4-12-2017 SISTEMA DE

CONTROL
INTERNO
EVALUACION

 GUARNIZ TERRONES, EDWIN JAVIER

 MARTINEZ CHIROQUE, FABIOLA IRENE
 RODRIGUEZ HURTADO, ROBERTO CARLOS
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SISTEMA DE CONTROL INTERNO

OBJETIVOS DEL EQUIPO

Conocer qué condiciones implica o exige el diseño del Sistema de Control Interno.

Identificar y conocer los diferentes tipos de control que se pueden diseñar, aplicar y
desarrollar en las organizaciones

RESUMEN EJECUTIVO

El propósito del control es, fundamentalmente preservar la existencia de cualquier

organización y apoyar su desarrollo. Los controles son procedimientos y medidas que se
aplican a acciones, actividades o procesos.

El Sistema de Control Interno (SCI) no es una oficina; es una actitud un compromiso de

todas y cada una de las personas de una organización, desde la gerencia hasta el nivel
organizacional más bajo.

El diseño del SCI debe componer, entre otros, los siguientes aspectos: organización de la
función de control interno, plan de desarrollo de la función de control interno, procesos y
procedimientos críticos (formalización y documentación), plan de trabajo para
formalización y documentación de los demás procesos y procedimientos, mecanismos e
instrumentos de control interno, mecanismos e instrumentación de reporte y seguimiento,
manual general de control interno, plan de desarrollo de los manuales de control interno
por áreas.

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MARCO CONCEPTUAL

Cuando hablamos de control interno nos referimos al conjunto de planes, métodos y

procedimientos adoptados por la organización, con el fin de asegurar que los activos están
debidamente protegidos, que lo registros contables son fidedignos y que la actividad de la
entidad se desarrolla eficazmente con las políticas trazadas por la gerencia, en atención a
las metas y objetivos previstos.

El control interno incluye los controles contables y administrativos. Los controles contables
comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos cuya misión es
salvaguardar los activos y la fiabilidad de los registros financieros. Asimismo los controles
administrativos se relacionan con normas y procedimientos relativos a la eficiencia
operativa y a la adhesión a las políticas por la administración.

El Sistema de Control Interno es un mecanismo de apoyo orientado hacia una meta o fin,
que compromete a todas las personas de una organización, desde la gerencia hasta el nivel
más bajo de la organización.

El Control interno de las organizaciones sirve de herramienta básica para que el auditor
proyecte y determine el alcance, la naturaleza y la extensión de los procedimientos de
auditoria por aplicar.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE CONTROL INTERNO

Los principios son declaraciones que se constituyen en base fundamental de un

razonamiento y son de aceptación universal. En el caso del sistema de control interno, se
puede identificar varios principios que son aceptados por las organizaciones para el diseño
de sus sistemas de control interno, entre los más importantes podemos citar:

 Responsabilidad Delimitada, se debe establecer el campo de acción de los miembros

de una organización, establecer el límite superior e inferior de sus
responsabilidades
 Separación de funciones de carácter incompatible, esto es evitar que una persona
haga funciones que puedan conducir a fraudes o errores porque son incompatibles
por lo que causen conflicto de interés por ejemplo: Quien recauda fondos no debe
hacer depósitos y llevar el libro bancos
 Ninguna persona puede ser responsable por un proceso, no conviene que una sola
persona sea la encargada de un ciclo completo de operaciones, por ejemplo: cotizar,
comprar, contabilizar, embodegar, distribuir y pagar las adquisiciones.

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 Selección de personal idóneo, se debe contratar personal que cumpla con las
competencias exigidas por los cargos.
 Rotación de deberes, si bien es cierto la especialización es beneficiosa para los
procesos, también es evidente que la rotación de funciones ayudará a refrescar la
gestión y evitar islas de poder o conflictos de interés.
 Instrucciones por escrito, la asignación de responsabilidades y los comandos de
trabajo deben darse por escrito y deben iniciarse por las especificaciones generales
en los contratos de trabajo.
 Uso y control de formularios pre numerados, la documentación de los procesos
deben cumplir con características que garanticen el adecuado registro, el control
numérico o cronológico, el soporte y registro de las operaciones.
 Evitar el uso de Dinero en efectivo, es preferible con cuentas cheques o
transferencias para evitar el riego de mantener efectivo a la disposición.
 Depósitos intactos en inmediatos, todas las recaudaciones deben ser depositadas en
el banco, tal como fueron recibidas, al siguiente día de su recaudación, medida que
facilita el control de las operaciones y el cruce de información

Tenemos otros principios que serían los específicos:

 Eficiencia: velar porque en igualdad de calidad y oportunidad, el organismo o

entidad que obtenga la máxima productividad de los recursos que le han sido
confiados, para el logro de su propósito institucional y social.
 Eficacia: orientación hacia el cumplimiento de la gestión de una institución, en
relación con las metas y los objetivos previstos. permite determinar si los resultados
obtenidos tienen relación con los objetivos y con la satisfacción de las necesidades
de todos los grupos de interés.
 Economía: austeridad y mensura en los gastos e inversiones públicas en condiciones
de calidad, cantidad y oportunidad requeridas para la satisfacción de las
necesidades de los diferentes grupos de interés y, en especial, de la población más
vulnerable.
 Celeridad: actuación oportuna y diligente en la planeación, toma de decisiones y
ejecución del trabajo, así como la entrega de los productos, servicios o de
información interesados, de modo que la gestión general de la institución tenga una
dinámica constante que asegure la búsqueda de la excelencia.
 Preservación Del Medio Ambiente: responsabilidad que tienen las instituciones en
la prevención, conservación, recomposición y mejoramiento del medio ambiente,
así como en la aplicación de políticas para la adquisición de insumos de trabajo no

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contaminantes, la implementación de programas internos de reciclaje de

austeridad en el uso de insumos y de servicios públicos, cualquiera que sea su
función de la institución.
 Publicidad: suministro constante y oportuno de información de calidad, por parte
de los agentes sobre sus actuaciones administrativas, de manera que se garantice a
los grupos de interés de la institución el conocimiento oportuno de las decisiones
tomadas por las autoridades que los puedan afectar.

Diseño, implantación y fortalecimiento del sistema de control interno

Diseño del sistema de control interno (SCI):

El diseño de un adecuado SCI implica no sólo un dominio técnico sobre la materia, sino
también un conocimiento del medio específico en el cual se va a aplicar.

Teniendo en cuenta que el SCI no es un objetivo en si mismo, un criterio fundamental, al

momento de concebir e implantar tales sistemas, es considerar constantemente la relación
costo-beneficio. En particular, el costo de cada componente del SCI se debe contrastar con
el beneficio general, los riesgos que reduce al mínimo y el impacto que tiene en el
cumplimiento de las metas de la organización. El reto es encontrar el justo equilibrio en el
diseño del SCI, pues un excesivo control puede ser costoso y contraproducente.

Organización de la función del control interno.

La existencia de una oficina especializada en el área de control interno, resulta conveniente

con el fin de que lidere el proceso de diseño e implantación del sistema.

Plan de desarrollo de la función de control interno.

La institucionalización de la función de control interno es todo un proceso, por esta razón

es importante que su desarrollo obedezca a una plan, el cual debe ser un producto
concertado entra la oficina de control interno y las directivas de la organización. Dicho plan
debe contemplar los siguientes elementos básicos:

 Definición de la misión del SCI.

 Definición del alcance de las funciones de la oficina de control interno en el área de
control de gestión.
 División de trabajo entra la línea de la organización y la oficina de control interno
en el desarrollo de las actividades de control.

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 Definición y cronograma de desarrollo de las herramientas computacionales y de

otra naturaleza que servirán de apoyo en el ejercicio del control interno.
 Cronograma de formalización, documentación e implantación de los procesos y
procedimientos críticos.
 Cronograma para la elaboración y expedición de loa manuales de control interno.
 Cronograma de formalización, documentación e implantación de los demás
procesos y procedimientos de la organización.

Plan de trabajo para la formalización y documentación de los demás procesos y

procedimientos.

No todos los procesos y procedimientos deben estar formalizados y documentados antes de

montar el sistema. Éste es un proceso que al principio puede resultar lento, pero que se irá
agilizando a medida que las distintas áreas de la organización comprendan su importancia
y comiencen a percibir los beneficios.

Por esta razón, lo prioritario es iniciar la actividad con los procesos y procedimientos que
se consideren críticos para la entidad, es decir, aquellos que puedan afectar de manera
significativa la marcha de la organización y sus resultados.

El levantamiento de la información de estos procesos y procedimientos debe ser una

responsabilidad de las áreas, bajo la premisa de que ellas son las que poseen la información
y las que, una vez operando el sistema, van a recibir los mayores beneficios.

Mecanismos e instrumentos de control interno.

Los mecanismos e instrumentos de control interno son variables, dependiendo no sólo de

la naturaleza de la organización, sino de las características del área en la que se apliquen.

El diseño de los mecanismos e instrumentos debe ser una actividad compartida entre los
empleados responsables y la oficina de control interno, con el fin de lograr un compromiso
entra la seguridad y la eficiencia.

Mecanismos e instrumentos de reporte y seguimiento.

