Adrian Dăneţ - Managementul Proiectelor PDF

CAPITOLUL II - PLANIFICAREA
2.1 Definirea ansamblului general
“Luptătorul victorios întâi învinge şi apoi merge la război în timp ce războinicul înfrânt merge întâi
la război şi apoi caută să învingă.” (Sun Tzu)
Fără îndoială, cea mai importantă parte din cadrul unui proiect este planificarea. Succesul unui proiect se
construieşte treptat, printr-o bună planificare, o bună execuţie şi un control oportun. O planificare
insuficientă însă nu poate fi reparată prin nici un instrument; stigmatul eşecului este de cele mai multe ori
purtat de un proiect ce a avut o planificare defectuoasă.
Planificarea este un proces de iteraţie care trece printr-o succesiune logică de faze. De cele mai multe ori
însă parcurgerea acestor faze nu este una secvenţială ci simultană. LP poate să analizeze concomitent
necesarul de resurse pe care-l implică proiectul în timp ce evaluează riscurile utilizării unor anumite
metode tehnice. Cele trei aspecte de mai sus sunt intim legate (o anumită metodă de lucru presupune un
ansamblu de resurse disponibile la anumite momente precum şi un risc general).
Fazele prezentate aici ca alcătuind integralitatea planificării sunt evidenţiate distinct numai din punct de
vedere gnoseologic; în realitate ele reprezintă un tot unitar. Delimitarea acestor faze a fost făcută pentru a
studia şi prezenta de o manieră sistematică ansamblul procesului de planificare. Schema logică care
încearcă să schiţeze global repetabilitatea planificării este prezentată în figura de mai jos - figura 2.1.1.
Ipoteze I1 I2 In
I1 - buget
Costuri
I2 - timp
I3 - oameni
I4 - echipamente
Riscuri Echipa I5 - neprevăzutul
I6 - avantajele
firmei
I7 - slăbiciunile
firmei
I8 - oportunităţi
I9 - ameninţări
Obiectiv Resurse
....
In - alţi factori
Fezabilitate Program
S-a ajuns la o soluţie ACCEPTABILĂ şi

Reluarea
REALIZABILĂ, care armonizează:
procesului
a) resursele
NU b) bugetul
c) timpul
şi
d) aşteptările participanţilor ?
DA
Soluţie acceptabilă de moment
în cursul proiectului
DA S-au schimbat ipotezele

NU
de lucru (condiţiile
planificării): I1 ... In
Figura 2.1.1
Altfel spus, un program nu este un instrument imuabil; el se poate şi chiar trebuie adaptat întotdeauna
condiţiilor mediului extern şi intern. Pe toată durata de viaţă a proiectului LP trebuie să vegheze la
© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 1

constanţa (consecvenţa) ipotezelor în care a fost definit programul. Remarcile de tipul “Nu facem aşa
pentru că nu a fost prevăzut în plan!” nu trebuie să facă parte din vocabularul unui LP.
Care sunt totuşi raţiunile pentru a planifica?
În primul rând planificarea ajută la reducerea riscului asociat unui anumit proiect. Atunci când ştii la
ce să te aştepţi şi îţi pregăteşti modalităţile de acţiune în eventualitatea producerii unei (unor) abateri, poţi
spune că păstrezi controlul.
Apoi planificarea ajută la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii muncii echipei. Răspunzând la

întrebările: “Ce fac acum serveşte proiectului (este prevăzut în plan) ?” respectiv “Ce fac acum fac bine?”
orice persoană conştientă poate realiza gradul în care activitatea sa curentă contribuie sau nu la progresul
global al proiectului.
În al treilea rând planul reprezintă o bază situaţională vis-a-vis de care se pot măsura abaterile (în
termeni de resurse suplimentare, timp alocat în plus sau buget depăşit). Pentru 2 din cele 4 laturi ale MP
planul reprezintă punctul de referinţă (buget, timp). Activitatea LP se circumscrie îndeplinirii unor funcţii
generale ale managementului firmei iar planificarea este una dintre ele - figura 2.1.2.
PLANIFICARE COODRDONARE EVALUARE
ORGANIZARE CONTROL
LP
Asistenţi ai LP
EXECUŢIE
Echipa proiectului
“Cantitatea” de muncă a fiecărei persoane este constantă
Figura 2.1.2
Atunci când planifică activităţile din cadrul proiectului LP trebuie să aibă în vedere complexitatea
factorilor care acţionează asupra proiectului său. LP poate fi implicat full-time sau part-time în proiect; el
poate avea şi alte proiecte pe care să le conducă sau în echipele cărora să-şi desfăşoare o bună parte din
activitate. Dacă el este şi manager funcţional în acelaşi timp atunci are şi o responsabilitate directă faţă de
şeful ierarhic pentru buna desfăşurare a activităţii în compartimentul pe care-l conduce (figura 2.1.3).
Sarcini administrative
Acţionari
Alte proiecte
Şef
Echipa LP
proiectului
Clienţi
Alte proiecte
Figura 2.1.3
2 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Planificarea şi planul ne ajută să ne utilizăm mai bine timpul. Dacă ne focalizăm atenţia spre lucrurile
cu adevărat importante atunci nu ne vom găsi ( ...prea des ... ) în situaţia de a face lucruri inutile sau
nepertinente. Dacă nu planificăm, putem ajunge la produse care să nu satisfacă integral nevoile clientului;
vom avea de-a face cu conflicte şi cu potenţiale probleme.
În al cincilea rând planul ne ajută să anticipăm viitorul. Conform unor teorii recente ( ... de fapt
formularea se poate citi şi “am văzut parcă acum vreo câteva luni un articol într-un ziar aruncat pe o
banchetă în tren, dar era numai prima parte  ... ) ale unei ştiinţe numită psihocibernetică, omul este o
fiinţă asemănătoare unui servomecanism cibernetic. Dacă ne imaginăm o situaţie oarecare, emisfera
noastră dreaptă, care nu face diferenţa între imaginaţie şi realitate şi pentru care timpul nu există, va croi
în subconştientul nostru o cale de urmat pentru atingerea acelei situaţii. Odată arătat ţelul, din acest punct
de vedere, organismul nostru se va orienta de la sine către calea cea bună.
Un drăcuşor mic şi roşu stă pe umărul meu şi chicoteşte: “Excelent. Hai să ne aşezăm pe fotoliu în faţa
televizorului şi să ne uităm împreună la un meci de fotbal. Ne imaginăm împreună (.. sinergia e totul,
nu-i aşa  ?...) cu toată puterea că această carte se va scrie singură şi apoi ne imaginăm că echipa
României va câştiga şi totul e OK!”...
Ei, nu este chiar atât de simplu!
Planurile bune clădesc încrederea LP, a echipei, a managerilor de vârf în succesul proiectului. “Un om
care poate să planifice şi să nu piardă din vedere pădurea din cauza copacilor trebuie să reuşească în
demersul său” - această frază este des auzită în mediile MP. Atunci când un cineva se simte făcând parte
dintr-un mecanism care dă rezultate el tinde să-şi mărească gradul de motivare. Fiecăruia dinte noi ne
place să facem parte din echipa câştigătoare.
În al şaselea, dar nu în ultimul rând, planul minimizează confuzia şi neclarităţile din cadrul
proiectului. În modul cel mai sec planul arată cine, ce trebuie să facă şi când.
2.2 Structura şi etapele unui proiect
“Ce-l face pe Dumnezeu să râdă?… oamenii care planifică!” (Art Mortel)
În general un proiect parcurge sub o formă sau alta etapele prezentate mai jos:
1. Conceptualizarea (iniţierea)
Intrare: factori externi (concurenţă, piaţă, mutaţii demografice, cererea unui client, etc.);
factori interni (cerinţe de marketing, de personal, de extindere a firmei, etc.)
ce determină decidenţii firmei să demareze formal procesul de planificare;
Metode şi tehnici utilizate: expertiza (punctul de vedere al unor manageri, consultanţi, factori de
decizie);
Ieşire: decizia formală de a “vedea ce putem face” în faţa factorilor perturbatori
(generatori de oportunităţi sau de ameninţări);
2. Fezabilitatea
Intrare: decizia de la punctul 1;

Metode şi tehnici utilizate:
adunarea datelor primare;
prelucrarea primară;
stabilirea relaţiilor cauză-efect;
metode de stimulare a creativităţii;
identificarea modalităţilor de răspuns;
evaluarea alternativelor viabile;
alegerea şi propunerea uneia (unor) variante fezabile;
Ieşire: studiul de fezabilitate, propunerea privind demararea unui proiect;
3. Planificarea preliminară
Intrare: studiul de fezabilitate;

date (specificaţii) tehnice;
nevoile clientului (aşteptările sale);
disponibilul de resurse (bani, echipamente, materiale, oameni);
intervalul de timp disponibil;
constrângerile de altă natură;
Metode şi tehnici utilizate: expertiza;
Ieşire: planul general al proiectului;
4. Planificarea detaliată
Intrare: decizia managerială de acceptare a proiectului;

planul general;
toate intrările anterioare şi rezultatele prelucrărilor;
Metode şi tehnici utilizate: expertiza;
estimarea riscului;
descompunerea;
aprecierea subiectivă;
recurgerea la înregistrările istorice ale proiectelor anterioare;
simulare;
Ieşire: planul detaliat;
5. Execuţia
Intrare: decizia managerială de acceptare a planului;

planul detaliat;
Metode şi tehnici utilizate: specifice (reglate de ansamblul de proceduri din cadrul proiectului);
Ieşire: produsul (clădirea finalizată, versiunea de software, activitatea de consultanţă, medicament nou,
ansamblu de piese);
6. Finalizarea
Intrare: produsul;
Metode şi tehnici utilizate: inspecţie;
verificare;
control;
testare;
evaluare;
Ieşire: acceptarea formală a produsului;
decizie de finalizare a proiectului;
lecţii învăţate;
În cadrul etapei de execuţie se pot evidenţia sub-etapele de testare respectiv control al proceselor. Ele sunt
o parte componentă a execuţiei, sunt implicate ori de câte ori este necesar. Schema de mai sus este una
generală. În cadrul unor industrii specifice fazele de desfăşurare a proiectului sunt cu totul altele. Astfel,
de exemplu [VIII] (pag. 14) în construcţii ciclul proiectului este - figura 2.2.1:
Procent de Construcţie operaţională
finalizare
Finalizarea construcţiei
100%
Semnarea
contractelor
majore
Decizia de
start a
proiectului
I II III IV
I - Fezabilitatea
II - Planificarea şi designul
III - Producţia
IV - Predarea şi demararea utilizării
Figura 2.2.1
Adepţii unei planificări minuţioase şi riguroase sugerează împărţirea fazei de planificare în două: pre-
planificarea, respectiv planificarea - figura 2.2.2
STADIUL I II III IV
Pre-planificare Planificare Execuţie Finalizare
“iarna” “primăvara” “vara” “toamna”
decizia punct de oprire; raport de acceptare

DA / NU semnarea finalizare
contractelor
mari
îmbunătăţire
continuă
Testare
Execuţie
Control
Figura 2.2.2
În realitate fazele MP nu se desfăşoară absolut secvenţial ci există zone de întrepătrundere a acestora -

figura 2.2.3

Etapa formală Startul oficial Recepţia Recepţia
de viaţă a al producţiei preliminară finală
proiectului
H
I
G
Amploarea
Finalizare F maximă
D
Producţie
C
A B
Planificare
timp
Figura 2.2.3
Avem aici:
A - planificarea proiectului; D - controlul; G - verificarea;

B - ajustarea planului; E - testarea; H - feedback, asigurarea calităţii
C - execuţia; F - evaluarea; I - analiză, lecţii pentru viitor
În timp MP presupune desfăşurarea concomitentă a mai multor procese (etape). Astfel:
- la începutul proiectului are loc planificarea iniţială; odată cu ea se declanşează procedurile de control
(planul “draft” este controlat de supervizorii LP, supus aprobării unui manager de nivel superior, dacă
există o etapă de pre-planificare, etc.). În acelaşi timp apar semnale de feed-back de la participanţii la
proiect care încearcă să-şi promoveze propriile interese. Apar astfel primele conflicte legate de priorităţi,
obiective, alocarea resurselor, etc.
- în faza de producţie au loc două procese: execuţie şi control ce pot coexista câteodată cu un al treilea
proces: testarea (specific finalizării). Continuă feed-back-ul, analiza a ceea ce s-a întâmplat precum şi
asimilarea greşelilor. Procesele de asigurare a calităţii sunt aici pe tărâmul lor de manifestare privilegiat.
Se declanşează primele faze ale procesului de evaluare (preluări parţiale, recepţii pe componente, etc.) iar
planificarea continuă (fireşte, la o scară redusă) prin ajustarea periodică a programului la schimbările de
condiţii.
- faza de finalizare presupune evaluarea finală împreună cu ansamblul de proceduri de inspecţie,

verificare şi testare a produsului. După terminarea acesteia însă se mai desfăşoară un proces de analiză
post-factum care are ca finalitate îmbogăţirea bazei de cunoştinţe a organizaţiei.

Structura cea mai obişnuită a unui proiect este - figura 2.2.4:
PROIECT
Subproiect 1
Etapa 1 Sarcina
Subproiect 2 majoră 1
Etapa 2 Sarcina 1
Sarcina
Sarcina 2
majoră 2
Figura 2.2.4
Sau, în cazul proiectelor mai mici - figura 2.2.5:

PROIECT
Etapa 1
Sarcina 1
Etapa 2
Sarcina 2
Fiecare etapă este declanşată şi finalizată de un eveniment

ce poate fi : - o aprobare;
- un punct de oprire (“kill oportunity”);
- realizare a proiectului (“deliverable”);
- un jalon (“milestone”);
Figura 2.2.5
În fine, o altă reprezentare a structurii proiectului ar putea fi - figura 2.2.6:
X Jalon
X (“milestone”) X
Sarcini principale OBIECTIV Sarcini secundare
Responsabil
X X
X
Fiecare sarcină principală:

- are un responsabil bine definit;
- se încheie cu o realizare a proiectului (RP) - “deliverable”;
- RP constituie un jalon (J) - “milestone”.

Figura 2.2.6
Fiecare proiect presupune două aspecte importante: rentabilitatea şi riscul. Rentabilitatea unui proiect
reprezintă câştigul aşteptat, respectiv profitul potenţial care poate rezulta de pe urma proiectului în timp
ce riscul reprezintă posibilitatea ca acest profit potenţial să se manifeste. O firmă raţională preferă în mod
firesc proiectele cu rentabilitate mare şi risc mic.
Rentabilitate
Mare Mică
Risc
Mare Organizaţii agresive (riscofile) Situaţie inacceptabilă
Mic Situaţie ideală Organizaţii prudente (riscofobe)
“Primul factor de risc este ignorarea riscului.” (Alvin Toffler)
Pentru a minimiza riscul firmele pot să-şi diversifice profilul de proiecte (privindu-le ca active în sensul
CAPM - Capital Assets Pricing Model). Cu cât numărul de proiecte în care firma este implicată creşte, cu
atât riscul asociat integralităţii acestora scade (diversificarea portofoliului).
Exemplu: O firmă de construcţii are un singur proiect în curs de desfăşurare. Este evident faptul că
nerealizarea aşteptărilor clientului va conduce la existenţa unei situaţii de criză în respectiva societate.
Dacă clientul nu achită ultima rată contractuală la finalizarea construcţiei atunci fluxul de numerar al
firmei de construcţii va avea de suferit enorm. În cazul în care însă firma este implicată în 15-20
proiecte, de o anvergură mai mică, riscul ca unul din clienţi să nu fie mulţumit este mai puţin critic
pentru firmă. Chiar dacă el nu-şi achită obligaţiile contractuale dar ceilalţi 14-19 clienţi o fac,
probleme de cash-flow ale companiei de construcţii nu sunt la fel de mari ca în prima situaţie.
Modelul CAPM arată că un număr de 20 proiecte (active) este suficient pentru minimizarea riscului -
figura 2.2.7.
Risc
Risc care se poate

elimina prin diversificare
Risc care nu se poate elimina prin

diversificare (el va exista indiferent de
numărul de proiecte)
Număr de proiecte
Figura 2.2.7
Să presupunem că ne aflăm în situaţia descrisă de figura de mai jos (2.2.8):

A B
Risc
D C
Rentabilitate
Figura 2.2.8
Avem de ales între proiectele A şi B. Firma are suficiente resurse doar pentru finalizarea unuia din aceste
2 proiecte. Raţional va fi ca ea să-l prefere pe B care, la acelaşi risc asigură o rentabilitate mai mare.
Similar, dacă avem de ales între B şi C proiectul C este preferat asigurând aceeaşi rentabilitate cu un risc
diminuat. Ce se întâmplă dacă avem de ales între proiectele B şi D? Dacă managementul firmei preferă
să-şi asume riscuri (conducerea este riscofilă) atunci ea va prefera proiectul B care, deşi are un risc mare,
va aduce probabil un plus de profit faţă de proiectul D (preferat de un management riscofob). Ce se
întâmplă la o eventuală alegere între proiectele A şi C? Dacă analiza se doreşte a fi “ştiinţifică” se
utilizează criteriul rentabilitate - risc ce se enunţă astfel:
Între 2 alternative se preferă cea care are:

- raportul rentabilitate / risc maxim, respectiv se câştigă mai mult pe fiecare unitate de risc asumat,
ori
- raportul risc / rentabilitate minim, adică se asumă un minim de risc pentru o unitate de profit
degajat.
Analiza unui proiect însă este mult mai complexă. LP trebuie să ia în calcul o serie întreagă de alţi factori
înainte de a judeca fezabilitatea unui proiect. Un model de tabel care să organizeze şi să ajute LP în
demersul său de evaluare este prezentat mai jos - figura 2.2.9:
Proiectul 1 Proiectul 2 ...

Riscul proiectului (~ posibilitate de eşec)
Rentabilitatea (~ posibilitatea de câştig)
Oameni
Resurse Echipament
consumate Materiale
Numerar
Necesar tehnologic
Rentabilitate / risc
Strategie-pe termen lung
Obiectiv Tactic-pe termen mediu
Curent - pe termen scurt
Început
Data Sfârşit
Eventuale constrângeri
Factori de presiune
Oportunitatea
Necesitatea reală
Fezabilitatea de ansamblu
Contradicţii De natură legală
(constrângeri) Privind politica firmei
Privind morala proprie (setul de

valori al LP)
Manageri
Acţionari
Aşteptările
Echipă
participanţilor
Finanţatorii proiectului
Client
Firmă
Imaginea Echipă
Personală (LP)
Eventuale Pentru resurse
conflicte Cu alte proiecte
Alte observaţii
Probabilitate de succes
Figura 2.2.9
Instrumentul de lucru prezentat nu are pretenţia rezolvării tuturor doleanţelor LP în ceea ce priveşte
vederea de ansamblu asupra proiectului. Totuşi, utilizând anumite simboluri grafice sau culori LP poate
observa rapid locurile (proiectele) în care problemele potenţiale sunt mai numeroase şi mai mari decât
câştigurile potenţiale.
Exemple de notaţii:
- culoarea roşie: pericol, risc mare, imposibilitate, eficienţă redusă, etc.
- culoarea galben: posibile probleme , risc modest, posibile conflicte, etc.
- culoarea verde : OK, totul este în regulă, probleme minore, risc redus, eficienţă mare
sau
 = rezonabil, OK, totul este în limitele normale, nu există pericole;

 = risc insignifiant, situaţie extrem de favorabilă, oportunitate;
 = risc ridicat, posibile probleme, rentabilitate mică, ameninţare.
Un asemenea tabel se poate construi pentru variantele de proiect luate în calcul şi agreate de
managementul firmei; dacă se elaborează computerizat, cu ajutorul unui software de tip Excel ™ sau
Quattro Pro ™ şi se dau note fiecărei caracteristici luate în considerare, se pot face clasificări după fiecare
din elementele respective:
De exemplu:
- nota 0: situaţia cea mai defavorabilă
- nota 1: situaţie proastă
- nota 2: situaţie normală
- nota 3: situaţie favorabilă
- nota 4: situaţie extrem de favorabilă
“Când o uşă se închide alta se deschide. Uneori ne uităm însă lung, cu regret la uşa închisă şi nu o
vedem pe cea care tocmai s-a deschis pentru noi.” (Alexander Graham Bell)
Matricea ASOA (SWOT în limba engleză) relevă condiţiile mediului intern şi celui extern manifestate
prin Avantaje şi Slăbiciuni (specifice interiorului firmei) respectiv Oportunităţi şi Ameninţări
(caracteristice exteriorului companiei). Care este relevanţa acestui tip de analiză în contextul MP? Un
proiect bun va fi cel care se bazează pe avantajele întreprinderii şi care utilizează oportunităţile apărute în
mediul extern minimizând totodată impactul negativ al ameninţărilor la adresa firmei - figura 2.2.10.

Favorabil Defavorabil
AVANTAJE SLĂBICIUNI
utilizabile critice
Intern
inutilizabile nerelevante
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
folosibile acceptate
Extern
nefolosibile ignorate
Figura 2.2.10
Integralitatea factorilor de mai sus, relaţiile existente între diversele variabile precum şi tendinţele
(extrapolările) acestora pe durata de viaţă a proiectului sunt cele mai importante ipoteze ale planificării
(ilustrate grafic în fig. 2.1.1)
Avantaje: Costuri indirecte mici, flexibilitate, decizii rapide, informaţie “caldă”, comunicare directă
cu clienţii, motivaţie, adaptabilitate, inovaţii, management motivat, competenţe specifice,
etc.
Slăbiciuni: Strategie neclară, lipsa obiectivelor, vulnerabilitate, slabă percepţie pe piaţă, aptitudini
reduse de marketing, resurse financiare limitate, acces dificil la credite, etc.
Oportunităţi: Noi segmente de piaţă, reglementări legale, categorii noi de clienţi, formarea unor nişe de
piaţă, creşterea rapidă a pieţei, faza din ciclul de viaţă pentru produs, lărgirea gamei de
produse, moda, “educaţia” deja făcută de un alt concurent, etc.
Ameninţări: Concurenţa, creşterea ratei dobânzilor la credite, scăderea puterii de cumpărare, pierderi
datorate clienţilor rău-platnici, moda, plecarea personalului-cheie, politica guvernamentală,
puterea de negociere faţă de furnizori, etc.
“O oportunitatea poate fi o ameninţare dacă nu ai folosit-o.” (Anonim)
În general, scopul analizei ASOA este acela de a găsi răspunsul la 2 întrebări:
- Cum pot elimina Slăbiciunile / Ameninţările ?

