A prática de medição de desempenho no processo de melhoria

contínua de empresas do setor de bens de capital agrícolas

Catarina Barbosa Careta (EESC/USP) caretta@sc.usp.br

Resumo: Sendo a medição de desempenho uma prática que apóia a melhoria contínua, o
presente estudo objetivou por meio de revisão bibliográfica e estudo de múltiplos casos,
identificar a prática de medição de desempenho adotada por empresas líderes de mercado no
setor de bens de capital agrícolas e sua importância no processo de melhoria contínua.
Especificamente buscou-se analisar a prática de medição de desempenho com base no
modelo de Attadia e Martins (2003), identificando o estágio de evolução do processo de
melhoria contínua das empresas deste setor. Os dados levantados apontaram semelhanças
entre as empresas pesquisadas e grande relação de suas atividades com as boas práticas
sugeridas pela literatura. Ao se utilizar casos de empresas de destaque no segmento de bens
de capital agrícolas, espera-se que os resultados apontados sirvam para empresas menos
estruturadas deste segmento, direcionarem avanços nos seus processos de melhoria.
Palavras-chave: Medição de Desempenho; Melhoria Contínua; Setor de Bens de Capital.

1. Introdução
O setor de bens de capital é responsável pela fabricação de máquinas e equipamentos
utilizados por diversos setores na produção de bens e serviços. Ao mesmo tempo, é usuário
dos bens que produz, dando origem a um círculo virtuoso de acumulação e crescimento. Este
processo é ampliado pelo progresso técnico introduzido nos bens de capital, que faz com que
as novas máquinas e equipamentos sejam mais produtivas que suas antecessoras. O papel
desempenhado pelo setor de bens de capital no processo de geração e difusão de progresso
técnico o torna, segundo Vermulm e Erber (2002) e Alem e Pessoa (2005), estratégico do
ponto de vista do desenvolvimento econômico.
Dentre os segmentos que compõem este setor, o segmento responsável pela produção
de máquinas e implementos agrícolas é um dos mais tradicionais do país e será o alvo de
investigação do presente estudo.
Índices de produtividade industrial levantados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) revelam a importância do segmento, que obteve nos últimos meses um dos
maiores índices de expansão de sua produção física e frente os demais segmentos da indústria
brasileira. Apesar do crescimento citado, estudos como o de Brandão (2003) e Zago (2008)
indicam que o segmento de bens de capital agrícolas enfrenta dificuldades para sustentar sua
expansão produtiva. Entre os principais problemas detectados pelos estudos, destaca-se a falta
de qualidade assegurada, a necessidade de inovação e o aumento no nível de concorrência.
A melhoria contínua é uma prática utilizada por diversas organizações com o objetivo
de agregar competitividade sustentável às suas rotinas, por meio da redução de custos,
melhoria na qualidade do produto e processo e outros fatores relacionados às operações.
Contudo, nem sempre os resultados obtidos são os esperados e boa parte das falhas pode ser
atribuída à falta de uma infra-estrutura, comportamentos e práticas adequadas.

