nerealizate. Clientul ştie (şi este limpede pentru el) ceea ce doreşte dar furnizorul nu
a putut realiza acel “ceva”. Clientul este în mod clar nesatisfăcut (De exemplu clientul a presupus că
“bine” înseamnă fiabil iar furnizorul că “bine” înseamnă elegant)
B - Clientul a verbalizat sau specificat în scris ceea ce doreşte şi furnizorul nu a fost capabil să i-l ofere.
Problema este una de neconformitate (nerealizarea specificaţiilor)
C - Furnizorul realizează performanţe care nu sunt cerute sau aşteptate implicit de client. Situaţia este una
de risipire a resurselor. (Exemplu: geam termopan la o clădire la care clientul de fapt ar dori să pună
ulterior geam simplu).
De fapt, buna comunicare cu clientul ar trebui să rezolve multe din problemele de non-calitate de mai sus.
Anecdotica MP reţine situaţiile de mai jos, ca un exemplu de ceea ce nu ar trebui să se întâmple - figura
3.3.2:

Figura 3.3.2
În cadrul MP o componentă importantă este managementul calităţii totale (Total Quality Management, în
limba engleză); acesta reprezintă un mod de gestionare centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor
membrilor unei organizaţii şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi
avantaje pentru toţi membrii organizaţiei ca şi pentru societate.
Principiile TQM au fost schiţate într-o formă incipientă de Crosby sub forma a patru idei:
a) sistemul calităţii trebuie să se axeze pe prevenire iar nu pe constatarea neconformităţilor;

b) calitatea reprezintă conformitate cu cerinţele clientului;
c) standardul de performanţă trebuie să fie “zero defecte”;
d) măsura calităţii este dată de preţul neconformităţilor.
Neconformitatea, în accepţiunea ISO reprezintă nesatisfacerea unei condiţii specificate.
Ce înseamnă aceste 4 principii:

a) A constata neconformitatea este o operaţiune ce se realizează la sfârşitul ciclului de producţie. În
termeni de MP aceasta ar însemna finalizarea unui proiect (de exemplu un pod sau o clădire) şi apoi
interogarea clientului: “Este bine?”. Dacă el răspunde “Nu!” şi demonstrează acest lucru cu specificaţiile
în faţă înseamnă că majoritatea resurselor au fost alocate în zadar. Urmează acţiuni reparatorii (tratarea
neconformităţii în limbaj ISO) prin care produsul este retuşat, rebutat, reclasat, etc. până când cerinţele
clientului sunt satisfăcute. A controla neconformitatea este un proces care trebuie să fie din ce în ce mai
mult translatat de la a trata neconformităţile la a preveni apariţia lor.
Este mai ieftin, mai elegant şi mai racordat la cerinţele şi gradul de satisfacţie a clientului să prevenim
apariţia unor erori decât să le tratăm.
b) Calitatea înseamnă conformitatea cerinţelor specificate (în OP, în contract, în discuţiile pe marginea
contractului) şi cu cerinţele nespecificate, dar presupuse drept implicite de către client. Aici intervine din
plin personalitatea şi capacitatea de comunicare a LP care trebuie să aibă abilităţile necesare pentru a
“extrage” de la client toate datele relevante, astfel încât să se lucreze cu informaţie relevantă, în acelaşi
timp NECESARĂ şi SUFICIENTĂ - figura 3.3.3:

Satisfacţia Curba A
clientului relevanţa
ansamblului
informaţional
Punct OPTIM
A B Curba B
cantitatea de date
Prag economic
de relevanţă a
ansamblului
de informaţii
Zonă de insuficienţă Zonă de exces
informaţională informaţional
Figura 3.3.3
În punctul X s-a atins o ipotetică situaţie de echilibru, caracterizată prin următoarele:
- clientul a oferit o parte din informaţiile relevante;

- LP a “extras” cealaltă parte de informaţie relevantă prin tehnicile de confirmare, clarificare, ascultare
activă, etc.;
- orice informaţie suplimentară mai mult încurcă decât să ajute;
- echipa proiectului nu este “înecată” în informaţie (uneori contradictorie) şi ştie exact ceea ce are de
făcut;
- clientul este mulţumit pentru că nu este “hărţuit” cu cereri suplimentare de informaţii irelevante;
Pentru ca un proiect să se desfăşoare de la început şi până la sfârşit sub auspiciile succesului este necesară
o condiţie de bază: specificaţia clientului să rămână în linii mari aceeaşi, iar orice modificare, odată
adoptată, să fie făcută cunoscută echipei proiectului printr-un sistem procedurat de circulaţie a
informaţiei, astfel încât orice 2 persoane să lucreze în acelaşi moment după aceeaşi specificaţie.
Atunci când se porneşte de la dorinţa clientului de a avea o hală de producţie, se ajunge într-o fază
intermediară, când clientul doreşte de fapt un spital şi se ajunge spre finalul proiectului la cererea acestuia
manifestată de a avea o rampă de lansare a navetelor spaţiale, succesul va refuza cu îndârjire să apară …
O măsură a calităţii întâlnită la una din marile firme de MP din lume este: “Să fii în stare să răspunzi la
90% din întrebările despre proiecte ale clientului în 120 secunde cu mai puţin de 25% telefoane de
răspuns”. O asemenea performanţă presupune că obiectivele proiectului, specificaţiile şi modul de lucru
sunt perfect cunoscute şi apreciate de toată lumea.
c) Standardul de tipul “zero defecte” este un ideal şi cel puţin în condiţiile tehnologice din ţara noastră o
utopie. Totuşi, a tinde către zero defecte, a te afla pe drumul cel bun, în care mâine greşeşti mai puţin
decât azi iar astăzi faci lucrurile cu puţin mai bine decât ieri reprezintă o bună orientare.
Oricum această orientare trădează o concepţie despre lume şi viaţă conform căreia drumul este cel puţin
la fel de important ca şi finalitatea. Altfel spus, contează mult unde ai ajuns dar contează şi cum ai
străbătut parcursul. De asemenea, contează şi unde vrei să ajungi, la fel ca şi drumul pe care-l ai în faţă. În
orice moment o entitate (individ sau organizaţie) se află într-un punct pe drumul existenţei sale. O analiză
pertinentă a stării actuale, o evaluare a eului respectiv a organizaţiei trebuie să înceapă cu 4 întrebări:
- Unde sunt acum?

- Cum am ajuns aici?
- Unde vreau să ajung?
- Cum voi ajunge acolo?
d) Costurile calităţii reprezintă un instrument de stabilire a performanţelor în acest domeniu.
Ele se împart în:
1. costurile conformităţii (30-35% din total):

1.1. costuri de prevenire - costul tuturor acţiunilor ce previn apariţia neconformităţii: analiza de
proiect, verificarea proiectului, evaluarea furnizărilor, analiza comenzilor, elaborarea procedurilor,
elaborarea planului şi programului detaliat, training, etc.; (5-10%)
1.2. costuri de evaluare - costul de evaluare a calităţii realizate: calificarea proiectului, inspecţii la
sursă, încercări pe parcursul proiectului, monitorizarea proceselor, întreţinerea echipamentelor de măsură,
audituri ale calităţii, etc.; (10-25%)
2. costurile neconformităţii (65-70% din total):

2.1. costul defectelor interne (ale organizaţiei): reprelucrări, rebutări, respingerea produselor,
costul înlocuirilor şi retururilor, costul acţiunilor corective, inspecţii suplimentare, etc.;
2.2. costul defectelor externe (din afara organizaţiei): investigarea reclamaţiilor, înlocuirea
produselor, despăgubiri, pierderi de imagine, pierdere clienţi potenţiali, cheltuieli în justiţie, etc.
Crosby atrage atenţia asupra faptului că orientarea spre calitate trebuie să se manifeste prin focalizarea
către minimizarea costurilor neconformităţilor. Altfel spus, a face eforturi rezonabile pentru a preveni
(cost relativ ridicat al conformităţii) este mult mai avantajos decât a face cheltuieli la acelaşi nivel pentru
a repara erorile făcute anterior - figura 3.3.4 [VI] (pag. 531); practic, orice ar face întreprinderea, un
anumit nivel al costurilor calităţii este inevitabil:
Costurile
Costul total al calităţii
calităţii
Costul minim al calităţii

Costul conformităţii
Costul neconformităţii
Preocuparea pentru calitate

Figura 3.3.4
Cele 8 principii ale TQM redefinite de către ISO1 în 1997 sunt prezentate mai jos:
1. Organizaţia orientată către client
“Organizaţia depinde de clienţi şi pentru aceasta ea trebuie să înţeleagă nevoile curente şi viitoare ale
acestuia, să le satisfacă şi să se străduiască să exceadă aceste nevoi.”
Aplicarea acestui principiu duce la următoarele acţiuni:
- a înţelege totalitatea nevoilor şi aşteptărilor clientului vis-a-vis de preţ, produs, livrare, etc.;
- a asigura o abordare echilibrată între clienţi şi ceilalţi participanţi (la proiect) în ceea ce priveşte nevoile
şi aşteptările lor;
1
. La momentul apariţiei acestui material autorul a avut acces la documentele; ISO/TC176/SC2/WG15/N131 din 1997/05/29 -
prezentat în traducere mai jos, respectiv ISO/TC176/SC2/N415 - Committee Draft din 1998/07/30 (ISO CD1 9001: 2000).
- a comunica nevoile şi aşteptările clientului în cadrul organizaţiei;
- a măsura satisfacţia clientului şi a acţiona pe baza rezultatului acestei măsurători;
- a gestiona relaţiile cu clientul.
Beneficiile aplicării acestui principiu includ:
Pentru formularea strategiei şi politicii firmei:

Nevoile clientului şi ale participanţilor la proiect vor fi cunoscute în organizaţie.
Pentru definirea obiectivelor:

Se asigură legătura directă între obiectivele relevante ale întreprinderii şi nevoile şi aşteptările clientului.
Pentru managementul operaţional:

Îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei pentru a întâmpina cerinţele şi nevoile clientului.
Pentru managementul resurselor umane:

Se asigură faptul că oamenii implicaţi au abilităţile şi cunoştinţele necesare satisfacerii nevoilor clientului.
2. Leadership
“Leaderii stabilesc unitatea scopurilor şi direcţia organizaţiei. Ei trebuie să creeze şi să menţină un

mediul intern în cadrul căruia oamenii să devină total implicaţi în atingerea obiectivele firmei ”
- a fi proactiv şi a conduce prin exemplul personal;

- a înţelege şi a răspunde schimbărilor din mediul extern;
- a lua în considerare nevoile tuturor participanţilor la proiect (incluzând aici clientul, finanţatorul, echipa,
furnizorii, comunitatea locală şi societatea în ansamblul său);
- a stabili o viziune clară a viitorului organizaţiei;
- a defini valori şi modele etice îmbrăţişate de toate nivelele organizaţiei;
- a construi încrederea şi a elimina frica;
- a oferi oamenilor resurse şi libertatea de a le utiliza cu responsabilitate;
- a inspira, a încuraja şi a recunoaşte aportul fiecărui membru al echipei;
- a promova comunicarea deschisă şi onestă;
- a educa şi instrui oamenii;
- a stabili obiective şi ţeluri provocatoare;
- a implementa strategia pentru atingerea obiectivelor.