- Cum pot valorifica Avantajele / Oportunităţile ?
Delimitarea între acceptabil / utilizabil / ignorat / neutilizat îşi găseşte importanţa în definirea şi
elaborarea procedurilor proiectului. Totalitatea riscurilor acceptate constituie bază de pornire în
planificarea riscului. Pentru fiecare element de risc se pune întrebarea: “Dacă riscul acesta se produce, ce
facem?”. Se ajunge la elaborarea unor proceduri de acţiuni preventive, respectiv la planurile de
contingenţă.
Exemplu: Abordarea de mai sus este utilă şi des folosită în politică. Campania electorală ( ... un
proiect obişnuit  ... ) are ca scop promovarea imaginii unei personalităţi. Totalitatea “petelor negre”
ale candidatului constituie o categorie a riscurilor proiectului. În etapa de planificare (definirea

strategiei electorale) staff-ul candidatului va identifica riscurile cu probabilitate mare de ocurenţă (s-
ar putea afla că respectivul personaj a fost arestat acum 20 ani pentru o infracţiune minoră ). Pentru
acest risc se elaborează scenariul: “Să presupunem că în ziarul de astăzi a apărut un articol ce
condamnă fapta respectivă. Ce facem?” După brainstorming-ul de rigoare se conturează 2-3
modalităţi de acţiune (planuri de contingenţă).
Prima abordare (reactivă) ar fi un articol de tipul “dreptul la replică” în care candidatul va zugrăvi în
culori pastelate întâmplarea; articolul respectiv se scrie şi se “pune la păstrare” în eventualitatea
apariţiei riscului.
O a doua abordare ar fi una proactivă; candidatul va menţiona primul eveniment, într-un interviu sau
un articol la un ziar cu tiraj mare, desigur, prezentându-l ca o lecţie din care a învăţat cum să fie
cinstit, etc.
A treia abordare posibilă ar fi ignorarea riscului, mergând pe ideea: “Probabil că nu se va afla”…
Analiza SWOT se poate completa uneori (mai ales în cadrul proiectelor mari, internaţionale) printr-o
evaluare de tip PEST, ce împarte mediul unei firme (ansamblul său) în 4 zone şi acoperă aproape tot ceea
ce poate influenţa o organizaţie. Aceste 4 zone sunt: politicul, economicul, socialul si tehnologicul.
Principalele întrebări care se pun atunci când se efectuează o analiză PEST sunt următoarele:
1. Care sunt factorii de mediu ce influenţează organizaţia ?

2. Care dintre aceştia sunt cei mai importanţi ?
3. Cum poate organizaţia să se adapteze mediului PEST ?
Iată câţiva dintre factorii care se pot lua în considerare la o analiză PEST:
POLITIC-LEGAL: Legislaţia mediului, Legislaţia in domeniul muncii, Legislaţia comercială,

Schimbarea şi continuitatea guvernamentală.
ECONOMIC: Rata dobânzilor, Inflaţia, Rezervele financiare, Gradul de ocupare a forţei de
muncă, Venitul net, Ciclurile de afaceri si economice, Mediul de afaceri
internaţional, Costul energiei.
SOCIAL: Creşterea populaţiei şi evoluţia ei, Modul de viaţă, Nivelul de cultură, Distribuţia venitului,
Indici de consum, Atitudini sociale şi preocupări sociale.
TEHNOLOGIC: Rata de schimb a tehnologiei, Investiţiile în tehnologie, Sumele alocate cercetării şi
dezvoltării, Gradul de uzură a tehnologiilor folosite.
Analiza PEST ajută şi la identificarea principalilor factori care aduc schimbarea pe termen lung. Spre
exemplu: unele pieţe capătă o tentă de globalizare; în acest context este fundamentală identificarea
factorilor implicaţi în acest proces (de exemplu folosirea tehnologiei). Similitudinea gusturilor
consumatorului la scara mondială (în industria băuturile răcoritoare ori în cea de aparatură electronică)
conduce la oportunităţi de abordare globală, atât a aspectului de marketing, cat şi a celui de fabricaţie.
Analiza PEST poate să identifice modul în care influenţele externe pot afecta organizaţiile multinaţionale:
astfel o companie care în mod tradiţional îşi are resursele de materii prime în mai multe ţări este mai puţin
vulnerabilă în faţa unei crize politice decât o companie ale cărei surse de materii prime provin dintr-o ţara
ce oferă un preţ mai mic, dar are un regim politic mai puţin stabil. Prin prisma PEST, schema sistemului
reprezentat de firmă devine - figura 2.2.11:

EXTERIOR
Politic-legal Economic Social Tehnologic
Feed-back
Oportunităţi Ameninţări
INFORMAŢII
Analiză managerială
Strategie
Acţiune (Reacţiune)
Producţie
INFORMAŢII
Livrare produse
Piaţa (Nevoi) Concurenţă Etapa din ciclul de viată
Figura 2.2.11
2.3 Stabilirea obiectivului
Matricea ASOA are rolul de a releva situaţia “de facto” respectiv o face o evaluare a condiţiilor actuale;
ea dă un răspuns la întrebarea “Unde ne aflăm acum?”. Stabilirea obiectivului cuprinde un ansamblu de
activităţi care doresc să găsească o soluţie pertinentă la întrebarea “Unde dorim să ajungem la sfârşitul
proiectului?” - respectiv o anticipare şi o evaluare a unei situaţii posibile, viitoare - figura 2.3.1.
ASOA
Situaţia dorită
(viitoare)
Situaţia
prezentă

Figura 2.3.1
Instrumentul (telescopul din figura de mai sus) utilizat în definirea viitorului este paradigma firmei. Ea
include totalitatea politicilor firmei, cultura acesteia, suma aspiraţiilor, valorilor şi idealurilor profesionale
ori personale ale tuturor celor din firmă (acţionari, manageri, salariaţi). Paradigma cuprinde inclusiv
regulile scrise şi cele nescrise privind comportamentul în întreprindere, modalităţile de comunicare şi
motivare, tehnicile de training şi cele de delegare utilizate; în termeni generoşi paradigma este un sistem
ce înglobează baza de cunoştinţe a firmei, know-how-ul ei precum şi multitudinea personalităţilor umane
din cadrul companiei.
Planificarea în MP este de cele mai multe ori operaţional-curentă; totuşi ansamblul planurilor pe termen
mediu şi scurt concepute de LP trebuie să se circumscrie strategiei pe termen lung (viziunii) firmei.
Procesul de stabilire a obiectivelor urmează paşii din figura de mai jos - figura 2.3.2:
Lista cu constrângeri şi Lista cu prezumţii Descrierea produsului

oportunităţi (ASOA) (presupuneri) ce va fi creat
Proces de brainstorming pentru elaborarea unei liste cu obiective
Obiective “brute” Se elimină RP ce reprezintă obiective intermediare
Obiective “clare” Se elimină obiectivele ne - SMART
Obiective “brute” Se elimină obiectivele ce nu ţin strict de proiect
Obiective “nete” Se elimină obiectivele care nu au acordul

participanţilor importanţi (sponsor, client, manager)
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Figura 2.3.2
Un obiectiv viabil trebuie să îndeplinească câteva caracteristici regăsite sub acronimul “SMART”:
Specific: obiectivul trebuie astfel stabilit încât orice alt manager, în cazul în care va fi pus în locul
LP să-l poată atinge. Exprimarea sa trebuie rafinată până când toţi cei care citesc obiectivul
trebuie să aibă aceeaşi percepţie vis-a-vis de el.
Măsurabil: trebuie în orice moment să ştii unde te afli; dacă ai părăsit drumul cel bun e bine să vezi
(verificabil) acest lucru. Dacă însă acţionezi în limitele a ceea ce ţi-ai definit, e necesar să poţi aprecia
întotdeauna:
- cât ai făcut din drum;
- cât mai ai de făcut.
În definirea obiectivului trebuiesc evitate adjectivele. Pe lângă superba lor inutilitate
adjectivele au capacitatea de a induce în eroare cititorul. O propoziţie de genul: “Scopul
proiectului este de a produce cel mai bun copiator color” poate ascunde multe. Ce
înseamnă “Cel mai bun” ?: cea mai mare viteză de copiere, calitatea copiei, consum redus
de toner, emisie redusă de noxe?
Mai mult, cum se poate măsura acest obiectiv? Cum putem stabili dacă acel copiator este
sau nu “cel mai bun”?
Aprobat: un obiectiv care nu a fost aprobat formal de entitatea finanţatoare sau de către client riscă
să conducă proiectul pe un teren al nemulţumirilor (legitime, de altfel). În domeniul MP
una din hârtiile care trebuie să existe oricând în dosarul proiectului este cea pe care este
scris obiectivul proiectului şi pe care se găsesc semnăturile participanţilor la proiect

(fireşte cei cu o importanţă critică - şeful direct, clientul, personalul - cheie, finanţatorul,
etc.)
Realist: un principiu de drept civil spune: “Nimeni nu se poate obliga să realizeze imposibilul”. A
(tangibil) face din micuţa fabrică a comunei dvs. un centru spaţial din care să se lanseze zilnic 3
navete spaţiale către planeta Marte pare, cel puţin în epoca actuală, un obiectiv nerealist.
Limită proiectele la care nu a fost stabilită formal limita lor de timp nu se termină niciodată. Una
de Timp: din axiomele care circulă în MP este aceea că “în general , cantitatea de muncă tinde să se
extindă până la acoperirea întregii durate disponibile”.
Un obiectiv SMART trebuie totodată să mai îndeplinească 3 condiţii pentru a putea fi atins cu succes:
a) să fie înţeles şi acceptat de către toţi membrii echipei;

b) responsabilitatea şi autoritatea ce decurg din el să fie clar definită; trebuie să existe o persoană ce
răspunde de realizarea obiectivului (de obicei LP) chiar dacă el va delega părţi ale acestui obiectiv
membrilor echipei
c) să corespundă perfect paradigmei firmei şi celorlalte obiective ale ei.
Obiectivul este liantul care menţine coeziunea echipei proiectului. Psihologia ne asigură că un grup de
oameni aflaţi de exemplu într-un lift nu formează o echipă decât dacă există un obiectiv comun important
pentru fiecare dintre ei. Dacă cumva se opreşte curentul grupul respectiv devine omogen; apare un leader,
se caută soluţii la problemele apărute; dar până la apariţia liantului (obiectivul agreat de toţi) grupul este
nestructurat - o simplă sumă de oameni, aflaţi din întâmplare la un anumit moment în respectivul loc. Un
obiectiv care nu se regăseşte 100% în paradigma firmei va da naştere inevitabil la conflicte. Amploarea şi
frecvenţa acestora este direct proporţională cu gradul de neconformitate al obiectului (din acest punct de
vedere).
“Succesul reprezintă realizarea progresivă a unui obiectiv bine stabilit.” (Anonim)
MP este un management al oamenilor mai degrabă decât al capitalului. Acolo unde există roboţi care
sudează neîncetat circuite integrate pe o linie de fabricaţie, nu este nevoie de MP. În schimb într-un
demers în care se creează ceva nou, ceva ce nu a mai existat anterior, acolo unde creativitatea şi
inteligenţa umană primează în faţa mijloacelor tehnice, acolo este locul MP.
LP trebuie să fie conştient de necesitatea compromisurilor între cele patru elemente ale proiectului: timp,
calitate, buget, aşteptările participanţilor. Un obiectiv care nu lasă loc compromisurilor de acest gen (de
exemplu: câştig timp dar măresc bugetul; ori rezolv lucrurile mai lent dar mai bine) este unul care va fi
greu de atins. Atunci când constrângerile sunt mari, presiunile sunt şi ele mari iar conflictele pot apare
oricând.
“Visurile şi dorinţele nu sunt obiective decât după ce au fost puse pe hârtie.” (Anonim)
Fiecare pas pe care-l faci în direcţia atingerii obiectivului este la fel de important ca şi ultimul pas. Ca LP
trebuie să gândeşti în termeni proactivi, de optimism. Este important, chiar foarte important să atingi
obiectivele dar la fel de important este ceea ce devii până le atingi. Modul în care prezinţi obiectivele
echipei tale este un factor în succesul proiectului. Şi pentru tine, ca LP şi pentru echipa ta, un obiectiv
care nu poate fi atins cu eforturi rezonabile este unul frustrant.
Încă o capcană potenţială: scopurile şi obiectivele unui proiect sunt importante, dar nici ele nu sunt
“bătute în cuie” ci evaluează odată cu proiectul. Nu de puţine ori se întâmplă ca un client să-şi schimbe
priorităţile în timpul desfăşurării proiectului ori ca organizaţie proprie să treacă printr-o etapă de
redefinire a paradigmei sale. Obiectivul trebuie să devină o “hartă” a drumului iar atunci când drumul se
schimbă, harta trebuie să se adapteze în consecinţă.

“Când ai un eşec în planificare de fapt planifici eşecul. Când lucrurile au ieşit prost, în general, cauza
primară a eşecului este o proastă planificare. Planificarea riguroasă previne performanţele slabe.
Numiţi-o viziune sau strategie, filozofie sau ţel, intenţia este aceeaşi: să defineşti clar în ce tip de
afacere eşti şi unde vei merge.” (M. H. Mescon)
Stabilirea obiectivelor a răspuns la o întrebare importantă. “Unde dorim să ajungem?”. Odată stabilită
direcţia şi ţinta următoarea întrebare firească este: “Cum să ajungem acolo unde ne-am propus?”. În
general nu există doar o singură cale de a atinge obiectivul ci mai multe - studiul de fezabilitate este
chemat să le descopere pe cele mai eficiente.
2.4 Studiul de fezabilitate
Din punct de vedere al teoriei sistemelor, ca variabile se intrare în cadrul studiului de fezabilitate se
regăsesc: - descrierea produsului;
- lista constrângerilor şi a prezumţiilor;
- obiectivul stabilit anterior.
Metodele şi tehnicile utilizate sunt:

- analiza produsului; printr-o mai bună înţelegere a cerinţelor pe care le au clienţii faţă de rezultatul
proiectului se pot elabora variante de acţiune care au ca finalitate satisfacerea nevoilor acestora;
- identificarea alternativelor; un proces individual sau de grup prin care se răspunde la întrebarea “Cum
altfel se poate atinge obiectivul?”;
- analiza cost / beneficiu; aceasta ia în calcul pentru fiecare alternativă atât elementele importante (cost,
beneficiu, risc, timp, resurse) cât şi o parte din elementele adiţionale (gradul de satisfacere a nevoilor
clientului, timpul de implementare, necesităţile de training, alte avantaje şi dezavantaje), punând în
balanţă indicii de efort cu cei de efect;
- diverse metode matematice.
Rezultatele acestui proces sunt:

1. justificativul proiectului;
2. raportul de impact al proiectului;
3. calendarul estimativ şi definirea jaloanelor;
4. indicatorii de rentabilitate şi eficienţă;
5. structura de separare a muncii (SSM) pentru alternativa optimă.
1. Justificativul proiectului
Are rolul de a releva nevoia (motivul) pentru care se justifică demararea proiectului oferind totodată şi o
bază de evaluare a viitoarelor compromisuri buget / calitate / timp / aşteptări.
În cazul organizaţiilor (proiectelor) mari acest justificativ prezintă 2 forme:
- una internă, care are toate componentele;
- una externă, regăsită sub numele de ordin de producţie (OP) adresat de către client contractorului.
OP-ul este o descriere narativă a ceea ce înseamnă proiectul în care trebuie specificat utilizând
caracteristicile SMART:
- obiectivul proiectului;
- condiţiile tehnice de desfăşurare a - testelor, inspecţiilor, încercărilor;
- standardele şi procedurile aplicabile (calitatea);
- dacă este cazul OP-ul conţine şi elemente legate de: timpul estimat pentru finalizarea proiectului,
bugetul alocat, resursele utilizabile.
OP-ul trebuie redactat în termeni: clari, simpli, concişi, logici. Evitarea ambiguităţilor este o condiţie
absolut necesară acestui mijloc de comunicare. OP-ul conţine “fundaţia” de la care se pleacă în

construcţia proiectului. Uneori specificaţiile neclare (interpretabile) pot face diferenţa între un client
mulţumit şi unul furios - figura 2.4.1.
Formulări de evitat Formulări de utilizat
“Produsul va fi predat într-o stare calitativă “Produsul va fi predat într-o stare calitativă cf.
satisfăcătoare” STAS….”
“Frecvenţa de lucru a echipamentului va fi cea “Frecvenţa de lucru va fi de 33,2 hz”
obişnuită”
“Constructorul poate face, atunci când este “Constructorul va face toate încercările de la
cazul încercările prevăzute la pct. 17 şi 18” pct. 17. La cererea expresă a clientului el va
efectua testul prevăzut la pct. 18”
Figura 2.4.1
Uneori chiar şi specificaţii aparent înţelese perfect de ambele părţi au ca efect probleme şi conflicte
ulterioare între client şi entitatea care asigură produsul. La începutul anilor ’80 NASA a specificat unei
firme subcontractoare care participa la construcţia primei navete spaţiale faptul că o serie de teste se vor
desfăşura “în curent normal de aer”, înţelegând prin aceasta “în condiţii reale de zbor”. Firma a interpretat
fraza ca fiind “în tunel aerodinamic, simulând condiţiile reale de zbor”. Această interpretare diferită a
aceleiaşi specificaţii a costat firma circa 10% în plus din bugetul alocat proiectului.
Pentru faptul că, de multe ori, contractul între client şi executant se referă direct la OP (apare fraza:
“conform punctului ... din OP”), fără a mai detalia sau explica suplimentar cerinţele clientului, este bine
ca acestea să fie clarificate de reprezentanţii celor două entităţi până când punctele de vedere sunt clare şi
în mod evident aceleaşi. Acolo unde specificaţiile tehnice se regăsesc într-un standard al industriei,
numirea acestui standard ca sistem de referinţă şi de judecată este de cele mai multe ori preferată unei
enumerări exhaustive a elementelor ce constituie standardul.
2. Raportul de impact al proiectului
Este un document (raport) intern care identifică incidenţa proiectului în organizaţia proprie, integrarea sa
în ansamblul de proiecte, eventualele legături / completări / restricţii date de întrepătrunderea cu alte
subsisteme din cadrul organizaţiei. În unele cazuri raportul de impact analizează şi circulaţia informaţiei
în organizaţia proprie precum şi interfaţa cu clientul.
3. Calendarul estimativ - identificarea jaloanelor
Se includ aici datele de început şi final, la fel ca şi datele la care vor fi disponibile jaloanele. Aceste
jaloane pot fi:
- întâlniri de aprobare, evaluare, raport;
- finalizarea unui prototip;
- obţinerea unui aviz sau acord;
- mutarea efectivă într-o locaţie;
- semnarea unui contract, etc.
Jaloanele au câteva funcţii bine definite:

1. identifică şi măsoară progresul; atingerea lor semnalizează în interiorul şi în exteriorul proiectului
finalizarea unei etape din viaţa proiectului;
2. reprezintă modalităţi de comunicare;
3. împart responsabilitatea globală a proiectului (difuză, nespecifică) în părţi care sunt, de regulă atribuite
unui individ (sau unei entităţi funcţionale);
4. împart munca ce trebuie depusă în cadrul proiectului în părţi mai mici, mult mai uşor de administrat;
5. reprezintă un instrument de orientare a eforturilor către atingerea obiectivelor.