1
 Essa infra-estrutura tem elementos básicos como o direcionamento estratégico, onde
os objetivos da organização são desdobrados, planejados e monitorados, juntamente com as
ações de melhoria contínua. Deve estar presente também uma cultura organizacional
adequada às atividades, de modo a facilitar a disseminação de informação e preparar as
pessoas para gerir as operações e também reunir um conjunto favorável de métodos,
instrumentos e técnicas para a realização do processo de melhoria contínua (MIRANDA,
2005).
Dentre esses elementos está a medição de desempenho, que possui um papel
importante de suporte às atividades de melhoria, além de estar inserida em cada parte dos
processos organizacionais, no desdobramento de metas e como instrumento de controle.
A medição de desempenho tem um importante papel na gestão dos negócios, ao prover
as informações necessárias para a tomada de decisões. O propósito da medição de
desempenho organizacional é identificar as necessidades dos consumidores e ajudar as
empresas a entender e identificar problemas em seus processos. Porém em muitos casos as
organizações falham ao utilizar medidas de desempenho e procedimentos que não permitem
uma real compreensão do ambiente no qual elas operam. Sendo assim a medição de
desempenho precisa ser estruturada de diferentes formas, levando em consideração o grau de
desenvolvimento das habilidades e propósitos de melhoria contínua da organização.
Considerando a relevância do setor de bens de capital e a importância da medição de
desempenho como base para a melhoria contínua e conseqüente posicionamento competitivo
para as organizações, o presente artigo por meio de revisão bibliográfica e estudo de casos,
busca investigar como os processos de medição de desempenho e melhoria contínua se dão
em empresas do segmento agrícola. Para tanto se detalha inicialmente conceitos sobre
melhoria contínua e seus estágios de evolução. Seqüencialmente destaca-se a medição de
desempenho e sua aplicação no processo de melhoria contínua. Finaliza-se o artigo com a
apresentação de um estudo junto a três empresas líderes de mercado na produção de
equipamentos agrícolas.
2. Fundamentação teórica
Apresenta-se nesta seção os conceitos relacionados à melhoria contínua e medição de
desempenho, que norteiam o estudo dos casos.
2.1 Melhoria contínua e seus estágios de evolução
Definida por Bessant et al. (1994) como um processo de inovação incremental
orientado por pequenos passos, a melhoria contínua está associada a diversas abordagens de
gestão organizacionais, como Qualidade Total, Produção Enxuta e Seis Sigma (MIRANDA,
2005; LIZARELLI, ALLIPRANDINI e MARTINS, 2007).
Segundo SHIBA et al. (1997) a melhoria contínua pode ser caracterizada por esforços
sistemáticos e iterativos que promovem impactos positivos e acumulativos no desempenho
das organizações. Para os autores, a melhoria contínua provê a resolução de problemas por
meio de um processo estruturado em etapas, relacionadas à identificação das causas, escolha,
planejamento e padronização da solução. Este processo de resolução de problemas ocorre em
ciclos e de modo sucessivo, com vistas à descoberta de uma solução ou até mesmo melhorar
um estado já atingido. Esse ciclo de melhorias sistemáticas e iterativas é denominado PDCA e
segundo Bessant et al. (2001) partindo de sua estruturação pode-se dizer que existem três
estratégias básicas de melhoria contínua: manutenção da performance atual, melhoramento
incremental dos processos existentes e transformação ou mudança nos processos.

2
 A implementação da melhoria contínua se dá com intensidade e velocidade diferente
em cada organização (SAVOLAINEN, 1999). Elementos específicos a elas, como o
direcionamento estratégico, gestão do processo de melhoria, cultura organizacional, infra-
estrutura, conjunto de ferramentas apropriado e a medição de desempenho adequada, são
fatores promotores e que impactam no desenvolvimento das práticas de melhoria contínua
(BESSANT et al., 1994).
Dentro deste contexto, Bessant et al. (2001) propõem cinco estágios de evolução da
prática de melhoria contínua, baseados num processo gradual de aprendizagem associado a
um ambiente facilitador adequado a cada estágio. O Quadro 1 descreve estes estágios.
Estágio da melhoria Descrição
contínua
Estágio 1 – Pré-melhoria O conceito de melhoria contínua é introduzido em função de uma crise ou pela
contínua realização de seminário, visita a outra organização, ou ainda pela
implementação ad hoc. Ele ainda não influencia o desempenho da empresa,
porém existe o domínio do modelo de resolução de problemas pelos
especialistas.
Estágio 2 – Melhoria contínua Há comprometimento formal na construção do sistema de melhoria contínua.
estruturada Utilização de treinamentos e ferramentas voltadas à melhoria contínua e
ocorrência de medição das atividades de melhoria contínua e dos efeitos no
desempenho. Observam-se efeitos mínimos e localizados no desempenho da
organização. A melhoria da moral e motivação acontece como resultado do
efeito da curva de aprendizado associado com novos produtos ou processos, ou
de ações de curto prazo.
Estágio 3 – Melhoria contínua Ligação dos procedimentos de melhoria contínua às metas estratégicas.
orientada Desdobramento das diretrizes e medição do desempenho ligada formalmente
com a estratégia.
Estágio 4 – Melhoria contínua Há preocupação em dar autonomia e motivar as pessoas e os grupos a
pró-ativa administrarem os processos deles e promoverem melhorias incrementais. Existe
um alto nível de experiência na resolução de problemas.
Estágio 5 – Capacidade total Aproximação em relação ao modelo de aprendizado organizacional. Habilidade
de melhoria contínua em desenvolver novas competências por meio de inovações estratégicas,
incrementais e radicais, gerando vantagem competitiva. A melhoria contínua é
base para a sobrevivência da organização.
QUADRO 1 – Estágios de evolução da melhoria contínua. Fonte: Besssant et al. (2001).
Verifica-se em todos os estágios descritos, o apoio da medição de desempenho para a
evolução da melhoria contínua, por meio do fornecimento de direção e foco ao processo.
Attadia e Martins (2003) apresentam em uma pesquisa bibliográfica, vários estudos que
apontam como a medição de desempenho pode exercer um papel positivo em relação à
melhoria contínua. Tais estudos indicam a existência de níveis superiores de desempenho em
empresas certificadas pelas normas ISO 9001 e ganhadoras de prêmios de qualidade e a
relação destes resultados positivos com o melhor uso da medição de desempenho para a
tomada de decisões.
2.2 Medição de desempenho e seu papel no processo de melhoria contínua
A medição de desempenho tem recebido forte ênfase enquanto prática gerencial.
Segundo Kaydos (1991) a medição de desempenho é um dos elementos centrais da gestão
organizacional, dada a percepção de que o desempenho é em grande parte resultado das
tomadas de decisões e que neste sentido, a qualidade da decisão é limitada pela informação
qualitativa e quantitativa disponível sobre o desempenho.

3
 Segundo Neely et al. (2005) medição de desempenho pode ser definida como o
processo de quantificar a eficiência e eficácia de uma ação. Na visão desses autores, o
desempenho enquadra-se sob duas perspectivas, a eficácia e a eficiência. A primeira refere-se
ao cumprimento dos objetivos, enquanto que a segunda relaciona-se à quantidade de recursos
necessários para cumprir tais objetivos. Vários modelos foram desenvolvidos nos últimos
anos na área de medição de desempenho. Bititci et al. (2004) citam como exemplo de modelos
que ganharam grande aceitação junto a pesquisadores e consultores, o Balanced Scorecard,
(Kaplan e Norton, 1992) e o Performance Prism (Neely e Adams, 2001).
A implementação da medição de desempenho exige um trabalho criterioso e
abrangente, sob o risco de que os recursos despendidos neste processo não tragam os
benefícios que podem ser esperados de bons sistemas de medição (NEELY et al., 2005). Com
isto, defende-se que o esforço empreendido na escolha das medidas e de procedimentos de
avaliação pode trazer ainda um ganho indireto, uma vez que obriga os gerentes das
organizações a pensarem, discutirem e explicitarem suas prioridades de desempenho e
melhoria, alinhando opiniões e percepções antes antagônicas.
Sobre as características relevantes para o processo de medição, alguns critérios que
devem ser adotados para um bem sucedido processo de medição comumente citados pela
literatura são:
• As medidas criadas devem ser definidas de maneira simples e clara e ter seus objetivos
explicitados e comunicados a toda a organização (CROSS e LYNCH, 1991); (NEELY
et al., 1997); (LOHMAN, FORTUIN e WOUTERS, 2004);
• Todos os envolvidos devem participar do processo de definição das medidas
(NEELY et al., 1997); (NEELY et al., 2000);
• O sistema de medição deve contemplar medidas não-financeiras em seu escopo de
avaliação (KAPLAN e NORTON, 1992); (NEELY et al., 1995); (BOURNE et al.,
2000);
• É desejável que os dados estejam disponíveis, os procedimentos para sua coleta sejam
implementados e o processo seja automatizado por meio de sistemas de informação
(BOURNE et al., 2000);
• Reuniões são necessárias para a discussão dos resultados e das ações a serem tomadas,
com o objetivo de avaliar o cumprimento de estratégias (BOURNE et al., 2000);
• Os sistemas de medição de desempenho requerem metas associadas às medidas, que
sejam adequadas ao ambiente no qual a empresa opera (NEELY et al., 1997);
• Programas de recompensa/remuneração dos funcionários atrelados aos resultados das
medidas aumentam o comprometimento dos mesmos com a melhoria de desempenho
(KAPLAN e NORTON, 1992); (BOURNE, KENNERLEY e FRANCO, 2003);
• As empresas devem ter um processo estruturado de revisão do sistema de medição
(NEELY et al., 2000); (KENNERLEY e NEELY, 2003).
Especificamente sobre o papel de suporte exercido pela medição de desempenho junto
à melhoria contínua, Attadia e Martins (2003) afirmam que a medição de desempenho
necessita apresentar certas características para suportar as práticas em cada estágio de
evolução da melhoria contínua. As características inerentes a cada estágio é descrita pelos
autores no modelo apresentado no Quadro 2.

