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CORPORATIVA
Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN
DE LA ESCUELA DE POSTGRADO
POSTGRADO
MAESTRÍA:
Gerencia Empresarial
PROMOCIÓN:
33.
DOCENTE:
CURSO:
Administración Superior.
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
MAESTRISTAS:
DEDICATORIA:
CONTENIDO
DEDICATORIA…………………....…………………...……………………………..……………2
RESUMEN .........................................................................................................................5
ABSTRACT ........................................................................................................................6
INTRODUCCION ...............................................................................................................7
1.1.Cultura ......................................................................................................................9
1.2.Gestión……………………………………………………………………………………...29
DISCUSION .....................................................................................................................48
CONCLUSIONES .............................................................................................................49
Libros: ...........................................................................................................................50
Web: .............................................................................................................................51
ANEXOS ..........................................................................................................................52
Cultura: .........................................................................................................................53
Cultura corporativa:.......................................................................................................53
Organización:................................................................................................................53
Gestión: ........................................................................................................................53
RESUMEN
tipos de públicos, están obligadas a cultivar una cultura propia, una cultura que
puede ser enseñado a sus nuevos miembros como la forma correcta de actuar
y afrontar con éxito los retos del futuro. Es decir, representa la forma de pensar
Drucker: “La cultura come estrategias para el desayuno”, lo cual quiere decir que
de las organizaciones.
hacer las cosas y en cómo las deberíamos hacer, es decir qué cultura tenemos
comportamiento corporativo.
ABSTRACT
This research analyzes the corporate culture from the academic research, that
culture, a culture that distinguishes and differentiates it from the others, that is a
explained as the cumulative group has acquired throughout his life and that can
be taught to new members as the correct way to act and successfully meet the
challenges of the future learning. That is, it represents the thinking of the
ideal for effective management, translated into a success factor, through the
on the phrase coined by Peter Drucker, "Culture eats strategy for breakfast"
organizations.
There are two key cultural management, the first lies mainly in how to do things,
and as we should do, ie that culture we have that culture needs the company,
the second consists of describing the profound reasons that are sometimes
INTRODUCCION
Sin embargo, hoy las organizaciones son algo más; también tienen personalidad,
conservadoras,
Las oficinas del personal de una empresa no son iguales a las de otra, sin
embargo, las dos tienen un sentido y un carácter que va más allá de las
Cuando se hace un trámite, se habla con gente para comprar o vender cosas,
que se deben llevar adelante para resolver asuntos, para satisfacer necesidades
Entre estas acciones se establece relaciones con otros actores que poseen
corporativa hasta determinar cómo afecta este concepto a los directivos (gestores
de las organizaciones). Con este panorama dado por los dos primeros capítulos se
pero que más se le reconoce por sus temas de la identificación de la cultura en las
organizaciones.
CAPITULO 1:
DEFINICIONES PRELIMINARES
1.1. Cultura
practicar algo», y que deriva del término colere: «cultivar, cuidar, practicar,
honrar»,
Cultura es lo que nos diferencia como seres humanos, por lo que en cierto
modo hablar de cultura es por definición hablar de diversidad. Sin embargo, por
una parte la cultura nos diferencia a un nivel macro o superior, es decir, entre
grupos por sus diferencias culturales–. Por otro lado, a nivel micro o inferior,
cultura es lo que une a los miembros de un grupo y lo que en cierto sentido los
gestión.
grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Y esto nos lleva a la fuente
primer lugar, los fundadores sólo contratan y conservan a los empleados que
organización.
1
Para efecto de explicación entendido como las personas que forman, tienen a cargo y desarrollan una
organización
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quienes la apoyan y castiguen (incluso expulsen) a los que la desafían. Son tres
cultura: Las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos
de socialización.
1.1.2.1. Selección
que tengan el conocimiento, actitudes y habilidades para realizar con éxito los
llega a este punto, sería ingenuo ignorar el hecho de que la decisión final sobre
a quién contratar, será muy influida por el criterio de quien la tome acerca de lo
ellos.
sus valores y los de ésta, se autoexcluyen del grupo de candidatos. Por tanto, la
por medio de eliminar aquellos individuos que tal vez atacarían o minarían sus
valores nucleares.
tales como el riesgo que es deseable correr; la libertad de vender a ccio n e s que
1.1.2.3. Socialización
No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga
potencial para que alteren las creencias y costumbres existentes. Por tanto, en
Para los nuevos trabajadores de los niveles superiores, es frecuente que las
socialización.