4. Indicatorii de rentabilitate şi eficienţă
Cei mai des utilizaţi indicatori în cadrul studiilor de fezabilitate sunt VAN (Valoarea Actualizată Netă) şi
corespondentul lui, RIR (Rata Internă de Rentabilitate).
Valoarea Actualizată Netă (VAN) reprezintă, din ce în ce mai mult, un criteriu esenţial în departajarea
proiectelor (investiţiilor). Astfel, dacă prin procedee de actualizare se aduc în prezent toate cheltuielile,
veniturile, profitul viitor şi se compară între ele, aceasta înseamnă practic aplicarea regulii VAN.
Formula de calcul generală a valorii actualizate nete este (formula 2.4.2):

k n
Chi CFj VRn
VAN = - ∑ + ∑ +
j= k (1 + ra)
i j
i =1 (1 + ra) (1 + ra) n
(2.4.2)
Schema generală a unui proiect (din punct de vedere al investitorului) este - figura 2.4.3:
Ch1 Ch2 Chn CF1 CF2 CF3 CFn
...... ................................................ VRn
0 k n
dur. de execuţie durata de exploatare a investiţiei
Figura 2.4.3
ra - rata de actualizare la care se face calculul;

Chi - cheltuiala investiţională din anul i;
Cfj - cash-flow-ul ce se obţine în anul j;
VRn - valoarea reziduală a investiţiei în anul n.
Explicaţia este următoarea:

- în primii k-1 ani are loc execuţia proiectului; în acest timp se consumă permanent, anual, resursele Ch i
(anul 1  cheltuieli 1, anul 2  cheltuieli 2, etc.).
- începând cu anul k (momentul în care are loc darea în exploatare a investiţiei) dispare alocarea
investiţională; apar la sfârşitul anului şi la finele anilor următori fluxuri de ieşire (cash-flow-uri) până în
anul n.
- la sfârşitul activităţii, în anul n, odată cu generarea ultimului cash-flow (CFn) are loc şi valorificarea
(revânzarea) echipamentului la valoarea reziduală.
Dacă procesul de execuţie a investiţiilor este redus ca dimensiune temporală (de exemplu achiziţia unui
utilaj nou) atunci formula devine (formula 2.4.4):
n
CFi VRn
VAN = - Chi + ∑ i
+
i=1 (1+ ra ) (1+ ra) n
(2.4.4)
Valoarea actualizată se calculează în momentul iniţial al investiţiei; se actualizează toate sumele
obtenabile în viitor pentru a da o măsură reală şi pentru a permite comparabilitatea acestor sume. Fireşte
că, din punct de vedere teoretic, se poate face actualizarea în orice moment de pe dreapta timpului;
utilizarea momentului 0 este convenţională.
Valoarea viitoare netă (VNN) reprezintă suma, la o dată viitoare, a cash-flow-urilor viitoare şi a
cheltuielilor investiţionale. Practic, este vorba de VAN capitalizată la un anumit moment din viitor.
Apar aici o serie de probleme. Astfel, fundamentarea ratei de actualizare este foarte importantă. În mod
normal aceasta ar trebui să fie dată de o rată de referinţă egală, în condiţii de piaţă perfectă, cu costul
capitalurilor permanente sau cu un cost de oportunitate (o estimare a unei rate de rentabilitate viitoare).
LP are de ales între investirea fondurilor disponibile în proiecte sau restituirea lor către acţionari şi /sau
creditori dacă nu le pot asigura acestora o rată cel puţin egală cu transpunerea în termeni de rentabilitate a
costurilor de oportunitate - figura 2.4.5.
VAN > 0
Resurse
Utilizări ultimul proiect
- capital
Întreprinderea acceptat (VAN > 0)
- rezerve
- fonduri
costul de primul proiect
- datorii financiare
oportunitate respins (VAN < 0)
VAN < 0
Figura 2.4.5
Dacă VAN este mai mare decât 0 aceasta înseamnă că totalitatea cash-flow-urilor viitoare vor putea
acoperi cheltuiala iniţială; restul (valoarea VAN) constituie profitul proiectului. La VAN=0 rezultă o
remunerare a creditorilor şi acţionarilor în integralitate (sponsorii proiectului îşi recuperează toţi banii
investiţi); întreprinderea însă nu mai beneficiază de nici un reziduu de rentabilitate; ea a acţionat gratuit,
fără nici o remunerare proprie (sub forma unui disponibil pentru autofinanţări ulterioare). Dacă VAN este
mai mică decât 0 proiectul se respinge.
Criteriul VAN conduce la ideea că, dintre o serie de proiecte (investiţii), se alege acela care are la un
VAN maxim. Totuşi, există situaţii când se acceptă un proiect cu VAN negativ, el constituind o premisă
necesară pentru un alt proiect cu un VAN semnificativ.
De exemplu, se construieşte o hală; proiectul are un VAN de - 2.000 u.m. Dacă, însă, imediat după
construcţie această hală va adăposti o instalaţie computerizată ce produce oţel inox, investiţie cu un VAN
= +500.000 u.m. este evident că primul proiect nu va fi abandonat deoarece el constituie o condiţie “sine-
qua-non” a celui de-al doilea (ori chiar un subproiect al primului).
Criteriul VAN are o importanţă deosebită în orice evaluare unui proiect de investiţii. Avantajul major al
metodei este acela că odată estimate cash-flow-urile viitoare şi cunoscând, evident, cheltuiala
investiţională iniţială, calculele sunt foarte uşor de făcut. Este o metodă rapidă şi eficientă.
Un dezavantaj major al metodei este dat de fundamentarea ratei de actualizare; funcţie de variaţia mică a
acesteia se obţin rezultate net diferite, ceea ce conduce la favorizarea nejudicioasă a unor proiecte aflate
într-o poziţie suboptimală la o altă rată (corect aleasă).
Rata internă de rentabilitate (RIR) este acea valoare care, utilizată ca rată de actualizare în calculul
VAN, conduce la VAN = 0, respectiv la o valoare egală a cheltuielilor investiţionale şi a sumei fluxurilor
financiare actualizate generate de proiect.
Astfel, RIR rezultă din ecuaţia (2.4.6):
k
Chi n CFj VR n
− ∑ (1 + RIR) i
+ ∑ (1 + RIR) j
+
(1 + RIR) n
= 0
i= 1 j=k
(2.4.6)
sau, dacă proiectul nu prezintă o valoare reziduală, iar cheltuielile investiţionale se fac o singură dată, la
începutul primului an (formula 2.4.7):
n
CFi
∑
i= 1 (1 + RIR ) i
= Chi
(2.4.7)
Deci, RIR egalizează valoarea prezentă a intrărilor de fonduri cu valoarea actuală a ieşirilor de fonduri.
Modalitatea de calcul este aceeaşi cu cea de la VAN; acolo se cunoştea ra şi se determina VAN iar aici se
presupune VAN = 0 şi se încearcă determinarea ra.

Interpretarea RIR este extrem de simplă. Dacă ea este superioară costului capitalurilor permanente, atunci
proiectul este acceptat; dacă RIR este mai mic decât rata de rentabilitate cerută de capitalurile permanente
atunci proiectul este respins.
Între mai multe proiecte se selectează, în condiţiile în care decizia se face doar după criteriul RIR, acel
proiect ce asigură maxim RIR.
Practic, atât calculul RIR cât şi cel al VAN se fondează pe aceleaşi date şi pe aceleaşi ipoteze. Dacă se
schematizează legătura existentă între cei doi indicatori se ajunge la graficul de mai jos (figura 2.4.8.):
VAN
4000
2500 RIR
Rata de
1000 actualizare
8% 16% 24% 32%

-1200
Figura 2.4.8
Rata internă de rentabilitate corespunde punctului de intersecţie între dreapta (curba) VAN şi abscisă.
Intersecţia cu ordonata este cea în care calculul VAN se face pentru o rată egală cu 0 ceea ce corespunde
unei sume algebrice a beneficiilor anuale şi a cheltuielilor iniţiale.
RIR se reţine ca un criteriu pertinent, datorită exprimării sale sub formă de rată procentuală, ce poate fi
comparată mai ales cu rata de remunerare a capitalurilor permanente; ea se poate calcula chiar dacă nu se
cunoaşte această din urmă rată.
Totodată, criteriul RIR ignoră incidenţa diferenţei de mărime între proiecte concurente; în acest caz
caracterul limitativ al sumei disponibile iniţial se impune în faţa RIR.
5. Structura de separare a muncii
Este o continuare logică a jalonării de la punctul 3 de mai sus. Pentru a putea controla proiectul LP
împarte activitatea în elemente de anvergură mai redusă, deoarece:
- elementele de mică dimensiune sunt uşor controlabile;
- responsabilitatea pentru executarea activităţii fiecărui element se poate atribui unei singure persoane;
- măsurarea progresului este facilitată;
- totalitatea lor asigură anvergura generală a proiectului.
SSM reprezintă rezultatul regrupării diferitelor elemente ale proiectului,

regrupare ce organizează şi defineşte anvergura globală a proiectului.
Trebuie făcută o precizare importantă: tot ceea ce nu se găseşte descris în SSM, nu face parte din proiect,
ci reprezintă elemente din afara proiectului; SSM este documentul care însumează totalitatea fazelor
proiectului. În mod obişnuit SSM se prezintă ca un grafic asemănător celui de mai jos (figura 2.4.9):

Produs
Faza 1 - planificarea Faza “n”- execuţia Faza “z”- verificarea
Necesităţi Specificaţii Definirea Verificarea

listelor de conform
verificare check-list-
urilor
Figura 2.4.9
Fiecare pas (element, fază) din SSM trebuie “spart” (descompus, separat) în unităţi măsurabile de muncă
(de exemplu ore).
Reguli de construire a SSM:

- nu se arată în mod necesar ordinea în care se vor executa fazele (activităţile );
- o fază (activitate) se va divide până la un nivel controlabil care să fie în acelaşi timp necesar dar
şi suficient;
- fiecărui element de ultim ordin al SSM i se atribuie un cod bugetar; el va constitui un centru de
costuri.
Care sunt avantajele utilizării SSM ?
1. Atunci când descompunem un obiectiv general în elemente logice este mult mai uşor să vedem ceea ce
este realmente de făcut pentru a-l atinge.
2. Fiecare din elementele de ultim ordin de detaliere cere, pentru finalizarea sa cu succes, anumite abilităţi
de ordin tehnic, economic sau managerial. Aceasta înseamnă că, la finalizarea procesului de
descompunere a muncii în cadrul SSM, LP are o idee destul de amplă referitoare la tipul de competenţe
de care are nevoie în echipa sa pentru a se încadra în timp şi în buget.
3. LP este asigurat că totalitatea muncii care trebuie depusă este prevăzută în SSM. Se evită apariţia unor
“surprize” ulterioare aprobării bugetului şi programului, când se descoperă sarcini la care nu s-a gândit
nimeni dar care trebuiesc executate pentru buna finalizare a proiectului.
4. SSM este un instrument de comunicare; ea arată membrilor echipei şi managerilor ce trebuie făcut, fără
a intra prea mult în detalii. De obicei LP pregăteşte o variantă de SSM care este apoi discutată în echipă,
cu managerii care răspund de proiect şi eventual cu clientul. La aceste analize apar activităţi care au fost
trecute dar care nu sunt absolut necesare, respectiv activităţi (sarcini) uitate.
5. Identificarea integralităţii sarcinilor şi jaloanelor asigură o bază pertinentă bugetării proiectului

respectiv stabilirii programului acestuia.
Întrebările care trebuiesc puse la finalizarea SSM sunt:

a) s-au identificat toate sarcinile proiectului (fireşte, la un nivel necesar şi suficient) şi toate jaloanele lui?
b) fiecare fază are o estimare clară a costurilor implicate şi a duratei de realizare?
c) fiecare jalon este definit în cadrul criteriilor SMART (specific, măsurabil, realizabil, aprobat, limita de
timp)
Pentru a analiza caracteristicile logicii separării muncii se verifică următoarele:
a) este concomitent NECESARĂ şi SUFICIENTĂ descompunerea realizată; mai trebuie rafinată
diviziunea sau din contră s-a mers prea mult în detaliu?
b) este fiecare sarcină descrisă în mod clar, concis, logic şi complet?
c) poate fi orice sarcină uşor: bugetată, programată, atribuită unei unităţi organizaţionale?
d) suma bugetelor atribuite sarcinilor corespunde cu bugetul total al proiectului?
e) se verifică dacă toate sarcinile aparţinând unei activităţi au fost luate în calcul; LP se asigură că
anvergura aprobată a proiectului nu va diferi semnificativ de cea realizată.
Există proiecte care necesită 2-3 niveluri de rafinare în cadrul SSM; altele coboară până la 10 sau chiar
mai multe trepte. De exemplu crearea unui raport al companiei ce trebuie prezentat acţionarilor este un
proiect mult mai puţin complex decât construirea unei clinici medicale cu 300 camere.
De exemplu SSM pentru crearea unui raport al firmei poate arăta astfel (figura 2.4.10):
Raportul firmei
(nivelul 1)
Realizarea textului Etapa de design Imprimarea

si desenelor finalizata (nivelul 2)
(nivelul 2) (nivelul 2)
Definirea capitolelor Alegerea designerului

Aprobarea cuprinsului Aprobarea designerului
Prima schita
(nivelul 3)
Revizuirea schitei 1
(nivelul 3)
Schita finala
(nivelul 3)
Aprobarea raportului
(nivelul 3)
Figura 2.4.10
SSM poate fi utilizat ca bază de fundamentare şi elaborare pentru deciziile majore luate la începutul
proiectului (figura 2.4.11):
Elaborarea Control
bugetului
Organizarea SSM Analiza

echipei riscurilor
Programul Responsa
proiectului bilităţi
Figura 2.4.11
În general nivelurile 1-3 ale SSM sunt cerute de către client; el le va aproba atât ca entităţi cât şi în
termeni de costuri ori program. Nivelurile inferioare fac parte din “bucătăria internă” a furnizorului.
Nu există o modalitate optimă (un criteriu unic) în ceea ce priveşte organizarea SSM; sarcinile pot fi
grupate în funcţie de mai multe criterii, cum ar fi [IX] (pag. 82)
- categoria sarcinii;
- legătura tehnologică sau cea funcţională;
- structura organizaţională;
- locaţiile fizice;
- apartenenţa la subsisteme diferite, etc.
Modalitatea practică de construire a SSM se bazează pe “harta minţii” prezentată anterior. Ca o variantă
practică a acestei metode se pot utiliza: un flipchart cu foile aferente, 2 blocuri de post-it-uri (76x76 mm)
şi un set de markere de culori diferite.
Etapa 1. În partea de sus a foii de flipchart se notează cu marker cuvintele: “Pentru a putea să…” şi în
dreptul lor se lipesc 3- 4 post-it-uri cuprinzând OBIECTIVELE proiectului. Mai jos se notează cuvintele
“Trebuie să…” - figura 2.4.12
PENTRU A PUTEA SĂ:
TREBUIE SĂ:
Figura 2.4.12
Etapa 2. Are loc o sesiune de discuţii de tip brainstorming, unde se generează idei despre paşii de făcut
pentru atingerea obiectivului. Ideile trebuie să fie formulate la un nivel cât mai ridicat, pentru a se putea
apoi constitui rapid în jaloane. Dacă se generează idei care sunt regăsite la nivelul sarcinilor acestea se
vor lipi în partea inferioară a flipchart-ului (figura 2.4.13).

PENTRU A PUTEA SĂ:
TREBUIE SĂ: Se începe

întotdeauna
cu un verb
SARCINI
Figura 2.4.13
Etapa 3. Odată epuizate ideile se trece la ordonarea post-it-urilor în succesiunea logică de desfăşurare a
lor; aranjarea se face pe verticală într-o singură coloană. Lângă fiecare post-it ce cuprinde sarcini de nivel
1 (viitoare jaloane) se aşează un al doilea, ce cuprinde 2 rubrici, intitulate “CINE” respectiv “DURATA”.
Pe fiecare dintre acestea se vor nota (de preferinţă în culori distincte) numele membrilor echipei cărora le
vor fi atribuite respectivele sarcini - figura 2.4.14.
PENTRU A PUTEA SĂ:
TREBUIE SĂ:
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
DURATA
Figura 2.4.12
Etapa 4. Se atribuie sarcinile aflate pe partea de jos a foii de hârtie fiecărui etape - figura 2.4.15.

PENTRU A PUTEA SĂ:
TREBUIE SĂ:
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
SARCINI
DURATA În general fiecare sarcină care apare
aici are alocat între 1 şi 5% din
totalul bugetului pentru proiectul
respectiv (20-100 sarcini)
Figura 2.4.15
Etapa 5. Se trece structura astfel obţinută într-un şablon agreat de companie - figura 2.4.16:
*
v ________
v ________
v ________
v ________
*
v ________
v ________
v ________
*
v ________
v ________
v ________
v ________
ARBORE sau SCHIŢĂ sau DESEN

Figura 2.4.16
Modelul de mai sus se poate utiliza cu succes în planificarea proiectelor mici şi medii sau pentru
subproiectele unui proiect mare; el poate identifica atât activităţile cât şi succesiunea lor. Câteodată,
pentru a se evidenţia clar rezultatele proiectului de activităţile care le generează, elaborarea SSM are loc
în 3 paşi (mai ales la proiecte de mari dimensiuni):
- se construieşte succesiunea de rezultate ale proiectului respectiv de jaloane;
- se listează, rafinează şi documentează activităţile ce generează rezultate ale proiectului, respectiv
jaloane;
- se construieşte SSM.
2.5 Evaluarea riscurilor
Nenumărate pericole pândesc buna desfăşurare a unui proiect. Factorii de risc (cauzele posibile de eşec)
sunt prezentaţi de o manieră nesistematizată în “harta minţii” - figura 1.4.7.
Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune într-o primă etapă precizarea riscurilor interne (aspecte pe
care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a celor externe (lucruri care scapă de sub controlul
participanţilor la proiect) iar într-o a doua definirea cauzelor primare. Un instrument utilizabil în
determinarea acestora poate fi diagrama în “os de peşte”, cunoscută şi ca diagrama cauză-efect Ishiwara -
figura 2.5.1.
TIMP MAŞINĂ METODĂ MOD DE
MĂSURARE
EFECT
(manifestare
a riscului)
Cauză
primară
ENERGIE PERSONAL MATERIAL MEDIU
Figura 2.5.1
Pe fiecare ramură se pot identifica generatorii de risc din categoria respectivă; procesul de
“descompunere” continuă până la aflarea cauzelor de prim rang. În general, baza de cunoştinţe a
organizaţiei cuprinde aspecte care au fost întâlnite în proiecte anterioare (“lecţii învăţate”) şi care s-au
manifestat ca riscuri. De aceea, consultarea arhivei de proiecte asemănătoare poate fi, în unele cazuri, un
efort ce merită făcut. De asemenea, cunoştinţele individuale pot fi de un real folos; un LP înţelept va cere
părerea factorilor cheie precum şi a persoanelor cu experienţă din anturajul său în ceea ce priveşte
riscurile probabile ale proiectului. Cele mai multe proiecte au ca surse majore de risc următoarele:
1. Planul proiectului
- conceptul, respectiv obiectivul urmărit este nefezabil;
- nu există un plan detaliat care să cuprindă exhaustiv cele 4 aspecte ale MP;
- bugetul nu este specificat pentru fiecare element din SSM;
- nu există planuri de contingenţă (nu se ştie cine, ce face şi cum face, la apariţia unor anomalii).
2. Echipa
- personalul cheie nu este disponibil sau este implicat în alte proiecte;
- abilităţile personale şi cele profesionale ale membrilor echipei nu sunt cele cerute de proiect;
- echipa nu este motivată suficient;
- nu s-a prevăzut suficient training pentru procesele noi;
- organizarea muncii este una nesatisfăcătoare;
- echipa nu cunoaşte scopul, obiectivele, informaţia şi anvergura proiectului;
- comunicarea se face defectuos, informaţia nu circulă fluent;
- LP nu are abilităţi manageriale.
3. Organizarea
- se lucrează după specificaţii sau obiective diferite;
- resursele nu sunt acolo unde trebuie şi când trebuie;
- se desfăşoară prea multe proiecte în paralel, rezultând un management de ansamblu defectuos;
- organizaţia agreează abordările tradiţionale (funcţionale);
- procedurile de control nu există sau nu se aplică;
- sunt insuficient sau defectuos definite procesele şi procedurile de lucru;
- nu există evaluări periodice ale status-ului proiectului

4. Clientul
- nu există o aprobare neechivocă pentru plan, program şi buget;
- clientul este ţinut în afara fluxului informaţional;
- clientul îşi schimbă des priorităţile şi specificaţiile proiectului;
- specificaţiile nu sunt exhaustive, clare, specifice, complete;
- nu s-a făcut analiza nevoilor clientului;
- LP nu are abilităţi de comunicare cu clientul;
- indicatorii de performanţă nu sunt bine definiţi
5. Suport managerial
- managerii de top nu susţin proiectul;
- obiectivele ori bugetul, timpul, calitatea au fost impuse şi nu negociate;
- nu a fost desemnat un LP care să preia integralitatea responsabilităţilor şi autorităţii asupra proiectului;
- nu s-au definit bine priorităţile organizaţiei;
- LP nu are credibilitate în ochii managerilor de vârf; soluţiile şi propunerile sale nu sunt luate în serios;
- organizaţia încurajează individul, nu echipa.
Abordarea raţională a riscului presupune, fireşte, încercarea de a-l reduce la o valoare cât mai apropiată
de zero, în condiţiile menţinerii rentabilităţii proiectului. Pe ansamblu, riscul asociat factorului timp este
unul substanţial. Cu cât un proiect se întinde pe o durată mai mare cu atât riscul creşte. Divizarea
proiectului în cadrul SSM precum şi controlul efectuat la sfârşitul fiecărei etape majore din viaţa
proiectului (la fiecare jalon) are ca rol principal minimizarea riscului. Este mult mai uşor să controlezi “pe
bucăţele” un proiect amplu decât să efectuezi o verificare finală (când poţi constata doar faptul că
obiectivul a fost atins sau nu).
Un control al factorilor de risc trebuie să se facă destul de des la început, atunci când încă nu au fost
alocate importante resurse şi când se poate pune capăt proiectului cu sacrificii mai mici decât într-o fază
avansată - figura 2.5.2.
Factor Începutul proiectului Tendinţă Finalul proiectului

Probabilitatea de succes Mică ↑ Mare
Riscul, incertitudinea Mare ↓ Mic
Abilitatea participanţilor de a influenţa
Mare ↓ Mică
costul, calitatea, programul
Costul schimbării (renunţării) Mic ↑ Mare
Costul corectării erorilor Mic ↑ Mare
Figura 2.5.2
În timpul planificării proiectului LP trebuie să privească fiecare aspect riscant din două puncte de vedere -
figura 2.5.3: a) o atitudine pozitivă “Noi putem face orice”;
b) o atitudine realist-pesimistă “Oare va merge aşa?”.
Atitudine
Putem face orice !
“Ce pot face eu pentru ca

acest risc să nu se prod ucă?”
PROIEC T “Ce m-ar împ ied ica să

reuşesc?”
Oare va merge ?
Atitudine

Figura 2.5.3
Vederea în doi timpi are ca rezultat clădirea încrederii LP în buna desfăşurare a lucrurilor şi posibilitatea
de a elabora o listă de riscuri.
Nu trebuie uitat faptul că orice problemă ascunde o rezolvare; căutând suficient de mult, analizând
problema este imposibil să nu descoperim sămânţa soluţiei - figura 2.5.4.
Negru - probleme
Albul - soluţii
“Problemele sunt
oportunităţi în
haine de lucru”
Figura 2.5.4
“Eşecul se datorează examinării obstacolelor.