Los mecanismos e instrumentos de seguimiento y reporte varían según la naturaleza de la

organización y de las áreas, para que sean útiles, el seguimiento y el reporte deben tener un
período inferior al que se han definido para la obtención de resultados en el proceso objeto
de control.

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Manuales o guías de control interno.

Los manuales de control interno son piezas dentro del sistema. Su elaboración debe ser una
de las actividades centrales de la oficina de control interno y deben estar explícitamente
contemplado dentro del plan de desarrollo de la función de control interno. Con el fin de
facilitar el proceso de actualización de estos manuales, es recomendable adoptar el sistema
de hojas intercambiables. Las actualizaciones deben producir cada vez que la oficina de
control interno, de común acuerdo con los empleados responsables, llegue a la conclusión
de que el proceso o procedimiento, o que el mecanismo o instrumento de control utilizado
se deben modificar.

Una vez elaborados, los manuales de control interno constituyen el elemento primordial del
proceso de capacitación de los empleados responsables.

El control y el proceso administrativo:

Un SCI se podrá implantar debidamente y se mantendrá si las demás funciones del proceso
administrativo se encuentran operando de manera correcta, en especial en lo referente a
los siguientes factores:

Estructura organizacional.

Todas las organizaciones tienen un objeto social claramente establecido, lo cual significa
que ellas existen para cumplir una o varias funciones.

En el desarrollo de su misión, las organizaciones deben ejecutar uno o varios procesos

operativos, cuyos resultados determinan el éxito o fracaso de la organización en cuanto al
cumplimiento de sus objetivos fundamentales.

La estructura organizacional de una empresa deben responder sobre todo a sus procesos
básicos, estableciendo con claridad la línea ejecutiva de la organización como el conjunto de
las áreas que tienen a cargo dichos procesos básicos y separándola del conjunto de áreas
responsables del proceso de apoyo (administración general, administración financiera,
administración de personal, planeación jurídica).

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Racionalización de trámites.

Es una de las actividades más rentables que una organización puede hacer para mejorar su
eficacia y eficiencia, tiene un enorme impacto positivo sobre el ejercicio del control en
cuanto simplifica los procesos y las operaciones, y le permite a la administración concentrar
sus esfuerzos en los aspectos realmente importantes de su gestión.

La primera prioridad se debe dar a la eliminación de trámites innecesarios, repetidos o

superfluos, que no agreguen valor no prevengan o disminuyan riesgos; la segunda, a la
simplificación y mejoramiento de los tramites que resulten indispensables o significativos
para ejercer una función o defender un derecho. La tercera prioridad es la concentración de
trámites, que por su naturaleza lo permitan.

Formalización y documentación de los procesos y procedimientos.

El SCI requiere la existencia de objetivos y metas organización que sean consistentes con el
objeto social, las funciones de la organización y estén claramente formulados; como de la
normalización y documentación de procesos y procedimientos en los cuales se basa la
organización, ya depurados desde el punto de vista tramitacional.

Uno de los mayores problemas que enfrentan las organizaciones es la ausencia de métodos
y procedimientos documentados y actualizados. Al no existir documentación, la memoria
organizacional se concentra en cabeza de individuos aislados y se abre la posibilidad de que
el desarrollo de un proceso cualquiera sea susceptible de interpretaciones diversas.

La razón por la cual la situación descrita es tan frecuente es porque las áreas no perciben el
problema como propio. Por otra parte, la formalización y documentación de los procesos y
procedimientos es percibida por las áreas como una actividad poco rentable para ellas, por
cuanto deben gastar tiempo en dar información sin recibir nada a cambio.

Integración de los procesos de planeación y presupuesto.

A pesar de la dificultad para introducir y consolidar una cultura de administración por

resultados que institucionalice los procesos de fijación y seguimiento de objetivos y metas
en las áreas, lo que verdaderamente importa es el logro de las metas organizacionales y no
el cumplimiento aislado de los compromisos de las áreas.

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Control de gestión y evaluación del desempaño.

La implantación de un sistema de administración por resultados busca la evaluación del

desempeño del personal dentro de la organización.

La institucionalización del SCI debe dar un mensaje a la organización, haciendo claridad en

que, una vez agotada la etapa de transición, los resultados de la gestión de los individuos y
las áreas no serán indiferentes para la administración de la organización.

Parámetros generales en la redacción de manuales

En la redacción de manuales de funciones y procedimientos se deben tener en cuenta, de

manera especial, los siguientes parámetros: el plan de organización (organigrama); los
métodos y procedimientos; la definición de que es un manual de funciones y procedimientos
y las técnicas de simplificación del trabajo.

La elaboración del organigrama corresponde a la estructura orgánica de toda organización,

para determinar la jerarquía, los niveles de autoridad, las responsabilidades y la separación
de funciones; la organización básica en la toma de decisiones, la fijación de políticas de
dirección, –incluso las de control—y el reconocimiento legal de la autoridad que
corresponde por los objetivos proyectados.

El organigrama refleja la dimensión de la organización, define el número de cargos y la

especialidad de los mismos, y la estructura mediante la cual el control interno reporta toda
la estrategia de control.

Para facilitar la respuesta a las interrogantes de dirección, cada organización debe

establecer métodos o técnicas de procedimientos, flujogramas e indicadores de
comparación y medición de resultados.

Esta técnica administrativa se compendia en un manual de funciones y procedimientos que

sirve de guía a los integrantes de la organización y de referencia para efectuar auditorias.

Un método o procedimiento exige los siguientes determinantes

 El fin que se persigue: ¿para qué?

 El momento de la ejecución: ¿Cuándo?
 El lugar de realización: ¿Dónde?
 El funcionario que lo ejecuta: ¿Quién?
 El método utilizado para ejecutarlo ¿Cómo?

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El manual de funciones y procedimientos es el texto mediante el cual cada organización,

según su estructura orgánica, su misión y sus recursos, define la jerarquía de los cargos,
determina objetivamente sus funciones y establece métodos y procedimientos técnicos para
alcanzar sus objetivos.

Sirve como guía para la realización de las actividades, detallando paso a paso los patrones
para la ejecución de tareas; se optimizan las actividades, se evita la sobrecarga de trabajo,
la duplicidad de funciones y facilita la coordinación entre dependencias.

Las técnicas de simplificación del trabajo requieren el conocimiento y comprensión de los

siguientes conceptos:

 ¿Qué es una función?: Es el conjunto de actividades u operaciones que dan

características propias y definidas a un cargo para determinar niveles e autoridad y
responsabilidad.
 ¿Qué es un procedimiento?: Es el método normativo secuencial y lógico para
desarrollar una función.
 ¿Qué es un flujograma de procedimiento?: Es la descripción detallada de todas los
pasos que se realizan en un proceso, utilizando símbolos convencionales que se
estandarizan y permiten registrar objetiva y secuencialmente los procedimientos de
las distintas áreas de responsabilidad y la aplicación del control.
 ¿Cómo se hace un manual?
 Tomamos la estructura orgánica (organigrama) de la entidad a la cual se le va a
elaborar el manual.
 Determinamos los niveles de autoridad: Cargos de dirección, Jefes de sección o sus
equivalentes y Cargos Subalternos o menores.
 Tomamos toda la información relacionada con la naturaleza de cada función.
 A cada empleado le pedimos que describa lo que hace
 Se evalúa la descripción de funciones y qué hace el empleado, clasificando las
labores que realmente se relacionan con el cargo.
 Un aves determinadas las funciones, a cada empleado le decimos que describa el
procedimiento sobre “como lo hace”, paso a paso.
 De igual forma que las funciones, se evalúa el “como lo hace”, buscando sencillez,
estandarización, unidad, secuencia lógica, simplificación, y se clasifica.
 Luego los formatos modelos, apéndices se adaptan y diligencian de acuerdo con las
instrucciones de cada uno.

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 El procedimiento requiere además de la narrativa, una flujogramación; se procede

mediante la utilización de los signos convencionales.

Se consolidan todos los formatos de acuerdo con el organigrama, se le adiciona una tabla de
contenido, introducción, finalidad, alcance, uso, conceptos y, finalmente, se integra bajo la
denominación de Manual de funciones y procedimiento, con el nombre del área a la que
pertenece y se procede a su autorización de la dirección general.

Tipos de control

Existen seis tipos de control: Gerencial, Contable, Administrativo u Operativo, Operativo de

Gestión, Presupuestario y De Informática.

1. Control Gerencial:
Orientado a las personas con el objetivo de influir en los individuos para que sus
acciones y comportamiento sean consistentes con los objetivos de la organización.
Los elementos propios del Control Interno Gerencial son:
 Definición clara y precisa de metas, objetivos y valores.
 Sistemas de administración participativa.
 Comunicaciones abiertas.
 Motivación.
2. Control Contable:
Comprende tanto las normas y procedimientos contables establecidos, como todos
los métodos y procedimientos que tienen que ver o están relacionados directamente
con la protección de los bienes y fondos y la confiabilidad de los registros contables,
presupuestales y financieros de las organizaciones.

Los objetivos del Control Interno Contable:

 Integridad de la información: Todas las operaciones deben estar registradas.

 Validez de la información: todas las operaciones registradas representen
acontecimientos económicos y debidamente autorizados.
 Exactitud de la información: Operaciones registradas oportunamente, en la
cuenta correspondiente y con el importe correcto.
 Mantenimiento de la Información: Las operaciones reflejen los resultados y la
situación financiera del negocio.
 Seguridad física: Acceso restringido a los activos y documentos.

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Los elementos del Control Interno Contable son:

 Definición de autoridad y responsabilidad en relación con las funciones

contables, de recaudo, contratación, pago, alta y baja de bienes y presupuesto,
ajustadas a las normas que le sean aplicables.
 Segregación de deberes debidamente separados, de tal manera que ningún
funcionario ejerza simultáneamente tanto el control físico como el control
contable y presupuestal sobre cualquier activo, pasivo y patrimonio.
 Establecimiento de comprobaciones internas y pruebas independientes que
aseguren las transacciones de la organización y un funcionamiento eficiente,
que brinden protección contra fraudes.
 Uso de procedimientos de auditoria interna que representen una verificación
posterior y selectiva de la razonabilidad y lo apropiado d las transacciones
registradas o de la información contable.
3. Control Administrativo u Operativo:
Orientado a las políticas administrativas de las organizaciones y a todos los métodos
y procedimientos que están relacionados, en primer lugar, con el debido
acatamiento de las disposiciones legales, reglamentarias y la adhesión a las políticas
de los niveles de dirección y administración y, en segundo lugar, con la eficiencia de
las operaciones.
Debe incluir controles tales como análisis, estadísticas, informes de actuación,
programas de entrenamiento de personal y controles de calidad. Los elementos del
Control Interno Administrativo son:
 Desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad.
 Clara definición de funciones y responsabilidades.
 Un mecanismo de comprobación interna, que provea un funcionamiento
eficiente y con la máxima protección contra fraudes, despilfarros, abusos,
errores e irregularidades.
 El mantenimiento de la actividad de evaluación representada por la auditoria
interna a cargo de revisar las políticas, disposiciones legales y reglamentarías,
prácticas financieras y operaciones en general como un servicio constructivo y
de protección para los niveles de dirección y administración.
4. Control Operativo de Gestión:
Orientado a los procesos y tareas ya ejecutados. Se trata de procedimientos
diseñados para tener un control permanente sobre los procesos con el fin de velar
por el mantenimiento de ciertos estándares de desempeño y calidad que sirvan

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como base de comprobación con lo presupuestado. Comprende el conjunto de

planes, políticas, procedimientos y métodos que se necesitan para alcanzar los
objetivos de la organización. Los elementos del Control Operativo de Gestión son:
 Fijación de estándares de trabajo d acuerdo con la actividad.
 Fijación de indicadores de gestión.
 Un sistema de evaluación de resultados y de análisis de desviaciones.
 Definición clara y precisa de procedimientos, normas y políticas.
 Planificación estratégica de elementos funcionales de la organización
 Estudios de productividad y eficiencia operacionales y administrativas.
 Normas de calidad y rendimiento claramente definidas y comunicadas.
5. Control Presupuestario:
Es una herramienta técnica en la que se apoya el control de gestión, basado en la
dirección por objetivos. Como uno de los objetivos prioritarios delas empresas es
alcanzar determinada rentabilidad, la eficiencia de la gestión, en relación con las
desviaciones hacia esa rentabilidad se puede controlar recurriendo al control
presupuestario.
El Control Presupuestario consiste en confrontar periódicamente el presupuesto
frente a los resultados reales del período, centro por centro, con el fin de poner en
evidencia las desviaciones.
Para poder realizar su misión comparativa analítica, el control presupuestario
supone la distribución de ingresos y gastos por centros de costo, registrados por la
contabilidad general y la fijación de estándares.
Los elementos del Control Presupuestario son:
 Un presupuesto.
 Una constatación de las realizaciones.
 Un aviso de las desviaciones producidas.
6. Control de Informática:
Está orientado a lograr el uso de la tecnología y la informática como herramienta de
control; su objetivo será mantener controles automáticos efectivos y oportunos
sobre las operaciones. Sus principales elementos son:
 Definición clara y precisa delas transacciones que se han de sistematizar.
 Fijación de diferentes niveles de acceso a la información.

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INDICADOR PARA EL CONTROL

Es un indicio que se expresa numéricamente o en forma de concepto sobre el grado de

eficiencia o eficacia delas operaciones de una organización, una dependencia o un centro de
costos.

El indicador compara cifras o datos. Con base en su interpretación se puede cualificar una
acción y orientar análisis más detallados hacia los aspectos en que se presuman
desviaciones.

El indicador facilita el control y autocontrol y, por consiguiente, la toma de decisiones en la

medida que sea posible relacionarlos con cantidades, calidad, costos y oportunidad.

Para que un indicador sea de utilidad debe cumplir una serie de requisitos indispensables:

 Tener relevancia.
 Permitir la toma de decisiones y establecer prioridades en la resolución de
problemas.
 Estar formado por componentes independientes entre sí y fácilmente identificables;
se debe conocer en cada caso la contribución de cada uno al valor del indicador.
 Ser sensible a las variaciones del fenómeno que se desea medir.
 Ser elaborado mediante datos de fácil recolección.

Requisitos en cada proceso y en cada operación:

1. Justificación: Que todo acto esté debidamente justificado.

2. Autorización: que esté autorizado por un funcionario competente.
3. Procedimiento: Que se sigan los procedimientos establecidos.
4. Registro: Que se registre toda la información pertinente.
5. Resultados: Que los actos produzcan resultados concretos.
6. Seguridades: Que se disponga de medidas o mecanismos que permitan desarrollar
el proceso o la operación en la forma prevista y alcanzar los resultados también
previstos.

Principales enfoque de prevención:

1. Ingeniería: Controla los aspectos físicos de la situación de riesgo, de tal manera que
no pueda presentarse un suceso generador de pérdidas y si se presenta, que sea
aminorado.

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2. Humano: Así como por causas físicas, muchas pérdidas también se producen por
acciones debidas a fallas o hábitos humanos.
3. Estadístico: Por medio del análisis de datos, se pueden tomar medidas preventivas
en los puntos que la experiencia nos indica que son vitales en la organización.
4. Educativo: A todos los niveles la enseñanza es vital para asegurar que se pongan
efectivamente en práctica las medidas de prevención que se han descubierto
mediante los otros enfoques.
5. Coactivo: Según algunas autoridades, la identificación de las medidas preventivas y
la capacitación del personal para que las pongan en práctica no es suficiente. La
naturaleza del hombre es de tal índole que, a menudo, sin la coacción de un patrono
o del Estado, no ejercería las acciones pertinentes.

Sistemas de prevención

Las organizaciones que son conscientes de sus costos comprenden que deben controlar los
generados por accidentes. Consideran la seguridad como una necesidad y como un requisito
previo.

Entre los principales sistemas de prevención tenemos:

 Identificación del peligro: es necesario identificar todos los riesgos y determinar

aquellas áreas o actividades de una operación donde puedan producirse pérdidas.
 Eliminación del peligro: Los productos tóxicos, inflamables o corrosivos pueden
sustituirse en ocasiones por otros más seguros.
 Protección contra el peligro: Los riesgos que no se pueden eliminar se deben evitar
mediante la protección.
 Máxima pérdida que se puede producir: Supone la determinación de la pérdida
máxima que se podría producir en caso de fallar absolutamente todo.
 Retención de pérdidas: Teniendo en cuenta la cantidad que se podría perder en una
combinación de circunstancias desfavorables, es posible determinar qué parte de
esa pérdida estaría una compañía dispuesta a soportar.
 Seguros Obligatorios: Cuando los contratos de seguros cubren las consecuencias de
sucesos no deseados, decimos que cubren un riesgo.

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Evaluación del sistema de control interno

La segunda norma de auditoria relacionada con la ejecución del trabajo establece lo

siguiente: “Debe hacerse un apropiado estudio y evaluación del control interno existente,
de manera que se pueda confiar en él como base para la determinación de la naturaleza,
extensión y oportunidad de los procedimientos de auditoria”.

El estudio del SCI utilizado por la organización o área que se va a auditar se incluye como
un imperativo que se refleja en las normas de auditoria y tiene por objeto evaluar la
eficiencia del control interno.

El procedimiento más usual para evaluar el SCI es utilizar el llamado cuestionario de control
interno, que consiste en un conjunto de preguntas, clasificadas por áreas y dispuestas de tal
manera que su respuesta negativa determine un puno débil en el sistema y, por tanto, un
área que se ha de tener en cuenta en el alcance y extensión de los procedimientos que se
van a aplicar en la auditoria.

Objetivos:

1. Establecer la base para confiar en el SCI con el fin de determinar la naturaleza,

extensión y oportunidad de las pruebas de auditoria que se deben aplicar en el
examen.
2. Obtener una base para formular sugerencias constructivas a las empresas con
respecto al mejoramiento de su SCI.

Diagnóstico

El diagnóstico del control interno sirve para resolver preguntas, tales como: ¿qué problemas
tenemos?, ¿cómo van las cosas?, ¿qué decisiones se van a tomar?, ¿qué ésta pasando? El
diagnóstico precisa cómo está el control en un momento determinado en un área, un
proceso o una operación.

Se han definido seis elementos básicos que deben estar presentes en todas las áreas,
procesos y operaciones para que exista un buen control. Éstos son:

 Misión: debe estar definida, comprendida y aceptada por todas y cada una de las
personas que conforman la organización, la cual tiene una misión y cada área tiene
una específica; ambas deben guiar la acción de todos los procesos establecidos.
 Sistemas de Planeación: Incluyen la formulación y desarrollo de planes y programas
y el establecimiento de mecanismos de seguimiento y su evaluación.

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 Organización: comprende la existencia de una estructura con funciones,

responsabilidades y autoridades definidas y delimitadas, la aplicación de normas y
procedimientos y la utilización de sistemas de coordinación de los diferentes niveles
o áreas.
 Recursos: entre los recursos se encuentran los recursos financieros y humanos
ubicados de manera adecuada, suficiente y oportuna, en cada área y en cada
proceso.
 Información: Comprende los mecanismos y formatos para el registro de información
y rendición de informes, los sistemas de correspondencia, y los sistemas integrados
de información.
 Sistemas de Verificación: comprenden técnicas y mecanismos de inspección,
revisión, seguimiento, auditoría, supervisión y comprobación.

El propósito final del control es en esencia preservar la existencia de cualquier organización

y apoyar su desarrollo. Según este planteamiento es necesario considerar que cualquier
organización se debe apoyar en instrumentos de control que le permitan minimizar los
riesgos y cuando éstos se presenten pueda manejar los efectos que producen.

El diagnóstico del control interno es el resultado de la integración del diagnóstico de cada

uno de sus seis elementos básicos y el análisis de sus interrelaciones, confrontándolos con
los criterios establecidos y los principios de control universalmente aceptados para
determinar es estado en que se encuentra, las fortalezas que tiene y las debilidades que
presenta. Los pasos generales para realizar un diagnóstico de control interno son:

 Definir el alcance (dónde comienza y dónde termina).

 Preparar papeles de trabajo (normas, documentos, matriz de análisis, hacer
levantamientos de la información).
 Realizar los flujogramas de la información comparándolos con los principios y
normas establecidos.
 Sintetizar las fortalezas y debilidades.
 Recomendar mejoras del sistema de control.

Fuentes de información:

 Gráficas de organización (organigramas) que muestren líneas de autoridad

y separación de responsabilidades.
 Plan de cuentas que indiquen la finalidad y el uso de cada cuenta.
 Manuales de procedimientos que describan el flujo de operaciones.

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 Manual de funciones que detalle las diferentes responsabilidades y

actividades de los empleados.
 Entrevistas con personal directivo y empleados clave.
 Informes de auditoría externa, interna o revisión fiscal.
 Registros contables, documentos, balances, informes estadísticos,
conciliaciones, etc.
 Observación personal.
 Actas de Asamblea, junta directiva, comités, etc.
 Estatutos.

CASO PRÁCTICO

Evaluación del personal

Es un método que intenta evitar la tendencia central, dando puntuaciones de 1 a 4; recoge

aspectos positivos de varios métodos: el de la escala de clasificación, la lista de verificación
y los incidentes críticos.

El evaluador, en este caso el supervisor de unidad, registra la puntuación de los factores

dividido por 12. Existen puntuaciones para idoneidad en el cargo.

Con el mismo sistema se realiza la evaluación del supervisor, variando los factores de
evaluación.

INICIATIVA:

1. Indiferencia; solo hace lo que le indican; casi nunca da sugerencias; espera que el
supervisor solucione todo
2. Realiza su trabajo, pero necesita verse apoyado e impulsado para tomar una
decisión.
3. Sugiere mejoras satisfactorias, pero a veces espera soluciones y ayuda de otros y
solo si le dan las lleva a cabo.

OBSERVACION DE NORMAS:

1. Es cuidadoso y hay que recordarle habitualmente el cumplimiento de normas

organizativas, técnicas o administrativas existentes en la organización.
2. Generalmente observa las normas, excepto las que a su juicio son de poca
importancia.
3. Habitualmente ejecuta su trabajo de acuerdo con las normas establecidas

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4. Pone el máximo interés en informarse sobre las normas existentes y las cumple.

RELACIONES CON LOS DEMAS EMPLEADOS

1. La relación con ellos es superficial; a veces han existido problemas.

2. Se relaciona, ero de forma superficial en plan de superioridad.
3. Mantiene una relación respetuosa
4. Mantiene buena relación

PUNTUALIDAD, HORARIOS Y PROGRAMACION

1. Con frecuencia reduce la jornada laboral; sus ausencias son frecuentes, poco
justificadas; tiene poco respeto por la programación ha presentado problemas en
cuanto a su actitud de disponibilidad ante eventualidades.
2. A veces reduce la jornada laboral; ha tenido alguna falta; cuestiona la programación
o la indicaciones de cambio
3. Observa perfectamente el horario, sus ausencias son raras y muestra buena
disponibilidad ante cualquier tipo de cambio en la organización.
4. Suele respetar la programación. Falta a veces justificando debidamente su ausencia.
No suele llegar tarde y si lo hace es de manera esporádica y solo minutos.

