Producción

1) El principal problema de Sport Obemeyer, LTDA es la fijación de las cantidades específicas

de producción para cada artículo que la compañía ofrecería en la colección del año
siguiente (Temporada 1998-1999).

Cabe destacar que el éxito de la compañía depende de la capacidad para predecir la respuesta del
mercado a los diferentes estilos y colores.

En los últimos años, la mayor variedad de productos y la competencia más intensa habían
aumentado la dificultad de realizar predicciones exactas. Ello resultaba en dos escenarios:

 Sobres stock de estilos y colores de artículos poco populares (venidas bajo su coste de
fabricación en temporada baja)
 Quiebres de stock de artículos de estilos y colores populares (Pérdidas de ingresos)

El método para definir la demanda independiente actualmente en Obemeyer (productos

terminados), es un método Cualitativo, llamado Panel de Consenso (técnica Delphi). En donde el
supuesto es que la superposición de opiniones puede llevar a mejores pronósticos. Se desarrolla
mediante reuniones abiertas donde se exponen opiniones libremente desde todos los niveles de la
organización.

Este tipo de método se recomienda cuando:

• Falta información

• Existen expertos con información privilegiada

• Cuando se lanzan nuevos productos al mercado

Si se observa las causas anteriores, ninguna aplica a Obemeyer, ya que existe información de años
anteriores (y si no existe, se puede obtener), el producto no es nuevo y además no existen expertos
con información privilegiada.

Por lo tanto como primera recomendación, se puede decir que la mejor forma de estimar la
demanda para Obemeyer es aplicar uno de los siguientes métodos:

Medias Móviles
Ajuste Exponencial
Análisis de Series Análisis de regresión
de tiempo Box Jenkins
Shiskin
Proyecciones de Tendencia
Regresión Lineal
Métodos causales Métodos econométricos
Simulación

Cabe destacar que a comienzos de febrero o marzo del año 1996, las estimaciones se realizan bajo
una demanda prevista o también llamada especulativa, es decir bajo un método PUCH. Pero luego
de la feria de las Vegas, en el año 98, los minoristas realizan pedidos, lo cual se trasforma en una
demanda reactiva, es decir un método PULL.

Por lo tanto, lo fundamental es generar un equilibrio entre la capacidad productiva de la empresa y

la demanda asociada de los pedidos realizados por los minoristas. En este sentido surge como
principal necesidad la estructuración de canales de comunicación que permitan un intercambio
fluido de información entre los agentes del sistema que contribuya al establecimiento de una
operación estable para la disminución y control de los costos operacionales.

Como propuestas de mejoramiento para la demanda reactiva, entre otras, se puede identificar lo
siguiente:

• Implementación de un sistema de información para el control sobre las existencias

• Determinar políticas comerciales orientadas a elevar la rotación de inventarios y de stocks

• Implementar sistema de pronóstico y control de la demanda actualizado

• Implementar políticas de producción acordes a las necesidades del mercado

• Definir políticas de distribución y almacenamiento

• Diseñar un sistema de reposición y procesamiento de pedidos.

2) Otras de las problemáticas de Obemeyer, LTDA es incorporar los siguientes parámetros

en una decisión bien fundamentada sobre el lugar donde proveerse de cada producto:

 Limitaciones gubernamentales de importación China que tiene E.E.U.U.

 Mayor Volumen de pedidos mínimos requeridos por la planta China
 Menor Calidad y fiabilidad

Para responder a esta interrogante, se debe realizar una tabla con las ventajas y desventajas de
producir en ambas Plantas.
 Hong Kong
Ventajas Desventajas
Es al cliente al que se ve afectado, ya que este costo más
Más caro alto se ve reflejado en el precio de los artículos, por lo
(9.69 US por prenda) tanto no se puede ofrecer una buena relación de
Valor/Precio
Lotes más pequeños Mayor facilidad para producir una gama más amplia de
(600 unidades del diseños y productos
mismo estilo) Mayor flexibilidad (Menor tiempo de Set up)
Más rápido
(rendimiento semanal Más tiempo para poder planificar la demanda requerida
19 parcas por Mayor capacidad de respuesta para pedidos de última
operario/2,35 horas por hora
parca)
Más fiable Menor probabilidad de falla en la producción, se
(1%-2% de fallas) disminuye el riesgo
Se puede producir todo lo que se requiera sin
Sin restricciones
restricciones gubernamentales