Stabilirea şi comunicarea unei viziuni clare referitoare la viitorul organizaţiei.

Translatarea viziunii organizaţiei la nivelul unor obiective şi scopuri măsurabile.

Implicarea membrilor echipei în atingerea obiectivelor organizaţionale.

A avea oameni devotaţi, motivaţi, bine informaţi şi instruiţi.
3. Implicarea oamenilor

“Oamenii situaţi pe toate nivelurile reprezintă substanţa unei organizaţii iar implicarea lor totală
permite ca abilităţile lor să fie folosite în beneficiul organizaţiei”
- a accepta responsabilitatea şi implicarea în rezolvarea problemelor;

- a căuta în mod activ oportunităţi de îmbunătăţire;
- a căuta activ oportunităţi de a mări competenţele, cunoştinţele şi experienţa oamenilor;
- a partaja în mod liber cunoştinţele şi experienţa în cadrul echipei;
- a focaliza eforturile tuturor către crearea de valoare pentru client;
- a fi creativ şi a inova;
- a reprezenta mai bine organizaţia în faţa clienţilor, a comunităţii locale şi a societăţii;
- a obţine satisfacţie în urma muncii;
- a fi entuziast şi mândru, a avea sentimentul de apartenenţă la organizaţie.

Oamenii contribuie într-o manieră eficace la îmbunătăţirea politicilor şi strategiei firmei.

Oamenii sunt responsabili de definirea şi atingerea obiectivelor organizaţiei.

Implicare în deciziile operaţionale şi în îmbunătăţirea proceselor din firmă.

Salariaţii sunt satisfăcuţi de ceea ce fac, sunt implicaţi personal în creşterea lor profesională, ca parte a
dezvoltării organizaţiei.
4. Abordarea prin procese
“Rezultatul dorit este atins mult mai eficient atunci când resursele şi activităţile sunt gestionate ca
procese ”
- definirea proceselor din organizaţie;

- a identifica şi a măsura intrările şi ieşirile proceselor;
- identificarea interfeţei dintre procese şi funcţiile organizaţiei;
- a evalua posibilele riscuri, consecinţele şi impactul proceselor asupra clientului, participanţilor la
proiect;
- luarea în calcul la definirea proceselor a activităţilor, nevoilor de training, circuitului informaţional,
activităţilor, echipamentelor şi metodelor pentru atingerea rezultatului dorit.

Creşte gradul de predictibilitate al rezultatelor ce vor fi obţinute, se utilizează resursele mai eficient, se
reduc costurile de producţie şi se scurtează timpul dedicat producţiei.

Înţelegerea capabilităţii proceselor permite definirea unor obiective stimulatoare.

Adoptarea abordării activităţii prin procese conduce la scăderea costurilor de producţie, prevenirea
apariţiei erorilor, controlul variaţiilor, creşterea calităţii produselor ieşite din ciclul de producţie.

Definirea unor procese eficiente (la nivel de costuri) la angajare şi training, conduce la racordarea acestor
activităţi la scopurile organizaţiei şi conduc la obţinerea unei forţe de muncă capabile.
5. Abordarea managementului ca sistem
“Identificarea, înţelegerea şi gestiunea unui sistem compus din procese ce interrelaţionează reciproc
pentru atingerea unui anumit obiectiv îmbunătăţeşte eficienţa şi eficacitatea organizaţiei”
- a defini sistemul prin identificarea sau dezvoltarea unor procese ce afectează obiectivul dat;
- a structura sistemul pentru atingerea eficientă a obiectivului;
- a înţelege interdependenţele dintre procesele ce compun sistemul;
- a îmbunătăţi permanent sistemul prim măsurători şi evaluări;
- a stabili constrângerile înainte de a trece la acţiune.

Se creează planuri comprehensive şi provocatoare care vor asigura coordonarea între intrările proceselor
şi legăturile funcţionale.

Scopurile şi obiectivele proceselor individuale sunt aliniate obiectivelor organizaţiei.

Privirea largă aruncată asupra eficacităţii individuale a proceselor duce la o înţelegere mai bună a
cauzelor problemelor precum şi la definirea unor acţiuni de îmbunătăţire în timp util.

Se înţeleg mult mai bine rolurile şi responsabilităţile individuale în scopul atingerii obiectivelor, reducând
barierele funcţionale şi îmbunătăţind lucrul în echipă.
6. Îmbunătăţirea continuă
“Îmbunătăţirea continuă trebuie să fie unul din obiectivele permanente ale organizaţiei”
- a face din îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi a sistemului un obiectiv pentru fiecare
individ din organizaţie;
- a utiliza periodic evaluări, prin compararea situaţiei actuale cu criteriile de excelenţă pentru a identifica
ariile de îmbunătăţire;
- a îmbunătăţi permanent eficienţa şi eficacitatea tuturor proceselor;
- a promova activităţile preventive, în defavoarea celor corective;
- a asigura fiecărui membru al organizaţiei suficient training în utilizarea instrumentelor şi metodelor de
îmbunătăţire continuă: ciclul PDCA, rezolvarea problemelor, metode de re-engineering, inovare, etc.

- a stabili modalităţi de măsură a progresului şi obiective intermediare ce vor ghida şi urmări
îmbunătăţirea;
- recunoaşterea îmbunătăţirilor.

Se creează şi se parcurg planuri de afaceri mai competitive mergând până la integrarea îmbunătăţirii
continue cu planificarea strategică.

Se definesc scopuri realiste dar stimulatoare şi se alocă resurse pentru atingerea lor.

Se asigură implicarea oamenilor în procesul de îmbunătăţire continuă.

Se pun la dispoziţia tuturor celor din organizaţie uneltele, oportunităţile, instrumentele şi încurajările
necesare îmbunătăţirii continue a produselor, proceselor şi sistemului.
7. Abordarea faptică a procesului de luare a deciziilor
“Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor”
- a colecta datele şi informaţiile relevante pentru atingerea obiectivelor;

- a asigura acurateţea, accesibilitatea, credibilitatea datelor şi informaţiilor;
- a analiza datele şi informaţiile utilizând metode valide;
- a înţelege valoarea utilizării tehnicilor statistice, acolo unde este cazul;
- a lua decizii bazate pe rezultatul unei analize logice completate de experienţă şi de intuiţie.

Strategiile bazate pe date relevante sunt mult mai realiste şi deci, mult mai probabil de parcurs.

Utilizarea informaţiilor comparative pentru a stabili obiective realiste.

Datele şi informaţiile sunt baza înţelegerii performanţelor proceselor şi ale sistemului; utilizarea lor
ghidează îmbunătăţirile şi evită apariţia problemelor potenţiale.
Pentru managementul resurselor uman

Analizarea datelor obţinute în urma chestionarelor. Sugestiilor, rezultatelor şedinţelor de grup conduce la
formularea politicii resurselor umane.
8. Relaţii reciproce benefice între furnizori şi clienţi
“O organizaţie şi furnizorii săi reprezintă entităţi interdependente; o relaţie reciprocă benefică ajută
ambele organizaţii să creeze valoare”

- a identifica şi selecta furnizorii-cheie;
- a stabili relaţii care echilibrează câştigul pe termen scurt cu influenţele pe termen lung asupra
organizaţiilor şi societăţii în general;
- a crea un canal de comunicare clar şi deschis;
- a iniţia acţiuni de îmbunătăţire în comun a proceselor şi produselor;
- a stabili în comun o clară înţelegere a nevoilor clientului;
- a împărtăşi informaţiile vis-a-vis de planurile de viitor;
- a recunoaşte îmbunătăţirile şi realizările furnizorului.

A crea avantaj competitiv prin dezvoltarea unor alianţe sau parteneriate cu furnizorii.

A stabili obiective prin implicarea şi participarea furnizorilor.

A crea şi gestiona relaţii cu furnizorii care să asigure produse de calitate, fără defecte şi furnizate în timp
util.
Pentru managementul resurselor uman

A dezvolta şi lărgi capabilitatea organizaţiei prin training făcut la furnizor şi eforturi comune.
Instrumentele calităţii pe care le utilizează MP sunt:
a) diagrama cauză-efect
Importanţa acestui instrument în TQM / MP rezidă în 2 aspecte:
- aflarea cauzelor primare pentru un anumit efect;

- identificarea unor modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei şi eficacităţii activităţii în cadrul proiectului -
figura 3.3.5 [XVI] (pag. 60)
Rezultatul acestor întrebări reprezintă problemele susceptibile de a fi îmbunătăţite precum şi cauzele lor
primare.