COMUNICACIÓN

1. Existe poca comunicación con sus compañeros. Surgen tergiversaciones de la

deficiente información que trasmite
2. Con frecuencia surgen defectos en la comunicación. La información que trasmite,
oral o escrita, no es correcta.
3. Es adecuada la comunicación con el equipo y se comunica sin problemas
4. Mantiene una buena comunicación profesional y personal con el equipo. Comunica
verbalmente y por escrito, de forma clara y concisa, la información y los incidentes
relacionados con su trabajo.

CAPACIDADES

1. Notoria falta de capacidades de desenvolvimiento en su trabajo

2. Deficiencias en algunas de las capacidades necesarias para el trabajo que se le ha
destinado.
3. Sus aptitudes son adecuadas; no se observan dificultades en ninguna de las
actividades.
4. Muestra excelentes aptitudes teórico-prácticas para el desempeño de sus tareas.

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CONOCIMIENTOS

1. Conocimientos insuficientes
2. Nivel de conocimientos aceptable, pero no muy sólido; estos se limitan
exclusivamente a sus tareas y presenta dificultades en su aplicación.
3. Posee conocimientos adecuados y utiliza eficazmente los procedimientos
habituales.
4. Tiene profundos conocimientos teórico- prácticos y lo sabe aplicar en el momento
oportuno.

TECNICAS

1. Conoce bien las técnicas y las ejecuta con poca habilidad.

2. Conoce y practica casi todas las técnicas; en algunas le falta destreza.
3. Es cuidadoso, conoce y ejecuta las técnicas y sabe utilizar el material y los equipos.
4. Conoce las técnicas de procedimientos de su trabajo de forma adecuada: utiliza cn
habilidad, esmero y tacto el material y los equipos.

INTERÉS

1. Es indiferente ante el desarrollo de su trabajo.

2. Solo muestra interés cuando las circunstancias lo obligan.
3. El grado de compenetración demostrado en su trabajo es satisfactorio
4. Muestra un elevado grado de compenetración en todo lo que concierne a su trabajo

ORGANIZACIÓN Y EFICIENCIA EN EL TRABAJO

1. No es organizado; deja cosas pendientes; descuida detalles; los resultados son

deficientes.
2. Organiza directamente los trabajos habituales; ante un imprevisto se inquieta y
desorganiza y es poco eficaz con los resultados
3. Excelente organización de su trabajo; cumple siempre las tareas con esmero, sin
brusquedad; no deja nada por hacer

RELACIONES CON EL EQUIPO

1. No ayuda, ni colabora con los demás; mantiene mala relación con el equipo; ha
tenido incidentes con sus compañeros
2. No pone interés en colaborar con el quipo, lo hace únicamente cuando se lo ordenan.
3. Mantiene una relación adecuada con el equipo y acepta sugerencias.

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4. Muy buenas relaciones con sus compañeros y con el demás personal; coopera y
ayuda. Responde adecuadamente a las sugerencias que se le hacen.

RESPONSABILIDAD

1. Solo realiza lo necesario y a veces incumple sus obligaciones

2. Es necesario recordarle aspectos concretos de sus responsabilidades.
3. Se responsabiliza adecuadamente de todo aquello que se le encomienda.
4. Es muy responsable en sus tareas, obligaciones y el material que utiliza. Solicita la
información o documentación necesaria antes de emprender una acción que duda o
desconoce.

Los incidentes críticos positivos y negativos se deben registrar cada vez que se presenten.
Es necesario acordar los niveles de idoneidad; por debajo de 20 se puede considerar
negativa.

- De 20 a 30, revisar competencia.

- De 30 a 40, buena evaluación.
- De 40 a 48, excelente.

Modelo de ficha de evaluación del personal

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MENSAJE
La evaluación del control interno ayuda al auditor a determinar el alcance de los
procedimientos de auditoría, necesarios para desarrollar el examen previsto. La evaluación
adecuada de un SCI requiere conocimiento y comprensión de los procedimientos y métodos
prescritos y un grado razonable de seguridad de que están llevando a cabo en la forma como
se planearon. El grado de confianza que deposita el auditor en el SCI, le sirve para
determinar el alcance, con que se aplicarán los procedimientos.

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BIBLIOGRAFÍA
Auditoria del control interno – Samuel Alberto Mantilla B.

LINKOGRAFÍA
https://www.gestiopolis.com/diseno-implementacion-fortalecimiento-sistema-control-
interno/

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