China
Ventajas Desventajas
Más barato Va de la mano con la misión y visión de la empresa
(0.78 Us por prenda) Se transfiere un menor precio al consumidor
Lotes más grandes Menor facilidad de producir una gama más amplia de
(1200 unidades del productos
mismo estilo) Menor flexibilidad (Mayor tiempo de Set up)
Más lento
(12 parcas por
operario/4,88 horas por Como es un proceso de producción en masa, la lentitud
parca) de esta no se ve reflejada en los resultados finales
Menos fiable
Mayor probabilidad de falla en la producción
(10% de fallas)
Existen restricciones gubernamentales que afectan la
Con restricciones cantidad que se puede producir en esta planta, por lo
tanto, se introducen limites de producción)

Al observar las tablas anteriores, se puede observar que la planta china tiene muchos más
desventajas. Para aterrizar esta idea, se utilizara el parámetro OEE (Overall Equipment Efficiency o
Eficiencia General de los Equipos). Sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria
industrial.

La ventaja de este métrico, frente a otras razones, es que mide (en un único indicador) todos los
parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis de las tres razones
que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad
(la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos
de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).

Hoy en día se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industrias
alrededor del mundo. En algunas partes del mundo es llamado también como TVC (Tiempo,
Velocidad y Calidad.)

Para la planta China:

 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 = 9 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎

  𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 = 1 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑎 /3,6 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 100% − 10% = 90%
1
𝑂𝐸𝐸 = 9 ∗ ∗ 0.90 = 2.25 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
3,6
Para la planta de Hong Kong:

 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 = 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎

 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 = 1 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑎 /2,35 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 100% − 2% = 98%
1
𝑂𝐸𝐸 = 8 ∗ ∗ 0.98 = 3.36 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
2,35
Se puede concluir que la planta China tiene una menor productividad que la de Hong Kong,
mencionando además, que la planta China posee cuatro veces más la cantidad de operarios en
comparación con la planta de Hong Kong.

Ahora bien, al medir los costos de una planta y otra, es indudable que la planta China posee los
menores costos.

Se recomienda mandar a producir los productos con mayor demanda a la planta China y el resto a
la planta en Hong Kong. Al tomar los datos de las parcas para mujeres mostradas en el caso, se
deberían producir los modelos pintados en verde en la planta China, como se muestra a
continuación.
Previsiones Individuales Previsión
Modelo Precio Laura Carolyn Greg Wendy Tom Wally Media
Gail $ 110 900 1,000 900 1,300 800 1,200 1017
Isis $ 99 800 700 1,000 1,600 950 1,200 1042
Entice $ 80 1,200 1,600 1,500 1,550 950 1,350 1358
Assault $ 90 2,500 1,900 2,700 2,450 2,800 2,800 2525
Teri $ 123 800 900 1,000 1,100 950 1,850 1100
Electra $ 173 2,500 1,900 1,900 2,800 1,800 2,000 2150
Stephanie $ 133 600 900 1,000 1,100 950 2,125 1113
Seduced $ 73 4,600 4,300 3,900 4,000 4,300 3,000 4017
Anita $ 93 4,400 3,300 3,500 1,500 4,200 2,875 3296
Daphne $ 148 1,700 3,500 2,600 2,600 2,300 1,600 2383
Total 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20000

La mayoría de los modelos tienen demandas mayores a las 2.000 unidades, por lo tanto se cumpliría
el requisito de las 1.200 unidades como mínimo por estilo.

3) Si evaluamos el lado de la planta de Lo Village, en China. Una de las problemáticas es la

demanda de las materias primas.