La primera etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo
para el puesto, ejecuta con éxito los nuevos roles y hace los ajustes a los valores
y normas del grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene un efecto en
Tabla 1
luego hasta el punto en que estos lineamientos2 sean adaptados por la cultura.
importa del entorno cultural de donde provienen, sin embargo, ello constituye
Antes de pasar a las definiciones se debe aclarar que para efecto de explicación
2
Entendidos como valores, actitudes y expectativas.
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corporativa» , la define como «propiedad de los grupos, que puede ser explicada
como para ser consideradas válidas. Por lo tanto, es enseñado a los nuevos
Por otro lado, Peter F. Drucker a través de su frase popularizada por Mark
Fields, «La cultura se come a la estrategia para el desayuno», resume con gran
propagada, sobre todo teniendo en cuenta que la totalidad del proceso detallado
por Schein no suele darse de forma consciente, sino que se desarrolla como
3
Ha investigado extensivamente y escrito acerca de los factores que influyen en el desempeño individual y
organizacional. Los temas principales que subyacen a su trabajo son la identificación de la cultura (s) en la
organización, la relación entre la cultura organizacional y los comportamientos individuales, y la importancia
de la cultura organizacional para el aprendizaje organizacional.
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que tiene forma de hábito, como cuando se hace algo por costumbre, sin ser
corporativas.
Facilitar el compromiso.
1.1.3.1. Características
organización.
4
Se traduce como «estado del momento actual», que hace referencia al estado global de un asunto en un
momento dado
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que los miembros tienen sobre la organización, el modo de hacer las cosas, y la
y creencias (cómo funcionan las cosas), que interactúan con la gente y las
1.1.3.2. Elementos
como cultura corporativa), los mismos están dados por los caracteres del entorno:
organizacionales.
5
(Frement E, pág. 703)
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Los componentes que sitúan en el nivel más alto son los que se pueden observar
habituales. Los componentes que se ubican en los niveles más profundos (valores
Las personas que integran un grupo social no siempre tienen conciencia de sus
propios valores. Sin embargo, para un observador externo algunos de estos valores
Schein, además, ofrece una explicación de los elementos que componen la cultura
presenta a continuación.
Ilustración 1
El nivel más visible de una cultura es el de sus artefactos y creaciones, que viene
dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la
Los componentes más débiles de una cultura organizacional son sus artefactos,
estos comprenden la arquitectura. los vehículos, la ropa y los productos que las
personas utilizan.
Las organizaciones difieren entre sí; por ejemplo, en la arquitectura. Los organismos
Otro aspecto es el uso del espacio, el cual hay que observar. ¿Cómo es la
con la apariencia?
cómo comportarse.
artefactos, se encuentran los hábitos, las actitudes y los valores, cuya impresión
tecnología.
Tecnología
sociales como las instituciones políticas (elecciones, por ejemplo) y las formas de
Símbolos
identidad colectiva. Toda empresa tiene símbolos, pero en algunas éstos son muy
símbolos intentan crear una drástica impresión tanto entre sus integrantes como en
el público externo.
perjuicios, ideología y todas las actitudes y juicios que comparten los integrantes de
distinguen dos valores declarados (por discurso oficial) de los valores reales, que
Las creencias, los valores y los perjuicios forman la base de las normas de conducta
organizaciones. Por ejemplo, la manera en que los jefes tratan a sus empleados, la
forma en que estos tratan a los clientes y, en general, el modo en que se relacionan
las personas.
Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes actúan
valores simbólicos que operan a manera de acuerdos tácitos entre los miembros y
Cada organización define sus propios valores. Debe destacarse que en la medida
que los valores de una organización estén en concordancia con los valores de la
justicia natural que los miembros y socios estratégicos tienen como característica
su visión y su misión.
Tabla 2
El cliente es primero.
Creencia en la innovación.
Respeto mutuo.
Integridad.
Trabajo en equipo.
Protección ambiental.
Liderazgo participativo.
En cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores del
individuo, su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es. Los valores que
incontrolables o difíciles.
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cultura, ya que mantienen una relación recursiva con la misma, es decir se forman
por un mismo proceso conjunto. Sin embargo, entre ambos conceptos existen
Tabla 3
IDENTIDAD CULTURA
el entorno aprensible.
comprendida.
la autoorganización. capacidades
primera es que define y difunde fronteras; es decir, crea diferencias entre una
los empleados. Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y
parece ser cada vez más importante en el lugar de trabajo de hoy a medida
satisfacción:
empleados y las culturas fuertes tienen más repercusiones que las otras.
1.2. Gestión
No tiene que ceñirse a planteamientos teóricos, sino que tienen que tener la
habilidad de saber escoger y aplicar los métodos o técnicas que sean más
Por todo ello, los cinco conceptos clave relacionados con la gestión son:
y controlar.
Los directivos tienen que ser capaces de discernir las diferencias que
específica.
La gestión, por tanto, es el proceso en virtud del cual se manejan una variedad
Uno de los recursos más importantes son las personas que trabajan para la
empresa. Los directivos dedican gran parte de sus esfuerzos a planificar, dirigir
La diferencia entre los directivos y el resto de los empleados está en que los
1.2.1.1. Planificar
Establecer los objetivos globales que une las acciones de todos los empleados.
metas y planes a corto plazo, por ejemplo, cuántas unidades debe producir el
grupo en el día. Los directivos del nivel medio manejan objetivos específicos
que literalmente tienen una proyección de un mes a un año. Por último, los
1.2.1.2. Organizar
los directivos señalar las tareas y deberes que tienen que realizarse para que la
hasta que son ocupados por personas que se suponen son cualificadas para
realicen las gestiones necesarias para cubrir los puestos, están llevando a cabo
1.2.1.4. Dirigir
Una vez que los planes estén establecidos, se haya creado la estructura
1.2.1.5. Controlar
esperar que todos sus miembros realicen bien su trabajo, que los planes se
cumplan y que se desarrollen los objetivos fijados. Pero muchas veces esto no
sucede, y hay que comprobar con cierta regularidad si las cosas se están
EMPLEADOS Y GERENTES
2.1.1. Historias
reglas y reacciones ante errores pasados. Por ejemplo, los gerentes de NIKE creen
que las historias sobre el pasado de la empresa ayudan a darle forma al futuro.
Siempre que es posible los narradores corporativos (ejecutivo del nivel alto) explican
ejemplos de lo que la gente pueda aprender. Para ayudar a los empleados aprender
la cultura, las historias sobre organización día del presente con el pasado,
2.1.2. Rituales
a ser cuando los vendedores son premiados por lograr las metas, porque dicho
que alcanzar sus objetivos de ventas es importante y que a través del trabajo duro
participativo, individualista).
2.1.4. Lenguaje
vocabulario: “judo laboral” (pasarle el trabajo a alguien más sin que parezca que
aún no lo está evitando), “su propia comida de perro” (utilizar sus propios programas
relacionados con sus negocios. Los nuevos empleados con frecuencia se sienten
abrumados por los acrónimos y la jerga que, después de cierto periodo, se vuelve
un parque natural de su lenguaje. Una vez ha aprendido, este lenguaje actuar como
Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer,
es particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son
explícitas; no están escritas y es poco probable que sea en habladas, pero ahí están
Antes de tomar una decisión, se debe hacer saber al jefe, para que no se vea
sorprendido.
En una organización de este tipo, los gerentes estudian y analizan al fondo los
organización, ya que con ello se crea una cultura de ética, una cultura de innovación,
y sobre todo una cultura sensible al cliente, que permite alcanzar los objetivos
En el Cap. 1. Se definió gestión con sus funciones, en esta parte se plasman las
Tabla 4
Planeación
Organización
Dirección
Control
empleados
sobre el comportamiento del personal. Una cultura organizacional que tiene más
tolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la agresividad y se enfocan tanto
Desafíos y participación
Libertad
Confianza y sinceridad
Tiempo de ideas
Solución de conflictos
Debates
Toma de riesgos
Tabla 5
sensible al cliente
personalidades y actitudes
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Sueco que identificó dimensiones del clima que afectaban a la creatividad
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Tipo del entorno de trabajo Diseñar los trabajos tales que los
procedimientos rígidos.