Respectă standardele? Întruneşte cerinţele producţiei?
Eficienţa muncii lui este acceptabilă? Întruneşte posibilităţile procesului?
Este conştient de existenţa unor probleme? Ungerea sa este adecvată?
Este responsabil şi cumpătat? Verificarea sa este adecvată?
Este calificat? Este oprită des din cauza unor probleme
Are experienţă? mecanice?
Este încadrat în postul potrivit? Întruneşte cerinţele de precizie?
Este doritor de îmbunătăţire? Aşezarea sa este adecvată?
Întreţine relaţii umane bune? Există suficienta maşini (facilităţi)?
Este sănătos? Este totul în bună ordine pentru lucru?
E
F OMUL MAŞINA
E
C
T MATERIALUL METODA
Există erori de volum? Sunt standardele de lucru adecvate?

Există erori de marcă? Se depăşeşte standardul?
Există erori de calitate? Este metoda sigură şi eficientă?
Conţine impurităţi? Asigură metoda un bun produs?
Este nivelul de inventar adecvat? Este secvenţa de lucru adecvată?
Sunt pierderi de material? Este implementarea metodei corectă?
Este manevrarea lui adecvată? Sunt temperatura, ventilaţia, iluminarea
Se abandonează prelucrarea? şi umiditatea adecvate?
Este aşezarea lui adecvată? Există legături adecvate cu procesul
Este standardul de calitate adecvat? dinainte şi cu cel următor?
Figura 3.3.5
Etapa continuă cu a răspunde, pentru fiecare problemă importantă la întrebările [XVI] (pag. 58-59) -
figura 3.3.6:
CINE? UNDE? DE CE?

 Cine face de obicei?  Unde e ceva de făcut?  De ce o face?
 Cine face acum?  Unde se face?  De ce să o facă?
 Cine ar trebui să facă?  Unde ar trebui făcut?  De ce să o facă acolo?
 Cine altcineva mai poate  Unde se mai poate face?  De ce să o facă atunci?
să facă?  Unde ar mai trebui făcut?  De ce să o facă aşa?
 Cine altcineva ar trebui să
facă?
CE? CÂND? CUM?
 Ce este de făcut?  Când este ceva de făcut? Cum se face?
 Ce se face acum?  Când se face? Cum este făcut?
 Ce ar trebui făcut?  Când ar trebui făcut? Cum ar trebui făcut?
 Ce altceva se mai poate  Când se mai poate face? Se poate folosi această
face?  Când ar mai trebui făcut? metodă în alte domenii?
 Ce altceva ar mai trebui Cum altfel se poate face?
făcut?
Figura 3.3.6
Soluţiile astfel găsite reprezintă planul de îmbunătăţire a calităţii (etapa I din ciclul Deming). Urmează
aplicarea soluţiei (II) apoi verificarea sa (III) şi în final o fază de feedback - acţiune (IV) care integrează
lecţiile învăţate din ciclul actual şi pregăteşte ciclul viitor de învăţare - figura 3.3.7:

Nivelul
Îmbunătăţirea
calităţii
continuă
P D
A C P - plan (planifică)
TQM D - do (execută)
C - check (verifică)
“Roata Deming” A - act (acţionează)
Timp
Figura 3.3.7
b) diagrama Pareto
Reprezintă aplicarea în MP a regulii 80-20. Această regulă spune că o mică parte din elementele unui
sistem generează o mare parte din efectele semnificative ale acestuia. Regula se aplică în numeroase
domenii; de exemplu există circa 20% clienţi care generează 80% din profituri, 20% din inventar (stocul
de materii prime, materiale, etc.) costă 80% din valoarea totală, etc. (Semnificaţia numerelor 80-20 este
relativă, şi orientativă). Corolarul legii conduce la ideea că există restul de 80% din elemente, de o
importanţă redusă, care generează doar 20% din efecte. Aplicarea regulii Pareto în îmbunătăţirea calităţii
proiectelor presupune construirea unui grafic cu bare în care prima coloană este reprezentată de variabila
cu cea mai mare incidenţă negativă în calitatea produsului finit. El este primul punct unde trebuie început
procesul de îmbunătăţire. Dacă se rezolvă cauza principală atunci o mare parte din probleme sunt
rezolvate.
Exemplu: se face o analiză statistică referitoare la incidenţa şi importanţa cauzelor care duc la respingerea
calitativă a unui reper. Se identifică 10 cauze principale care au frecvenţele de apariţie sistematizate în
tabelul de mai jos; pentru acestea s-a construit diagrama Pareto alăturată: figura 3.3.8
Cauza Frecvenţa Frecvenţa 2 12 45%

1 10 100 40%
2 5 25 10
Diagrama 35%
3 3 9 8
Pareto 30%
4 2 4
25%
5 1 1 6
6 1 1
20%
7 1 1 4 15%
8 1 1 2
10%
9 1 1 5%
10 1 1 0 0%
TOTAL 144 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 3.3.8
Incidenţa lor asupra calităţii produsului finit (înainte şi după eliminarea cauzei principale) poate fi
comparată cu cele două pătrate din figura 3.3.9:
 

Cauza 
Noua cauză
principală
principală

(fosta cauză )

 ...
 ..
Figura 3.3.9
O pondere de aproape 70% (100 / 144) o deţine cauza principală; să presupunem că aceasta s-a eliminat
rezultând un nou ansamblu de probleme ce scade la 30% (44 / 144) din cel iniţial. Rezultă o nouă
repartiţie în care noua cauză principală (vechea cauză numărul 2) are o pondere de 57% (25 / 44).
c) graficele de control
Sunt utilizate la supravegherea proceselor care se desfăşoară în orice activitate economică. Pentru
parametrii critici ai producţiei (proiectului) se înregistrează valorile grafice, la diferite momente de timp.
Se obţine o curbă a indicatorului respectiv ce identifică variaţia lui în timp. Dacă această curbă se înscrie
în anumite limite admisibile (prevăzute anterior) atunci procesul este controlat - figura 3.3.10:
Zonă neacceptabilă
LSA - limita superioară a acceptabilităţii
LSC - limita superioară a controlului
A
timp
LIC - limita inferioară a controlului

B
LIA - limita inferioară a acceptabilităţii

Zonă neacceptabilă
Figura 3.3.10
A - procesul este unul stabil, controlat; variaţiile între LSC şi LIC sunt naturale, previzibile, datorate
factorilor interni;
B - procesul a devenit unul instabil, scăpat de sub control; variaţiile între LIC şi LIA (RESPECTIV Între
LSA şi LSC) sunt datorate unor factori externi, perturbatori;

Spre exemplu bugetul proiectului poate reprezenta o variabilă care trebuie controlată. Se defineşte limita
acceptabilă (inferioară şi superioară) la un anumit moment şi se construieşte “tunelul” pe care se va
înscrie graficul cheltuielilor cumulate, conform planului proiectului - figura 3.3.11:
buget cumulat
Stop proiect
LSA
Zonă
inacceptabilă
Zonă
LIA inacceptabilă
Start proiect timp
Figura 3.3.11
În fiecare moment suma cheltuielilor cumulate trebuie să se regăsească între cele două limite stabilite.
Trecerea peste LSA înseamnă un risc de depăşire a bugetului iar o situaţie sub LIA rezultă dintr-o
planificare defectuoasă. În acest din urmă caz planificarea făcută la un proiect ulterior va ţine seama şi de
lecţiile învăţate în cursul controlului bugetar al proiectului curent.
Există multe alte instrumente utile pentru controlul calitativ al desfăşurării activităţii în cadrul unui
proiect. Economia lucrării nu permite decât amintirea lor: diagrama afinităţilor, diagrama arbore,
diagrama de relaţii, diagrama matricială, diagrama alternativelor, diagrama săgeată, analiza în
componenţe principale, diagrame de dispersie, histograme, stratificări, diagrama de flux, etc.
Important este a-ţi cunoaşte clientul şi nevoile sale. Dacă aceste lucruri au fost bine definite din faza de
pre-planificare a proiectului, dacă buni negociatori au sistematizat şi clarificat integralitatea aşteptărilor
clientului atunci jumătate din succes este asigurat.
Un studiu făcut în SUA de către Westinghouse (www.tacom.com) arată că există şase moduri de a-ţi
pierde clienţii:
Clientul moare ( 1% din cazuri)

Clientul se mută ( 3% din cazuri)
Clientul are un prieten nemulţumit de tine ( 5% din cazuri)
Clientul este “furat” de către competiţie ( 9% din cazuri)
Clientul este nesatisfăcut (14% din cazuri)
Clientul crede că nu-ţi pasă de el (68% din cazuri)
Proiectele de excelenţă sunt cele în care LP are o obsesie: satisfacerea aşteptărilor clientului. Importantă
este de asemenea ierarhizarea nevoilor clientului, astfel încât să fie satisfăcute cu prioritate nevoile
importante ale clientului. Ele vor conduce la o satisfacţie mărită a valorii produsului livrat clientului.
Altfel spus, nevoile clientului au o anumită pondere în obţinerea unei satisfacţii globale a acestuia.
Încercarea de a maximiza funcţia de satisfacţie conduce la ideea de a maximiza rezultatele favorabile
pentru aşteptările cu cea mai mare pondere.
3.4. Gestiunea producţiei

Gestiunea producţiei reprezintă un aspect cheie al MP întrucât în etapa de producţie se realizează de fapt
bunurile (serviciile) ce constituie obiectul proiectului.
Gestiunea producţiei înseamnă:
- satisfacerea clientului în ceea ce priveşte specificaţiile sale;