Existen dos tipos de demandas:

 La demanda independiente, es la que se refiere a los productos terminados

 La demanda dependiente, es la que se refiere a las materias primas para producir los
productos mencionados
Para la planta de Lo Village, el problema era determinar la demanda dependiente, que como su
nombre bien lo dice, depende de la demanda independiente.

Pero además, depende del nivel de capacidad de los trabajadores y los niveles de productividad de
estos, porque al ser una planta nueva, eran difíciles de predecir.

Cabe mencionar una citación del texto, La dirección creía que la implementación efectiva de su
estrategia de productos dependía de varias actividades relacionadas con la logística, incluido el
suministro de colecciones de productos coordinados a los minoristas en forma simultanea (para que
los consumidores vieran y compraran artículos coordinados al mismo tiempo), y el suministro de
productos a las tiendas a comienzos de la temporada de ventas (a fin de maximizar el número de
días por metros cuadrados en que los productos se ofrecían en venta al público).

Dicho lo anterior, toma importancia este punto, puesto que la variación del traspaso de información
desde una eslabón de la cadena de suministro (Minoristas) hacia el otro eslabón de la cadena de
suministro (Fábricas) provocará el efecto látigo. Este concepto se refiere a una tendencia de cambios
más y más grandes en inventario en respuesta a cambios en la demanda del cliente, efecto que se
incrementa a medida que se avanza en la cadena de suministro, es decir, el fabricante es el eslabón
de la cadena de suministros que se verá mayormente afectado con información de demanda sobre
dimensionada.

Obemeyer, para mitigar este efecto, ha estado trabajando con stocks de seguridad, que mirado
desde el punto de vista financiero, es un activo corriente retenido, lo cual es negativo para cualquier
empresa.

Como sugerencia, se recomienda aplicar las mismas recomendaciones aplicadas para la demanda
reactiva.

4) Wally se preguntaba si a largo plazo la producción en China limitaría la capacidad de

Obemeyer para gestionar la producción y los riesgos de inventarios.

Para realizar un análisis más profundo, se deben identificar qué tipo de procesos existen en cada
fábrica. La fábrica de Hong Kong tiene un proceso intermitente por lotes (discontinua o
intermitente) y/o producción artesanal (taller de trabajo), en donde se caracterizan por fabricar un
volumen pequeño de una gran variedad de productos. En general, la producción por lotes se
distingue de la producción artesanal por el mayor tamaño del lote, la mayor uniformidad de los
productos y la relación más estrecha entre las tareas necesarias. La producción artesanal ofrece
generalmente una mayor adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes, hallándose más a
menudo en aquellas actividades que requieren prototipos o fabricación por encargo. Por ejemplo,
ebanisterías y talleres de reparación de vehículos. La producción por lotes se puede justificar cuando
el producto no está no está estandarizado o cuando el volumen de producción es bajo. En este caso,
es la más económica y tiene el menor riesgo. Esta forma de producir es común a las etapas iniciales
delos ciclos de vida de los productos y en los productos con baja cuota de mercado.
En cambio, la planta China presenta La producción en masa y/o la producción continua, en donde
se caracteriza porque las máquinas y centros de trabajo están alineados unos a continuación de
otros, según la secuencia lógica de las tareas a realizar para transformar los materiales en productos
terminados. La producción en masa, aunque es altamente mecanizada e incluso automatizada,
requiere una cantidad de trabajadores más elevada que la producción continúa. En ambos casos,
las tareas se definen minuciosamente y existe una marcada división del trabajo. En general, la
producción continuase diferencia de la producción en masa por su mayor volumen, la diferenciación
más limitada de sus productos, la mayor dependencia de los bienes de equipo, la relación más
estrecha entre las diversas etapas de su proceso de transformación y el uso más intenso de equipos
automatizados de manipulación y transferencia de materiales. Entre los productos elaborados por
un proceso de producción en masa se incluyen los automóviles, los bolígrafos, las calculadoras de
bolsillo, etc; entre los fabricados por procesos continuos se encuentra el acero, los productos
químicos, el papel, etc.

La producción en masa satisface las necesidades de un número elevado de clientes, mediante la

fabricación a un coste relativamente bajo de una gran cantidad de productos uniformes
(estandarizados). Para ello se apoya en dos pilares fundamentales: el intercambio de las partes y la
cadena de montaje.

El intercambio de las partes requiere un ensamblaje sencillo y proporciona una serie desventajas:

• Permite eliminar todas las tareas relacionadas con el limado y ajuste de las partes, así como
a los trabajadores encargados de realizarlas

• Facilita el servicio de mantenimiento, al vender los recambios cualquier concesionario o

distribuidor oficial, y realizar las actividades de reparación técnicos de empresas especializadas
en realizar este tipo de trabajos.

A finales del siglo XIV, la fabricación de automóviles se realizaba manteniendo inmovilizado en un

lugar el automóvil y desplazando a su alrededor los trabajadores que iban montando las piezas una
a una a la par que las ajustaban para cada coche. Henry Ford desarrolló la cadena de montaje, a
partir de la idea de mantener fijos los trabajadores y desplazar los automóviles.

La cadena de montaje se concreta en una estructura productiva formada por una secuencia rígida
de tareas, impuesta por las diversas transformaciones técnicas que deben ser ejecutadas para
fabricar un elevado volumen de un determinado producto. El producto comienza con unas pocas
partes y progresa sin retraso alguno, a través de una distribución secuencial de las tareas. A cada
posición de la cadena llegan componentes y partes adicionales que son añadidos al producto. Al
progresar hacia adelante, el producto va tomando cada vez más su forma definitiva, así hasta llegar
al final de la cadena con el producto acabado y listo para la inspección. La cadena también favorece
la productividad mediante la división del trabajo y la correspondiente especialización. La división del
trabajo y la correspondiente especialización dio lugar al nacimiento de nuevas profesiones, por
ejemplo, los ingenieros industriales, que se encargaron de diseñar componentes y planificar la
secuencia de la cadena, o los especialistas en el control de calidad. La producción en masa es
intensiva en capital. Las máquinas son muy especializadas y para su manejo requieren de operarios
sin cualificación. Los costes fijos son cuantiosos, no obstante, al tener unos costes variables bajos y
realizar un volumen de producción elevado, el coste unitario de producción es muy pequeño.
Como se puedo entender, los procesos en masa (China) son menos flexibles que los procesos
Intermitentes (Hong Kong), esto se debe principalmente a que los procesos en masa necesitan de
Set Up en sus maquinarias, el cual es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de
un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, o dicho de otra forma, es la
cantidad de tiempo necesario para preparar una máquina para realizar una operación diferente y
cumplir con las especificaciones del cliente. Estos tiempos de Set up pueden representar por
ejemplo:

 Calibración de la máquina
 Cambio de formatos
 Limpieza
 Mantención preventiva
 Cambios de componentes
 Periodos de calentamiento

Por lo tanto, la poca flexibilidad de la producción en China, si limitará la capacidad de Obedecer para
gestionar su producción.

Si se estudia los inventarios, en las fábricas Chinas se requieren mayores pedidos mínimos de
fabricación, explicado en gran manera por lo mencionado anteriormente.

Además, para reducir los Lead Time de Obemeyer, la empresa ha trabajado con las fábricas para
que trabajen con mayores stocks de seguridad.

Por lo tanto, los mayores pedidos mínimos aumentarán aún más los stocks de seguridad necesarios
por las fábricas, esto impedirá gestionar de forma eficiente los inventarios.

5) Los mayores pedidos mínimos de china ¿podrían limitar la capacidad de la compañía para
incrementar la gama de productos que ofrecía o para gestionar los riesgos de inventario?

Como se ha podido ver, la planta China es menos flexible que la de Hong Kong. Por lo tanto, al elegir
la planta China, los siguientes factores limitarán la capacidad de Obemeyer de incrementar su gama
de productos:

• Necesidad de realizar Set up

• La falta de formación cruzada. Por ejemplo los trabajadores de Hong Kong estaban
normalmente preparados para realizar un conjunto más amplio de tareas
• Líneas de producción más largas de China, lo que da como resultado mayor desequilibrio de
las misma
• El aspecto más importante de todo, es que la planta Lo Village, es una planta nueva, con
gente que se estaba preparando en la misma planta. Con lo cual es difícil predecir cómo se
comportará la planta y cuanto tiempo de adaptación tendrá.