Reuşita se datorează examinării mijloacelor.” (Pantcha Tantra)
Important este ca niciodată LP sau membrii echipei să nu fie o parte a problemei ci o parte a soluţiei. În
cadrul proiectului există numeroase persoane care “văd” problemele. Este bine şi firesc să fie aşa.
Important este însă să ne adâncim căutările atunci când am descoperit o problemă şi să găsim cel puţin
începutul soluţiei.
Experiment: Pentru a vedea modul în care reacţionaţi vis-a-vis de problemele potenţiale încercaţi să
completaţi pe o foaie de hârtie următorul tabel:
Data _____________
Lista îngrijorărilor
Probabilitatea Acţiune de urmat Realizat

Îngrijorarea
de apariţie dacă p> 75 %
Notaţi în fiecare zi, timp de o săptămână toate grijile care vă frământă, din orice domeniu ar fi ele, fără
a face nici o selecţie. Atribuiţi fiecărei grup o probabilitate cu care dvs. credeţi că se va manifesta (între
0 şi 100 %). În cazul îngrijorărilor la care credeţi că probabilitatea de manifestare este mai mare de
75% indicaţi în câteva cuvinte începutul unei soluţii. După circa 3-4 săptămâni reluaţi lista şi verificaţi
care îngrijorări s-au realizat şi care nu. Veţi observa că aproape 95% din aspectele care v-au îngrijorat
nu s-au manifestat deloc. Cu alte cuvinte 95% din timpul, energia şi resursele consumate pentru grijile
din viitor au fost risipite aiurea.
Experimentul de mai sus are ca rezultat îndemnul de a vă focaliza atenţia doar pe grijile esenţiale, critice
pentru viitorul proiectului pentru că în mod cert mai mult de jumătate din grijile nespecifice anticipate în
etapa de planificare nu se vor materializa. De pe lista de riscuri stabilită anterior pentru proiect se elimină
îngrijorările cu probabilitate mică de apariţie (ignorabile) precum şi cele care vor afecta nesemnificativ
proiectul în eventualitatea în care apar. Pentru riscurile majore şi cu impact ridicat asupra succesului
proiectului se elaborează planuri de contingenţă. Un asemenea plan răspunde exhaustiv la întrebarea: “Ce
ne facem dacă…?” Obiectivele sale ar putea fi:
- minimizarea pagubelor şi a pierderilor financiare

- stoparea declinului imaginii publice a firmei
- prevenirea unei atitudini negative a participanţilor la proiect, etc.
Unele firme preferă identificarea procedurilor de urmat, numirea persoanelor care vor face parte din
echipe de tip “stat-major” care vor gestiona criza precum şi elaborarea materialelor de presă înainte de
producerea riscului.
Să presupunem că sunteţi leaderul unui proiect de construcţie a unui pod rutier. Echipa dvs. a
identificat o posibilitate ridicată de manifestare a unui cutremur în faza de construcţie, când acel pod
nu va avea toate elementele fizice necesare pentru a rezista seismului. Planul dvs. de contingenţă ar
trebui să răspundă cel puţin la următoarele două întrebări:
1. Ce facem pentru a minimiza riscul de prăbuşire a podului la apariţia unui cutremur în faza de
construcţie?
2. Dacă podul s-a prăbuşit în urma cutremurului, ce facem?
Planul de tratare a riscurilor poate conţine sub o formă tabelară sau descriptivă următoarele elemente:
ID Descrierea Acţiuni preventive Planul de contingenţă Impactul Probabilitatea

risc riscului (ce e de făcut (ce e de făcut în caz de manifestării de ocurenţă a
pentru a preveni manifestare a riscului) riscului riscului
apariţia riscului)
1
2
...
n
2.6 Planificarea resurselor. Bugetarea
În sens larg resursele unui proiect includ: echipamente, materiale, utilaje, clădiri, ateliere, materii prime,
oameni. Fiecare din elementele fizice prezentate mai sus trebuie să se găsească în locul potrivit la
momentul potrivit.
Fişa recapitulativă a resurselor utilizate în proiect descrisă mai jos se construieşte în această etapă a
planificării - figura 2.6.1.
Cantitatea Cost Data la care Comanda

Resursa Cost total Furnizor
necesară unitar este necesară la data de
Figura 2.6.1
Fişa ajută la identificarea momentelor de lansare a comenzilor către furnizori precum şi la crearea unei
viziuni de ansamblu asupra necesarului de resurse pentru proiectul respectiv (figura 2.6.2).

Programul Necesarul de Bugetul
proiectului resurse
CINE comandă resurse
CÂND le utilizează
CUM le controlează folosirea
CU CE COSTURI evaluează eficienţa lor
Figura 2.6.2
Controlul utilizării resurselor se face pornind de la SSM. Fiecare sarcină are alocat un buget propriu, ca o
subdiviziune a bugetului total. Periodic se evaluează gradul de îndeplinire a sarcinilor curente precum şi
procentul utilizat din bugetul alocat. Un exemplu trivial de fişă de analiză a sarcinii este prezentat în
figura 2.6.3:
Analiză la data de
12 / 04 /2000
Cod bugetar Data început Data sfârşit
A07305 Planificat 27/03 30/04
Denumire sarcină Realizat 27/03 în curs
% finalizat 32% Cauza neconcordanţei
Realizare piloni
% buget alocat 48%
Figura 2.6.3
“Aceeaşi muncă, efectuată în aceleaşi condiţii va fi estimată diferit de către 10 estimatori

sau de către unul singur pus să estimeze de zece ori.” (Anonim)
În general situaţia reală a resurselor utilizate diferă de cea planificată mai ales în ceea ce priveşte
momentul utilizării resurselor. Departamentul de contabilitate al companiei deblochează resursele
financiare la începutul fiecărei faze a proiectului, conform cererii LP - figura 2.6.4:

Nevoi 100%
financiare
cumulate
Buget
total
Alimentarea
contului Alocarea
proiectului planificată
de resurse
Cerere de
fonduri din
partea LP “Rezervă”
financiară în
cadrul etapei
Etapa I Etapa II Etapa III Timp
Figura 2.6.4
În cadrul subfazei respective LP poate dispune de aceşti bani conform graficului proiectului aprobat,
existând totodată o mică “rezervă” financiară ce poate acoperi eventualele decalaje (dar numai în cadrul
aceleiaşi subetape). În termeni absoluţi, alocarea banilor (resurselor) se poate face preponderent spre faza
de început ori spre cea de sfârşit, aşa cum rezultă şi din figura 2.6.5:
Resurse cele două situaţii aflate

(bani) aproximativ la extreme
A B
timp
începutul proiectului finalul proiectului
Figura 2.6.5
Minimizarea riscului presupune evitarea unei situaţii de tip A; cu cât resursele majore se alocă spre
sfârşitul proiectului cu atât riscul de a face o alegere nefericită scade. Controlarea riscului înseamnă să
ajungi de la “rădăcini” la “fructe”, utilizând resursele adecvate, conform figurii 2.6.6:

eficienţă predictibilitate
(cum trebuie)
oportunitate constanţă
(când trebuie) - oameni
- maşini
- timp
eficacitate - utilaje consistenţă
(ce trebuie) - fabrica
- echipamente
- bani
“rădăcini” “fructe”
Figura 2.6.6
Principala resursă (banii) se descompune în cadrul SSM până, în general, la nivelul al treilea al acesteia -
figura 2.6.7.
Proiect
Suma valorilor
100 u.m. de pe acelaşi
nivel este
constantă
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

27 u.m. 30 u.m. 12 u.m. 31 u.m. 100 u.m.
. . .
. . .
. . .
Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3
7 u.m. 10 u.m. 10 u.m. 100 u.m.
Figura 2.6.7
Un control mai detaliat al costurilor se poate realiza dacă planificarea cheltuielilor s-a realizat pe intervale
de timp, conform unui tabel cum este cel prezentat în figura 2.6.8:
Buget din care defalcat pe luna

Sarcina Total pe sarcină
total 1 2 3 4 5 .... n
1
2
3
.
.
.
m
TOTAL Total
Total proiect
LUNAR proiect
Figura 2.6.8
Fireşte, în acest caz importanţa respectării programului este crucială; la modificări ale acestuia în sensul
redistribuirii timpului alocat sarcinilor se modifică corespunzător şi matricea de mai sus.

Aprovizionarea cu materiale (materii prime şi auxiliare) joacă de asemenea un rol important. Clauze ce
impun furnizorului livrarea la o anumită dată sau înlocuirea pe contul său a materialelor care nu
corespund specificaţiilor nu trebuie să lipsească din contractele cheie ale proiectului.
Pentru proiectele mari se obişnuieşte utilizarea unei cereri de ofertă, dar aceasta se poate emite public şi
în cazul proiectelor mici. Scopul este de a obţine cantităţile cerute conform calităţii specificate la un cost
minim. Câteodată serviciul sau produsul care costă 100 milioane la Bucureşti poate costa doar 20- 30
milioane la Cluj (atenţie însă la costul transportului sau la cheltuielile aferente, vag specificate în ofertă).
2.7 Selecţia echipei proiectului
Regula de aur a MP (... dacă aceasta ar exista  ... ) ar fi: “Ca LP asigură-te întotdeauna că ai cea mai
bună echipă”. Succesul proiectului este indisolubil legat de calităţile profesionale şi personale ale
membrilor echipei; de aici rezultă celelalte aspecte ale reuşitei: gradul în care activităţile sunt îndeplinite
la timp, obţinerea calităţii cerute şi încadrarea în interiorul bugetului aprobat.
Punctul de plecare în asamblarea echipei este dat de SSM şi de calităţile (aptitudinile) cerute pentru
ducerea la bun sfârşit a fiecărei sarcini.
Alcătuirea unei liste asemănătoare cu cea de mai jos ajută uneori la introducerea unui dram de
obiectivitate în alegerea personalului care ia parte la proiect (Figura 2.7.1).
Abilităţile necesare pentru finalizarea reuşită a

Sarcina Posibilităţi
proiectului (încadrare în timp, buget, calitate)
1
2
3
.
.
.
n
Figura 2.7.1
În cazul unei organizaţii orientate preponderent către MP este utilă menţinerea unei baze de date ce
cuprinde totalitatea abilităţilor personale şi profesionale ale unei persoane. O asemenea bază de date se
poate construi prin completarea de către fiecare angajat a unui formular, ce sintetizează totalitatea
abilităţilor sale.
În general abilităţile cerute unei persoane se pot sistematiza în cele trei grupe de mai jos:
a) de ordin personal: - creativitate;

- capacitatea de comunicare;
- persuasiune;
- spirit de camaraderie, etc.
b) de ordin profesional - orientare către calitate;

- acurateţe;
- orientare către detalii, etc.
c) de ordin managerial - management financiar;

- managementul proiectelor;
- managementul calităţii, etc.
LP poate completa pentru fiecare persoană din echipă o fişă personală a participantului la proiect,
conform modelului (figura 2.7.2):

Numele şi prenumele Raportează lui
___________________________________________ _____________________________________
Poziţia în cadrul proiectului Implicarea în proiect

___________________________________________ Full-time Part-time
Abilităţi
personale profesionale manageriale

Aria de expertiză
Comportament în echipă
Slăbiciuni
Observaţii
Figura 2.7.2
Printr-un sistem logic şi coerent de “inventariere” a abilităţilor personalului se ajunge ca în circa 6 luni să
se construiască o bază de informaţii amplă, ce sintetizează domeniile de expertiză, performanţele şi
motivaţiile personalului:
Acest sistem se poate construi în câteva etape:
Etapa 1 - interviul de angajare (la care se face analiza CV-ului, identificarea aşteptărilor persoanei vis-a-
vis de postul pe care doreşte să-l ocupe, motivaţiile sale personale, etc.);
Etapa 2 - evaluarea iniţială (se definesc împreună cu salariatul priorităţile de ordin profesional, se ia notă
de obiectivele personale ale acestuia, se evidenţiază ambiţiile, dorinţa de evoluţie a individului, etc.)
Etapa 3 - evaluări periodice ale performanţelor (la 2 luni, 4 luni şi 6 luni de la angajare) urmărind 3
aspecte: comportamentul în perioada evaluată, performanţele obţinute şi atitudinea avută.
La limită, pentru proiectele mici realizate în cadrul organizaţiilor mici această bază de date poate consta
din matricea de mai jos (figura 2.7.3):
Persoana A B C ... ... Z

Abilităţi
1. comunicare 4 1 3 2
2. leadership 2 3 2 2
.
.
.
n. capacitate de lucru în condiţii de
presiune
Figura 2.7.3
Sistem de notare: 4 - excepţional;

3 - excede cerinţele;
2 - satisface aşteptările;
1 - nu satisface cerinţele;
0 - absolut nesatisfăcător;
Se poate construi apoi pentru fiecare persoană din structura proiectului “harta personală” (figura 2.7.4) a
punctelor forte şi a punctelor slabe (care se pot îmbunătăţi). Dintr-o singură privire LP poate selecta
oamenii care i se par potriviţi proiectului respectiv - mai ales într-o firmă mare, cu sute de angajaţi, unde
LP nu-i cunoaşte personal pe toţi cei care ar putea face parte din echipa respectivă.
Comunicare
Capacitate de a lucra 4 Leadership
sub presiune
3
,,,
2 ,,,
1
,,, 0 ,,,
,,, ,,,
,,, ,,,
,,,
Figura 2.7.4
De cele mai multe ori pentru a avea cei mai buni oameni LP trebuie să negocieze cu managerii de vârf sau
cu managerii de linie ori chiar cu alţi LP. Dorinţa firească a fiecărui LP este ca proiectul său să meargă
bine. Dacă însă punctul de vedere se translatează din aria: “Ce e mai bine pentru proiectul meu?” în zona:
“Ce e mai bine pentru organizaţia noastră, ca X să lucreze la proiectul său sau la proiectul Y?” atunci pe
ansamblu eficienţa şi eficacitatea creşte. Într-o asemenea situaţie însă organizaţia va trebui să
recompenseze comportamentul şi atitudinea unui LP care reuşeşte să-şi armonizeze interesele proiectului
său cu cele ale firmei.
Baza echipei proiectului, inima ei este formată din:

- LP;
- manageri, coordonatori, supervizori;
- oameni-cheie: ingineri, designeri, consultanţi, etc.

Lor li se alătură restul membrilor proiectului care pot proveni din interiorul sau exteriorul
departamentului LP, din interiorul sau exteriorul firmei.
Cea mai simplă şi frumoasă alternativă este aceea de a utiliza oameni pe care LP îi cunoaşte, cu care a
mai lucrat şi cărora le ştie slăbiciunile şi atuurile. Reversul medaliei este dat de faptul că aceşti oameni nu
au “ochiul proaspăt din exterior” şi pot fi rutinaţi, închistaţi într-o anume stare de spirit, dată de
conformarea la politica organizaţiei. Pe măsură ce în cadrul proiectului sunt aduşi oameni noi, LP şi
membrii de bază trebuie să facă loc proceselor de comunicare şi eforturilor de integrare a noilor veniţi în
structura proiectului. Atunci când sunt angajaţi oameni din exterior, trebuie ca activitatea să fie condusă
de un specialist din departamentul de Resurse Umane. Unul din managerii cu care am lucrat spunea de
fiecare dată: “never hire the second best” - “nu-l angaja niciodată pe cel de pe locul doi”. Se întâmplă,
uneori, ca între prima opţiune (cel situat pe locul întâi după etapa CV-ului şi a interviurilor) şi a doua
persoană să existe puţine deosebiri. Ele pot face diferenţa între un angajat care are succes şi altul care, în
ciuda unor eforturi din partea echipei, nu se integrează în ea.
Mai există un punct problematic: să angajăm persoane cu temeinice cunoştinţe tehnice dar mai puţin
dotate în ceea ce priveşte lucrul în echipă sau să preferăm oameni comunicativi, dar care nu au toate
abilităţile de ordin tehnic dezvoltate 100%. Răspunsul este unul dificil. Dacă proiectul dvs. cere persoane
cu experienţă şi abilităţi tehnice extraordinare, rare, atunci se poate face, în anumite condiţii, rabat de la
abilităţile de comunicare. Însă, ca regulă generală, cu cât poziţia în cadrul proiectului este mai înaltă, cu
atât abilităţile umane trebuie să predomine. Dacă la nivelul de execuţie (muncitor, să spunem) conţinutul
tehnic este de 95 % faţă de 5 % conţinut relaţiilor cu cei din jur, la un conducător de vârf raportul se
inversează. El trebuie să aibă cel mult 5 % aptitudini tehnice, pentru a nu fi total străin de ceea ce se
întâmplă şi restul de 95 % abilităţi de lucru cu oameni. Pe piatra funerară a lui Andrew Carnegie este
scris: “Aici zace un om care a ştiut să se înconjoare toată viaţa de oameni mai pricepuţi şi mai buni decât
el.” - este crezul unui leader care a apreciat întotdeauna valoarea actului de comunicare. LP trebuie să fie
atât un bun profesionist cât şi un bun leader - figura 2.7.5.
100%
Abilitate de a lucra
cu oamenii
50%
Abilităţi tehnice
5%
Nivel de Nivel de LP Management

execuţie supraveghere de top
Figura 2.7.5
Terry Lucey identifică, în acest context (figura 2.7.6), diferenţele de nivel operaţional, tactic şi strategic
date de managementul pe termen scurt vis-a-vis de cel pe termen lung; astfel, caracteristicile informaţiilor
utilizate diferă fundamental [X] (pag. 93).

Nivel de management Termen
Termen lung
Caracteristici scurt
Orizontul de planificare Apropiat Îndepărtat
Deciziile Structurate Nestructurate
Orientarea Internă Externă
Sursa de informaţii Internă Externă
Acurateţea Ridicată Scăzută
Figura 2.7.6
În procesul de alegere şi de formare a echipei proiectului trebuie avute în vedere răspunsurile la 4 tipuri
de întrebări esenţiale:
1. Ce? - obiectivele proiectului (bine planificate) trebuiesc comunicate;

- fiecare individ are setul propriu de obiective; abilitatea LP este aceea de a pune de acord
obiectivele proiectului cu cele personale ale participanţilor-cheie;
2. Cum? - LP stabileşte cu grijă procedurile şi modalităţile de comunicare internă;

- trebuie să existe o armonie perfectă între politica pe termen lung a firmei, cultura sa,
paradigma în care înţelege să-şi desfăşoare activitatea şi modul de lucru în cadrul
proiectului;
3. Când? - termenele pentru sarcini trebuiesc stabilite sub imperiul realismului;

- programul fiecărei sarcini se stabileşte răspunzând la întrebarea: “Poate fi făcut de către o
persoană cu o calificare medie, în acest interval de timp?”
4. Cine? - “rolurile “ proiectului trebuiesc definite înaintea atribuirii sarcinilor;

- sunt persoanele-cheie disponibile la momentul critic ?;
Cele mai multe proiecte au din start definit obiectivul precum şi modalitatea de atingere a acestuia. Există
însă câteodată “salturi în neant”, când se defineşte vag ceea ce se doreşte să se obţină sau când,
complementar, drumul de la situaţia prezentă la obiectiv este învăluit în ceaţă - figura 2.7.7.
Se cunoaşte obiectivul ?
(“Ce vrem să facem?”)
DA NU
DA A B
Se cunoaşte modul de
Proiectul “clasic” (95% din proiecte) (Proiect “larg”)
atingere a obiectivului?
NU C D
(“Cum vrem să facem?”)
(Proiect “vag”) (Proiect “extrem”)
Figura 2.7.7
Astfel: - Un proiect de tip (B) este acela în care lectorul de CD-uri portabil a fost redus uşor, uşor până s-a
ajuns la formatul actual de unitate ce citeşte fişiere în format mp3 de pe o cartelă.
Modalitatea de realizare a fost cunoscută tot timpul - miniaturizare, dar scopul (actualul tip
de lector) nu a fost cunoscut de la începutul proiectului. El s-a conturat încet, încet, odată
cu dezvoltarea tehnologiei.
- Proiectul în care o firmă nouă din SUA realizează un procesor total diferit de cele
existente, cu un consum redus de energie este un proiect în care iniţial nu se cunoaşte
modul de atingere a obiectivului (C)

- Un proiect în care li s-a cerut unor ingineri de la compania Toyota să “se joace” cu
motorul modelului Celica a fost clar un proiect în care nu se cunoaşte obiectivul, nici
modalitatea de a-l atinge (D).
Fiecare din situaţiile B-D cere o echipă total diferită faţă de un proiect “clasic”. Astfel, aici trebuie
valorizată creativitatea, capacitatea de inovare, spiritul de contradicţie ca fapt generator de progres, în
defavoarea unor caracteristici organizatorice şi abilităţi tehnice obişnuite.
Planificarea într-unul din proiectele de tipul B-D este relativă; priorităţile se pot schimba într-un timp
extrem de scurt. Uneori se preferă eliminarea dintr-o asemenea echipă a membrilor care au o anumită
vârstă şi experienţă pe considerentul că rutina dezvoltată, refuzul de a accepta riscul, precum şi
experienţele anterioare constituie o barieră în calea inovaţiei.
Alteori sunt preferaţi oameni care, neputând lua nici o decizie suficient de rapid, îşi dezvoltă o
multitudine de alternative de acţiune care pot fi aprofundate ulterior generând idei noi, inedite.
Teoriile moderne consideră cunoaşterea umană ca fiind un proces complex, evolutiv, incert,
contradictoriu şi incomplet. MP, ca orice sistem de management, se racordează la această teorie deoarece
pentru orice persoană implicată în gestiunea unui proiect sunt evidente două aspecte:
- fenomenele şi procesele din cadrul MP sunt, în marea lor majoritate unice, irepetabile - practic niciodată
condiţiile mediului extern (respectiv intern) specifice proiectului nu pot fi identice; acest lucru duce la
necesitatea formării mai degrabă a unui mecanism de gândire decât a găsirii soluţiei la una sau două
probleme “arzătoare”; altfel spus prima grijă a unui LP (manifestarea principală a leadershipului său) este
aceea de a-i învăţa pe cei din jur să pescuiască ...
“Dă-i unui om un peşte şi-ţi va mulţumi o zi, învaţă-l să pescuiască şi-ţi va mulţumi toată viaţa.”
(proverb chinezesc citat Stephen Covey în cartea sa “Eficienţa în 7 trepte”)
- în centrul tuturor proceselor MP se află OMUL, atât ca personalitate individuală cât mai ales ca parte a
sa, ca angrenaj în cadrul ECHIPEI proiectului. Aspectele de tehnologie sunt extrem de importante dar
fără oameni care să-şi imagineze, să construiască şi să mânuiască coerent tehnologia, aceasta este de o
superbă inutilitate....
Organizarea echipei unui proiect, aşezarea însăşi a proiectului într-un tipar optim (mai bine spus
acceptabil) se poate face numai armonizând tipul de proiect, corespunzător situaţiilor A-D de mai sus cu
atitudinea, comportamentul şi mai ales tipul de abordare a fenomenului cunoaşterii manifestat de membrii
echipei.
Mariajul dintre tipul de proiect pe de-o parte şi modalitatea de abordare a cunoaşterii trebuie să fie
perfect; altfel se ajunge în situaţia de a cere unei echipe realizarea imposibilului. Unui om obişnuit de o
viaţă să se încadreze în tiparele de gândire ale emisferei stângi îi este virtual imposibil să se simtă bine (şi
mai ales să dea rezultate) într-o echipă confruntată cu o problemă ce presupune gândire intensă de
emisferă dreaptă. Cu cât un inginer este mai bun, cu atât calităţile sale inginereşti îl împiedică să înţeleagă
un individ care îşi percepe munca precum o artă, ca o simfonie intelectuală, plină de neprevăzut şi de
intuiţie; în mod asemănător artistul extrem nu poate realiza existenţa unui reguli, a unei structuri
repetabile chiar şi în cea mai trivială manifestare a ideilor umane; pentru el unu plus unu fac numai
câteodată ( ... poate chiar numai din întâmplare  ... ) doi. Fiecare din cei doi caută să sesizeze tiparele
ce-i sunt familiare şi să le gestioneze conform structurii interioare. Această modalitate de percepţie este
numai rareori un avantaj.
Abordarea cunoaşterii umane se face conform schemei prezentate în figura 2.7.8:

CUNOAŞTERE discursiv (logic) Intuitiv
I - ANALITIC II - HOLISTIC
reflectiv (deductiv) (raţionamentul este rege) (înţelegere directă, imediată, fără
a necesita un raţionament)
III - EXPERIMENTAL IV - EXPERIENŢIAL
empiric (experienţele sunt provocate în mod (metode descriptive; ceva s-a
deliberat; pornind de la efect se caută cauza) întâmplat)
Figura 2.7.8
Pentru a fi pragmatici, importanţa acestei clasificări în domeniul MP rezidă în delimitarea a patru feluri de
proiecte; fiecare tip va fi abordat altfel, iar în cadrul său succesul se va obţine numai respectând corelaţia
dintre obiectivul proiectului (“ce facem?” + “cum facem?”) cu modalitatea individuală şi colectivă de
abordare a cunoaşterii.
Clasificarea lui Eddie Obeng, citată pe site-ul Internet www.project-manager.com şi completată de autor
defineşte următoarele 4 tipuri de proiecte:
a) “Paint by Numbers”
- se ştie foarte clar ce şi cum se va obţine; altfel spus invitaţia adresată membrilor echipei de
către LP este: “eu ştiu exact ceea ce doresc să obţin şi cunosc drumul de urmat; voi trebuie
doar să mă ascultaţi şi să păşiţi cu entuziasm şi putere de muncă pe urmele mele!”;
- metodele şi tehnicile sunt pe deplin cunoscute şi procedurate în cadrul companiei;
- abilităţile necesare membrilor proiectului sunt bine definite încă înainte de startul proiectului;
- fiecare membru al echipei cunoaşte exact ceea ce are de făcut;
- riscul asociat proiectului este redus la minimum;
- obiectivul este în mod clar SMART şi experienţele anterioare arată că poate fi atins relativ
facil; de fapt acest tip de proiect tinde să devină “rutină” în cadrul firmei;
- ciclul panificare - execuţie - finalizare este respectat întocmai în cadrul fiecărui proiect;
- membrii echipei trebuie să se comporte asemeni unor soldaţi: ascultă “ordinul”, îl înţeleg şi-l
execută; rezultatul este unul cunoscut;
- precizia şi justeţea faptelor tind să controleze proiectul;
- rutina este la ea acasă;
- nu există loc pentru inovaţie şi “artă” - totul este “ştiinţă”
- know-how-ul este stăpânit pe deplin;
b) “Movie”
- fiecare este sigur despre modul în care proiectul trebuie gestionat (termenul de “movie” -
“film”, în limba engleză, indică procesele de la turnarea unui film);
- se cunoaşte răspunsul la întrebarea “cum facem?” însă nu se ştie rezultatul final;
- tehnologia curentă, cunoscută este aplicată în noul proiect cu ideea de “a vedea ce se va
obţine”;
- obiectivele iniţiale evoluează fantastic de mult în cursul proiectului;
- implementările, revizuirile, refacerea muncii la alte dimensiuni sunt fenomene des întâlnite;
- practic LP urmăreşte şi dezvoltă noile idei care pot să apară pe parcursul proiectului, adaptând
viziunea de final la ceea ce se întâmplă în interiorul proiectului;
- valenţele creativităţii şi cele ale inventivităţii sunt “ţinute în frâu” la niveluri şi dimensiuni
rezonabile;
- uneori rezultă obiective intermediare sau chiar finale fără aplicabilitate practică reală;
- nesatisfacerea aşteptărilor participanţilor (în primul rând finanţatorul-client) este de cele mai
multe ori elementul care determină suspendarea proiectului, la apariţia ideii: “am alocat o
groază de bani dar nu a rezultat nici o descoperire sau realizare majoră”;
c) “Quest”
- se ştie ceea ce trebuie obţinut, dar nu se ştie cum se va ajunge la obiectiv (termenul de “quest”
- “cucerire” în limba engleză, indică procesele de la cucerirea unei cetăţi medievale);
- permanent se caută alternative , se redefinesc termenii buget / calitate / timp /aşteptări ale
participanţilor;
- explorarea se poate face de cele mai multe ori în lărgime - apare riscul de a nu se rafina
(explora suficient de adânc) o variantă care pare una acceptabilă în detrimentul consumării
resurselor pentru găsirea unei “noi” variante, mai atractive la o primă vedere;
- în multe cazuri obiectivul nu este atins iar singurul rezultat al unui astfel de proiect este dat de
o multitudine de căi de rezolvare explorate până la jumătate şi apoi, dintr-un motiv sau altul,
abandonate;
- timpul este elementul de cele mai multe ori restrictiv - ideea care finalizează acest tip de
proiect este: “aţi avut suficient timp pentru a face ceva şi totuşi nu aţi reuşit să atingeţi
obiectivul. Gata !”;
d) “Fog”
- se merge în negură, (“fog” - “ceaţă”, dar şi “otravă”, în limba engleză) pe teren minat, fără a se
cunoaşte ce şi cum trebuie realizat;
- singura certitudine este aceea că “aşa nu se poate continua - trebuie făcut ceva!”;
- inovaţia şi creativitatea sunt la ele acasă;
- se stimulează noul, schimbarea;
- rutina este înlăturată cu totul; practic în fiecare moment poate să aibă loc o revoluţie căutată şi
aşteptată care să se soldeze cu o exclamaţie de tip “Evrika!”;
- spontaneitatea şi deschiderea sunt extreme;
- de obicei proiectele de acest tip durează ori foarte puţin timp (finanţatorul greu convins să
accepte ideea îşi pierde răbdarea) ori foarte mult timp deoarece rezultatele parţiale se
constituie în puncte de plecare pentru noi “aventuri”;
În urma considerentelor de mai sus apare ca o evidenţă îmbinarea elementelor de mai sus după cum
urmează - figura 2.7.9:
Tip de proiect prin Tip de abordare a Tip de proiect conform

prisma obiectivului cunoaşterii clasificării lui Obeng
A - Clasic I - Analitic “Paint by Numbers”
B - Larg II - Holistic “Movie”
C - Vag III - Experimental “Quest”
D - Extrem IV - Experienţial “Fog”
Figura 2.7.9
Pentru a completa ideea “mariajului” definită mai sus trebuie spus faptul că există în cadrul structurii şi
organizării proiectului patru variabile intim legate, de care trebuie să se ţină seama la alcătuirea echipei, şi
anume:
a) tipul de proiect: Paint by Numbers, Quest, Movie sau Fog (respectiv A-D);
b) modul de abordare a cunoaşterii agreat de participanţii la proiect (I-IV);
c) caracteristicile de leadership necesare LP;
d) comportamentul în cadrul echipei;
Trebuie menţionat faptul că pe site-ul Internet www.im.bv.ro se regăsesc printre altele şi 2 teste relevante
în contextul menţionat:
- un test de evidenţiere a stilului de leadership al fiecărui LP ce răspunde punctului c) de mai sus;
- un test de evidenţiere a tipului de comportament în cadrul echipei ce oferă răspunsul la punctul d);

Obţinerea rezultatelor la aceste teste este foarte simplă; tot ce trebuie să faceţi este să accesaţi site-ul
menţionat, să bifaţi răspunsul la cele câteva întrebări şi veţi primi în mod absolut gratuit o evaluare
personală a profilului de leader împreună cu tendinţele comportamentale (de a acţiona, de a juca anumite
“roluri”) în cadrul echipei. Testul poate fi completat (în medie) în circa 10 minute.
Alcătuirea tipică a unui proiect include - figura 2.7.10:
LP manager
leader
echipa de bază
echipa
colaboratori ocazionali
Figura 2.7.10
Unele firme preferă numirea unui director de proiect, care este în general conducătorul mai multor
proiecte; el defineşte priorităţile, delegă, monitorizează performanţele proiectului şi joacă rolul unui
mentor pentru LP. În acest caz LP planifică, organizează, controlează, coordonează şi supervizează
munca echipei proiectului negociind cu directorul de proiect sau chiar cu managerii funcţionali alcătuirea
echipei; datele la care are acces la anumite resurse, etc.
Uneori există un comitet de control al proiectelor (în special în organizaţiile cu o structură matriceală)
care joacă rolul directorului de proiect, coordonând activitatea de MP pentru întreaga companie.
O echipă ce realizează un proiect trebuie menţinută cât mai mică posibil. Raţiunile sunt în număr de două:
- este mult mai economic pentru firmă;
- deşi aparent mai multe creiere înseamnă mai multă inteligenţă (lucru adevărat într-un mediu “normal”)
totuşi, în MP organizarea şi coordonarea mai multor oameni înseamnă eforturi suplimentare ale LP care
se “îneacă” în proceduri şi sarcini de natură administrativă, în loc să-şi concentreze integralitatea
eforturilor către atingerea obiectivului pe care şi l-a fixat.
Aici intervine însă raportul de încărcare, respectiv numărul de indivizi pe care îi poate coordona un
manager. Există teorii care susţin că o persoană poate controla până la 30 oameni; acest lucru este
probabil valabil într-o organizaţie în care cei 30 angajaţi fac acelaşi tip de muncă, sarcinile sunt repetitive
(unde de exemplu se lucrează pe bandă). În MP se recomandă un maximum de 6-7 colaboratori; chiar şi
acest număr poate fi mare într-un mediu complex, dinamic şi riscant.
Funcţie de acest raport de încărcare se stabileşte şi structura organizaţională a proiectului; ea poate fi mai
plată (piramidă turtită) sau mai înaltă (mai multe niveluri ierarhice între cel de execuţie şi cel managerial
de vârf). În cadrul structurii “plate” LP este mai aproape de probleme, mărimea echipei este relativ mică,
nivelurile de autoritate sunt puţine la număr, informaţia circulă rapid iar lanţul informaţie - decizie este
unul foarte scurt. Structura înaltă este caracteristică organizaţiilor mari, lanţul informaţie - decizie este
larg, adaptabilitatea la schimbare este mai lentă, organizaţia este puţin flexibilă, specializată şi orientată
către standarde şi proceduri.
În alcătuirea echipei nu trebuie uitat faptul că alături de orice structură formală, impusă de ierarhia firmei
există (sau se formează în scurt timp) şi o structură informală, în care apare un purtător de cuvânt cu o
autoritate necontestată asupra colegilor săi (morală, dată de experienţa, de abilităţile personale sau de
cunoştinţele sale vaste). Idealul organizatoric al managementului actual presupune suprapunerea celor 2

structuri astfel încât leaderul informal să fie una şi aceeaşi persoană cu managerul desemnat (impus)
formal.
Poate exista şi un punct de vedere diferit: structura informală ar trebui, conform acestei opinii, să fie una
complementară, iar nu suprapusă peste cea formală; aceasta înseamnă că se preferă ca persoanele care nu
sunt pe acelaşi canal formal de legătură să comunice totuşi prin legături informale. Astfel unul din
principiile organizaţiei secolului XXI (libera circulaţie a informaţiei în toate sensurile) este asigurat.
O altă problemă ce apare în cadrul proiectului este aceea de a avea colaboratorii în regim full-time sau
part-time. În general o persoană care lucrează part-time se integrează mai greu în echipă; de multe ori
atunci când echipa “trage la greu” şi se formează sentimentul de solidaritate, de apartenenţă la un grup
acel colaborator part-time este absent. Pot apare conflicte între cei 2 manageri care supervizează
activitatea respectivului privind timpul pe care angajatul îl alocă unuia sau altuia din proiecte; uneori
chiar angajatul respectiv preferă să-şi relaxeze modul de lucru explicând fiecărui manager că este
suprasolicitat de către celălalt. Loialitatea şi fidelitatea unui colaborator part-time este foarte relativă; el
tinde să se apropie în mod natural de cel care ţine “pâinea şi cuţitul în mână”. Este perfect
comprehensibilă dorinţa sa de a-şi continua cariera în cadrul firmei şi după finalizarea proiectului. Se
întâmplă adesea ca proiectele în care iau parte să fie privite doar ca nişte etape (neplăcute câteodată)
temporare care îl distrag de la activităţile sale normale.
Pe de altă parte o persoană care a putut să aleagă activitatea sa în cadrul proiectului, care nu a fost
manipulată pentru a se alătura echipei poate să dea un randament mult mai mare faţă de o situaţie în care
atingerea a fost impusă, fără voia şi fără consultarea participantului.
Decizia luată de manageri privind atribuirea unui salariat la un proiect îi este adesea semnalată acestuia
printr-o notă scrisă (formală) în care se precizează:
- numele persoanei;
- descrierea îndatoririlor din cadrul proiectului;
- perioada de asignare la proiect;
- nivelurile de performanţă aşteptate;
- regulile generale (cine este şeful direct, principiile generale majore după care se desfăşoară activitatea în
cadrul proiectului);
- salariul plătit (dacă este mai mare decât cel anterior);
- menţiunea că la finalizarea proiectului persoana îşi va relua locul în cadrul firmei, la acelaşi nivel şi
salariu.
Fiecare persoană din cadrul echipei ar trebui să primească un răspuns clar şi pertinent din partea LP sau a
directorului de proiect în ceea ce priveşte întrebările:
- Ce se aşteaptă de la mine?
- Care este rolul meu în cadrul echipei?
- Ţinând cont de faptul că nu am mai făcut niciodată acest tip de muncă, cum o să mă descurc?
- Unde voi lucra?
- Cine vor fi colegii mei?
- Cine-mi va da de lucru: managerul meu funcţional, LP sau ambii?
- Care este nivelul meu de autoritate. Dar cel de responsabilitate?
- Cine-mi va face evaluarea?
- Cine hotărăşte o eventuală mărire salarială, promovarea, etc.?
- Ce se va întâmpla cu mine la sfârşitul proiectului?
- La ce-mi va folosi participarea la acest proiect?
- Care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund direct?
Ideal ar fi ca răspunsurile la aceste probleme să fie date în scris, concis şi specific, astfel încât fiecare
participant să aibă atât o viziune de ansamblu asupra activităţii sale cât mai ales o indicaţie clară asupra
integrării activităţii sale în efortul colectiv de atingere a obiectivelor.

LP este “piatra unghiulară” a proiectului. În jurul personalităţii sale se agregă toate comportamentele şi
performanţele membrilor echipei. Atitudinea, comportamentul, competenţele şi modul de a privi lucrurile
pe care le promovează un LP pot asigura premisele reuşitei unui proiect.
Prin definiţie proiectele reprezintă demersuri temporare, la finalul cărora oamenii se pot găsi în situaţia
delicată de a nu avea de lucru. Un LP trebuie să cunoască acest aspect şi să-l accepte. Dacă în cursul unui
proiect el a acţionat ca LP într-un altul el poate deveni asistentul unui alt LP sau chiar simplu membru al
echipei. LP ideal este acela care atinge obiectivele, înscriindu-se în limita de timp aprobată, nedepăşind
bugetul şi împlineşte totodată aşteptările participanţilor la proiect.
Pentru a-şi putea desfăşura activitatea sub auspicii favorabile LP trebuie stabilit formal (printr-o decizie a
managerului firmei); alături de responsabilitate trebui să i se ofere şi pârghiile autorităţii. El trebuie să
aibă cunoştinţe de ordin tehnic dar cel mai important factor în succesul unui LP este abilitatea de a lucra
cu oamenii (de a-i motiva, de a se face clar înţeles, ascultat şi urmat, de a negocia, de a comunica, etc.).
LP trebuie să agreeze ideea de risc, să se simtă confortabil în mijlocul problemelor (care apar cu siguranţă
în orice proiect) şi să nu capituleze în faţa lor.
Nu se poate vorbi de “cea mai importantă” caracteristică ori aptitudine a unui LP. Fiecare din abilităţile
prezentate în schema de mai jos este importantă prin ea însăşi şi prin efectul de sinergie pe care-l are
asupra celorlalte abilităţi; acest lucru asigură bunul mers al proiectului.
Specificaţiile personale ale LP pot îmbrăca, de exemplu, forma planului în 7 puncte dezvoltate de Rodger
[X] (pag. 188), respectiv:
- Atribute fizice (aspect, vorbire, sănătate, etc.);

- Realizări (calificări, educaţie, experienţă);
- Inteligenţă generală;
- Aptitudini speciale (viteză, abilitatea de a lucra cu cifre, etc.);
- Interese personale;
- Atitudine;
- Alte cunoştinţe.
O privire mai amplă aruncată asupra caracteristicilor necesare unui bun LP conduce la următoarele puncte
pe care el ar trebui să le atingă:
a) multidisciplinaritate;
b) expertiză de ordin tehnic;
c) orientare fundamentală către client, valorile şi necesităţile sale;
d) vedere de ansamblu;
e) experienţă în proiecte;
f) formare profesională (training în MP);
g) abilităţi de lucru în cadrul echipei:
- capacitate de motivare; - bun delegator;
- abilităţi de construire a echipei şi de lucru în echipă; - bun comunicator;
- capacitate de administrare a resurselor; - abil în rezolvarea conflictelor;
h) abilităţi de management general:
- planificare; - organizare;
- control; - coordonare;
- evaluare;
i) abilităţi personale:
- leadership; - gestiunea eficientă a timpului;
- cunoaşterea mecanismelor de rezolvare a problemelor; - gestiunea riscului;
- abilităţi administrative; - capacitatea de a lua decizii;
- flexibilitate; - adaptabilitate;
- spontaneitate; - inteligenţă;
- entuziasm; - disciplină;
- optimism; - gândire pozitivă;
- maturitate în gândire; - capacitate de automotivare.
După acelaşi tipar se pot construi modele de specificaţii pentru toate posturile din cadrul echipei, urmând
ca LP să le completeze cu personalul ce posedă respectivele atribute.
Atunci când o persoană este asignată proiectului apar câteva posibilităţi de acţiune [XI] (pag. 190):
a. Contribuţia personală este explicată şi persoanei i se solicită participarea la proiect, dându-i-se
libertatea totală de a alege sau nu participarea la proiect (fără a fi necesară justificarea sau expunerea
motivelor sale).
b. Individului i se comunică includerea sa în echipa proiectului; el va putea expune rezervele pe care le
are. Orice motiv rezonabil oferit va putea constitui o scuză de neparticipare la proiect.
c. Salariatul este atribuit proiectului. Numai un motiv foarte serios, respectiv existenţa unor argumente
solide îl poate scoate din echipă.
d. Angajatul este inclus în echipa proiectului la fel ca orice altă sarcină dată de managerii săi. Motivele
de refuz sunt unele cu adevărat excepţionale.
Este evident faptul că angajamentul şi motivarea unei persoane care a ales să facă parte din echipa
proiectului ( situaţia a) vor fi unele mult mai mari decât cele ale unei persoane care este practic obligată să
ia parte la proiect (cazul d). Ori de câte ori este posibil LP trebuie să-i lase celeilalte persoane libertatea
de a alege.
Orice potenţială problemă, orice conflict care este susceptibil să se manifeste ar trebui să apară mai
degrabă la începutul proiectului, atunci când nu au fost făcuţi paşi ireversibili în direcţia contestată decât
spre sfârşitul acestuia sau într-o fază critică. De multe ori LP preferă să încurajeze deschis conflictele în
prima parte a proiectului, în faza de consolidare a relaţiilor din cadrul echipei, conştient fiind de faptul că
acumularea unor tensiuni duce la refulări făcute de obicei atunci când apar situaţii de criză.
Reeser identifică câteva probleme care pot să apară vis-a-vis de personalul implicat în proiecte [XII] (pag.
462). Astfel, indivizii care fac parte din echipa proiectului tind să fie mai frustraţi, mai anxioşi faţă de cei
implicaţi numai în activităţi funcţionale în ceea ce priveşte:
- posibilitatea pierderii locului de muncă;
- ambiguitatea autorităţii (LP faţă de managerul funcţional);
- lipsa procedurilor formale;
- lipsa definirii clare şi stabile a valorilor fiecăruia;
- loialitatea faţă de organizaţie;
- nivelurile multiple de autoritate din cadrul proiectului;
- conflictele existente în cadrul echipei;
- evaluarea performanţelor lor profesionale;
În domeniul definirii structurii organizatorice a echipei proiectului se pot pune câteva întrebări
interesante:
- Poate oricine să fie un bun LP?
- Ce face un LP atunci când unul din membrii echipei nu ajunge la nivelul de performanţă aşteptat
într-o perioadă de timp rezonabilă?
- Trebuie oare cei mai buni specialişti într-un domeniu tehnic promovaţi ca LP?
2.8 Definirea structurii organizatorice a proiectului
Anterior atribuirii “rolurilor” din cadrul echipei sau oarecum în paralel cu acest proces, LP trebuie să
construiască un sistem coerent de desfăşurare a activităţii în cadrul proiectului pe care-l conduce, sistem
ce va cuprinde:
1. Procedurile după care se desfăşoară activitatea;

