Libros de Gerencia Resumidos
Liderando para la innovación y organizando
para resultados
por Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Ian Somerville
RESUMEN EJECUTIVO
Tratar de tener un control absoluto en una empresa es una
forma segura de desalentar la innovación; ésta, más que
nunca, es la clave para que una empresa sobreviva en el
exigente merca-do cambiante que se vive en la actualidad.
Debido a que todos los sistemas biológicos complejos de-
muestran la habilidad para adaptarse, la noción de que los
seres humanos son inherentemente resistentes al cambio es
totalmente falsa.
En este sentido es importante tener presente que en los nego-
cios, junto con los cambios, es necesario aceptar la
diversidad, ya que es el ingrediente esencial que contribuye a
la innovación.
Todo esto y mucho más está contenido en este práctico libro
que compila artículos escritos por respetadas personas del
mundo de los negocios y académicos de todo el mundo. Los
artículos cubren temas de innovación, cambio, organización y
cultura organizacional, apropiado para aceptar la creatividad
y la innovación sin que esto repercuta negativamente en el
elemento blando de la organización, su personal.
Liderando a quienes hacen posible la innovación
La innovación siempre ha sido el reto principal del liderazgo
dentro de las organizaciones. En un mundo de rápidos cam-
bios, los lideres deben trabajar constantemente para desarrollar
la capacidad para el cambio y la adaptación continua, al mismo
tiempo que se deben asegurar de que los valores y la identidad
organizacional permanezcan intactos.
Los líderes deben tener en cuenta la capacidad innata que tiene
el ser humano de crear e innovar. Esta capacidad es universal;
nuestro mundo está constantemente cambiando y evolucionan-
do, es un lugar donde ocurren infinidades de variaciones.
Dado que los seres humanos somos el resultado final de la
evolución, y de un proceso de cambio y adaptación continua
durante miles de años, surgen las interrogantes: ¿Cómo pode-
mos tener los humanos resistencia ante la futura evolución?
¿Tiene sentido que de unas 50 millones de especies, solo los
humanos tambaleamos ante la idea de “cambio”?
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Una vez que las personas y las organizaciones son vistas como
sistemas biológicos completos y adaptables, y se ha aceptado
la premisa de que las personas son creativas y capaces de
cambiar cuando es necesario, el cambio organizacional se hace
mucho más sencillo de implantar.
El famoso experto en gerencia, Peter Drucker definió en una
oportunidad la innovación como: el cambio que crea una nueva
dimensión de desempeño.
Por supuesto, esta nueva dimensión es la constante lucha para
producir más rápido y con mayor eficiencia. Drucker se atreve
a ir incluso más allá de esto, argumentando que los negocios
existen para cumplir con dos metas:
1.- Para comprometerse con actividades de mercadeo.
2.- Para innovar.
Para los líderes de estos tiempos la innovación es aún más
importante que el mercadeo o que cualquier otra función orga-
nizacional; dentro del rápido y cambiante mercado de esta épo-
ca, las contribuciones creativas e innovadoras de cada emplea-
do deben ser adecuadamente recompensadas según el caso.
La clave para poder implantar el cambio es erradicar por com-
pleto la idea de que las personas son como máquinas que nece-
sitan reingeniería y estarán bien. Es necesario deshacerse de
este paradigma que ha influenciado por unos trescientos años a
la sociedad y a la ciencia occidental: El sistema mecanicista
del mundo y de los seres humanos.
La mayor parte de los enfoques que hay de una organización
implican conceptos mecanicistas; tratar a las personas bajo este
enfoque - como insumos dentro de un proceso de producción -
es desmotivante y en la actual economía es necesario la
motivación para poder mantener unido y activo al personal.
Es necesario entonces cambiar este viejo concepto y tomar en
cuenta estos nuevos:
- Discernir los significados: todo cambio, toda explosión de
creatividad comienza con la identificación de un problema u
oportunidad que pareciera importante. Cuando las personas
se interesan en algo en particular, su creatividad se compro-
mete de inmediato con ello.
Si se desea que las personas sean innovadoras es preciso
descubrir qué es importante para ellos y comprometerlos con
esto mediante modos significativos. La mejor forma de sa-
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berlo es observando de qué están hablando más, y en qué
gastan la mayor parte de su energía.
- Confiar en la diversidad: si un sistema se vuelve homo -
géneo, será más vulnerable a los cambios del ambiente. Estar
abierto a los pensamientos de otros y permitir que existan
entre los empleados diferencias de cultura, origen y perspec-
tivas - las personas diferentes actúan y piensan diferentes.
- Involucrar al personal: como líderes, es vital invitar a parti-
cipar a todo aquél a quien el cambio le afecte de una u otra
forma. Siempre habrán personas negativas; sin embargo es
importante integrar a todo el personal en las discusiones de
lo que está ocurriendo en la empresa.
- Confiar en la bondad de las personas: eventualmente las
personas comprenderán que tienen mucho que ganar traba-
jando unida y eficientemente. A pesar de dificultades pasa-
das, la mayor parte de las personas estarán aún dispuestas a
trabajar para mejorar las cosas.
- Dejar que los demás den sorpresas: quizá debido a tantos
estudios que se le han hecho al hombre y a la sociedad, los
seres humanos fácilmente encasillamos a las personas que
nos rodean, tildándolos de “aburridos” “ineficaces”, etc. sin
saber cuáles serán sus historias, sus experiencias pasadas, vi-
vencias, etc. Cuando nos abrimos y escuchamos a los demás
se puede descubrir que hay cosas en común, y de este modo
comprender y adaptarnos mejor para afrontar los cambios.
Creación de un ambiente que fomente la innovación
Si el ambiente organizacional de una empresa está repleto de
negativas y reprimendas para todo lo que parezca ser una
nueva idea o forma de hacer las cosas, esto no ayudará a que se
desarrolle la creatividad e innovación de los empleados.
Es importante tomar en cuenta esto al momento de inyectar
creatividad en la cultura de una organización. La clave es el
pensamiento caleidoscópico. Las organizaciones se encuentran
en un constante cambio y reinvención, al igual que lo hace la
sociedad y el ambiente. Por tanto, la respuesta más adecuada es
aprender a ver las cosas a través de un calidoscopio.
Esto implica poder concebir las posibilidades que yacen fuera
de las normas usuales, buscar enfoques que van más allá de las
líneas tradicionales, y hacer nuevas conexiones y combina-
ciones basadas en las interdependencias existentes.
Quizá la mejor forma para comprender cómo funciona la
innovación sea viendo cómo ésta es desalentada. Si se evitan
estas prácticas la innovación puede ser fácilmente alimentada
en una organización:
- Ser suspicaz de toda nueva idea que provenga de un
empleado.
- Añadir niveles adicionales de burocracia.
- Callarse los cumplidos pero criticar abiertamente lo que no
se está en acuerdo.
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- Desalentar a las personas a que alerten cuando algo no
anda bien.
- Tener control absoluto sobre cada detalle de la empresa.
- Tomar decisiones organizacionales en secreto.
- Operar en base a lo que se necesita saber.
- Asumir que siempre se está en lo correcto, porque uno
maneja el negocio.
Evite gerenciar en base a la sabiduría convencional
Si siempre se hace lo mismo que se ha venido haciendo, se
obtendrán lo mismo que se ha obtenido desde siempre. Para
poder ser más innovador hay que estar dispuesto a tomar rum-
bos menos transitados.
Algunos enfoques no convencionales:
- Minimizar la responsabilidad individual: el enfoque ahora
está en el trabajo en equipo y en el proceso, más que en las
personas como individuos.
- Desalentar la competencia dentro de la misma empresa: la
competencia interna en una empresa se ha convertido en
asunto de rutina. Esto dificulta aún más el trabajo. Cuando se
utiliza la competencia interna para recompensar a los em-
pleados, se pueden llegar a convertir en un problema para la
organización.
- Promover el ser diferente: es necesario permitir y alentar la
diversidad.
La práctica de la innovación
Cuando en el mundo de los negocios el cambio era mucho más
lento, los gerentes no sabían bien cómo promover la innova-
ción. Por ejemplo, es interesante notar que ninguna de las
empresas que fabricaron mini-computadoras – Digital, Data
General o Wang - tuvo éxito desarrollando una posición com-
petitiva en el mercado de computadoras personales.
Cuando un gerente delega una tarea, lo primero que pregunta
es quién tiene las habilidades necesarias para llevarla a cabo;
sin embargo, raramente los gerentes se preguntan si sus
organizaciones son apropiadas para cumplir con los cambios
que aguardan en el futuro.
Existen varias formas de equipar a su empresa con las herra-
mientas que necesitará para responder ante el cambio:
1.- Planificación ante disrupciones: la sustentación de las
tecnologías implica un mejoramiento en un proceso o pro-
ducto existente; por su parte, las innovaciones disruptivas,
traen al mercado nuevos sistemas o métodos que invaden el
modelo tradicional de hacer las cosas.
Es necesario determinar qué tan grande es la capacidad de
respuesta de su organización frente a la innovación disrup-
tiva. Esto se logra:
- Adquiriendo una empresa que tenga capacidades que
cuadren con el nuevo cambio.
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- Cambiando los procesos y valores de su organización. Una receta para la innovación

- Conformando una organización independiente y desarro-
llando dentro de ella los nuevos procesos y valores necesa-
rios para resolver el problema.
2.- Adquisiciones: adquirir una empresa para asistir con el
cambio es inconsistente en el mejor de los casos. Se podría
adquirir la empresa porque su enfoque, su cultura y conjunto
de habilidades difieren de las suyas propias, y sin embargo
se busca mezclarlas con sus operaciones actuales para hacer-
las más competitivas.
Si la compañía adquirida tiene una cultura única y eficiente,
resistirá a los esfuerzos de absorberla dentro de una organi-
zación más grande.
Si los recursos de la compañía fueron el motivo detrás de la
adquisición, el trato probablemente sea exitoso.
3.- Cambio interno: esta es la fórmula interna para cambiar
el paradigma de una corporación. Si solo se invierte dinero y
se añade mas personal para tratar de resolver un problema,
sin rediseñar los procesos o sus valores subyacentes, no
habrá cambio alguno.
Una herramienta que puede ser utilizada para lograr el cam-
bio es el “equipo pesado”; es decir, formar un equipo con
mucho poder, el suficiente como para traspasar los departa-
mentos y realmente motorizar el cambio en la organización.
4.- “Spin-offs”: cuando los valores de la organización imp i-
den el progreso de una división, es necesario dejarla inde-
pendizarse.
Es probable que el costo de la estructura, el modelo del ne-
gocio o el enfoque burocrático sea tan distinto de lo que
necesita el mercado, que la empresa matriz acabe con el
proyecto. Para qué estén adecuadamente separadas, es
importante tener claro que la nueva empresa no debería
competir por recursos con la establecida. Sólo un liderazgo
directo de la alta gerencia puede proteger a una nueva
organización de este estilo, y asegurar que ésta reciba todos
los recursos necesarios.
Si se quiere liderar a la organización hacia la innovación, se
necesita un protocolo de innovación que indique cómo respon-
der ante las prioridades que se presentan en el negocio.
La innovación es una cultura, no un evento; sin la cultura
apropiada, la innovación no ocurrirá jamás. Se puede tomar en
cuenta los siguientes componentes de innovación:
1.- Generación de ideas: ciertas ideas fluyen del análisis del
mercado y del reconocimiento de una brecha en las actuales
necesidades de los clientes. Esta innovación es de afuera
hacia adentro, la petición de los clientes de un nuevo servi-
cio o producto, hace que la se plantee la innovación.
2.- Impacto: no es suficiente con tener una idea; una nueva
idea debe tener un impacto. Para determinar este impacto es
necesario analizar cómo encaja de forma estratégica con el
negocio, el valor potencial y el mercado, la habilidad de la
firma para resistir la competencia en un nuevo ambiente, de
diferenciarse de las demás empresas, y el grado al cual
probablemente los empleados lo respalden o no.
3.- Incubación: incluso una idea con impacto no llegará muy
lejos si no se le presta la suficiente atención. Toda gran idea
debe tener un período de incubación antes de que esté lista
para poner en práctica. El protocolo de incubación requiere
de una inversión, por lo que es importante preguntarse si la
organización estará dispuesta a apoyar esta inversión que,
como cualquier otra, puede que no sea retribuida.
4.- Integración: una vez que se logra una innovación, es ne-
cesario integrarla en los procesos actuales y antiguos esta-
blecidos en la organización. Los nuevos servicios y produc-
tos deben complementar y sobrepasar lo establecido.
5.- Mejoramiento: no es suficiente con innovar; ésta debe es-
tar sujeta al mejoramiento. Visto de otro modo, una vez que
se ha diseñado algo mejor, hay que continuar perfeccionando
el nuevo diseño hasta alcanzar su máximo potencial.
Al desarrollar un protocolo de innovación para una organiza-
ción, se crea un ambiente más propicio para fomentar la
creatividad y la innovación.

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