6) Identificación del cuello de botella en la producción

Uno de los análisis que se deben realizar, desde el punto de vistas de operaciones, es el cuello de
botella que tiene el proceso de producción como el proceso logístico.
Desde el punto de vista de la logística, el cuello de botella sería la entrega del tejido crudo de
cobertura. Esto se debe a que es el componente que tiene mayor cantidad de proveedores que se
ubican alrededor de todo el mundo, y por lo tanto, es la materia que tiene el mayor tiempo de
entrega en fábrica.

Desde el punto de vista de operaciones, el cuello de botella sería la actividad 11, “dar vuelta el
cuerpo y unir cuello, coser cremallera; cosido invisible de la abertura de la parte inferior de la
manga”. Se le designa cuello de botella, puesto que es la actividad más costosa, de los cual se puede
inferir que es la actividad de mayor duración o la actividad que requiere mayor cantidad de horas
hombre.

Recomendaciones de producción

1) La cantidad y el momento adecuado de producción están insertos en la planificación

agregada de la producción (PAD), la cual determina un plan de producción (para un
horizonte de planeación determinado, de 3 a 18 meses) que satisfaga la demanda agregada
de un grupo de productos en el mediano plazo. Los objetivos de la PAD son:
• Satisfacer la demanda
• Utilizar la capacidad de forma eficaz
• Satisfacer los programas de inventario
• Minimizar los costes (mano de obra, inventario, planta y equipo, subcontratación)

Por lo tanto, es de suma importancia contar con un departamento de planificación que realice
los análisis mencionados anteriormente.

2) Realizando un levantamiento de la operación actual, y teniendo clara la estrategia

corporativa de la empresa (ofrecer una excelente relación de valor/precio, en la que el valor
se definía tanto por la funcionalidad como por el estilo), se pueden evaluar la estrategia de
operaciones actual, la cual cumple con su rol fundamental de apoyar el cumplimiento de la
actual visión y misión de la empresa. Por un lado, los costos operativos son altos para la
organización con lo cual no se puede ofrecer una excelente relación precio calidad, pero por
el otro lado, la mayor flexibilidad de la fábrica permite ofrecer una gama más amplia de
productos y estilos, lo cual es valorado por el cliente de Obemeyer, y ha sido la clave del
éxito de la empresa.
La administración de operaciones (ADO) de la empresa Obemeyer, debe preocuparse de la
competitividad, en la cual existen dos conceptos claves para el éxito de las compañías, los
cuales son productividad y calidad (Valor).
La productividad es la relación entre las unidades producidas y los insumos consumidos, o
dicho de otra forma es la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. En la línea de montaje se necesitan de 10 a 12 operarios para producir una parca
en la planta de Hong Kong, en cambio en la planta China, se necesitan alrededor de 40
operarios. Se puede concluir que la planta China es una planta con productividad mucho
menor, por lo tanto, al elegir esta planta se pierde la capacidad de gestión de la producción.
Si se evalúa el parámetro de la calidad, el índice de reparación de la planta de Hong Kong es
de 1% a 2%, en comparación con la planta China que es de 10%, lo cual nos indica que la
 planta china tiene una paupérrima calidad. La plata China sin dudad tiene un costo de
calidad pobre muy alto (Costo de no hacer las cosas bien a la primera), esto, sin duda,
disminuiría la capacidad de gestionar los inventarios por parte de Obemeyer.
Sin, duda la planta China tiene varios defectos operativos, pero esta planta tiene un costo
de producción diez veces más bajo que la planta de Hong Kong, por lo tanto el bajo costo
de producción se relaciona directamente con la forma de competir que tiene la empresa.

Si se quiere elegir la planta China se deben realizar una serie de mejoras tanto en la calidad
como en la productividad, dichas mejoras se pueden conseguir a través de numerosos
métodos, en donde el enfoque es La Administración para la Productividad y Calidad Total
(GTP). Algunos métodos que pueden ser utilizados son Six Sigma, Lean production as
manufacturing, Value Stream Map, 5s, Kaisen, círculos de calidad, just in time, TQM y TPM,
benchmarking entre otras.

3) Para el sistema logístico, el punto fundamental es reducir el Lead Time que tiene la
empresa, actualmente se demoran un poco más de dos años entre la planificación de la
producción y la entrega de los productos terminados a los minoristas, este tiempo es
excesivo.

Para mejorar el Lead Time, la construcción de un centro de distribución en Seattle es una

opción. Con esto se ahorra los costos de transporte desde Seattle hasta Denver, o dicho de
otra forma, no se tiene para que enviar los productos a Seattle cuando se pueden enviar desde
Denver y ahorras costos de transporte. Para esto se deben considerar los siguientes
elementos:
 • Tamaño óptimo de la planta
• Demanda
• Costos de Instalaciones V/S ahorro en transporte
• Comportamiento de la demanda
• Comportamiento de la competencia
• Estrategia empresarial
• Consideraciones Internacionales
• Si se quiere llegar a obtener economías de escala
• Determinar la curva de la experiencia

Esta decisión es a nivel estratégico, por lo tanto el objetivo de la estrategia de localización,

es sacar el máximo de provecho de la localización para la empresa.

Para determinar el punto exacto se deben aplicar métodos como el del centro de gravedad, el
método de transporte (optimización del costo de transporte), el método de Huff (al menudeo).

Otra forma de reducir el Lead Time, es reducir el número de distribuidores de materias primas con
los que cuenta Obemeyer. Como se puede observar en la imagen posterior, se cuenta con muchos
distribuidores de materias primas alrededor de todo el mundo, todos los cuales tienen plazos de
entrega diferentes, lo que aumenta los plazos de entrega.

Cabe destacar, que la empresa se ha preocupado de este punto, trabajando con las fábricas a través
de stocks de seguridad más amplios, pero sin duda, al tener una gran cantidad de proveedores, se
corre el riesgo de que al fallar cualquiera de estos, no se cumpla con los plazos de entrega.

Componente País de Origen Plazo de Entrega

Japón, E.E.U.U.,
Suiza, Alemania,
Tejido Crudo de Cobertura 45-90 días
Austria, Corea,
Taiwán
Acabado de Cobertura Exterior País de Origen 45-60 días
Corea, Taiwán,
Acabado Forro 45-60 días
E.E.U.U.
Hong Kong, Corea,
Aislante 2-3 semanas
Taiwán, China
Cremalleras Hong Kong, Japón 60 días
Hilo Hong Kong 30 días
Logotipos, tiradores, etiquetas, colgantes Hong Kong 15-30 días
Alemania, Italia,
Broches presión (Sin teñir) 1-2 meses
Hong Kong
Tinte de Broches Hong Kong 15-30 días
Resumen

 Cambiar el método para predecir la demanda de los clientes

 Recoger los datos hacia atrás y analizar la demanda de la feria en Las Vegas y comparar con
la compra real
 Acelerar el análisis de datos o información, luego utilizar datos históricos para la
investigación y movimiento de tendencias y mercados.
 Reducción del número de estilos manejados (Puede ir en contra de la misión o políticas de
la empresa), si se realiza esto se debe aumentar o mejorar la calidad de producción de China
para cerrar Hong Kong
 Si el punto anterior es opuesto a la misión o políticas de la empresa, no se debería aumentar
la producción en China.
 Reducir el tiempo de producción, especialmente la preparación de materias primas.
 Aumentar el poder de negociación con los proveedores mediante el pedido a través de
grandes proveedores que pueden comprometerse en la línea de tiempo
 Establecer CD en Seattle para reducir el tiempo de entrega y el costo del transporte terrestre
de Seattle a Denver
 Para productos más riesgosos, se debería aumentar el stock de seguridad de materias
primas las cuales se ocupan para producir dichos productos. Es más, aquellas materias
primas que se ocupan para producir varios productos deberían mantenerse en stock.