- satisfacerea clientului în ceea ce priveşte timpul alocat proiectului;
- satisfacerea clientului în ceea ce priveşte bugetul proiectului.
Costul celor 3 deziderate de mai sus se regăseşte sub forma cheltuielilor cu resursele şi cu combinarea lor
în cadrul procesului de producţie. Resursele trebuiesc procurate astfel încât să nu se ajungă la stagnări de
producţie datorită inexistenţei la un moment dat a unui tip de resursă. Din acest motiv prima parte a
gestiunii producţiei este reprezentată de aprovizionarea cu resurse.
În etapa de planificare s-a conceput documentul intitulat “recapitulaţia resurselor”, ce include atât
informaţii referitoare la cantitatea de resurse cât şi datele la care acestea sunt necesare.
Contractele semnate de furnizorii importanţi, pentru resursele vitale ale procesului de producţie trebuie să
prevadă în mod clar o eşalonare, un grafic al aprovizionărilor care să evite orice ruptură de stoc.
Principiile prudenţei implică şi luarea în calcul a unor factori de risc. Astfel, o grevă spontană (caz de
forţă majoră ce exonerează răspunderea contractuală a furnizorului) intervenită la momentul în care stocul
de materii prime a ajuns la punctul critic poate compromite întreg proiectul în ceea ce priveşte respectarea
programului. Dacă intervine şi o constrângere contractuală care dă dreptul clientului la o despăgubire în
cazul nerespectării termenului de finalizare a proiectului atunci situaţia poate deveni gravă.
Regula de aur a membrilor echipajelor US Coast Guard (paza de coastă din marina americană) în ceea ce
priveşte cantitatea de combustibil pe care o navă de agrement trebuie să o ducă spune: “Dacă ţi-ai
planificat 100 l carburant pentru dus şi 100 l pentru întors, atunci mai pune 100 l suplimentar în rezervor
(pentru eventualele furtuni, devieri de curs, etc.). Transpunând cifra de mai sus în condiţiile unui proiect
amplu se poate ajunge sau nu la o situaţie hazardată. A constitui ca rezervă 50% din cantitatea de resurse
este cât se poate de firesc la un proiect în timp ce în cazul altui proiect acest lucru duce la o blocare
nefirească de lichidităţi.
Constituirea stocului de resurse către perioada iniţială a proiectului mai are însă un avantaj în condiţiile
inflaţioniste din ţara noastră: evită creşterile de preţuri care conduc invariabil la depăşirea bugetului.
Multe firme (mai ales antreprizele de construcţii) preferă introducerea în devizul-ofertă a unor preţuri
modice urmând ca decontarea ulterioară a cheltuielilor cu materialele aprovizionate să se facă la costul
real de achiziţie; în asemenea cazuri bugetul poate fi depăşit chiar de 2-3 ori.
Dacă însă contractul între client şi contractor (executantul proiectului) prevede decontarea între părţi la
preţurile din deviz atunci interesul executantului va fi acela de a se aproviziona cât mai din timp, pentru a
evita creşterile de preţuri.
În ceea ce priveşte resursele nestocabile (de exemplu cantitatea de muncă prevăzută într-o anumită etapă a
proiectului) totul depinde de acurateţea planificării. Dacă în etapa de elaborare a planului s-au prevăzut
realocări suplimentare de personal în etapele-cheie, cu surplus evident de muncă, atunci totul este în
regulă.
De fapt, proiectul ideal este acela în care, odată finalizată partea de planificare, totul este rutină; LP apare
în situaţiile extreme, de manifestare a unor condiţii sau fenomene neanticipate anterior. Un plan bine
elaborat conduce la o etapă operaţională în care problemele potenţiale sunt diminuate până la un nivel
acceptabil.

Revenind la gestiunea aprovizionărilor se poate aminti opţiunea de procurare elaborată de japonezi şi
cunoscută sub numele de JIT (“just in time”) ce presupune un stoc de materii prime şi materiale cât mai
mic (tinzând către zero).
JIT a fost conceput pentru un sistem de producţie de linie unde procesele sunt bine cunoscute,
documentate şi unde experienţa trecută a condus la un anumit “know how” relativ stabil.
Mediul proiectelor şi al MP este unul prin definiţie instabil şi supus schimbării. Folosirea sistemului JIT
se poate face în anumite cazuri şi cu o serie de precauţii, dar, în general el nu este recomandat în gestiunea
unui proiect.
Sistemul de aprovizionare cu materiale se bazează pe câteva elemente conform figurii 3.4.1:
Inventar Programul Necesarul de

iniţial proiectului materiale
Capacitatea
Sistemul de de producţie
aprovizionare iniţială
cu materiale
+/- +/-
Ordine de Ordine de Replanificare Ajustări

achiziţie producţie
PRODUCŢIE
Figura 3.4.1
Una din întrebările la care LP trebuie să răspundă (pentru anumite repere, subansamble sau chiar părţi
importante din produsul final) este: “Vom cumpăra din exterior sau vom produce bunurile respective?”
De multe ori, în căutarea unui profit rapid pe termen scurt organizaţia va prefera subcontractarea unei
părţi din proiect. Această abordare este uneori benefică (atunci când, de exemplu clientul doreşte un
termen de livrare rapid şi este dispus să plătească mai mult. Subcontractarea înseamnă aici mărirea
corespunzătoare a capacităţii de producţie alocată proiectului şi deci, diminuarea intervalului de timp
după care nevoia clientului va fi satisfăcută.) Pe termen lung însă, subcontractarea sistematică a unor părţi
din lucrare erodează potenţialul productiv al propriei organizaţii.
Pentru a se lua o decizie corectă în această dilemă a proiectului trebuie căutat răspunsul la câteva
întrebări:
- Este mai ieftin să producem noi sau să cumpărăm produsul?

- Avem capacitatea necesară de producţie în timpul specificat?
- Dispunem de acces la resurse în timp util?
- Ne putem baza pe subcontractanţi pentru finalizarea la timp şi în buget a produselor cerute, la calitatea
specificată de clientul nostru?
- Există reglementări legale care ar putea fi constrângeri în domeniul producţiei?
- Există patente, brevete, etc. care protejează produsul?

Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate şi produse finite reprezintă una din cele
mai mari “bătăi de cap” pentru un LP. Dacă numărul de repere şi subansamble este mare atunci se poate
ajunge uşor la situaţia de a avea probleme de producţie din cauza unui mic reper care lipseşte din stoc.
Metoda “clasică” de gestiune a stocurilor este cunoscută şi sub numele de “metoda ABC”. Conform
distribuţiei Pareto un număr mic de elemente - 20% - au circa 80% din valoarea stocului. Aceste elemente
(categoria A) sunt controlate la nivel cantitativ şi valoric: motoare, piese de dimensiuni mari, etc.
Categoria B cuprinde elemente care au valori mai mici şi care sunt gestionate la un nivel mai redus iar
categoria C (elemente “multe şi mărunte”) sunt gestionate şi controlate la un nivel global valoric - figura
3.4.2:
Costul
stocului C
A 20% 100%
Număr de repere
Figura 3.4.2
Gestionarea capacităţii de producţie implică o serie de judecăţi care se fac vis-a-vis de modul în care (pe
tot parcursul desfăşurării proiectului) organizaţia ori echipa proiectului va putea, din punct de vedere al
resurselor, să “ţină pasul” cu cerinţele tehnice, organizatorice, tehnologice, etc.
În general capacitatea de producţie este subutilizată la începutul proiectului, urmează apoi perioade de
suprautilizare alternând cu perioade de subutilizare. Echilibrul apare ca o stare de scurtă durată care se
poate menţine doar printr-o judicioasă alocare a resurselor. Astfel, o situaţie de utilizare a capacităţii poate
apare ca în figura 3.4.3:
capacitatea
fizică
Figura 3.4.3

“Arta” LP constă în abilitatea de a “netezi” vârfurile graficului de mai sus. Aceasta se poate face prin mai
multe metode:
- decalarea orarului (regândirea programului detaliat de lucru) astfel încât situaţiile de suprautilizare a
resurselor să apară doar ca excepţie;
- uneori, mai ales când capacitatea este reprezentată de resursele umane (de exemplu timpul pe care un
membru-cheie al echipei trebuie să-l aloce proiectului), LP poate pe termen scurt “apăsa pe acceleraţie” în
perioadele de vârf, supunând angajaţii la puţin stres. Această perioadă trebuie în mod imperativ urmată de
o perioadă de relaxare, în care se acordă o compensaţie pentru stresul anterior (zile libere, o mini-vacanţă,
etc.)
- apelarea la subcontractare, pentru perioadele de vârf degrevând astfel propria organizaţie de excesul de
muncă şi de stresul aferent.
Deciziile de mai sus se iau şi ţinând cont de analiza portofoliului de proiecte al firmei. Dacă sunt posibile
realocările de resurse între proiecte astfel încât, pe ansamblu, să se ajungă la o soluţie de utilizare a
capacităţilor la nivel de 85-90% pe tot parcursul duratei lor de existenţă atunci aceste soluţii trebuie
adaptate primele.
Una din sursele de mobilitate a MP, unul din lucrurile care-l fac incitant este tocmai ideea de lipsă de
rutină; atunci când pur şi simplu apare (cel mai des din cauze obiective) un gol de activitate într-un
proiect personalul acestuia poate fi implicat pe termen scurt într-un alt proiect care suferă de lipsă de
resurse umane. Plictiseala dispare aproape sigur dintr-un asemenea mediu iar temperamentele care
apreciază schimbarea şi ideea de a învăţa ceva nou într-un timp relativ scurt vor aprecia aceste
oportunităţi.
Mentenanţa capacităţilor de producţie este un aspect care trebuie luat în consideraţie în cadrul gestiunii
operaţiilor.
Un utilaj (echipament) are o durată de viaţă ce poate depăşi sensibil viaţa proiectului. Pentru ca
organizaţia să poată evalua corect capacitatea sa de producţie trebuie ca politica de mentenanţă să fie bine
definită. Utilajele trebuiesc întreţinute, reparate sau înlocuite conform procedurilor interne, într-un ritm
cunoscut de toţi cei implicaţi.
Mentenanţa are 2 aspecte:

- o parte reactivă, bazată pe principiul “Reparăm ceea ce este stricat”;
- o parte proactivă, bazată pe ideea de întreţinere periodică pentru evitarea defecţiunilor viitoare
Ca şi în restul activităţilor de management linia de echilibru se regăseşte acolo unde agregarea celor 2
tipuri de costuri (de prevenire şi de înlocuire) devine minimă - figura 3.4.4:

Cost
Cost total (reparaţii şi înlocuiri)
B Costul
A C reparaţiilor
A şi C - zone
iraţionale
B - zonă
raţională
Costul
înlocuirilor
Nivel de acţiune
Figura 3.4.4
În cazul mentenanţei există şi o a treia variabilă, dată de costul de oportunitate (cheltuielile cu timpul în
care s-a realizat producţie, costul oportunităţilor pierdute), ce deplasează punctul de optim economic -
figura 3.4.5:
Cost
Noul punct de
Cost total
optim economic
Costul acţiunilor preventive
Costul de oportunitate
Costul acţiunilor corective
Nivel de acţiune
Figura 3.4.5
O mentenanţă corespunzătoare asigură maximizarea productivităţii echipamentelor ca şi eficientizarea

activităţii acestora. În termenii acestei afirmaţii de mai sus:
Productivitate = ieşiri agregate / intrări agregate;

Eficienţă = nivel realizat al ieşirilor / nivel aşteptat al ieşirilor;
Performanţa în mentenanţă = Productivitate + Eficienţă.
Indicatorii de mentenanţă se construiesc ca rapoarte; avem de exemplu:

Costuri de mentenanţă / Valoarea utilajelor
Costuri de mentenanţă / Valoarea adăugată
Număr de ore de funcţionare / Număr de avarii, etc.
În cadrul gestiunii producţiei un rol important revine normelor de protecţie şi securitate a muncii. Mai
ales dacă proiectul este unul de tip industrial necesitatea unui instructaj este una deosebită. Regulilor

elementare, de circulaţie în interiorul locaţiei de producţie, de stingere a incendiilor, de prim-ajutor li se
adaugă reguli specifice pentru fiecare post de lucru.
Din punct de vedere al LP gestiunea operaţiilor mari înseamnă şi:

- comunicarea cu clientul, respectiv încadrarea în matricea de comunicare definită anterior;
- modalitatea de comunicare a progresului realizat, respectiv metodologia de raportare şi procedurile de
evaluare a rezultatelor;
- urmărirea executării precum şi îmbunătăţirea procedurilor de lucru în cadrul echipei;
- găsirea echilibrului între dorinţa clientului de a avea acces imediat la datele primare, locul colectării lor
şi dorinţa organizaţiei de a prelucra ea însăşi aceste date şi de a-i oferi clientului doar rapoarte informative
generale;
- gestiunea proceselor care se derulează în cadrul proiectului;
“Un proces reprezintă o colecţie de sarcini reunite printr-un flux de bunuri şi informaţie care transformă
diferite intrări în ieşiri utile.” [XVII] (pag. 187). În lumina definiţiei anterioare MP reprezintă, din punct
de vedere al teoriei sistemelor, gestionarea tuturor proceselor care ţin de un proiect.
Managementul proceselor implică de fiecare dată luarea unor decizii între cel puţin două alternative, cu
considerarea efectele (prezumate) acestor acţiuni.
Astfel, de exemplu există în cadrul diferitelor procese alternative de tipul:

Procesul Alternative
de asigurare a materiilor prime fabricare sau aprovizionare din exterior
de asigurare a mediului de lucru o locaţie (centralizare) sau mai multe locaţii ( descentralizare)
de procurare a materialelor stocaj sau JIT
de definire a organizării proiectului diferite structuri organizaţionale
de participare a membrilor echipei consultări sau negocieri sau decizii impuse
de conducere managerial stil autocrat sau participativ sau permisiv sau ...
De exemplu, procesul de alegere a unei locaţii pentru desfăşurarea proiectului presupune evaluarea unor
alternative precum şi selecţia uneia acceptabile din mai multe puncte de vedere:
- stabilitate politică; - locaţiile clientului sau ale furnizorilor;

- gradul de sindicalizare; - stabilitatea forţei de muncă;
- fiscalitatea zonei; - caracteristici geografice;
- clima; - reglementări ecologice;
- limba; - costul terenului;
- costul vieţii; - costul energiei;
- impactul asupra mediului; - accesul la locaţie;
- existenţa surselor de energie; - şomajul din zonă;
- apropierea de reţele de comunicaţii (maritime, fluviale, aeriene, rutiere, feroviare), etc.
Decizia managerială este instrumentul cel mai utilizat în cadrul acestei etape a proiectului. În fiecare zi
LP trebuie să decidă alegerea din două sau mai multe alternative a uneia acceptabile în termeni de timp,
costuri implicate, calitate, efort, efecte ce se doresc, etc. Decizia managerială este fundamentată şi tratată
amănunţit în numeroase manuale de management apărute pe piaţa românească nefiind nici locul, nici
intenţia autorului, de a detalia aceste aspecte. Cert este că gestionarea corectă a proceselor din cadrul unui
proiect reprezintă baza, locul de plecare în evoluţia unei entităţi (LP, proiect, echipă, etc.).
Teoria corporaţiei adaptabile (“Agile Enterprise”) acceptă evoluţia ca o succesiune de etape care, în cazul
proceselor din MP implică 5 stadii prezentate în figura 3.4.6:

Iniţial Repetabil Definit Stăpânit Optimizat
(întâmplător)
Idee Concept Măsurare Reguli Principii

Figura 3.4.6
Într-o primă etapă apare “iluminarea”, o idee sau fragment de idee care se conturează în mental: “Ce-ar fi
să facem aşa?”. Prin repetarea modului de acţiune (procesului) cunoştinţele despre el se cristalizează sub
forma unui concept. Evoluţia continuă cu stabilirea unor metodologii de măsurare a rezultatelor (ieşirilor)
la aplicarea diferiţilor stimuli (intrări). Procesul îşi defineşte aspectele majore urmând ca în etapa a patra
să se definească regulile pe baza cărora procesul are loc. În etapa finală a cunoaşterii procesul este
stăpânit până la cele mai infime detalii; se afirmă principiile care stau la baza acestuia.
Această teorie a evoluţiei se poate utiliza ca instrument de cuantificare a modului în care o entitate (firma,
echipa proiectului, LP, etc.) se racordează la procesele care au loc în interiorul său.
Astfel, se poate evalua situaţia în care se găseşte “stăpânirea” fiecărui proces. Se acordă note de la 0 la 4
(0 pentru stadiu de idee, 4 pentru stadiul de optimizare); media cunoştinţelor referitoare la procesele
esenţiale poate constitui cu succes o “notă” a organizaţiei în cadrul lanţului său evolutiv.
A fi competitiv înseamnă în primul rând a fi mai bun decât cel de ieri şi inferior celui de mâine. Tot astfel,
o organizaţie trebuie să-şi măsoare gradul de evoluţie prin comparaţie cu:
- elementele de mediu extern, format de regulă din competitori (prin benchmarking);
- elemente ale mediului intern, respectiv gradul de gestionare a proceselor discutat mai sus
Întrebările care se pun acum sunt:
- “Care ar fi procesele esenţiale care pot şi trebuie măsurate pentru a avea viziune exactă, pertinentă şi
orientată asupra esenţei?”
- “Care este modalitatea acceptabilă (optimă?) de măsurare?”
- “Cum să nu pierdem din ochi pădurea din cauza copacilor?”
- “Care este modul de trecere practic de la o etapă la alta?”
- “Cum se poate grăbi evoluţia firmei?”
- “Putem trece direct din stadiul 0 în stadiul 4?”
- “Cum pot să-mi determin angajaţii să se implice mai mult în evoluţia întreprinderii?”
Răspunsul la multele întrebări asemănătoare celor de mai sus nu este deloc unul simplu. El se poate da
numai în contextul specific al întreprinderii, printr-un proces de consultanţă, respectiv printr-o analiză
profundă a integralităţii proceselor din organizaţie, prin utilizarea unor instrumente obiective de evaluare
a situaţiei. Pentru mai multe amănunte despre acest proces vizitaţi site-ul www.im.bv.ro (site-ul firmei
noastre, care desfăşoară în mod curent asemenea proiecte).
3.5. Controlul şi evaluarea
Succesul unui proiect este asigurat în proporţie de 50% de etapa de planificare şi 50% de modul în care se
desfăşoară controlul.

Pentru o bună parte a oamenilor conotaţiile termenului de “control” sunt eminamente negative însă
controlul este unul din instrumentele de lucru cele mai eficiente în MP. Scopul acestuia este de a asigura
atingerea obiectivelor proiectului în interiorul pătratului: Buget - Calitate - Timp - Aşteptările
participanţilor. Controlul este necesar deoarece apar întotdeauna factori perturbatori, a căror interferenţă
în procesul de gestiune a proiectelor generează cu totul alte rezultate decât cele dorite.
Exercitarea controlului înseamnă pentru LP a se baza pe informaţii şi date. De cele mai multe ori funcţia
de control este asigurată de o entitate (persoană, grup) care se află la o oarecare “distanţă” de procesul de
producţie şi ale cărei decizii se fundamentează pe circuitul informaţional al proiectului.
“Dacă nu se poate măsura, nu se poate gestiona! Dacă nu se poate gestiona, nu se poate îmbunătăţi.”
(W. Clarke)
Elementele fundamentale ale controlului sunt:
1. Un standard ce specifică nivelul aşteptat al performanţei (bugetul, programul proiectului, modul de

alocare a resurselor, profitul, rata rentabilităţii economice a proiectului, etc.);
2. O modalitate, tehnică sau instrument de măsurare;
3. Valoarea performanţei obţinute efectiv ce se compară cu valoarea previzionată;
4. Estimarea deviaţiilor în plus sau în minus (realizat faţă de aşteptat);
5. Raportarea datelor către factorii de control:
- feedback simplu - rapoarte către LP;
- feedback dublu - rapoarte către LP şi directorii proiectului.
6. Definirea căilor de urmat, a variantelor posibile şi alegerea uneia sau a unor variante acceptabile;
7. Estimarea impactului noilor măsuri asupra bugetului - timpului - calităţii - aşteptărilor participanţilor
la proiect.
Practic controlul se bazează pe cele două concepte descrise anterior: monitorizare şi feedback.
Monitorizarea presupune o comparaţie cvasi-permanentă între ce se întâmplă şi ce ar trebui să se întâmple
în termeni de efort (resurse) şi efect. Feedback-ul reprezintă influenţarea pozitivă a rezultatului procesului
de producţie astfel încât să se realizeze armonizarea planului cu realitatea.
Dacă apare o variaţie semnificativă efect atunci se trece la analiza acesteia:

- Ce a cauzat apariţia variaţiei (planificat - realizat)?
- Care este impactul în termeni de timp - cost - performanţă - calitate?
- Care este impactul asupra altor aspecte relevante ale proiectului?
- Care sunt acţiunile corective ce se pot lua?
- Care sunt rezultatele aşteptate ale acţiunilor corective? , etc.
Controlul este de regulă exercitat în câteva arii de specialitate ale proiectului:
I. oamenii - evaluarea performanţelor angajaţilor;

- controlul sarcinilor şi al modului lor de execuţie;
II. informaţia - interfaţa cu clienţii, membrii echipei, managementul top al organizaţiei;
- ajustarea planului pentru reflectarea situaţiei obiective;
- circuitul informaţie-decizie;
III. materialele - controlul aprovizionărilor;
- stocuri de materii prime, semifabricate, produse finite;
- standardele de calitate;
- echipamente, tehnologie adecvată;
IV. finanţele - controlul bugetar.
I. Oamenii

În ceea ce priveşte performanţele membrilor echipei schema de mai jos [XI] (pag. 862) identifică factorii
ce influenţează productivitatea unei persoane - figura 3.5.1:
Motivaţie
Percepţia
Experienţă
angajatului Atitudine
Simţăminte
Percepţia Nevoi
managerului Norme sociale
Oboseală Productivitatea Norme culturale
Training salariatului Percepţia sarcinilor
Natura motivaţiei
Feedback
Natura sarcinii
Echipament
Modul de tratare al angajatului
Figura 3.5.1
Evaluarea performanţelor salariaţilor se face într-o strânsă relaţie cu modul în care le-au fost atribuite
sarcinile. Modalitatea cea mai facilă de evaluare pentru un LP este aceea de a măsura rezultatele, efectele
vizibile ale activităţii persoanei, fără a mai lua în considerare efortul depus, concretizat în acţiuni care nu
au efecte benefice pe termen scurt pentru proiect. La limita cealaltă se găseşte un LP care, din dorinţa de a
fi “corect” evaluează suma eforturilor depuse de un angajat (eforturi reale sau declarate) fără a identifica
însă procentul de acţiuni care au avut un rezultat favorabil (efectele).
Probabil calea cea mai bună de evaluare este aceea de a lua în calcul (aşa cum spunea Aristotel în celebra
teorie a mediei de aur) calea de mijloc. O evaluare corectă şi justă trebuie să aprecieze atât eficacitatea,
eficienţa cât şi eforturile făcute de un membru al echipei pentru a contribui la succesul de ansamblu al
proiectului sau pentru clădirea unor relaţii de colaborare în cadrul echipei pe termen lung.
Pentru a introduce un dram de obiectivitate în procesul de evaluare a performanţelor membrilor echipei se

pot concepe sisteme de măsurare periodică a performanţelor. Aceste sisteme trebuie să reliefeze evoluţia
unui angajat în cadrul firmei, de-a lungul carierei sale. Un asemenea demers trebuie să evidenţieze:
a) aşteptările personale şi profesionale enunţate în cursul interviurilor de angajare;

b) prima evaluare profesională făcută cu ocazia angajării;
c) evaluarea de bază, făcută la 3-6 luni de la data intrării în organizaţie, după depăşirea fazei de
adaptare şi după clarificarea aşteptărilor reciproce angajat-firmă;
d) evaluările periodice efectuate la un interval de 3-6 luni, făcute de managerul de linie (funcţional);
e) evaluările la sfârşitul fiecărui proiect, făcute de LP.
Politica de evaluare a personalului trebuie armonizată cu nivelul ierarhic al salariatului şi cu vechimea sa

în cadrul firmei. A te aştepta la acelaşi nivel de performanţă de la 2 angajaţi dintre care unul cu o vechime
de 3 ani şi unul angajat de doar 3 săptămâni este o iluzie. La fel, necesitatea de control este mai evidentă
la o persoană venită de puţin timp în cadrul proiectului faţă de una care a participat la proiect încă din
fazele de planificare.
Obiectivele personale şi profesionale ale fiecărui subordonat trebuie stabilite de către LP împreună cu
acesta şi trecute pe formularul de evaluare ca fiind viitoare jaloane în activitatea persoanei respective.
Pentru a oferi un sentiment de stabilitate şi de obiectivitate în stabilirea sarcinilor fiecărui angajat se poate
apela la două instrumente de lucru definite de [XVIII] (pag. 74):
1. Pachetul realizărilor de valoare, instrument care are 3 paliere - figura 3.5.2:

Realizarea fundaţie - reprezintă un minim de performanţă pe care o persoană trebuie să o atingă în mod
constant pentru a putea să-şi desfăşoare activitatea în continuare în cadrul firmei. La acest nivel
cheltuielile marginale generate de această persoană sunt egale cu veniturile marginale aduse de ea
(profitul adus de prezenţa persoanei în cadrul firmei este zero).
Realizarea încununată de succes - este nivelul de performanţă rezonabil de atins (oul de aur ce se culege
zilnic fără însă a omorî găina ce face aceste ouă de aur).
Realizarea de valoare - reprezintă nivelul de excelenţă tangibil în cazul în care angajatul evoluează
profesional. Atingerea sa în mod constant reprezintă o măsură a succesului.
Realizarea de valoare
Realizarea încununată
de succes
Realizarea - fundaţie
Figura 3.5.2
Cele 3 niveluri se stabilesc în discuţie 1-la-1 de către LP împreună cu angajatul respectiv. Nu sunt niveluri
egale pentru toţi cei din echipă ci reprezintă praguri individuale. Premisa care stă la baza acestui
instrument este aceea că evoluţia personală se evidenţiază prin a te compara cu cel care ai fost şi a defini
scopuri mai înalte pentru cel de urmează să devii. A te compara cu cei din jurul tău nu este semnificativ
deoarece “în ţara orbilor chiorul este împărat”. Pe de altă parte, dacă trăim într-un mediu de excelenţă iar
abilităţile noastre personale ne fac să ne simţim uneori inferiori, a se compara cu cei din jur este uneori
frustrant şi chiar demotivant pe termen lung.
Avantajele acestui instrument, dincolo de cele deja menţionate mai sunt:

- managerul îşi petrece timpul intenţionat cu discuţii referitoare la performanţele de la locul de muncă;
- managerul şi angajatul se cunosc unul cu celălalt;
- evaluarea performanţei este adaptată angajatului, discutată cu acesta, acceptată de ambele părţi;
- se evită concedierile.
Al doilea instrument al sistemului este reprezentat de “Procesul datoriei”. Esenţa sa constă în frază: “la a
treia greşeală (identică, n.a.) eşti dat afară”.
Principiul de bază al acestui instrument constă în ideea că prima greşeală a unui angajat nu trebuie
sancţionată deoarece ea denotă o slăbiciune a sistemului (sistemul este imperfect pentru că permite greşeli
iar nu omul care doar profită accidental de lipsa de coerenţă a sistemului). Astfel, greşeala numărul 1
permite descoperirea “fisurilor” din sistem şi corectarea lor.
Repetarea greşelii conduce la ideea că sistemul şi omul nu au fost corect gestionate. În urma acestei
analize rezultă un plan de acţiune ce corectează atât problema de atitudine sau comportament a
salariatului cât şi deficienţa sistemului. La a treia greşeală de acelaşi tip este evident că omul nu doreşte să
se schimbe:
Baza sistemului este dată de ideea că la orice greşeală există doar trei cauze:
a) sistemul este prost (procedura defectuoasă) - măsura este de a se corija procedurile;
b) omul este de vină:
- ori nu poate şi atunci se implică într-un proces de training (la prima şi la a doua greşeală);
- ori nu doreşte; rezultă că locul său nu este în cadrul firmei.