2. Fluxul informaţiei (cine cu cine, când şi cum comunică);

3. Modul specific de organizare a proiectului: formularele importante şi modul lor de completare,
modul de desfăşurare a şedinţelor, modul de evaluare a activităţii personalului, rapoartele
(periodicitatea, formularistică);
1. Proceduri
Orice entitate (firmă, organizaţie non-profit, etc.) are un set de reguli a căror respectare asigură o bună
desfăşurare a activităţii sale. Regulile nescrise alcătuiesc o parte semnificativă din cultura companiei iar
ansamblul, sistemul regulilor scrise este adesea regăsit în procedurile operaţionale standard (POS).
Dacă societatea respectivă are implementat un sistem de asigurare a calităţii atunci fiecare procedură
îmbrăţişează o structură standard. LP va defini procedurile de lucru din cadrul proiectului astfel încât ele
să fie concomitent necesare şi suficiente pentru desfăşurarea normală a proceselor de lucru.
Procedurile proiectului trebuie să respecte litera şi spiritul emanat de procedurile entităţii-mamă.
Una din primele activităţi care se face în cadrul stabilirii procedurilor proiectului este elaborarea schemei
organizaţionale a proiectului. Într-o structură de tip matrice aceasta poate arăta astfel - figura 2.8.1:
Departamentul
A B C D E
LP
echipa de bază echipa proiectului
Figura 2.8.1
Structura unei proceduri este dată de următoarele 5 procese - stabilite de Project Management Institute şi
universal valabile în domeniul MP [VIII] (pag. 28) - ce se petrec conform schemei din figura 2.8.2:
Iniţiere Planificare
Control Execuţie
Finalizare
Figura 2.8.2
Iniţierea: Se recunoaşte faptul că începe un proces
Planificarea: Identificarea unei modalităţi de a îndeplini cerinţa procesului respectiv. Cuprinde:

Elemente de bază: - costuri (buget);
- definirea activităţilor;
- estimarea ordinii şi duratei activităţilor;
- timp (program), etc.
Elemente auxiliare:
- calitate;
- comunicare;
- tratamentul riscurilor, etc.
Execuţia: Coordonarea resurselor şi a oamenilor pentru atingerea scopului procesului

Elemente auxiliare:
- circulaţia şi distribuţia informaţiei;
- asigurarea calităţii;
- dezvoltarea echipei, etc.
Controlul: Asigurarea atingerii obiectivelor prin monitorizarea şi măsurarea progresului precum şi

prin iniţierea unor acţiuni corective, atunci când este cazul.
Elemente auxiliare:
- controlul calităţii;
- controlul costurilor;
- controlul programului, etc.
Finalizarea: Acceptarea formală a încheierii procesului respectiv.
În cadrul abordării exhaustive făcute la Project Management Institute (PMI) însăşi MP este o succesiune a
acestor 5 procese. Caracterul sistemic al acestuia consideră ansamblul activităţilor dintr-un proiect ca
fiind alcătuite din procese. Fiecare proces se poate descompune în alte subprocese; fiecare subproces este
o parte a unui proces. Un proces poate avea aici toate cele 5 procese subsecvente (cu toate elementele de
bază şi cele auxiliare) ori poate fi axat doar pe unul din cele 5 subprocese sau chiar pe anumite elemente
semnificative - un exemplu este prezentat în figura 2.8.3:
Planificarea resurselor - fază din procesul de planificare
I P
C E - execuţia procesului de
planificare a resurselor
F - planificarea execuţiei
I P
procesului de planificare a
resurselor
C E
F
- etc.
Figura 2.8.3
Procedurile elaborate de LP se grefează în general pe scheletul (structura) de proceduri a companiei, cu

luarea în calcul (atunci când se doreşte respectarea metodologiei PMI) a celor prezentate mai sus.
Iată un exemplu de procedură operaţională standard (POS):

Situaţie:
- “X” SRL este o firmă care este organizată pe principiile MP
- activitatea ei principală este cea de fabricare a unor piese-unicat utilizate de către o firmă producătoare
de automobile.
- “X” SRL este subcontractor în cadrul proiectului de construire a unei maşini la comanda clientului.
Procesul de producţie urmează (schematic şi simplificat) fazele:

a) clientul transmite contractorului principal specificaţiile tehnice;
b) contractorul transmite către LP din cadrul “X” SRL specificaţiile pentru fiecare piesă-unicat împreună
cu ordinul de producţie (OP-ul);
c) LP analizează OP-ul şi îl acceptă sau respinge;
d) după acceptare proiectul este dat în lucru.
Iată schematic ( ... şi total neştiinţific  ... ) cum arată procedura de recepţie a OP-urilor (în paranteză
câteva comentarii):
Iniţiere:
- LP contractor transmite specificaţiile către LP din “X” SRL;
- LP din “X” priveşte specificaţiile proiectului.
Planificare:
- LP planifică timpul de analiză a OP-ului;
(factorul relevant aici este timpul; nu se poate vorbi de “buget” alocat recepţiei unui OP)
- LP se asigură că are la îndemână check-list-ul corespunzător (formularul FRM-CHK-01).
Execuţie: metode şi instrumente: expertiza LP (capacităţile sale intelectuale, experienţă)
- LP verifică coerenţa de ansamblu a specificaţiilor (apoi bifează căsuţa aferentă din check-list);
- LP verifică existenţa tuturor documentelor (OP, specificaţie, etc.) necesare finalizării comenzii (apoi
bifează căsuţa aferentă din check-list)
- LP verifică încadrarea comenzii în ansamblul contractului (apoi bifează căsuţa aferentă din check-list)
- LP alocă munca unui membru al echipei, respectiv completează formularul FRM-OP-07, indicând:
numele persoanei care va primi piesa spre execuţie, timpul alocat proiectului, specificaţiile
suplimentare, dacă este cazul.
Control: se asigură prin completarea corectă a check-list-ului de recepţie a OP (FRM-CHK-01) şi a

formularului de atribuire a muncii (FRM-OP-07)
Finalizare:
- LP din “X” SRL semnalează LP contractor primirea OP-ului.
Exemplul de mai sus este unul simplu, necizelat şi probabil inutilizabil într-o companie; se amestecă
operaţii simple, de rutină (verificarea coerenţei documentelor) cu o operaţie destul de delicată şi chiar
complexă cum ar fi atribuirea muncii către un executant, acolo unde poate fi necesar un compromis
buget-timp-calitate sau unde pot apare probleme de supraîncărcare sau de lipsă de abilităţi în cadrul
proiectului respectiv, etc. Oricum, contează ideea din spatele exemplului şi metoda prezentată, care este
comună tuturor proiectelor.
Procedura se poate reprezenta şi sub forma unei diagrame de tip flow-chart - figura 2.8.4:

LP din “X” primeşte OP-ul
şi specificaţiile Procedura de
NU soluţionare a
OP-ul şi specificaţie sunt incidentelor
complete? DA proiectului
NU
OP-ul şi specificaţiile sunt
coerente?
DA
NU
OP-ul şi specificaţiile se
încadrează în contract?
DA
Asignare muncă către FRM_OP_7
executant
FRM_CK_1
Verificare proces
Transmitere confirmare e-mail

recepţie
Finalizare
Figura 2.8.4
LP îşi va petrece o bună parte din timpul dedicat planificării cu elaborarea acestor proceduri. Trebuie
început cu procedeele critice din prima etapă a proiectului, apoi cu elaborarea celor mai puţin importante,
astfel încât să nu se ajungă la situaţii critice (care apar în mod curent, conform legilor lui Murphy) dar
care nu sunt prevăzute în proceduri.
Nivelul de detaliere pentru acest sistem de proceduri se stabileşte de către LP conform principiului efect /
efort. Dacă timpul şi resursele consumate la definirea procedurilor de un anumit nivel nu se regăseşte în
câştigul dat de utilizarea lor atunci acel nivel nu trebuie să existe; munca de elaborare se opreşte la nivelul
imediat superior, unde valoarea sistemului creat (efectul) este mai mare decât efortul de creare a lui.
2. Fluxul informaţional
Este definit de ansamblul procedurilor create conform punctului de mai sus la care se adaugă o serie de
matrici:
a) matricea de circulaţie a informaţiei (MCI); un exemplu se regăseşte în figura 2.8.5
b) matricea 4 C (Cine Cu Cine Comunică); un exemplu se regăseşte în figura 2.8.6
c) matricea de circulaţie a rapoartelor (MCR); un exemplu se regăseşte în figura 2.8.7
d) matricea responsabilităţilor (MR); un exemplu se regăseşte în figura 2.8.8
LP poate construi oricâte asemenea matrici doreşte respectând cele 2 condiţii esenţiale: fiecare matrice să
fie concomitent NECESARĂ şi SUFICIENTĂ.
Ca peste tot în activitatea sa LP trebuie să găsească fragilul echilibru între: dorinţa sa de a planifica,
controla absolut totul, alocând tot timpul său definirii acestor matrici pe de-o parte şi atitudinea de tipul
“lasă că merge şi aşa” sau “aşa cum facem de 10 ani facem şi acum”.

Matricea de circulaţie a informaţiei (MCI)
PARTICIPANŢII LA PROIECT
CINE Echipa / Managerii
Acţiunea Client Consultant Ce se emite Destinatar
iniţiază aprobă controlează A B ... N
salariat
Verificare OP LP LP director  ▼    FRM_OP_07
responsabil
...
...
...
raport de
Refuz QA QA LP director   ▼   neconformitate
LP
...
...
Figura 2.8.5
Legendă:
 - va fi informat de urgenţă;
 - va fi informat la prima întâlnire (şedinţă);
▼ - poate fi informat;
 - nu va fi informat;
49
Matricea “cine cu cine comunică” (4C)
Destinatar Echipa Manageri Client

LP Consultant
Iniţiator A B ... N X Y ... W LP Q P
LP
-          
A
 -          
B
... -
.....
-
N
... -
...
Consultant
-
Figura 2.8.6
Legendă:
 - zilnic;
 - periodic, când este nevoie (la şedinţe);
 - nu comunică;
50
Matricea de circulaţie a rapoartelor (MCR)
Iniţiază Aprobă Controlează Distribuie Echipă / Manageri

Consultan
Raportul Client
t
Cine Când Cine Când Cine Când Cine Când LP A ... N
Productivitate pe zilnic - ora
echipă
LP
ora 10
X ora 12 X ora 12 Y
12.30     
Utilizarea săptăm
resurselor
Q
lunea
LP luni X marţi Y marţi     
...
...
Figura 2.8.7
Legendă:
 - DA;
 - numai dacă este nevoie (la indicaţia celui care iniţiază, aprobă sau controlează raportul);
 - NU;
51
Matricea responsabilităţilor (MR)
Echipa Manageri Client Consultant

Probleme legate Responsabi
de: l direct
A B ... N X Y ... W LP Q P
aprovizionare A          
design
costuri
calitate
planificare
conflicte
client
tehnologie
...
Figura 2.8.8
Legendă:
 - va fi informat de urgenţă; în caz de şedinţă prezenţa sa este absolut necesară;

 - de dorit să fie informat; prezenţă absolut necesară la probleme deosebite (criză);
▼ - poate fi informat; prezenţă la şedinţe este una opţională;
 - nu va fi informat; prezenţa sa nu este necesară;
52
3. Modul de organizare a proiectului
LP stabileşte, de obicei la începutul proiectului, periodicitatea şi modul de desfăşurare a raportărilor şi

întrunirilor. Modalităţile de comunicare din cadrul proiectului sunt aceleaşi cu cele utilizate în orice
activitate umană.
O sinteză a posibilităţilor de comunicare în cadrul unui proiect, preluată din [XIII] (pag 37), este
prezentată
în figura 2.8.9
acelaşi Comunicarea este cel mai bine realizată prin:

loc
Discuţie
1 la 1
Notă Şedinţă
Conţinutul
electronică
emoţional Telefon
creşte Scrisoare
Fax Video conferinţă
“Groupware”
locuri
diferite E-mail
timp Creşte nevoia de a clarifica şi confirma interactiv

acelaşi
diferit gradul de înţelegere al interlocutorului timp
Figura 2.8.9
Şedinţele sunt necesare pentru a comunica, a evalua şi arăta atât în interiorul cât şi în exteriorul
proiectului progresul făcut; un alt rol al lor este şi acela de a lua decizii colective. Şedinţele în care este
prezent clientul sunt cele unele dintre mai delicate. De obicei în cadrul matricii 4 C se stabilesc anumite
canale de comunicare între echipa proiectului şi reprezentanţii clientului. Ori, clientul preferă de fiecare
dată să aibă informaţii “la prima mână”, nefiltrate, neprelucrate, la un interval de timp cât mai scurt de la
data colectării lor. Nu arareori, se întâmplă ca un client să telefoneze la sediul echipei proiectului dorind
să discute cu un anume inginer, tehnician, etc. cerându-i o serie de informaţii care ulterior se dovedesc a fi
“sensibile”. Acest tip de comunicare poate pune într-o lumină nefericită pe acel LP care are o poziţie
oficială total opusă unor păreri culese de client de la faţa locului. În asemenea situaţii, ori de câte ori
canalul acesta de comunicare informală nu poate fi închis, i se comunică din start clientului faptul că
singura opinie agreată, pertinentă şi formală este cea exprimată în cadrul şedinţelor de evaluare, (ori cea
arătată în documentele scrise, emise de un angajat abilitat să asume responsabilitatea echipei proiectului).
Şedinţele de evaluare internă trebuie să fie scurte şi la obiect. Ordinea de zi trebuie distribuită cu cel puţin
24h înaintea şedinţei la fel ca şi materialele de pre-studiu necesar luării unor decizii oportune. (vezi
capitolul 4.8).
Organizarea biroului proiectului joacă un rol însemnat în desfăşurarea activităţilor de zi cu zi ale

membrilor echipei. Elementele de administraţie trebuiesc bine definite pentru a evita pierderea de hârtii
importante, situaţiile în care nu se regăsesc fişate sau indexate “la locul lor” documente importante, etc.
Ca subsistem al sistemului proiectului, organizarea biroului are ca factori de intrare purtătorii primari de
informaţie: corespondenţă, faxuri, telefoane, note de la client, notele interne, memo-urile, etc. A lucra
împreună, în birouri aflate în cadrul aceleiaşi clădiri poate însemna uneori un câştig însemnat de timp, o
comunicare eficientă şi o rezolvare rapidă a problemelor. Alteori înseamnă a fi sub ochii necruţători ai
clientului (atunci când proiectul se desfăşoară la sediul lui, de exemplu) sau izolarea într-un “turn de
fildeş” alcătuit din hârtii, dincolo de realităţile şantierului pe care se desfăşoară proiectul (lipsa de
53
corectare la “suflul” real al lucrurilor). Întrebările care trebuiesc puse pentru a rezolva problema
organizării eficiente sunt: [X](pag. 323):
- Care este cantitatea de muncă de efectuat?

- Ce fel de tip de comunicare va fi utilizat?
- Ce fel de echipament va fi folosit? Face zgomot? Necesită o izolare? Condiţii specifice de izolare
împotriva prafului, etc.?
- Cum se poate reduce fenomenul de distragere a atenţiei?
- Cum se poate utiliza la maxim spaţiul?
- Sunt cumva necesităţi de confidenţialitate sau securitate a datelor?
- Ce cerinţe legale sau contractuale trebuie îndeplinite?
- Cât de amplu va fi monitorizată activitatea echipei?
Formularele utilizate în cadrul proiectului sunt strâns legate de procedurile aflate în spatele lor ca şi de
persoanele care le iniţiază, produc, verifică sau le utilizează. Ori de câte ori este posibil ca o muncă de
rutină să fie îmbunătăţită prin utilizarea unui formular, acesta trebuie conceput şi utilizat, sub rezerva unor
răspunsuri negative la întrebările: [X] (pag. 330):
- Este cu adevărat necesar acel formular?

- Ce s-ar putea întâmpla rău dacă nu am avea acest formular? Care sunt riscurile aferente? Ce
câştigăm? Ce pierdem?
- Nu cumva mai există această informaţie duplicată într-un alt formular, poate sub o altă formă?
- Cine va avea nevoie de informaţia respectivă? La ce va fi utilizată?
- Cum vor fi completate formularele? Sunt suficient de experimentaţi iniţiatorii pentru a le completa
corect, complet şi oportun?
- Cât timp vor fi stocate formularele utilizate? Unde?
- Ce formă, stil, caracter de literă, antet, etc. sunt optime pentru utilizarea formularului?
- Poate fi completat la calculator?
- Utilizarea culorilor va îmbunătăţi comunicarea? etc.
Într-un fel se va concepe un formular ce va trebui completat cotidian de către fiecare conducător de utilaj
(ce lucrează pe teren, în condiţii de praf, uleiuri, substanţe corozive, etc.) şi în alt fel un formular ce face
parte din rapoartele adresate lunar managementului executiv al clientului proiectului.
Evaluarea performanţelor angajaţilor.
Situaţia ideală este cea în care participantul la proiect cunoaşte atât obiectivele care îi sunt atribuite direct
(ca autoritate şi ca responsabilitate) precum şi modul în care îi va fi evaluată activitatea (variabilele luate
în calcul). De obicei LP pune la dispoziţia salariaţilor formularul-tip de evaluare care cuprinde totalitatea
aspectelor urmărite. Într-un mediu al MP principalele centre de interes în stabilirea performanţelor
membrilor echipei sunt: [XI](pag. 298):
a) abilităţile de ordin tehnic: b) atitudine (relaţii interpersonale):

- cantitate; - comunicare;
- calitate; - cooperare;
- încadrarea în timp; - negociere;
- utilizarea eficientă a resurselor; - persuasiune;
- abilitate de a găsi soluţii la problemele tehnice - capacitatea de a se în cadra în echipă;
ivite; - loialitatea faţă de firmă şi proiect;
- personalitate;
c) abilităţi de rezolvare a problemelor: d) motivare:
- originalitate; - disponibilitatea de a accepta responsabilitatea
- judecată; pentru faptele proprii;
54
- caracter; - ambiţie;
- adaptabilitate; - energie;
e) responsabilităţi manageriale tehnice: f) responsabilităţi manageriale umane:
- planificare; - delegare;
- organizare; - motivare;
- coordonare; - leadership;
- direcţionare; - comunicare;
- control;
- evaluare;
g) deprinderi:
- punctualitate;
- prezenţă la întâlnirile colective;
- ordine;
- aspect fizic;
2.9 Cei “8 P” ai planificării
Planificarea înseamnă în managementul proiectelor cei 8 “P”:
a) Paradigmă - Politici - Proceduri (CUM)

b) Personal (CINE)
Planificare c) Program (CÂND)
d) Performanţe (CE)
e) Preţ (CÂT)
a) Paradigma - Politici - Proceduri