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 Estágio da MC Medição de Desempenho
Estágio 1 - Pré-Melhoria • Recorte: medidas individuais
Contínua • Finalidade: monitoramento de atividades específicas
• Características: medidas locais (específicas para uma determinada atividade)
Estágio 2 - Melhoria • Recorte: conjunto de medidas de desempenho
Contínua Estruturada • Finalidade: controle dos processos (atividades e resultados)
• Características: medidas não-financeiras de entrada e saída
Estágio 3 - Melhoria • Recorte: sistema de medição do desempenho
Contínua Orientada • Finalidade: implementação de melhorias reativas
• Características: medidas financeiras e não-financeiras balanceadas, e alinhadas
funcionalmente
Estágio 4 - Melhoria • Recorte: sistema de medição de desempenho coerente com o ambiente
Contínua Pró-Ativa • Finalidade: implementação de melhorias pró-ativas
• Características: medidas financeiras e não-financeiras balanceadas, alinhadas
funcionalmente e ligadas por relações de causa e efeito. Medidas de satisfação
dos stakeholders e medidas de desempenho preditivas
Estágio 5 - Capacidade Total • Recorte: sistema de medição de desempenho voltado para o aprendizado
de Melhoria Contínua • Finalidade: implementação de mudanças ou transformações no negócio
• Características: medidas de desempenho sobre os aspectos intangíveis do
negócio (competências e capacidades organizacionais)
QUADRO 2 – Modelo de medição de desempenho para suportar a evolução da melhoria contínua. Fonte:
Attadia e Martins (2003).
Segundo Attadia e Martins (2003) o modelo apresentado pode servir de guia para
ações de intervenção na medição de desempenho para que ela suporte os esforços de melhoria
contínua de uma organização de acordo com o estágio em que ela se encontra nesse processo.
Constata-se, portanto, que a medição de desempenho é elemento importante da infra-
estrutura da melhoria contínua, considerando também os procedimentos: coleta de dados,
análise dos dados, identificação dos problemas, identificação de melhorias, concordância
sobre as melhorias, plano de ação, implementação e revisão dos resultados.
3 O estudo de casos
O método de pesquisa adotado para este trabalho foi o de estudo de caso, dentro de
uma abordagem qualitativa. Justifica-se sua adoção com base na afirmação de Yin (2001), que
define o estudo de caso como a estratégia adequada quando se colocam questões do tipo
“como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o
foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
Para composição deste estudo de caso, se utilizou de uma amostra não-probabilística e
intencional, que contemplou empresas apontadas como líderes de mercado no segmento de
bens de capital agrícolas, segundo dados estatísticos da Associação Nacional de Fabricantes
de Veículos Automotores (ANFAVEA). Para a coleta de dados foi utilizado um roteiro de
entrevista semi-estruturado, além da análise de documentos fornecidos pelas empresas. Os
respondentes foram gerentes e coordenadores de áreas responsáveis pelas práticas de medição
de desempenho e projetos de melhoria.
A empresa A é subsidiária de uma multinacional norte-americana; produz tratores,
colheitadeiras de grãos, colhedoras de cana, colhedoras de café, pulverizadores e plantadeiras;
conta com um faturamento anual em torno de 1,5 bilhões de reais e um quadro de 1500
funcionários. A empresa B, subsidiária de uma multinacional italiana, produz tratores,
plantadeiras, colheitadeiras de grãos, colhedores de algodão, pulverizadores, forrageiras e
colhedoras de cana; nela trabalham 2500 empregados e seu faturamento anual está acima dos

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1,8 bilhões. A empresa C, subsidiária de uma multinacional norte-americana, produz tratores,
plantadeiras, colheitadeiras de grãos; conta com um faturamento anual acima de 1 bilhão de
reais e mais de 1700 empregados.
3.1 Caracterização dos processos de medição de desempenho e melhoria das empresas
Dado o objetivo de identificar o processo de medição de desempenho das empresas,
buscou-se inicialmente levantar informações sobre o processo por meio da identificação dos
aspectos e dimensões consideradas para avaliação, metodologias e tecnologias utilizadas,
envolvidos no processo, os critérios utilizados na definição de metas e a freqüência de
apuração, divulgação e revisão dos indicadores. O Quadro 3 relaciona as características
identificadas.
Características do processo de Empresa A Empresa B Empresa C
medição
Objetivo do processo de medição de Necessidade de controle Necessidade de controle Necessidade de controle
desempenho Identificação dos Identificação dos Identificação dos
pontos de melhoria pontos de melhoria pontos de melhoria
Abrangência do sistema de medição de Corporação Corporação Corporação
desempenho
Dimensões abrangidas pelas medidas Custo, qualidade, Custo, qualidade, Custo, qualidade,
utilizadas no sistema de medição produtividade, produtividade e nível produtividade e nível
segurança, moral e de serviço de serviço
ambiental
Fatores impulsionadores para a definição Estratégia corporativa Estratégia corporativa Necessidade de
de medidas Necessidade de controle
controle
Modelo de medição de desempenho Balanced Scorecard Metodologia Metodologia
corporativa corporativa
Tecnologias de informação que apóiam a Planilhas eletrônicas Planilhas eletrônicas Planilhas eletrônicas
medição de desempenho Sistema ERP Sistema ERP Sistema ERP
Compartilhamento de informações Sim Sim Sim
apurados por toda a organização
Responsáveis pela criação das medidas Alta direção Alta direção Alta direção
Responsáveis pelo cálculo de medidas e Departamentos Departamentos Departamentos
relato dos resultados Depto. Qualidade Depto. Qualidade Depto. Qualidade
Freqüência de apuração, divulgação e Apuração, divulgação e Apuração e divulgação Apuração e divulgação
revisão das medidas em uso revisão mensal mensal mensal
Revisão anual Revisão trimestral
Fatores considerados para o Desempenho histórico Benchmarking Desempenho histórico
estabelecimento das metas de Desempenho de outras Negociação Desempenho de outras
desempenho áreas da empresa interna/imposição da áreas da empresa
Benchmarking alta administração Benchmarking
Comunicação dos resultados das Planilhas, direcionadas Planilhas, direcionadas Planilhas, direcionadas
medidas a alta administração a alta administração a alta administração
Reuniões envolvem Reuniões envolvem Reuniões envolvem
gerências e alta gerências e alta gerências e alta
administração administração administração
Programas de recompensa/ remuneração Existe apenas o Existem programas de Existem programas de
trabalho de recompensa/remuneraç recompensa/remunera
conscientização da ão para o atingimento ção para o atingimento
importância da de metas de metas
melhoria dos resultados
dos indicadores
Acesso dos clientes aos resultados dos Não Não Não
indicadores
QUADRO 3 - Características do processo de medição de desempenho.

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 As empresas possuem sistemas de medição de desempenho vinculados às estratégias
corporativas e compostos por um conjunto de medidas que permitem a avaliação em
diferentes níveis e perspectivas. As medidas contemplam dimensões financeiras e não-
financeiras, demonstrando o comprometimento com uma avaliação mais precisa do ambiente
no qual se opera. Dentro do setor em que atuam, a prática de medição do desempenho dos
fornecedores é comum. Característico ao setor também é a inexistência de acesso dos clientes
finais no processo de definição das medidas e aos resultados destas medidas.
Em um segundo momento levantou-se informações sobre as características do
processo de melhoria contínua adotados pelas empresas. Neste ponto buscou-se obter indícios
sobre a importância da melhoria contínua nos procedimentos executados por todos os
departamentos das empresas. Os respondentes das três empresas afirmaram categoricamente a
existência de vínculo da prática de medição de desempenho para um bem sucedido processo
de melhoria contínua e que a busca por melhoria é vivida diariamente por todos, por meio da
propagação de uma cultura de aprendizagem e de atividades junto a grupos multidisciplinares
de melhoria. O ciclo PDCA é o método comum utilizado para a melhoria contínua pelas
equipes multidisciplinares.
Fica a cargo do departamento de qualidade a promoção de incentivo as pessoas e aos
grupos a gerirem seus processos e executarem melhorias incrementais, por meio de programas
motivacionais e de recompensa por resultados obtidos com melhorias implementadas. As
principais características do processo de melhoria contínua são apresentadas no Quadro 4.
Características do processo de Empresa A Empresa B Empresa C
melhoria
Certificados de Qualidade ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001
ISO 14001 ISO 14001 ISO 14001
OHSAS 18001
Métodos de Qualidade Seis Sigma Seis Sigma Ciclo PDCA
Ciclo PDCA Ciclo PDCA FMEA
MASP
Programas de melhoria Sim Sim Sim
Equipes de melhoria Sim, multidisciplinares Sim, multidisciplinares Sim,
multidisciplinares
Treinamentos Sim Sim Sim
Ligação dos procedimentos de Sim Sim Sim
melhoria contínua às metas
estratégicas
Utilização da medição de Identificação dos Identificação dos Identificação dos
desempenho para melhoria pontos de melhoria pontos de melhoria pontos de melhoria
A melhoria contínua é base para a Não Não Não
sobrevivência da organização
Nível de experiência na resolução Alto Alto Alto
de problemas.
QUADRO 4 - Características do processo de melhoria contínua.
Especificamente sobre a relação de suporte da medição de desempenho com o
processo de melhoria contínua, as três empresas afirmam que as medidas de desempenho e
suas metas são revisadas com o intuito de melhor desenvolver as atividades da melhoria
contínua. As metas são comparadas com os resultados atingidos por meio dos indicadores de
desempenho. Quando uma meta não é atingida, a equipe de melhoria começa uma
investigação das principais causas do problema, neste momento ferramentas como o ciclo
PDCA e FMEA são utilizadas na identificação e solução dos problemas.

7
 As atividades da medição de desempenho, como coleta, análise e armazenamento de
dados, são suportadas por ferramentas informatizadas, como planilhas eletrônicas e sistemas
de apoio a decisão (ERP), de modo que propiciam a disseminação dos dados de desempenho
para todos envolvidos na atividade de melhoria.
3.2 Análise dos dados
Considerando os critérios listados pela literatura, como práticas adequadas ao processo
de medição de desempenho, verificou-se que as três empresas adotam quase que totalmente os
requisitos. A exceção ficou para o critério relacionado aos envolvidos no processo de
definição de medidas, em que nas três empresas inexiste a participação direta de clientes. Este
aspecto fica evidenciado quando observamos os fatores impulsionadores apontados pelos
gerentes na definição dos indicadores, nas três empresas, obteve-se como resposta “estratégia
corporativa”, o que contraria em partes a literatura que coloca o cliente como principal
responsável pelo direcionamento das estratégias. A outra exceção detectada refere-se à
empresa A, que em relação à remuneração de funcionários atrelada aos resultados das
medidas, não institui programas que utilizem este tipo de recompensa para promover o
comprometimento de seus funcionários.
Identificou-se também que a empresa A trabalha com medidas de dimensões que vão
além das freqüentemente citadas pela literatura, utilizando medidas que avaliam questões
ambientais, de segurança e moral dos funcionários. Uma explicação para esta prática pode
estar na metodologia de balanceamento utilizada pela empresa, o Balanced Scorecard,
comumente relacionado pelos autores da área como ferramenta fortemente empregada pelas
empresas com um bem sucedido processo de medição de desempenho e alta estruturação
estratégica. Esta empresa é a única entre as três que tem em seu sistema de medição, medidas
que abrangem os stakeholders.
Com base na caracterização levantada, verificou-se que as empresas apresentam
grande semelhança na forma como abordam a medição de desempenho e a melhoria contínua.
Tomando como base as características apontadas pelos modelos de Bessant et al. (2001) e
Attadia e Martins (2003), buscou-se comparar os dados da pesquisa e identificar em que
estágios evolutivos as empresas em questão se encontram . O Quadro 5 apresenta a
classificação obtida na análise.
Modelos Empresa A Empresa B Empresa C

Modelo de Bessant et al Estágio 4 – Melhoria Estágio 4 – Melhoria Estágio 4 – Melhoria

(2001) contínua pró-ativa contínua pró-ativa contínua pró-ativa
Modelo de Attadia e Estágio 4 – Melhoria Estágio 3 – Melhoria Estágio 3 – Melhoria
Martins (2003) contínua pró-ativa contínua orientada contínua orientada

QUADRO 5 - Classificação advinda da análise dos dados.

Dada as características identificadas do processo de melhoria contínua, as empresas
foram enquadradas segundo o modelo de Bessant et al (2001) no Estágio 4 – Melhoria
contínua pró-ativa, estágio no qual há ligação dos procedimentos de melhoria contínua às
metas estratégicas e a preocupação em motivar as pessoas a promoverem melhorias
incrementais e também a existência de um alto nível de experiência na resolução de
problemas.
Contudo ao se comparar as características relacionadas à medição de desempenho com
base no modelo de Attadia e Martins (2003) verificou-se que as empresas B e C não se

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enquadram nos critérios relacionados ao Estágio 4. Nos dois casos, as empresas se situam no
Estágio 3 - Melhoria contínua orientada. Estágio em que há foco estratégico para a melhoria
contínua, com o uso de um sistema de medição composto por medidas financeiras e não-
financeiras balanceadas entre si, mas não apresenta algumas características determinantes do
Estágio 4 e presentes apenas na empresa A, como o uso de medidas de satisfação dos
stakeholders e a adoção do modelo Balanced Scorecard.
A análise indica, portanto que as práticas adotadas na medição de desempenho das
empresas B e C não condizem com as características específicas do estágio evolutivo da
melhoria contínua que estas gerem e, conseqüentemente podem em dado momento não
oferecer o apoio necessário para suportar o processo de melhoria buscado. A análise dos três
casos indica que ainda existe um estágio superior (Estágio 5) a se alcançar no processo de
evolução da melhoria contínua, de modo que todas as empresas possam adotar a melhoria
continua com foco no desenvolvimento de novas competências, com base no aprendizado
organizacional e na incorporação de medidas voltadas para dimensões intangíveis, como
competências e capacidades organizacionais.
4 Considerações finais
A melhoria contínua ganhou nos últimos anos grande importância como atividade
gerencial, sendo apontada pela literatura como prática estratégica e determinante para a
obtenção de competitividade. Procurou-se com este trabalho investigar como o processo de
medição de desempenho é gerido em empresas do setor de bens de capital, líderes em seu
segmento de mercado e como esta prática apóia o processo de melhoria contínua destas
empresas. Ao abordar conceitos tão relevantes para a gestão das organizações, acredita-se que
algumas contribuições foram trazidas pelo estudo.
Os dados levantados apontaram semelhanças entre as empresas pesquisadas e grande
relação de suas atividades com as boas práticas sugeridas pela literatura. Ao utilizar os casos
de empresas de destaque no segmento de bens de capital agrícolas, pôde-se comprovar que a
prática de medição de desempenho realmente é empregada, tendo grande importância para a
atividade dessas empresas, consideradas de alto desempenho.
Os dados revelaram também que a relação de suporte exercido pela medição de
desempenho junto à melhoria contínua, existe e é intensa, segundo os respondentes. Contudo
tendo como base o modelo de Attadia e Martins (2003) verificou-se que os níveis de
maturidade da medição de desempenho encontrados em dois casos não condizem com as
características específicas daquele determinado estágio de evolução da melhoria contínua.
Indicação de que apesar de bem estruturadas, as práticas de medição de desempenho precisam
evoluir de forma que apóiem os esforços de melhoria contínua da empresa de acordo com o
estágio em que ela se encontra nesse processo.
As informações advindas da caracterização da prática de medição de desempenho
servem para empresas menos estruturadas deste segmento direcionarem esforços nos seus
processos de medição de desempenho e melhoria, obtendo-se assim um maior
desenvolvimento de um setor tão representativo para nosso país, detentor da vocação de
exportador de commodities agrícolas.
Como recomendação para trabalhos futuros, sugere-se abordar com maior
profundidade a influência da orientação estratégica de uma empresa, sobre o processo de
medição de desempenho das empresas deste setor. Um estudo envolvendo outros segmentos
do setor de bens de capital e o confronto com os resultados aqui apresentados seria outra
abordagem relevante para este assunto.

9
Referências
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