Revenind la control, un bun LP va evita 2 atitudini extreme:
1. supracontrolul manifestat prin:

- a vrea să ştii tot ceea ce se petrece în cadrul proiectului tău;
- a nu lăsa subordonaţii să ia decizii (chiar minore);
- a te concentra mai des pe detalii (aproape întotdeauna irelevante şi consumatoare de timp);
- a defini rolul şi locul fiecăruia cu stricteţe şi duritate în cadrul proiectului.
2. lipsa de control, respectiv:

- a absenta tot timpul (“ ... Şeful nu absentează; el este reţinut de alte probleme  ...” - regula şefilor);
- a nu răspunde la telefoane, la întrebările membrilor echipei;
- a evita luarea de decizii;
- a nu construi canale clare de comunicare, lăsând ca lucrurile să meargă “de la sine”, în virtutea unei
inerţii iluzorii, etc.
Atitudinea cea mai potrivită este aceea de echilibru, de găsire a unor căi de control care să lase libertatea
de a decide subordonaţilor care au abilităţile individuale necesare şi care, în acelaşi timp, să ofere ghidare
suplimentară noilor angajaţi ori celor cu experienţă redusă în domeniul în care lucrează. Un asemenea
sistem defineşte obiective de tip SMART pentru activitatea individuală a căror atingere este evidentă atât
pentru cel în cauză cât şi pentru managerii proiectului.
Controlul eficient se împleteşte cu aptitudinile de ordin personal sau cu cele de lucru în echipă care vor fi
prezentate în capitolul patru.
Dacă evaluarea performanţelor membrilor echipei reprezintă un proces cu impact direct asupra persoanei,
urmărirea desfăşurării sarcinilor şi controlul execuţiei lor sunt activităţi ce au un imediat impact asupra
obiectivelor proiectului în curs.
Evaluarea modului de realizare a sarcinilor trebuie să se facă în toate cele trei etape de mai jos, dar mai
ales în prima şi în a doua:
a) la definirea sarcinii şi la atribuirea execuţiei sale unui membru al echipei, prin evidenţierea aspectelor
riscante şi prin accentuarea acţiunilor preventive care trebuie luate;
b) pe parcursul desfăşurării ei, când se pot face rapid şi facil ajustările necesare pentru atingerea
obiectivului dorit;
c) ulterior execuţiei, pentru constatarea corectitudinii execuţiei, încadrării în buget, limita de timp
precum şi în specificaţiile de calitate cerute.
II. Informaţia
Prezentată LP ca suport al deciziei trebuie să fie în acelaşi timp: necesară, suficientă, relevantă,
pertinentă, reală, optim detaliată respectiv prelucrată.
Informaţia oferită managerului trebuie să fie [VI] (pag. 446):

oportună - disponibilă imediat ce s-a produs evenimentul;
clară - percepţia fără echivoc a faptelor ce se petrec;
completă - existenţa unui fond suficient de date pertinente;
concisă - redarea faptelor fără detalii inutile;
fidelă - exprimarea adevărului, a realităţii nefalsificate;
relevantă - să aibă utilitate pragmatică.
Date primare, neprelucrate se găsesc din abundenţă. Sfidarea pe care ne-o aduce epoca informaţională pe
care o trăim este aceea de a reuşi, în cadrul uriaşului flux informaţional care ne înconjoară (Internet,

televiziune, cărţi, etc.) să discernem esenţa de inutil, datele-balast de cele cheie, informaţia folositoare de
paraziţii nenumăraţi din jurul ei.
Fireşte că orice LP preferă să ia decizii pe baza unor informaţii culese on-line. Cu cât sistemul informaţie-
decizie este mai scurt (decizia se ia la cel mai de jos nivel posibil) şi cu cât fluxul de informaţii urcă în
mod pertinent pe scara ierarhică, cu atât creşte capacitatea de reacţie, flexibilitatea şi abilitatea de
adaptare a entităţii respective (fiinţă, echipă, proiect, firmă, conglomerat de companii, etc.)
Este cunoscut faptul că informaţia, pe măsură ce se cumulează pierde din specificitate. Cu cât ea va
circula mai departe, cu atât limbajul în care este ea exprimată trebuie modificat de mai mulţi factori ce
intervin asupra ei. De exemplu unul din membrii echipei raportează un incident în termeni foarte tehnici
către supervizorul său. Acesta, considerând incidentul major redactează un alt raport, de data aceasta în
termeni de cauză-efect către LP care îl include în justificarea periodică făcută către comitetul de direcţie a
proiectelor într-un limbaj aplecat către eficienţa măsurilor ce trebuie luate. Consiliul, la rândul său,
neputând să perceapă esenţa informaţiei deja denaturată prin filtrarea ei în cadrul prismei a 3 personalităţi
(cu background educaţional, cunoştinţe tehnice, manageriale, economice diferite) alcătuieşte o comisie
menită să investigheze respectivul incident şi să-i prezinte un raport bazat pe informaţii “de primă mână”.
Iată cum un asemenea circuit format numai din 3 emiţători-receptori de informaţie poate conduce la o
distorsionare semnificativă a relevanţei unor date primare.
Exemplul de mai sus este o pledoarie pentru redactarea unor rapoarte clare, concise care să conţină
informaţii utile managementului proiectului, prezentate într-un limbaj adecvat gradului de cultură tehnică,
economică, experienţei, etc. cititorului.
Un atribut al controlului este acela că el permite LP să ajusteze planul funcţie de realităţile apărute subit,
imprevizibil în cadrul proiectului. Planul unui proiect este un instrument viu, care evoluează odată cu
obiectul său - proiectul.
O altă faţetă a controlului informaţional este cea reprezentată de modalităţile de raportare a progresului
către managementul de vârf, clienţi şi alţi factori implicaţi în proiect.
O bună planificare şi organizare a fluxului de informaţii conduce la satisfacerea nevoilor şi cerinţelor

clientului în ceea ce priveşte accesul său la informaţie. Există proiecte în care clientul doreşte să trimită
un delegat al său ca membru full-time în echipa proiectului. O asemenea situaţie este una destul de
delicată pentru echipa proiectului şi pentru LP. Împuternicitul clientului va dori să aibă acces la toate
datele primare, la tot dosarul organizatoric al proiectului, la toate informaţiile privind costurile materiilor
prime şi materialelor, cheltuielile salariale, marja de profit a firmei, etc. De multe ori în cadrul proiectului
se întâmplă ca lucrurile să nu meargă tocmai bine pe o scurtă perioadă de timp. Conform legilor lui
Murphy exact în acele momente clientul va dori să aibă informaţii suplimentare vis-a-vis de aspectele
care merg prost. Delegatul său va deveni un mic “spion” iar în sânul echipei vor apare comportamente de
cenzurare a informaţiei, de “cosmetizare” a acesteia astfel încât echipa “să iasă bine” în faţa clientului.
Un asemenea personaj va duce şi la nemulţumiri ale LP şi ale managementului top din propria organizaţie
deoarece clientul va alege calea directă, de comunicare pe “circuitul scurt” cu acel personaj mai degrabă
decât să comunice prin intermediul managerilor din organizaţia proprie, pe un circuit normal, stabilit prin
contract - figura 3.5.3:
Management top Client

Circuitul
normal
LP
Circuitul
“scurt”
Echipa Delegatul clientului
Figura 3.5.3
Circuitul informaţional al procesului de control se poate schematiza simplificat astfel - figura 3.5.4:
LP Planificare
Replanificare
LP
Finanţator, client,
Acţiuni Aprobare
management top
corective
Execuţie
Echipa proiectului
sarcini
LP
Comparaţie actual - aşteptat
Analiza variaţiilor
Măsurarea
LP
progresului
Finanţator, client,
Informare
management top
Figura 3.5.4
Din punct de vedere al teoriei manageriale clasice controlul executat de finanţator sau de managementul
top este unul strategic, la nivel de asignare a bugetului şi a intervalului de timp pentru realizarea unui
proiect. LP trebuie să gândească la nivel strategic, în termeni de asignare a resurselor către membrii
echipei, coordonare, organizare, etc. Una din cele mai răspândite modalităţi de a gândi este aşa-numita
“capcană a activităţilor”. Procesul logic de anticipare porneşte extrem de uşor cu primul pas ( I ) - acela
de a răspunde la întrebarea “ce trebuie făcut?”. A doua etapă ( II ) este însă una care se atinge mai rar -
figura 3.5.5:
Planificare Activităţi Scop

CE?
I II
De ce? Cui foloseşte? Care este obiectivul?
Figura 3.5.5
Un LP poate cădea uşor în această “capcană” mai ales la începutul proiectului când instinctul şi
experienţa îi şoptesc: “Hai să începem să facem ceva… să nu pierdem timpul… să câştigăm două-trei
zile, (săptămâni)... !” înainte de a apuca să se definească scopul acţiunii. Din dorinţa de a câştiga puţin
timp pentru proiectul său el ajunge să acţioneze relativ haotic, fără a avea clar definite relaţiile cauză-efect
care să-l conducă de la momentul prezent la momentul dorit (atingerea obiectivului). Mult mai puţini sunt
acei LP care trec la faza III a anticipării: gândirea în termeni efort - efect - figura 3.5.6:

Planificare Activităţi Scop Eficienţă
CE?
I II II
De ce? Cui foloseşte? Care este obiectivul?
Merită? Ce câştig şi ce pierd? Pot oare acţiona altfel? Cum?
Figura 3.5.6
Pornind de la capcana de mai sus controlul poate să se cristalizeze pe premise greşite încă din startul
proiectului. LP ajunge să controleze “CUM” s-au realizat lucrurile şi se întreabă mai puţin sau chiar deloc
“DE CE?” au fost făcute lucrurile aşa sau “CUM ALTFEL” s-ar fi putut ele desfăşura.
Faza de control împreună cu cea de evaluare au un rol important în lecţiile care se învaţă (de către LP,
echipa sa, organizaţie); ele pregătesc un viitor proiect care se va desfăşura mult mai eficient şi eficace.
Cea mai mare greşeală pe care o putem face faţă de viitorul nostru este aceea de a nu învăţa din greşelile
prezentului; vom fi astfel condamnaţi să le repetăm la nesfârşit, într-un cerc vicios care se întăreşte cu
fiecare ciclu parcurs.
În cadrul procesului de control se mai întâlneşte şi situaţia “90% gata”. Sindromul “finalizat 90%” este
unul destul de răspândit şi el.
Conform legii Pareto, atunci când obiectivul este atins în proporţie de 90%, pentru realizarea ultimelor 10
procente efortul va fi semnificativ mai mare decât 10% din efortul total. De asemenea, este foarte uşor
pentru un membru al echipei să-şi ascundă sub faţada acestei cifre (raportată în 3-4 şedinţe succesive) cea
mai crasă incompetenţă.
Atunci când LP controlează ce anume şi cât s-a realizat dintr-o sarcină orientarea va trebui să fie una
dublă:
- abordare “înapoi” - ce s-a realizat?

- cu ce cost?
- faţă de planul iniţial unde suntem?
- abordarea “înainte” - ce mai rămâne de făcut?
- faţă de planul corectat cât mai avem de parcurs?
- ce procent de timp, resurse, etc. va acoperi restul sarcinii?
Necesitatea acestui tip de abordare rezidă din cel puţin 2 motive:
a) suntem tentaţi să presupunem natural şi firesc că, dacă o sarcină este 50% finalizată, ea va presupune
pentru finalizarea celeilalte jumătăţi circa 50% din efort (resurse, timp, etc.). Acest lucru este de obicei
fals.
b) planul iniţial poate conţine erori; de cele mai multe ori acesta se manifestă prin apariţia neaşteptată pe
parcursul proiectului a unor sarcini “uitate” la planificarea iniţială, care cer timp şi resurse suplimentare
pentru executarea lor.
Iată un exemplu:
Proiectul A presupune 10 sarcini a 1 săptămână fiecare. La 3 săptămâni (momentul controlului) se mai
evidenţiază necesitatea de a mai avea o sarcină suplimentară - 3 bis, uitată anterior, de 2 săptămâni -
figura 3.5.7:

Săptămâna
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2 3 3 bis 4 5 6 7 8 9 10
Momentul controlului 1 - 10 sarcinile stabilite iniţial
Figura 3.5.7
Abordarea “înapoi” constată că totul este în regulă dar cea “înainte” evidenţiază o viitoare întârziere
de 2 săptămâni.
Instrumentul practic de control îl reprezintă compararea informaţiilor colectate cu diagrama proiectului

(prezentată la capitolul 2). Se compară astfel planificatul şi realizatul în ceea ce priveşte:
- sarcinile începute, finalizate sau neîncepute încă;

- progresul - în abordarea “înapoi”;
- munca ce rămâne de făcut - în abordarea “înainte”;
- datele de start şi finalizare;
- procentul din bugetul total consumat;
- bugetul faţă de cheltuielile pentru fiecare sarcină finalizată;
- bugetul faţă de progres pentru fiecare sarcină în desfăşurare;
- structura cheltuielilor;
- calitatea produsului, încadrarea sa în specificaţii, etc.
Fiecare LP îşi poate defini propriul sistem de gestiune şi control având în vedere faptul că a controla nu
este un scop în sine ci un instrument utilizat în atingerea obiectivelor.
Analiza variaţiilor presupune ajungerea la cauzele care au generat întârzierile, depăşirile de buget,
neconformităţile, etc. şi eliminarea lor atât din cadrul proiectului cât şi din sistemul de lucru al entităţii
(firmei) pentru a evita problemele viitoare.
Urmează procesul de replanificare unde se pot face ajustări minore (reluarea procesului de repartizare a
resurselor) păstrând jaloanele intacte sau, la limită, se poate ajunge la schimbări majore, ce necesită
aprobarea clientului, finanţatorului sau a managementului top.
În elaborarea rapoartelor către management fiecare LP va trebui să răspundă clar şi concis (respectând
regulile comunicării) la câteva din întrebările (după caz):
- Suntem înainte sau în urma programului?
- Cu cât la sută?
- Ce resurse suplimentare vor trebui afectate proiectului?
- Se va termina la timp?
- Cu ce cost?
- Se va prelungi proiectul? , etc.
“Când pui întrebări proaste vei obţine răspunsuri proaste.” (Anonim)
III. Materialele
Se referă la ansamblul de acţiuni care asigură clientul şi LP că materialele şi echipamentele de care acesta
are nevoie vor fi disponibile în cantităţile solicitate, de calitatea cerută, la locul şi momentul potrivit.
Tot aici se găseşte interfaţa cu TQM în ceea ce priveşte controlul calităţii, la fel ca şi identificarea acelor
variante tehnologice care să conducă la atingerea obiectivelor proiectului.
IV. Finanţele
Controlul cheltuielilor reprezintă o activitate laborioasă care însă implică serioase implicaţii pentru starea
de sănătate financiară a unei firme.
Astfel, estimările făcute înainte de planificarea propriu-zisă, în ceea ce priveşte costul unitar al materiilor
prime şi materialelor la fel ca şi estimarea cheltuielilor indirecte a celor de organizare a şantierului sunt
lucruri importante în aprecierea rentabilităţii de ansamblu a proiectului.
Sistemul anglo-saxon de contabilizare a cheltuielilor (mult mai simplu şi mai eficient în MP decât cel
continental) detaliază cheltuielile proiectului astfel:
- cheltuieli cu materialele
- cheltuieli cu forţa de muncă
- alte cheltuieli directe
- supracheltuieli (ce corespund cheltuielilor indirecte - comune şi generale din România)
Controlul bugetar implică în principal compararea cheltuielilor efectiv făcute cu cele previzionate (în
cadrul bugetelor) pe fiecare element component, la un nivel rezonabil de analiză.
Un loc important în cadrul controlului este reprezentat de situaţiile periodice pe care echipa proiectului
trebuie să le emită spre informarea celorlalţi participanţi-cheie la proiect, în special către client,
finanţatorul proiectului respectiv către managementul-top.
Un raport periodic (“Status report” în limba engleză) conţine, de regulă informaţii de ordin general, de
tipul:
- elemente de identificare cum ar fi: numele proiectului, al LP, ID, data raportului, numărul raportului,
etc.;
- un sumar al LP: se specifică dacă proiectul se încadrează sau nu în limitele bugetare şi de timp stabilite;
eventualele riscuri deja manifestate (prevăzute anterior sau nu) precum şi eventualele riscuri ce pot apare
în continuare;
- se raportează specific şi cantitativ progresul (număr de produse, fază de execuţie fizică, diferite faze
intermediare în care să găsesc produsele proiectului, vis-a-vis de plan;
- se identifică data reală de finalizare a sarcinilor de ordin I (care se vor termina cu jaloane) şi se
evidenţiază eventualele deviaţii apărute;
- elementele financiare (buget, cheltuieli faţă de buget, cheltuieli raportate le buget pe sarcini, pe
executanţi, etc.)
În mod evident LP va defini cu fiecare dintre participanţii la proiect necesarul acestora informaţional, va
defini un model de rapoarte de completat precum şi modalităţile de emitere, aprobare şi control, respectiv
de recepţie şi feedback.
Oricum, o abatere de până la 10 % (buget sau timp) nu înseamnă mare lucru; ea este una relativ des
întâlnită; între 10 şi 20% există probleme, peste 20% reprezintă un semnal foarte puternic de atenţionare
iar o diferenţă de peste 25% este un semnal disperat de alarmă....

Adrian Dăneţ - Managementul Proiectelor PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Adrian Dăneţ - Managementul Proiectelor PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

CAPITOLUL III - REALIZAREA PROIECTULUI

3.1. Primii paşi

“Fă sau nu fă! Nu există încercări.” (Yoda - “Războiul stelelor”)

Locul Ora de start Durata

- aşteptările pe care proiectul le are de la acel membru;

2 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Formular de atribuire a sarcinilor

ID proiect Titlu Departament

Nume: ID: Cod SSM

La finele sarcinii trebuie constata că:

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 3

Încep să funcţioneze canalele formale şi cele informale de comunicare, se definesc şi se elaborează

3.2. Schimbarea şi managementul ei

“Trebuie ori să găsim o cale, ori să facem una.” (Hannibal)

“Cel mai mare obstacol în descoperirea formei Pământului, a continentelor şi oceanelor

“A face o greşeală şi a nu te schimba, iată ce numesc eu greşeală.” (Confucius)

4 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Schimbarea înseamnă de multe ori lipsă de informaţie, imposibilitate de feedback, incertitudine şi

- o nouă cultură organizaţională;

Gestiunea schimbării, la nivelul ei de bază presupune 3 procese paralele - figura 3.2.1:

Participanţii la proiect simt că sunt implicaţi în acest proces

Odată cu aplicarea schimbării participanţii realizează

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 5

cumpărare “de masă”, producţie

Atributele care blochează percepţia schimbării ar fi [XIV] (pag. 44 şi următoarele):

d) blocaje datorate mediului:

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 7

8 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Atitudinea individuală faţă de schimbare depinde de:

a) factori ce ţin de caracteristicile angajatului:

b) factori ce ţin de mediu:

c) factori ce depind de stilul de management al LP:

O foaie de flipchart se împarte în 5 coloane după cum urmează - figura 3.2.5:

Analiza Lewin Analiza Lewin

Trebuie ştiut faptul că, în general:

Frazele care încep cu Reprezintă

10 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Scăzut (ă) Interval de timp

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 11

Înţelegerea modelului aduce cu sine un adevăr fundamental: nu ne putem aştepta la modificări de

12 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Centralizarea are câteva avantaje serioase:

Descentralizarea la rândul ei presupune o serie de aspecte pozitive:

Stabilitatea trebuie să fie privită nu ca o alternativă a schimbării ci ca o completare a acesteia.

“Nu privi - s-ar putea să vezi

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 13

Potrivit SUCCES GREŞEALĂ

Nepotrivit NEACCEPTARE DEZASTRU

14 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Schimbarea nu poate fi instrumentată pe moment, ad-hoc, rapid. Ea se pregăteşte, se planifică şi se

Schimbarea se produce atunci când:

“Ceea ce merită să fie făcut, merită să fie făcut bine.” (Anonim)

În exemplu de mai sus:

16 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

a) sistemul calităţii trebuie să se axeze pe prevenire iar nu pe constatarea neconformităţilor;

Neconformitatea, în accepţiunea ISO reprezintă nesatisfacerea unei condiţii specificate.

Ce înseamnă aceste 4 principii:

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 17

În punctul X s-a atins o ipotetică situaţie de echilibru, caracterizată prin următoarele:

- clientul a oferit o parte din informaţiile relevante;

- Unde sunt acum?

1. costurile conformităţii (30-35% din total):

2. costurile neconformităţii (65-70% din total):