Paradigma reprezintă crezul firmei, viziunea sa, definirea locului în care se va afla în viitor. Unul din cei
mai mari jucători de hochei din liga nord-americană, Wayne Gretzky rugat să explice secretul succesului
său a spus: “E simplu, întotdeauna mă duc acolo unde va fi pucul şi nu unde este el acum”. Paradigma
înseamnă anticiparea, vizualizarea a ceea ce se va întâmpla. Nu este vorba de misticism, nu este vorba de
vrăjitorie sau de globul de cristal… Din contră, este cea mai pură realitate.
Un proces logic, “rece” şi sec prin care se tratează câteva variabile : locul unde se găseşte firma astăzi,
matricea ASOA, dorinţele proprietarilor firmei, etc. conduce la determinarea situaţiei de viitor (abordare
reactivă). Dacă la aceasta se adaugă răspunsul la întrebarea “Ce putem face noi pentru ca situaţia să
devină favorabilă?” (abordarea proactivă) rezultă începutul unei paradigme.
Politicile firmei reprezintă manifestarea formală, de obicei scrisă, a modalităţilor de acţiune în anumite
situaţii. Este vorba de schiţarea unui cadru general de acţiune ce conţine principii (etice, de eficienţă, de
comunicare) pe baza cărora se desfăşoară activitatea în organizaţie. Politicile firmei detaliază paradigma;
ele indică modul în care întreprinderea doreşte să-şi atingă strategia (pe termen lung).
Procedurile companiei reprezintă un ansamblu coerent de moduri de acţiune detaliate de tip “ACŢIUNE-
RĂSPUNS”. Rolul lor este acela de a asigura un răspuns predeterminat, stabil şi constant la anumiţi
stimuli, indiferent de persoana care se află în situaţia de a acţiona. Ele prezervă un mod de acţiune al
firmei, o bază de cunoştinţe, un mod de a reacţiona uniform în faţa variaţiilor mediului extern şi intern.
55
Paradigma, viziunea firmei
UNDE VOM FI ?
Politicile firmei
CARE ESTE CADRUL GENERAL ?
Procedurile firmei
CUM VOM ATINGE OBIECTIVUL?
Figura 2.9.1
Racordarea individului la piramida din figura 2.9.1 se face similar unui arc reflex din biologie, ca
abordare reactivă (“la ceea ce se întâmplă cu răspuns într-un anumit fel”). Valoarea individului însă
constă mai ales dintr-o abordare proactivă (“Ce pot face eu pentru ca să schimb lucrurile?”). Fără această
abordare toţi ar fi nişte roboţi care acceptă mediul extern aşa cum este şi se supun lui. Fiind proactivi însă
alegem să transformăm creator mediul, să ne punem amprenta umană pe modificările acestuia.
Partea proactivă presupune 2 aspecte: libertatea de a alege şi iniţiativa. Liberul arbitru înseamnă libertate
totală de a alege. Odată ce ai conştientizat consecinţele şi ţi le-ai asumat, libertatea devine totală.
Câţi dintre noi nu ne plângem repetat de şefii noştri care par ciudaţi în deciziile lor, de colegii rău-voitori,
de mediul de lucru ostil, etc. Avem întotdeauna libertatea de a alege cel puţin una din variantele:
a) să plecăm, să abandonăm pur şi simplu;

b) să rezistăm, gândindu-ne că-I vom învinge cu propriile arme, aplicând legea Talionului (dispreţ
pentru dispreţ, ură pentru ură);
c) să-i acceptăm aşa cum sunt şi să nu ne pese;
d) să încercăm să-i schimbăm sau să ne schimbăm.
Putem alege să fim calmi sau să reacţionăm violent în faţa unui stimul. Când şeful ne critică acţiunile
violenţa şi enervarea nu vin de la sine. Inconştient am ales, am preferat, să ne enervăm (chiar dacă nu am
realizat conştient acest lucru, prinşi de euforia sau emoţiile momentului). Un proverb oriental, plin de
înţelesuri adânci spune: “Te răneşte numai ceea ce laşi să te rănească”.
Putem alege să utilizăm timpul liber pe care-l avem dormind, citind, lucrând suplimentar, dând telefoane,
vizionând un program la televizor, etc.
Putem alege ce să visăm şi ce să gândim. În general mediul care ne înconjoară îşi pune amprenta asupra
atitudinii, comportamentului şi în final asupra personalităţii noastre până când se ajunge la modificări
cvasi-ireversibile; într-un mediu pervertit şi plin de violenţă, ură şi cruzime devenim şi noi violenţi şi
cruzi; într-un mediu plin de pretenţiozitate şi convenienţe devenim adepţii acestora (în timp şi în general).
Regula de mai sus este una relativă; există şi mari caractere care, în ciuda manifestărilor din exterior,
rămân constante.
Putem alege ce, când, unde, cum comunicăm. Putem alege să vorbim sau să ascultăm. A vorbi înseamnă a
comunica lucruri pe care deja le cunoşti (şi nu poţi evolua astfel) pe când a asculta este echivalent cu a
învăţa din greşelile şi din succesele celorlalţi, a observa, a creşte.
Putem alege să avem ţeluri şi idealuri. Dacă avem un plan, o rază călăuzitoare, o busolă care ne arată
mereu drumul drept atunci toate eforturile le vom îndrepta în acea direcţie. Fireşte, putem alege să ne
mişcăm aleator în societate cu speranţa că neaşteptatul ne poate aduce acolo unde de fapt dorim să
ajungem. Putem alege să muncim şi să ne construim destinul cu propriile eforturi ori putem aştepta să
“cadă” norocul în curtea noastră.
Putem alege să avem preocupări constructive (de creştere, de maturizare, utile şi morale) sau distructive.
“Fiecare va culege roadele faptelor sale” este mai mult decât o vorbă de spirit; este un adevăr
56
fundamental. Important este să nu acceptăm să devenim victime ale circumstanţelor externe ci să
hotărâm, să alegem calea cea mai bună de a răspunde. Este cel mai bun mod de a deveni din sclavi
stăpânii destinului nostru. Nu există “trebuie să …” ci doar “am ales să …”.
b) Personal
Planificarea poate fi:
- individuală, respectiv procesul conştient de simulare cognitivă în termeni de cauză-efect, câştig-pierdere
care se face înaintea efectuării irevocabile a unei acţiuni (de obicei ireversibilă);
- de grup: acceptarea sarcinilor, coordonarea muncii, dedicare, comunicare, motivare.
Planificarea personalului implică a cunoaşte:
I) ierarhia proiectului:
- cine în faţa cui răspunde;
- care sunt obiectivele fiecărei persoane (responsabilităţile sale).
Acest lucru se realizează prin construire organigramei şi prin indicarea pe SSM a persoanei responsabile
pentru fiecare etapă din viaţa proiectului
II) cine şi ce decizii poate lua:

- nivelurile de autoritate (care trebuiesc clarificate şi aduse la cunoştinţa echipei);
- gradul de implicare a resurselor (stabilit pentru fiecare persoană).
Instrumentul practic de realizare este piramida autorităţii financiare. Astfel, orice membru al echipei poate
lua o hotărâre care să afecteze bugetul proiectului până la incidenţa sumei de 100.000. lei (de exemplu).
Pentru o acţiune care cere mai mult de 100.000 lei el se va adresa supervizorului, care poate hotărî până la
concurenţa sumei de 1.000.000 lei, dincolo de care decide asistentul LP (până la limita de 5.000.000 lei)
apoi LP, etc.
III) cine participă la şedinţe şi întruniri - figura 2.9.2:
Membrii echipei
LP Asistent LP A B ... N
Întrunirea
Analiza rezultatelor proiectului (săptămânal) X X X X
Pregătirea informărilor către client (lunar) X X X
...
...
...
Analiza resurselor materiale X X X
Figura 2.9.2
Timpul este în majoritatea proiectelor o resursă preţioasă. El nu trebuie irosit prin participări inutile la
şedinţe sau prin lungirea nejustificată a întâlnirilor.
IV) cine şi când este disponibil:
Într-un mediu în care proiectele se acumulează, invariabil unii membrii ai echipei (de obicei cei care
muncesc cel mai mult) sunt implicaţi în două sau mai multe proiecte. LP trebuie să negocieze atât
prezenţa unui om pe care şi-l doreşte în cadrul proiectului cât şi (de cele mai multe ori) perioada în care
acesta va fi prezent. În activitatea firmei noastre de consultanţă am văzut cazuri în care întregul proiect a
fost decalat cu câteva săptămâni pentru a-i permite unui membru-cheie al echipei să finalizeze un alt
proiect în care era implicat. O asignare full-time urmată de efectuare unui compromis (buget-timp, de
exemplu) poate conduce un membru al echipei la planificarea din start a 2-3 ore suplimentare pe zi. LP
trebuie să evalueze impactul unei asemenea decizii (de a-i cere unui membru-cheie efectuarea pe întreaga
durată a proiectului, cu regularitate, a unor ore suplimentare). Modul în care trebuie tratată o asemenea
57
problemă trebuie să includă şi motivaţia suplimentară (câştig material, promovare, etc.) precum şi aspecte
de clădire a unei stări de spirit pozitive şi de conservare a entuziasmului.
V) relaţia între abilităţile cerute şi cele existente:
Fiecare sarcină a proiectului presupune un set de cunoştinţe sau abilităţi pentru o bună finalizare (în
timpul alocat, în interiorul bugetului, la calitatea specificată şi cu îndeplinirea aşteptărilor participanţilor
la proiect). Persoana asignată sarcinii respective poate avea aceste calităţi sau poate doar crede că le are şi
că “se va descurca”. Aici este esenţială o părere din exteriorul proiectului, din partea managerilor direcţi
ai respectivilor indivizi vis-a-vis de performanţele anterioare. Banca de date a abilităţilor pomenită în
capitolele anterioare se dovedeşte nepreţuită în acest proces.
c) Program
Reprezintă instrumentul de lucru cel mai des utilizat de către echipa proiectului. El se poate construi
manual sau cu ajutorul calculatorului. Există cel puţin o duzină de programe informatice care pot face
toate calculele necesare în câteva fracţiuni de secundă; ca situaţii de ieşire vor putea exista: grafice de tip
Gantt, situaţia resurselor, diagrama CPM, diagrama-reţea, etc. Alcătuirea detaliată a programului de lucru
este prezentată în capitolul 2.10.
d) Performanţe
Reprezintă atingerea obiectivelor, făcând lucrurile care trebuie, cum trebuie şi când trebuie (respectarea
bugetului, a intervalului de timp alocat precum şi atingerea nivelului calitativ specificat de client).
După cum s-a menţionat anterior MP se bazează mult mai mult pe factorul uman decât pe utilizarea
capitalului. Rolul LP este unul extrem de important în atingerea unor performanţe. Schematic locul şi
rolul unui LP în cadrul organizaţiei sale este prezentat în figura 2.9.3:
Aprecierea performanţelor
Constrângeri
Influenţă
Autoritate
Interese
Organizaţia
Oportunităţi
Oportunităţi
Mediul extern
Ameninţări Clientul
Figura 2.9.3
LP este cel care identifică şi evaluează constrângerile la care este supus proiectul. Astfel, incidenţele de
ordin legal, economic, social, tehnologic şi politic (relevate în cadrul analizei PEST) pot afecta
semnificativ performanţele unui proiect. La fel unele elemente ale mediului intern pot acţiona ca şi
constrângeri: politica de raportare din cadrul firmei, obligativitatea utilizării anumitor canale pentru
comunicare, etc. Constrângerile venite din partea clientului sunt cele legate de specificaţii, OP, SSM
aprobat, program, buget, procedurile definite de el pentru testare, evaluare, trimiterea rapoartelor, etc.
Toate elementele menţionate îşi pot pune (semnificativ sau nu) amprenta asupra performanţelor
proiectului. Privită global performanţa se identifică uneori cu starea de echilibru - figura 2.9.4:
58
O rie ntare cătr e prod ucţie O rie ntare cătr e oa me ni
Intere se perso na le Intere se pro fe s io na le
S chim bare, fle xib ilitate S tab ilita te
S pir it de ec hipă Ind ivid ua lis m
C alita te Ec hilib r u C antita te
Leader s hip M ana ge me nt
As uma rea r isc ului S ecur ita te
C ontro l L ibe rta te
Figura 2.9.4
Echilibrul, aşa cum apare el din schema de mai sus asigură succesul atât pe termen lung cât şi pe termen
scurt, atât dezvoltarea de perspectivă a personalului cât şi obţinerea unor rezultate bune. Starea perfectă
de echilibru este utopică; ea se atinge sporadic (chiar accidental). Important este procesul de căutare a
echilibrului; a te afla permanent în “zona fierbinte” a performanţelor, a te găsi întotdeauna orientat în
direcţia cea bună, a privi către o viziune stabilă, călăuzitoare.
e) Preţul
Fiecare resursă îşi are costul său. Totalitatea costurilor resurselor direct angrenat în proiect alcătuiesc
cheltuielile directe (costurile asociate muncii + costuri asociate capitalului). La aceasta se adaugă
cheltuielile indirecte (generale şi comune ) rezultând costul efectiv al realizării proiectului. În cazul unui
proiect extern se adaugă şi marja de profit a firmei, rezultând preţul propus clientului (bugetul
proiectului). Structura de mai sus este una trivială şi simplificatoare. Ea însă introduce ideea utilizării
unor instrumente de urmărire a cheltuielilor şi a variaţiilor acestora cum ar fi metoda costurilor standard.
Această metodă utilizează estimări predefinite, constante, pentru costul unei unităţi dintr-o resursă
oarecare. Estimarea se face pentru toată durata proiectului; costurile efectiv realizate se compară cu cele
predeterminate, rezultând sau nu variaţii.
Costul standard = costul unei unităţi de resursă stabilit în etapa de planificare a proiectului
(ex. Lei / mc de beton, Lei / t de nisip, Lei / ora de lucru, etc.)
Costul standard se stabileşte pentru fiecare resursă ţinând seama de preţul curent de pe piaţă pentru
resursa respectivă şi de evoluţia (trendul) pieţei. El conţine atât lecţiile învăţate de firmă ( trecutul ) cât şi
eventuala incidenţă a unor noi tehnologii, metode, etc.
Există 2 tipuri de cost standard:

- de bază: calculat în condiţii ideale de lucru, pe o perioadă multianuală. El implică o eficienţă dusă până
aproape de perfecţiune;
- tangibil: calculat în condiţii de eficienţă ridicată (dar nu ideală); cu eforturi şi cu implicare poate fi atins
în majoritatea cazurilor.
Metoda costului standard implică un mic efort în cadrul etapei de planificare a proiectului; ea presupune
evaluarea şi cuantificarea tuturor elementelor care concură la succesul proiectului.
Stabilirea costurilor standard se face:
- pentru materialele şi echipamentele aprovizionate din exterior la nivelul preţului estimat de pe piaţă
pentru perioada viitoare. Bugetul acestor materiale externe este egal cu cantitatea (care se determină din
extrasul de materiale) multiplicat cu costul standard.
- pentru forţa de muncă se estimează: tipul de muncă şi timpul implicat. Ora sau minutul standard
definesc cantitatea de muncă efectuată într-o oră (minut) şi nu timpul măsurat. Bugetul salarial cuprinde
suma tuturor costurilor legate de muncă aferente proiectului.
Relaţia dintre bugete este surprinsă în schema de mai jos - figura 2.9.5:
59
Bugetul salarial
Bugetul
producţiei
Bugetul resurselor materiale Bugetul
fluxului
de
numerar Bugetul
Bugetul Bugetul aprovizionărilor
(cash- MASTER
clienţilor
de încasat flow-ului)
Bugetul administrativ
Figura 2.9.5
În multe proiecte costurile standard reprezintă un obiectiv atins arareori; în acest caz se constată existenţa
unor abateri (pozitive sau negative). Aceste abateri reprezintă variaţiile costurilor; ele se calculează pentru
fiecare element de cost şi se raportează direct LP pentru ca el să poată lua deciziile în cunoştinţă de cauză.
Sistemul informaţional ataşat proiectului trebuie să conţină şi o entitate care să fie alcătuită din rapoartele
de urmărire a costurilor pe elemente sau pe grupe de elemente.
2.10. Elaborarea programului detaliat de lucru
Odată aprobate (şi eventual acceptate de client) elementele de principiu ale proiectului se trece la ultima
etapă a planificării, respectiv construirea detaliilor programului de lucru astfel încât, la finalizarea şi
aprobarea acestuia să se dispună de un instrument de lucru cuprinzător şi explicit. Programul detaliat de
lucru (PDL) va reprezenta “ghidul” de desfăşurare a activităţilor, de atribuire şi urmărire (controlare) a
realizării sarcinilor, de desemnare a responsabilităţilor individuale, etc.
Fiecare proiect va primi un identificator unic (ID) care va apare pe toate documentele importante ale
proiectului.
Structura generală a unui plan al proiectului (ca document de bază al acestuia) este următoare:
1. pagina de gardă a planului (“Summary sheet” în limba engleză) ce conţine:

- numele clientului;
- ID-ul proiectului;
- numele LP asignat la acel proiect;
- versiunea (draft 1, final draft, 1.1, etc.);
- data de emitere a planului;
- lista de distribuţie (numele persoanelor care vor primi documentul);
- numele şi funcţia celui care a pregătit planul;
- numele şi semnătura celui care a controlat şi autorizat documentul;
- data de start şi cea de final a proiectului;
- bugetul aprobat;
- codul bugetar al proiectului;
- datele versiunilor ulterioare şi eventualele modificări (amendamente).
2. Obiective. Aici se menţionează:

- obiectivul principal al proiectului;
- obiectivele secundare;
- criteriile de măsurare a succesului proiectului;
- riscurile majore care s-ar putea manifesta;
- jaloanele (obiectivele intermediare);
60
3. Structura organizatorică a proiectului, respectiv:
- numele LP;
- echipa proiectului (eventual membrii-cheie, pentru un proiect mare);
- planul de comunicare, ce descrie succint nevoile de informaţii ale fiecărui participant important la
proiect: de exemplu: finanţatorul are nevoie de situaţii săptămânale privind stadiul muncii efectuate,
situaţia cheltuielilor efectuate, etc.
4. Planul detaliat de lucru (PDL)
Elementul cel mai important al PDL este sarcina (“task” în limba engleză).
Sarcina = unitatea funcţională a programului (proiectului); reprezintă un element de muncă care

are o durată aşteptată, un cost estimat şi rezultate anticipate.
În figura 2.10.1 este prezentat un model de fişă a sarcinii:
Sarcina Cod bugetar

Responsabil Buget alocat
Drum critic
Cel mai devreme Cel mai târziu Rezerva
Durata
Identificator
Start __ / __ Start __ / __
Final __ / __ Final __ / __ Precedente
Obiectiv
Importanţa
Riscuri posibile (implicaţii, urmări) în Dependente
Politica firmei
Clienţi
Alte proiecte Locul de desfăşurare
Alte
Resurse consumate
Oameni Standarde aplicabile
Lei
Timp
Aprobări necesare Necesită pregătiri speciale ?
Comunicarea progresului şi finalizării sarcinii
Figura 2.10.1
Fişa sarcinii reprezintă un instrument de lucru puternic, care răspunde la întrebările (esenţiale în MP):
Cine, Ce, Cum, Când, Unde, Cu ce resurse face?
Identificatorul sarcinii - este un număr unic alocat fiecărei sarcini. Odată definită preliminar structura
proiectului (vezi SSM) pentru fiecare din sarcinile de pe flipchart se atribuie (de obicei) un număr sau o
literă.
Rubrica “Responsabil” indică numele persoanei care va efectua ea însăşi sarcina respectivă; responsabilul
o poate delega unor subalterni dar nu va putea înstrăina atributele de responsabilitate personală.
Precedente - aici se înscriu identificatorii sarcinilor care trebuiesc executate (începute sau finalizate)
înainte de executarea sarcinii curente. În limbajul MP termenul de precedenţă se suprapune uneori peste
denumirile de precedenţă logică, relaţia logică, relaţia de precedenţă / dependenţă - figura 2.10.2.
61
Sarcina Sarcina Sarcina
precedentă curentă dependentă
A B C
Pentru a putea fi începută această sarcină trebuie

executată sarcina A; după execuţia sarcinii B poate
începe execuţia sarcinii C
Figura 2.10.2
Sarcina B este sarcină dependentă de A iar C este dependentă de B. Sarcina A este precedenta lui B iar B
precedenta lui C.
Dependenţa - este reversul precedenţei (reprezintă precedenţa privită însă nu de la dreapta la stânga ci de
la stânga la dreapta). Termenul este sinonim cu: relaţia logică, dependenţa logică, relaţia de precedenţă /
dependenţă.
În căsuţa “durata” se înscrie durata estimată a sarcinii, de obicei în zile (dar sunt proiecte la care se pot
calcula duratele în ore, săptămâni, luni); apoi se trec datele de start respectiv de finalizare (cel mai
devreme posibil şi cel mai târziu posibil)
Un exemplu este prezentat în figura 2.10.3:
C D
A B F
Figura 2.10.3
Sarcina C va fi executată în 4 zile, sarcina D în 3 zile iar E în 3 zile. Conform diagramei de mai sus pot
exista, la limită, 2 situaţii - figura 2.10.4:
 
C D C D
1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3
5 12 5 12
august august august august
Sarcina E Sarcina E
REZERVĂ REZERVĂ
Figura 2.10.4
Astfel, sarcina E poate fi începută (la limită) odată cu C - punctul  de mai sus - sau (la cealaltă limită)
odată cu D - punctul  de mai sus; în ambele cazuri ea va fi sigur terminată atunci când D va fi finalizat,
ceea ce va permite trecerea la executarea sarcinii F.
62
Astfel, pentru sarcina E informaţiile care completează fişa sunt:
- data cea mai devreme de începere a activităţii: 05 august
- data cea mai târzie de începere a activităţii: 09 august
- data cea mai devreme de finalizare: 08 august
- data cea mai târzie de finalizare: 12 august
- durata: 3 zile
- rezerva: 4 zile
- sarcină pe drumul critic: NU
Elementele prezentate mai sus sunt preluate din tehnica CPM / PERT. CPM (Critical Path Method) şi
PERT (Program Evaluation and Review Technique) sunt instrumente manageriale de planificare şi
control. CPM / PERT au fost dezvoltate în anii 50-60 de către marina americană, respectiv compania
DuPont şi utilizate în special în proiectele militare; ele reprezintă astăzi metoda de bază în elaborarea
programului de lucru pentru un proiect.
Cerinţele de bază CPM / PERT sunt:

- fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să fie integrată uşor
într-o reţea de sarcini;
- activităţile (sarcinile) se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de criterii de logică astfel
încât să se poată determina drumul critic (“critical path” în limba engleză) şi drumurile subcritice;
- estimarea timpului trebuie să se facă în 3 variante (optimistă, probabilă şi pesimistă);
- drumul critic şi rezerva sunt calculate.
Iată un exemplu trivial de utilizare a acestei tehnici - activităţile sunt mult simplificate, din considerente
de facilitare a înţelegerii:
Proiectul de mutare a unei hale de producţie presupune sarcinile:

1. Clarificare situaţie juridică teren -14 zile
2. Amenajare teren + fundaţie -18 zile
3. Dezmembrare hală existentă -12 zile
4. Ambalare elemente hală pentru transport - 5 zile
5. Transport - 2 zile
6. Asamblare la noua locaţie -18 zile
7. Predarea halei noi - 1 zi
Diagrama logică a proiectului are următorul aspect - figura 2.10.5:

1 2
(14 zile) (18 zile)
Start 6 7 Stop
(18 zile) (1 zi)
3 4 5
(12 zile) (5 zile) (2 zile)
Figura 2.10.5
Drumul critic - reprezintă cel mai lung drum din cadrul diagramei. În cazul de faţă el este dat de
succesiunea: START-1-2-6-7-STOP respectiv 14+18+18+1 = 51 zile.
Pentru sarcinile aflate pe drumul critic rezerva este egală cu zero; data de început cea mai devreme este
egală cu cea mai târzie dată de începere; la fel cea mai târzie dată de finalizare este egală cu cea mai
devreme dată de finalizare.
63
Sarcina 3 poate începe (cel mai devreme) chiar în ziua startului sau poate să înceapă (cel mai târziu) cu 19
zile înainte de începerea sarcinii 6. Rezerva totală pe ramura 3-4-5 este de 13 zile; altfel spus în cele
14+18 = 32 zile necesare sarcinilor 1+2 trebuie să se desfăşoare şi cele 12+5+2 = 19 zile ale sarcinilor
3+4+5, rămânând ca zile de rezervă 32-19 = 13 zile.
LP poate “jongla” cu aceste zile de rezervă astfel încât să-şi ocupe echipa în mod egal în decursul
proiectului. Dacă el are resurse neutilizate în primele zile ale demarării proiectului, atunci când un jurist
clarifică situaţia terenului, el va putea utiliza echipa sa pentru sarcinile 3, 4 şi 5 urmând ca în partea a
doua să se concentreze asupra sarcinii 2.
Intervine în tot acest proces compromisul calitate-buget-timp. Dacă probabilitatea ca situaţia juridică a
terenului să se reglementeze favorabil este ridicată şi finanţatorul proiectului îşi asumă riscul de a începe
amenajarea pe teren fără a avea toate actele de proprietate atunci se poate reface diagrama, prin
eliminarea sarcinii 1 din drumul critic, după cum este arătat în figura 2.10.6:
1
(14 zile)
Start 2 6 7 Stop
(18 zile) (18 zile) (1 zi)
3 4 5
(12 zile) (5 zile) (2 zile)
Figura 2.10.6
În acest caz noul drum critic este START-3-4-5-6-7-STOP de 12+5+2+18+1 = 38 zile; durata proiectului
s-a redus cu 13 zile.
În figura de mai sus sarcina 6 are ca precedente sarcinile 1,2 şi 5; ea este dependentă de finalizarea
acestora.
Tratând lucrurile mai în profunzime, dependenţele dintre două sarcini (A şi B) pot fi de patru tipuri; dintre
acestea varianta a) este cea mai răspândită:
a) Final-la-început: sarcina A trebuie să fie finalizată înainte ca B să înceapă;

b) Final-la-final: sarcina A trebuie să fie finalizată înainte ca B să fie finalizată;
c) Început-la-final: sarcina A trebuie să înceapă înainte ca B să fie finalizată;
d) Început-la-început: sarcina A trebuie să înceapă înainte ca B să înceapă.
Din punct de vedere al sursei lor, dependenţele pot fi:

- obiective, impuse de legile fizicii sau legi naturale (un prototip trebuie construit înainte de a fi testat, o
clădire trebuie să aibă fundaţia înainte de a avea pereţi, etc.);
- subiective, contractuale sau definite de echipa proiectului.
Schema logică de construire a programului proiectului este prezentată mai jos - figura 2.10.7:
64
Listare activităţi (brainstorming,
logică, etc.)
Ordonare (precedenţă, interrelaţii)
Estimare durată pentru fiecare sarcină

(activitate)
Construire diagramă logică
Calcul drum critic
Varianta 1
NU
Respectă constrângerea de buget
DA
NU
Respectă constrângerea de calitate
DA
Respectă constrângerea de timp NU
DA
Respectă constrângerea dată de NU Rafinare
resursele prezente alternative
DA
NU
Are acceptul participanţilor la proiect
(manageri, client, finanţator, LP) DA
DA
Se poate face ALTFEL (mai rapid, NU

mai eficient, mei ieftin, mai eficace) ?
OK
Figura 2.10.7
Ca element de planificare PDL reuneşte câteva instrumente de lucru:
a) Harta minţii, generată individual sau colectiv prin brainstorming;

b) SSM construită cu ajutorul unui flipchart şi a post-it-urilor;
c) Fişa fiecărei sarcini;
d) Diagrama proiectului - centralizarea sarcinilor;
e) Diagrama logică - reţeaua ce arată dependenţele logice;
f) Recapitulaţia resurselor - centralizatorul resurselor utilizate;
g) Graficul Gantt construit pentru proiectul respectiv.
a) Harta minţii este prezentată la capitolul 1.4;

b) Structura de separare a muncii (SSM) este prezentată la capitolul 2.4;
c) Fişa sarcinii a fost prezentată anterior, în cadrul acestui capitol;
65
d) Diagrama proiectului reprezintă un tablou al proiectului, care încearcă să surprindă dintr-o privire
status-ul sarcinilor din proiect - figura 2.10.8:
Identificator Numele
Denumirea proiectului DATA PROIECT
proiect proiectului
Planificată Realizată
Start __/___/__ Start __/___/__
Final __/___/__ Final __/___/__
Obiectivele proiectului Rezultate aşteptate Buget total
______________________ _______________________________ _ . _____. _____ . _____Lei
______________________ _______________________________ Aprobat de către
_____________
la data de __/___/__
SARCINĂ DATA
DEPENDENTE SARCINI
PRECEDENTE SARCINI
Început Sfârşit
OBSERVAŢII
ALOCAT COST
STATUS COST
STATUS
STATUS
NUME
TIP
ID
Realiz.
Realiz.
Planif.
Planif.
1 P    
2 S    ?
3 T ? ? ? ▲
4 J  
.
.
n
Figura 2.10.8
Legendă:
Tip sarcină: P - primară; Status sarcină:  - în lucru;

S - secundară;  - finalizată;
T - terţiară; ? - probleme
J - jalon. de clarificat
Status cost:  - în curs, deocamdată OK; Status dată:  - în curs, OK;

 - finalizat, buget OK;  - finalizat, OK;
? - probleme, de clarificat; ? - probleme;
 - finalizat; buget depăşit  - finalizat; depăşire!
Observaţii:  - în curs, deocamdată OK;

? - probleme, de clarificat;
▲ - se aşteaptă o decizie;
66
Pentru proiectele mici diagrama proiectului este un instrument de lucru extrem de util; ea se poate utiliza
şi pentru subproiecte ale proiectelor mari (nu mai mult decât 25-30 sarcini).
e) Diagrama logică
Este o schemă de reţea de tip CPM / PERT care relevă sarcinile (activităţile) proiectului ca şi
dependenţele logice dintre ele (vezi figurile 2.10.5 şi 2.10.6):
Construirea unei diagrame logice urmează câteva etape:

- identificarea sarcinilor în integralitatea lor;
- stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţă între sarcini:
- ce sarcină trebuie îndeplinită complet pentru a o începe pe cea curentă?
- ce sarcină urmează logic după sarcina curentă? , etc.;
- căutarea sarcinilor care se pot desfăşura concurent (în acelaşi timp);
- identificarea jaloanelor;
- construirea diagramei;
- verificarea logicii:
- este fiecare sarcină necesară şi suficientă pentru finalizarea proiectului?
- sunt bine identificate precedenţele / dependenţele?
- anvergura proiectului reprezintă suma sarcinilor sau nu?
- verificarea diagramei: cum putem face lucrurile altfel (mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine)?.
Câteva cuvinte despre jaloane (“milestone” în limba engleză). Ele constituie finalizarea (sumarul) unei
serii de sarcini. De exemplu: obţinerea unui aviz, a unui acord, prezentarea unui raport clientului,
trimiterea unui prototip către client sunt jaloane. Jaloanele nu reprezintă efectiv sarcini (nu presupun
efort) ci sunt o creaţie artificială ce indică realizarea cu succes a unei etape din viaţa proiectului. Totuşi,
se practică destul de des indicarea lor pe diagrama unui proiect ca sarcini de durată 0.
Fiecare “căsuţă”, respectiv sarcină sau activitate din cadrul diagramei logice are structura de mai jos -
figura 2.10.9:
ID Cel mai devreme Cel mai târziu Durata Rezervă Buget

Start __ / __ Start __ / __
Final __ / __ Final __ / __
Nume
Resurse consumate
Figura 2.10.9
Avantajele utilizării diagramei logice, a SSM şi a descompunerii muncii în sarcini sunt:

- programarea proiectului este făcută eficient şi eficace;
- toate persoanele implicate în proiect pot vizualiza progresul şi pot evalua şansele sale de succes
(buget, timp, calitate, aşteptări);
- fiecare sarcină presupune anumite abilităţi pentru executarea ei. Puse faţă în faţă cu abilităţile
membrilor echipei se poate alege cea mai potrivită persoană pentru o sarcină;
67
toată munca este descompusă conform unui criteriu logic; se asigură egalitatea dintre anvergura
proiectului şi suma sarcinilor; anvergura proiectului > suma sarcinilor înseamnă că s-au uitat sarcini
iar dacă anvergura < suma sarcinilor rezultă că se face muncă inutilă.
- sarcinile sunt clare, precise, specifice, măsurabile; aceasta înseamnă că persoana responsabilă poate
înţelege mult mai uşor ceea ce i se cere; se poate astfel minimiza riscul proiectului;
- atunci când sarcinile sunt bine definite, ele se pot planifica şi monitoriza uşor.
f) Recapitulaţia resurselor
Este un tablou ce indică tipul de resursă utilizat, cantitatea totală în cadrul fiecărei sarcini precum şi data
la care această resursă trebuie să fie disponibilă pentru buna desfăşurare a sarcinii respective - figura
2.10.10.
Sarcina Resursa Cantitatea Disponibil Cost total Furnizor Comandă

la data de resursă la data de
1
1
1
...
...
N
N
N
TOTAL = bugetul aprovizionărilor X X
Figura 2.10.10
g) Graficul Gantt
Au fost numite astfel după Henry Gantt care le-a utilizat primul în jurul anului 1900. Sunt grafice cu bare
verticale ce reprezintă activităţile relative la durată. Fiecare bară indică o activitate. Bara goală indică
faptul că activitatea nu a început iar procentul de înnegrire reprezintă progresul făcut.
Sarcină neîncepută
Sarcină începută, finalizată 50%
Sarcină finalizată
Uneori apar pe graficul Gantt simboluri de genul ▼ sau ▲ ce reprezintă jaloanele proiectului. Alteori,
mai ales dacă se utilizează programele pe calculator se indică inclusiv relaţiile de dependenţă prin săgeţi
Estimarea duratei fiecărei activităţi reprezintă o sfidare la adresa expertizei şi judecăţii LP. Pentru unele
proiecte reduse ca anvergură (sub 150 - 200 sarcini) se poate face un scenariu de tipul: “în cazul cel mai
fericit” respectiv “în cazul cel mai nefericit”.
Atunci însă când numărul sarcinilor depăşeşte cifra menţionată şi când etapa de construire a diagramei
logice presupune ea însăşi eforturi deosebite (timp şi buget ce poate ajunge la 0,5-1% din bugetul
proiectului) se utilizează o medie ponderator de tip PERT:
Valoarea optimistă + 4 * Valoarea cea mai probabilă + Valoarea pesimistă

Media =
6
De exemplu, dacă se presupune că o sarcină se va termina în cel mai bun caz (dacă totul este perfect) în 4
zile, în cel mai rău caz în 12 zile şi cel mai probabil în 5 zile are o durată luată în calcul de (12+5*4+4)/6
= 36/6 = 6 zile.
68
Conform legii numerelor mari ( ... şi dacă Murphy nu-şi bagă nasul în proiect  ... ) într-un final va
trebui ca plusurile şi minusurile de pe parcursul proiectului să se compenseze reciproc.
Planurile de contingenţă elaborate pentru proiectul respectiv precum şi dorinţa planificatorului de a se

acoperi împotriva riscului duc de obicei la o “umflare” a timpului proiectului cu un coeficient de
siguranţă (ce variază de la caz la caz între 5 şi 15%). Este o practică acceptată de către toţi LP; important
este să nu se “sară calul”, utilizând coeficienţi de genul 25-50%. Un astfel de comportament are ca
rezultat pe termen lung pierderea credibilităţii LP în ochii managementului de vârf care, la fel ca în
povestea cu Petrică şi lupul, nu vor mai putea face distincţia între o situaţie reală de risc şi una simulată de
LP.
Principalul atu pe care-l are LP în ochii managementului de vârf este credibilitatea. Dacă acesta dispare
proiectul poate suferi pierderi irecuperabile. Un alt pericol care pândeşte proiectul este acela de a se aplica
în elaborarea programului metodele generoasei ştiinţe a “burtologiei” în estimarea timpul alocat unor
sarcini. Discutând o versiune preliminară a programului cu echipa de bază, multe din cifrele estimate
nerealist vor fi corectate.
Neluarea în calcul a perioadei de concedii, a zilelor de sărbători legale sau religioase sunt cauze posibile
de întârzieri în program. Dacă proiectul este unul complex, implicând mai mult de 5-10 persoane şi se
întinde pe o perioadă mai mare de 5-6 luni atunci utilizarea unui software este absolut necesară.
Un asemenea soft va permite efectuarea unor ajustări fine ale programului proiectului în plus faţă de
situaţiile de ieşire calculate în fracţiuni de secundă (diagrama logică, graficele Gantt, utilizarea resurselor,
drumul critic, etc.).
Alocarea resurselor joacă un rol important în economia proiectului. După cum s-a specificat deja, pentru
resursele aflate pe drumul critic alocarea se face de o manieră cvasi-automată.
Problema se pune pentru sarcinile ne-critice, unde există câteva opţiuni.
Ele se pot repartiza spre începutul proiectului (lăsând astfel membrii echipei să se concentreze mai bine
spre final) ori către sfârşitul proiectului (avantajele, în acest caz, ar fi date de utilizarea curbei învăţării, de
folosirea confidenţei, sinergiei şi coeziunii echipei - mult mai stabilă decât la începutul proiectului).
Dezavantajul major ar fi acela că se aglomerează spre partea de final o serie de sarcini; în ipoteza unei
depăşiri a programului (întârziere) se ajunge rapid la necesitatea de a efectua ore suplimentare sau de a
face timp suplimentar de muncă.
Curba învăţării reprezintă schematizarea unor câştiguri (economii de costuri) datorate învăţării modului
de a face o anumită sarcină (în general repetitivă) - figura 2.10.11:
69
Cost unitar (timp consumat la
execuţia unei sarcini) Economia de
cost (timp)
Timp
(număr de
repetiţii)
1 2 3 4 5
Figura 2.10.11
Este evident pentru oricine că, după ce ai făcut un lucru (de exemplu conceperea unei scrisori către un
client) de 3 ori, a 4-a oară va fi făcut mai uşor, mai repede, mai eficient. Se poate aprecia că după 4
repetări ale aceluiaşi tip de sarcină o persoană poate ajunge la performanţa de a utiliza doar 50-80% din
timpul alocat, efectuând lucrarea în acelaşi buget şi în aceleaşi condiţii de calitate ca şi prima dată.
“În orice moment cel mai bun lucru pe care-l poţi face e să faci ceva.
Cel mai rău lucru este să nu faci nimic.” (Roosevelt)
Planificarea detaliată este un proces care cere timp. De fapt cere mult timp. O bună parte din eforturile LP
sunt făcute în această primă etapă; compilarea lor conduce la programul detaliat de lucru.
Dosarul proiectului va cuprinde la sfârşitul etapei de planificare următoarele:

a) Structura organizatorică a proiectului;
b) Rezultatul analizei ASOA;
c) Obiectivul proiectului;
d) Studiul de fezabilitate (justificativ, raportul de impact, SSM preliminar, indicatorii de
rentabilitate şi cei de eficienţă)
e) Evaluarea riscurilor;
f) Bugetul;
g) Procedurile de urmat;
h) Sistemul informaţional (MCI, M4C, MCR, MR);
i) OP-ul şi specificaţiile clientului;
j) PDL (fişele sarcinilor, diagrama logică, diagrama proiectului, SSM detaliat, recapitulaţia
resurselor, graficul Gantt);
k) Aprobările proiectului (management top, client, finanţator);
Dosarul proiectului cuprinde o serie de documente care funcţionează într-o inter-relaţie perfectă. Dacă se
fac modificări într-unul din acestea este foarte probabil ca schimbarea să afecteze şi alte documente.
Aici intervine necesitatea unui calculator şi a software-ului aferent, (mai ales pentru proiectele mari,
complexe). Orice program ar trebui să permită salvarea unei variante de bază (“baseline”, în limba
engleză)care apoi să fie utilizată în comparaţie cu modificările suferite de plan.
Planificarea proiectului conduce la elaborarea unor documente adaptabile; ele nu sunt “bătute în cuie” ci
evoluează odată cu proiectul. De aceea un LP trebuie să fie pregătit pentru a accepta uşor schimbarea. Un
70
eveniment minor intervenit într-o şedinţă a conducerii poate schimba radical soarta unui proiect. O
schimbare a poziţiei unui client sau apariţia unor specificaţii suplimentare sunt evenimente ce pot
conduce la depăşirea bugetului, la apariţia unor întârzieri faţă de situaţia planificată şi chiar la conflicte.
Nenumărate sunt căile naturale şi modalităţile prin care apare schimbarea în viaţa unui proiect. Importantă
nu este schimbarea (care va acţiona, de cele mai multe ori independent de poziţia LP faţă de ea) ci
atitudinea şi modul de răspuns la schimbare.
Pentru un proiect individual este firesc ca lucrurile să fie relativ stabile. Acolo LP este şi executantul,
SSM poate fi o schiţă pe care apar câteva sarcini iar PDL se poate întinde (dacă este cazul) pe 1-2 pagini.
Pentru un proiect complex însă va fi nevoie poate de o planificare de grup, în care vor apare sigur
conflicte (vis-a-vis de priorităţile, resursele alocate, ordinea sarcinilor precum şi atribuirea
responsabilităţilor). Uneori este mai bine să se împartă proiectul în subproiecte care să fie asignate unui
ajutor al LP; acesta va prelua atât responsabilitatea de ansamblu cât şi atributele de planificare pentru
“ramura” sa de proiect.
O planificare individuală va fi una rapidă, coerentă dar există posibilitatea ca informaţia utilizată să nu fie
completă, coerentă şi corectă. De asemenea, pot exista erori de logică, de apreciere, de racordare a
planului la ansamblul de obiective, provenite de obicei dintr-o paradigmă diferită a planificatorului.
Într-un proiect complex este destul de greu de crezut că o singură persoană poate avea expertiza necesară
acoperirii tuturor ariilor tehnice, economice, etc. ale proiectului. De asemenea, într-un proiect cu o
anvergură mare membrii echipei se pot simţi frustraţi de faptul că nu au fost implicaţi în procesul de
planificare. Obiectivele stabilite fără consultarea cel puţin a echipei de bază pot apare ce fiind impuse; ele
au şanse mici de a fi acceptate şi interiorizate de participanţii la proiect.
Pe de altă parte planificarea de grup înseamnă consum de timp. Nivelurile diferite de expertiză vor
conduce inevitabil la conflicte şi la manifestarea orgoliilor. Aspectele benefice ale gândirii colective se
circumscriu posibilităţii de a avea în vedere aproape totul despre proiect (este mai puţin probabil să se uite
sarcini, să apară erori de logică, etc.).
Din punct de vedere psihologic obiectivele stabilite de comun acord precum şi un plan agreat membrii
echipei sunt premise importante ale succesului.
În cadrul stabilirii PDL trebuiesc luate în calcul şi elemente de risc cum ar fi :

- posibilitatea de a nu obţine o autorizaţie, aviz (mediu, pompieri, arhitectură, etc.);
- vremea şi impactul fenomenelor naturale asupra proiectului;
- disponibilitatea resurselor, în cantităţile şi la calitatea cerută, la momentul alocării lor (greve,
probleme de transport, licenţe de export, reglementări legale, grupuri de presiuni ecologice, asigurări,
accidente la transport, etc.).
Una din regulile MP spune că niciodată lucrurile nu vor merge 100% conform planului. Atunci când şi
Murphy este treaz evenimentele pot lua întorsături neaşteptate.
71

Adrian Dăneţ - Managementul Proiectelor PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Adrian Dăneţ - Managementul Proiectelor PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

CAPITOLUL II - PLANIFICAREA

2.1 Definirea ansamblului general

S-a ajuns la o soluţie ACCEPTABILĂ şi

Soluţie acceptabilă de moment

DA S-au schimbat ipotezele

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 1

Care sunt totuşi raţiunile pentru a planifica?

Apoi planificarea ajută la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii muncii echipei. Răspunzând la

PLANIFICARE COODRDONARE EVALUARE

“Cantitatea” de muncă a fiecărei persoane este constantă

2 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

2.2 Structura şi etapele unui proiect

“Ce-l face pe Dumnezeu să râdă?… oamenii care planifică!” (Art Mortel)

Intrare: decizia de la punctul 1;

Intrare: studiul de fezabilitate;

Intrare: decizia managerială de acceptare a proiectului;

Intrare: decizia managerială de acceptare a planului;

decizia punct de oprire; raport de acceptare

În realitate fazele MP nu se desfăşoară absolut secvenţial ci există zone de întrepătrundere a acestora -

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 5

A - planificarea proiectului; D - controlul; G - verificarea;

În timp MP presupune desfăşurarea concomitentă a mai multor procese (etape). Astfel:

- faza de finalizare presupune evaluarea finală împreună cu ansamblul de proceduri de inspecţie,

6 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Sau, în cazul proiectelor mai mici - figura 2.2.5:

Fiecare etapă este declanşată şi finalizată de un eveniment

În fine, o altă reprezentare a structurii proiectului ar putea fi - figura 2.2.6:

Sarcini principale OBIECTIV Sarcini secundare

Fiecare sarcină principală:

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 7

“Primul factor de risc este ignorarea riscului.” (Alvin Toffler)

Risc care se poate

Risc care nu se poate elimina prin

Să presupunem că ne aflăm în situaţia descrisă de figura de mai jos (2.2.8):

8 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Între 2 alternative se preferă cea care are:

Proiectul 1 Proiectul 2 ...

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 9

 = rezonabil, OK, totul este în limitele normale, nu există pericole;

10 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

“O oportunitatea poate fi o ameninţare dacă nu ai folosit-o.” (Anonim)

În general, scopul analizei ASOA este acela de a găsi răspunsul la 2 întrebări:

- Cum pot elimina Slăbiciunile / Ameninţările ?

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 11

1. Care sunt factorii de mediu ce influenţează organizaţia ?

POLITIC-LEGAL: Legislaţia mediului, Legislaţia in domeniul muncii, Legislaţia comercială,

12 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Politic-legal Economic Social Tehnologic

Piaţa (Nevoi) Concurenţă Etapa din ciclul de viată

2.3 Stabilirea obiectivului

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 13

Lista cu constrângeri şi Lista cu prezumţii Descrierea produsului

Proces de brainstorming pentru elaborarea unei liste cu obiective

Obiective “brute” Se elimină RP ce reprezintă obiective intermediare

Obiective “clare” Se elimină obiectivele ne - SMART

Obiective “brute” Se elimină obiectivele ce nu ţin strict de proiect

Obiective “nete” Se elimină obiectivele care nu au acordul

14 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

a) să fie înţeles şi acceptat de către toţi membrii echipei;

“Succesul reprezintă realizarea progresivă a unui obiectiv bine stabilit.” (Anonim)

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 15

2.4 Studiul de fezabilitate

Metodele şi tehnicile utilizate sunt: