“Año de lA industriA responsAble y el compromiso del medio Ambiente”

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERÍA Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
CURSO:
GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
TRABAJO ACADÉMICO
ALUMNO : BUSTAMANTE SOTOMAYOR PERCY RUBÉN
DUED : HUANCAVELICA
CICLO : IV
DOCENTE : DR. CARLOS ENRIQUE GUANILO PAREDES.
HUANCAVELICA-PERÚ
JUNIO-2014

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DEDICATORIA
A Dios, por ser nuestro creador,
amparo y fortaleza, cuando más lo
necesitamos, y por hacer palpable su
amor a través de cada uno de los que
no rodean.
A nuestros padres, amigos y
profesores, que sin esperar nada a
cambio, han sido pilares en nuestro
camino y así, forman parte de este
logro que nos abre puertas
inimaginables en nuestro desarrollo
profesional

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 DESARROLLO DE LA GUÍA DEL TRABAJO ACADÉMICO

I. Presentación adecuada del trabajo (redacción, ortografía, formato):

(2 puntos)

II. Desarrollo de casos 1 y 2:

CASO 1
CARLOS GHOSN; ¿EL ARTISTA DEL REPUNTE DE NISSAN?
(08 puntos)

Carlos Ghosn, director ejecutivo de Nissan nacido en Brasil (y más tarde director ejecutivo de
Nissan y Renault), es hijo de padres libaneses. Él, que no es japonés, fue capaz de transformar
a la compañía automovilística cuando se encontraba en problemas graves. En 1999 algunos
observadores se preguntaban si Nissan sobreviviría a la pérdida de su participación de mercado
en Japón y Estados Unidos.
La carrera administrativa de Ghosn empezó en Michelin Renault, la compañía francesa de
automóviles. Cuando Renault adquirió Nissan, la responsabilidad de Ghosn fue trazar el plan de
la renovación de Nissan. Ghosn estudió la situación cuidadosamente y advirtió que a la compañía
le faltaba tener una visión. La reducción de costos era una de las primeras taras y para ello había
que cerrar plantas, despedir empleados, desmantelar el keiretsu (una estructura horizontal y
vertical común de Japón), modernizar las redes de proveedores establecidas durante mucho
tiempo y vender activos sin función. Muchas de estas acciones no eran habituales en Japón, un
país en el cual el empleo vitalicio era la norma de las compañías grandes. Pero la reducción de
los costos tan sólo era un paso. Ghosn actualizó la línea de los modelos de autos para insistir en
mejorar la calidad.
En una entrevista con Business Week, se preguntó a Ghosn acerca de su estilo administrativo. En
su opinión, el objetivo básico es crear valor; esto requiere motivación y empeño de parte de todos
los participantes." Aunque es difícil ajustarse a las nuevas culturas y situaciones, Ghosn lo hizo
bien. Como nació en Brasil, vivió en Líbano y estudió y trabajó en Francia, adquirió una flexibilidad
cultural que le ayudó a ajustarse al ambiente japonés, su cultura y sus prácticas administrativas.
Sin embargo, su método de la administración resultó muy distinto del enfoque de las compañías
japonesas porque infringía muchos tabúes tradicionales. ¿Cómo salió adelante? Escuchó
atentamente a los empleados y sus comentarios lo influyeron más que los libros de
administración.
Los trabajadores de Japón pueden ser el mayor activo del país -explica Ghosn. Los trabajadores
y los administradores japoneses, así como los de otros países, tienen la misma necesidad de

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conocimientos que la que se espera de ellos. Quieren ser reconocidos por los resultados y por el
desempeño más que por sus títulos de la universidad. Así, se recalcan las metas ambiciosas, la
asignación de autoridad, la responsabilidad, la medición y todas las características básicas de la
administración por objetivos (APO). Por ejemplo, Ghosn estableció la meta de producir 1
´000,000 de vehículos antes de septiembre de 2005, una meta muy ambiciosa. Aunque la difusión
pública de las metas es arriesgada, las metas ambiciosas motivan a las personas. Ahora bien,
las metas tienen que ser claras y deben comunicarse eficazmente. Para esto se trazó el "Plan
Nissan 1, 8, 0", que tenía como finalidad producir 1 000 000 de automóviles en 2005 con una
utilidad de operación de 8% y ninguna deuda. Se trata de una meta clara y exigente, que exigió
que se vendieran 3.6 millones de automóviles para finales de septiembre de 2005.
En las compañías japonesas hay muy pocas mujeres en los puestos administrativos. Ghosn
piensa que no sólo es injusto, sino que también desaprovecha un recurso humano muy
importante. Ghosn pronosticó que en 10 años habría muchas más mujeres en los puestos
administrativos. Ghosn rompió muchas tradiciones japonesas, como el despedir empleados en
un país famoso por sus empleos vitalicios. Aunque algunos anticiparon que se desataría una
rebelión por parte de los japoneses, la famosa transformación de Nissan la hizo un administrador
modelo que llegó a conocerse como el "primer matador de los costos", el gran solucionador de
problemas, el embajador del cambio, un gerente de "7-11", conocido por sus largas jornadas de
trabajo. Se volvió una superestrella. Llegó a Nissan como extranjero en una cultura en la que las
personas ascienden desde dentro y se les paga según su edad, sexo o títulos universitarios; pero
lo justo es que las recompensas se basen en el desempeño y los resultados, un concepto de la
APO tradicional.
El estilo administrativo de Ghosn ha sido ensalzado en diversos artículos y revistas. Ghosn
incluso colaboró en una serie de libros cómicos acerca de él. Piensa que es importante dar las
razones por las cuales es necesario obrar un cambio y también explicar cómo se hará tal cambio.
El mayor activo de Japón, piensa Ghosn, son sus personas, y ellas empezaron a responder y
apreciar la filosofía administrativa de Ghosn y su estilo. Ghosn no considera que la administración
sea una ciencia, sino una habilidad para hacer cosas extraordinarias con personas ordinarias.
¿Se repetirá el éxito de Ghosn en Japón en Renault de Francia, donde ocupa el puesto de director
ejecutivo desde mayo de 2006? En Japón redujo drásticamente los costos porque cerró cinco
fábricas y eliminó 21, 000 puestos de trabajo (lo cual logró en parte por medio de acuerdos
jubilatorios y retiros voluntarios). Pero en Francia tendrá la oposición de un sindicato fuerte. Sin
embargo, es esencial deshacerse de la mano de obra ineficaz. Ciertamente, los trabajadores se
opondrán si trata de cerrar fábricas. Algunos están incluso preocupados de que su ego pueda

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ponerlo en problemas. Pero él ha prometido mantener un perfil bajo en Renault. Además de la
reducción de costos, tendrá que diseñar nuevos modelos de gran aceptación para la línea de
productos de Renault, lo cual incluye la creación de un automóvil de lujo que Renault no tiene
actualmente. Ser el director ejecutivo de dos compañías, Renault y Nissan, es raro. El viaje entre
las oficinas principales en París y Tokio (a una distancia de alrededor de 15 000 kilómetros) será
un desafío.

1. ¿Qué opinas del “empleo vitalicio”, práctica común en empresas del Japón? (1 punto)

Desde mi punto de vista el “empleo vitalicio” solo es aplicable en empresas grandes, por
su elevado costo de mantener a los empleados así el trabajo disminuya, pero en
recompensa a ello hay privilegios para los empleados antiguos y mayores, la cual refleja
una estabilidad para la gran mayoría de familias japonesas.

2. ¿Cuáles consideras son los atributos profesionales y personales que contribuyeron al

éxito de Ghosn en Nissan de Japón? (1 punto)

Considero los siguientes atributos profesionales y personales:

El conocimiento de varios tipos de vida y flexibilidad cultural para adaptarse y ajustarse
al ambiente japonés; así como el liderazgo, decisión y estrategia, estudió
cuidadosamente a la alicaída NISSAN cuando se encontraba en serios problemas, tuvo
un plan de renovación con el objetivo básico de crear valor, actualizo la línea del modelo
de autos, redujo los costos y sobrecostos que existían en NISSAN. Y el saber escuchar
atentamente a sus empleados y sus comentarios, los cuales influenciaron a tomar
consideración y reconocimiento a sus empleados por sus resultados y desempeño, más
que por sus títulos de la universidad.

3. ¿Crees que hay incompatibilidad en despedir 21,000 trabajadores y considerar a los

trabajadores como el mayor activo del país? Comenta. (2 puntos)

No hay incompatibilidad en despedir 21,000 trabajadores porque fueron acuerdos

jubilatorios y retiros voluntarios, Ghosn considera que el mayor activo de la empresa son
las personas pero, el ingreso de nuevos talentos así como quedarse con los mejores
tiene más productividad.

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4. ¿Podrá repetirse en Renault el éxito de Ghosn en Nissan? ¿Por qué? (1 punto)

Personalmente considero que no podría repetirse a la misma magnitud debido a muchas

circunstancias que las voy a describir:
 Entre NISSAN y RENAULT existen ambientes y coyunturas distintas.
 En Francia los sindicatos son más fuertes y eso evitaría el despido masivo de
sus trabajadores llevando a una crisis en la estabilidad de la empresa.
 En tal sentido tendría que tener mucha sabiduría al momento de tomar
decisiones, en reducir costos y diseñar nuevos modelos de autos en RENAULT
que no tiene actualmente.

5. ¿Explique usted que acciones hubiera tomado para solucionar el problema? (1 punto)

Las acciones que yo hubiera tomado son las siguientes:

 Estudio y diagnóstico completo de la situación actual de la empresa para una
mejor toma de decisiones.
 Hacer lo que hizo Ghosn desarrollar una política por objetivos.
 Reducir costos.
 Despedir a trabajadores ineficaces no tan bruscamente y mediante acuerdos de
retiros voluntarios y jubilaciones.
 Considerar a las personas como el mayor activo de una empresa.

6. Comenta: “Lo justo es que las recompensas se basen en el desempeño y los resultados
y no en los títulos o grados universitarios”, ¿Tomarías esta opinión al momento de hacer
una selección de personal en tu empresa? (2 puntos)

Bueno yo tomaría en parte esta opinión en la selección de personal en mi empresa por

las siguientes razones:
El desempeño y los resultados y los conocimientos obtenidos en los títulos y grados
universitarios son muy importantes al momento de realizar una selección de personal
en una empresa. Puesto que toda empresa requiere a un trabajador eficienciente, esto
involucra que el trabajador cuente con conocimientos, aptitudes, habilidades y
predisposición en su área para un mayor desempeño y productividad.

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 CASO 2
NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS DEL TRABAJO - NFOT
(10 puntos)
La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnológico entre las dos
concepciones, la tradicional y universalmente extendida, la otra, concepción
moderna del Siglo XIX que empieza a desarrollarse antes del comienzo del siglo,
similar a lo ocurrido un siglo atrás, y conceptuada como la expresión máxima de la
eficiencia, y que más veces de las necesarias se cita de ejemplo, es ciertamente
de orden técnico-tecnológico, pero con implicaciones profundas desde el punto de
vista psicológico y social, tan o más comprometedora para la integridad de las
personas como antaño; es la elevación del ritmo productivo del trabajo sobre la
base del estricto control de la velocidad de la cadena productiva por la Dirección,
con una supuesta mayor formación y preparación, exigencia de los modelos
productivos.

En el caso del “toyotismo”, el grupo más que Equipo de Trabajo no es el espacio

social que se quiere mostrar, incluso difiere de la concepción de equipo de trabajo
aplicado en otros países como Alemania y Suecia, Francia e Italia.

O, las pequeñas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepción de

"especialización flexible", que trata de articular el desarrollo tecnológico con
desconcentración productiva, con otras implicaciones a nivel social, comunitario y
territorial, que no es objeto de análisis aquí.

La integración a un Equipo de Trabajo, a la manera del “toyotismo”, que persigue

sobre todo el Enriquecimiento de Tareas, puede ser mucho más alienante que el
trabajo individual, repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo.

En la práctica, no se basa en la Autonomía declarada, uno de los factores distintivos

de la Organización del Trabajo de las NFO, sino en la "eliminación de la
organización autónoma de los trabajadores. La Toyota trabaja en grupos de ocho
trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto,
este último garantiza la productividad, asumiendo el papel que antes tenía la
jefatura. El mismo tipo de control se hace sobre el ausentismo.

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Por lo tanto, el control de los Tiempos y Movimientos y el cronómetro del taylorismo-
fordismo, es sustituido por la intensificación del movimiento de la cadena de
montaje. Como el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme "las
restricciones a la autonomía son tan fuertes que impiden a los equipos modificar
sustancialmente la organización de las tareas". En este sentido, el Equipo de
Trabajo, tiene restringida la decisión que marca la diferencia con las formas
tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para efectuar las tareas.

"La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los
equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variación de las tareas
permite elevar el rendimiento".

Estas situaciones prácticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita

extraordinariamente hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autónomos y
de NFOT. El valor de estas experiencias de las últimas décadas, estriba para
nosotros en que no se deben repetir, bajo ningún concepto, los errores referidos.

Incluso los que defienden el modelo japonés, reconocen los aspectos negativos,
fundamentalmente desde el punto de vista social, y señalan que es necesaria "toda
la democracia en las relaciones del trabajo". El propio autor concluye que "para la
empresa occidental, verdaderamente el único desafío consiste en pasar del
involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en otras palabras, de la
“participación obligada" a la “participación gestionada", finalmente construida como
un espacio técnico y social que persigue sobre todas las cosas, la Productividad y
la Calidad, por ende las Capacidades y Competencias que exige la tecnología
"dura"; el Capital Humano o el conocimiento y capacidades al servicio del Capital.
Muy lejos se está de superar los principios fundamentales de la organización del
trabajo tradicional.

El “toyotismo” no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las

NFOT, que deben basarse no sólo en los cambios técnicos de los procesos de
trabajo, sino también en los cambios de las relaciones interpersonales, la
comunicación, las motivaciones, los valores culturales. Con el “toyotismo” una vez
más se subvierte la dimensión social a las necesidades de la dimensión técnica.

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Con o sin occidentalización de este modelo, representa en el contexto actual "una
verdadera herramienta del Capital contra el Trabajo”; es "vía japonesa de
expansión consolidada del capitalismo monopólico industrial" (ídem). Lleva al
karoshi o "muerte súbita en el trabajo provocada por el ritmo e intensidad que surge
de la búsqueda incesante del aumento de la productividad".

A diferencia del taylorismo-fordismo, que en su momento histórico respondió con

las producciones en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba
por el tamaño y el número de trabajadores, en la era de la acumulación flexible, se
destaca la empresa con menor número de trabajadores y mayores índices de
productividad, por lo que las NFOT integradas a NFO, son esenciales.

Ahora bien, la eliminación de la brecha existente entre la ejecución y la concepción,

sigue siendo aparente, puesto que el qué y el cómo integrados, sin mencionar el
porqué, que es la esencia del enfoque sistémico, siguen sin pertenecer a todos los
trabajadores.

"La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso
productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de
extrañamiento del ser social que trabaja que tendencialmente se aproxima al
extremo"
Retomando la línea de las NFOT en su concepción sistémica, en contraposición a
los Principios Fundamentales de la Organización Tradicional, es necesario
establecer Principios Nuevos:

7. ¿Cómo puede identificarse la coordinación en el caso Toyota? (01 punto)

La coordinación en el caso Toyota se puede identificar con el JUST IN TIME

es decir Producir lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a
un precio competitivo.

8. ¿En qué momentos de la lectura podemos encontrar las etapas del sistema
de la administración? Explique cada uno de ellas. (01 punto)

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 En el primer párrafo menciona la elevación del ritmo productivo del trabajo
sobre la base del estricto control de la velocidad de la cadena productiva por
la Dirección, con una supuesta mayor formación y preparación, exigencia de
los modelos productivos, quiere decir que bajo una planeación estratégica,
organización, integración de personal, dirección, control y coordinación que
es un proceso transversal en todas las etapas, por lo tanto en resumen hay
mayor producción a menor costo, y en un tiempo menor.
En el cuarto párrafo, La integración a un Equipo de Trabajo quiere decir
que todas las personas ocupen un puesto de trabajo y enriquecimiento de
tareas.
En el quinto párrafo menciona. La Toyota trabaja en grupos de ocho
trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, quiere
decir que la empresa está organizado en grupos de trabajos cada uno con
su respectiva responsabilidad.
En el sexto párrafo menciona el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje
uniforme "las restricciones a la autonomía son tan fuertes que impiden a los
equipos modificar sustancialmente la organización de las tareas" es decir
que hay dirección y control en las tareas programadas.
En séptimo párrafo menciona La ejecución de la tarea individual se
convierte en una total rutina de modo que los equipos de trabajo puedan
comprobar si alguna ligera variación de las tareas permite elevar el
rendimiento quiere decir que existe control y dirección en el proceso de la
ejecución de tareas.

9. Aplique el FODA en el caso que se está analizando: (01 punto)

DEBILIDADES:
 En el toyotismo, no es el espacio social que se quiere mostrar
 Es mucho más alienante que el trabajo individual, repetitivo, simple y
desmotivante del taylorismo-fordismo
 Hay intensificación del movimiento de la cadena de montaje. Como el
flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme.
 Las restricciones a la autonomía son tan fuertes que impiden a los
equipos modificar sustancialmente la organización de las tareas.

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 En este sentido, el Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisión que
marca la diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma o los
procedimientos para efectuar las tareas.
 Estas situaciones prácticas y verificadas por investigaciones realizadas,
limita extraordinariamente hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos
Autónomos y de NFOT.
 Los que defienden el modelo japonés, reconocen los aspectos negativos,
fundamentalmente desde el punto de vista social, y señalan que es
necesaria "toda la democracia en las relaciones del trabajo".
 El “toyotismo” no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo
de las NFOT.
 Deben basarse no sólo en los cambios técnicos de los procesos de
trabajo, sino también en los cambios de las relaciones interpersonales, la
comunicación, las motivaciones, los valores culturales.
 Con el “toyotismo” una vez más se subvierte la dimensión social a las
necesidades de la dimensión técnica.
 "La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del
proceso productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se
vive un proceso de extrañamiento del ser social que trabaja que
tendencialmente se aproxima al extremo".

OPORTUNIDADES:
 La elevación del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto
control de la velocidad de la cadena productiva por la Dirección, con una
supuesta mayor formación y preparación, exigencia de los modelos
productivos.
 Las pequeñas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepción
de "especialización flexible".
 La empresa occidental, su único desafío consiste en pasar del
involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en otras
palabras, de la “participación obligada" a la “participación gestionada".
 Retomando la línea de las NFOT en su concepción sistémica, en
contraposición a los Principios Fundamentales de la Organización
Tradicional, es necesario establecer Principios Nuevos.

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FORTALEZAS:
 Similar a lo ocurrido un siglo atrás, y conceptuada como la expresión
máxima de la eficiencia.
 Ciertamente de orden técnico-tecnológico, pero con implicaciones
profundas desde el punto de vista psicológico y social.
 Tan o más comprometedora para la integridad de las personas como
antaño.
 "La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de
modo que los equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera
variación de las tareas permite elevar el rendimiento.
 Construida como un espacio técnico y social que persigue sobre todas
las cosas, la Productividad y la Calidad, por ende las Capacidades y
Competencias que exige la tecnología "dura"; el Capital Humano o el
conocimiento y capacidades al servicio del Capital.
 El taylorismo-fordismo, que en su momento histórico respondió con las
producciones en masas y grandes series, y con una empresa que se
valoraba por el tamaño y el número de trabajadores, en la era de la
acumulación flexible, se destaca la empresa con menor número de
trabajadores y mayores índices de productividad, por lo que las NFOT
integradas a NFO, son esenciales.
AMENAZAS:
 La Toyota trabaja en grupos de ocho trabajadores...si apenas uno de
ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto, este último garantiza
la productividad, asumiendo el papel que antes tenía la jefatura. El mismo
tipo de control se hace sobre el ausentismo.
 El valor de estas experiencias de las últimas décadas, estriba para
nosotros en que no se deben repetir, bajo ningún concepto, los errores
referidos.
 "La vía japonesa de expansión consolidada del capitalismo monopólico
industrial" (ídem). Lleva al karoshi o "muerte súbita en el trabajo
provocada por el ritmo e intensidad que surge de la búsqueda incesante
del aumento de la productividad".

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10. ¿Podemos aplicar el concepto de reingeniería en el Toyotismo? (01 punto)

De acuerdo a mi opinión si podríamos aplicar la reingeniería pero se debe

realizar en forma integral en todas las áreas y departamentos de la empresa

11. ¿Qué cultura organizacional se refleja en el caso de estudio? (01 punto)

En el caso del “Toyotismo”, la cultura organizacional que refleja en el estudio

es: que cada trabajo está organizado en departamentos o áreas de trabajo.

12. ¿Cuál es el mejor organigrama que se puede elaborar en función a la

lectura? (01 punto)

NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS DEL TRABAJO – NFOT

DOS CONCEPCIONES:
CONCEPCIÓN
LA TRADICIONAL Y
MODERNA DEL SIGLO
UNIVERSALMENTE
XIX
EXTENDIDA

TAYLORISMO-
CASO "TOYOTISMO"
FORDISMO

CONCEPCIÓN
SISTÉMICA DE LAS
NFOT Y PRINCIPIOS
NUEVOS

13. Señale los tipos de liderazgo más comunes y que se encuentran en el caso
de análisis. (01 punto)

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 TIPOS DE LIDERAZGO MÁS COMUNES:
 Liderazgo natural.
 Liderazgo democrático o participativo.
 Liderazgo autocrático.
 Liderazgo burocrático.
 Liderazgo carismático.
 Liderazgo transformacional.
TIPOS DE LIDERAZGO QUE SE ENCUENTRAN EN EL ANÁLISIS:
De acuerdo a la lectura en el caso del “Toyotismo” se perciben los siguientes
tipos de liderazgos:
 Liderazgo autocrático.
 Liderazgo burocrático.

14. ¿Existen líderes carismáticos en el Toyotismo? (01 punto)

De acuerdo a la lectura no existen líderes carismáticos.

15. ¿Cuáles son las fuentes de motivación en el caso de estudio? (01 punto)

Las fuentes de motivación son las siguientes:

 Las Nuevas formas organizativas del trabajo NFOT.
 El caso del toyotismo.
 Taylorismo-Fordismo.
 Concepción sistémica de las NFOT y sus principios nuevos.
16. ¿Cómo percibe la satisfacción laboral en los espacios laborales del
Toyotismo? (01 punto)
Considero la satisfacción laboral en la integración del personal, con
estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo, el sistema just
in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción y la
circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero
en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al
“stock 0”.

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