Actividades laborales
habilidades conductuales.
debe hacer,
del empleado
otras características que reflejan diferencias. Los gerentes deben analizar mucho
aceptan que la gente tiene una mente y espíritu, busca el sentido y el propósito
en su trabajo y desean relacionarse con otros seres humanos y ser parte de una
razones. Los empleados buscan formas para manejar el estrés y las presiones
proveedores
y consistentes.
permiten que las personas sean ellas mismas, que expresen sus estados
encontrar seguidores que se ajustan y que son socializados dentro del sistema.
creencias y normas que tienen que ser adecuados por la cultura más amplia y
una teoría sobre cómo tener éxito, tienen un paradigma cultural en la mente
Una cultura fuerte es una influencia poderosa para guiar la conducta; ayuda a
que los empleados realicen sus trabajos mejor especialmente de dos formas:
respecto a lo que hace; con lo que es más probable que trabajen más.
7
Valores nucleares (ROBBINS, pág. 554), se refiere a valores principales o dominantes aceptados en toda
organización.
8
Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del empleado, entre más miembros
acepten los valores y más grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultura. (ROBBINS, pág. 554)
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Se cree que las principales decisiones están formadas por valores más que por
principios, sus valores, sus lineamientos estratégicos que son potenciados por
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Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización: que
metas son las más importantes. (JUDGE, 2009)
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grandes retos que supone la situación actual que pueden estar traducidas en
se identifique con ella, no estará en sintonía con el día a día y podría generar
hacer para resolver sus problemas y satisfacer sus necesidades. Claro que
pretende hacer otra, porque para satisfacer sus necesidades a un grupo o sector
afecta a otros.
Para buscar las soluciones a los problemas, casi siempre hay que establecer
relaciones con otros actores sociales. Tanto sea con los que apuntan al mismo
objetivo, como con aquellos que tienen necesidades opuestas. Son pocos los
Del mismo modo, otras organizaciones (sean privadas o públicas) cuyo quehacer
esto quiere decir que puede tener efectos sobre el comportamiento ético de sus
DISCUSION
los valores con que los empleados están comprometidos. Además, hay varias
fuerzas que operan continuamente para mantener una cultura dada. Estas
organización debido a que perciben que sus valores se “ajustan bien” como los
esfuerzos por generar un cambio cultural. Sin embargo, cualquier cosa menos
que esa no será eficaz para producir un cambio cultural. (JUDGE, 2009, pág.
579)
CONCLUSIONES
es algo que puede tocarse u obedecer físicamente, pero los empleados la perciben
organizacional es descriptiva, tiene que ver cómo perciben los miembros la cultura
no cómo les gusta. Por último, aunque los individuos pueden tener distintas
debe contar con lineamientos básicos que rijan la cultura corporativa deseada y el
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Libros:
EDUCACION.
• http://gestion.com.do/index.php/ediciones/julio-2014/385-de-lideres-para-
lideres
Web:
• http://culturacorporativa.com/
• http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/04/22/importancia-
gestión-buena-cultura-corporativa/
• http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
• http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n
• http://www.villafane.com/files/Cultura.pdf
• http://es.scribd.com/doc/35680702/CULTURA-CORPORATIVA#scribd
ANEXOS
Martes, 3:00pm. Han pasado más de cuarenta minutos y la fila para cobrar un
un cliente habla a la vez con la cajera de al lado, comenta con cuanto colega circula
por sus espaldas, sin dejar de mencionar que la gerente de la agencia se acerca
cada cuanto para que le "haga el favor" de una operación sin respetar a las personas
Sin duda, todos los usuarios que observan impotentes esta escena deben estar
tratando de averiguar cuál es la razón para seguir siendo clientes de este banco; y
los no clientes están grabando mentalmente cada segundo del "show" para
Cultura:
Cultura corporativa:
funcionamiento operativo y que a su vez éstos, van hacer que la diferencie de las
demás.
Organización:
Gestión:
la rendición de cuentas ante el abanico de agentes interesados por los efectos que
Gestionar:
Hacer las acciones o los trámites necesarios para conseguir o resolver una cosa,