INSTITUTO PROFESIONAL AIEP

DE LA UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

"Estudio de Clima Laboral en la empresa S.C. Acciona-Ruta160

S.A. "

Integrantes:

Repullo Ortiz María Fernanda

Valdebenito Machuca Cecilia Andrea

Carrera:

Ingeniería de Ejecución en
Administración de Empresas, mención
Recursos Humanos

Sede:

Arturo Prat, Concepción

Docente:

Srta. Pamela Catalán González

CONCEPCION, OCTUBRE 2017.

3.0 ANTECEDENTES GENERALES DEL PROYECTO

3.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

La empresa S.C. Acciona-Ruta160 S.A. a cargo de la construcción y gestión de la

RUTA 160, que corresponde a una ruta concesionada por el Estado de Chile a través
de una licitación pública del MOP, cuenta con un total de ciento dieciocho funcionarios,
de los cuales sesenta y seis trabajan en terreno y cincuenta y dos corresponden a
personal administrativo,

En reiteradas conversaciones entre trabajadores, se dejan entrever pequeños

detalles que acusan la falta de preocupación por parte de la empresa hacia el bienestar
de su recurso humano. Entre la problemática más importante detectada, se centra en el
clima laboral. Entre las demandas más reiteradas se encuentran:

 Pocas instancias de esparcimiento y recreación dentro de las jornadas de

trabajo. Si bien es cierto, se realizan almuerzos especiales para el día del
trabajador, para los 18 de septiembre, y aniversario de la empresa, estas
actividades especiales se realizan pero no logran mejorar el ánimo de los
trabajadores ni menos logra elevar índices de motivación en ellos.

 Individualismo, falta de trabajo en equipo.

 Mala comunicación entre los jefes de departamento y los trabajadores

muchas veces se entrega un mensaje erróneo lo que entorpece la entrega a
tiempo de los informes a los clientes.

 Exceso de control los trabajadores se sienten estresados, cansados por la

presión que se genera en horas de trabajo.

 Falta de inducción y capacitación al ingreso de nuevas personas a la

organización, no reciben una adecuada capacitación que favorezca su
integración rápida y efectiva a la empresa, la cual hace que los nuevos
trabajadores no se sientan cómodos en su trabajo ya que al no tener la
inducción o alguna capacitación entorpecen el trabajo de sus demás
colegas.

 Pocas charlas de seguridad ya sea de cómo prevenir un accidente o

como enfrentar alguna emergencia, además no se le entregan los
implementos de seguridad, todo eso lleva a que los colaboradores se sienta
inseguro en el puesto de trabajo y tampoco se sientan preparados para
actuar ante alguna emergencia ya sea provocada por el hombre o por la
naturaleza.

2
  Motivación muchos de los empleados dicen no sentirse motivados por su
trabajo ya que ellos solo cumplen con sus rutas establecidas

3.2 JUSTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.

El problema principalmente se basa en mejorar la desmotivación y descontento que

sienten los trabajadores hacia su empresa debido al mal clima laboral (falta de trabajo
en equipo y pocas instancias de esparcimiento) falta de relaciones comunicacionales
con la jefatura ,falta de las políticas claras sobre ascensos, desarrollo personal, lo que
hace necesario una nueva evaluación a las políticas de la empresas, las cuales estén
enfocadas y orientadas hacia la Gestión de Recurso Humano y que cubra funciones
principales en el área como lo son las funciones de provisión, aplicación, mantención,
desarrollo y control de los colaboradores.

El autor Bracho (1999), indica que la satisfacción laboral se refiere a “la

respuesta afectiva, resultante de la relación entre las experiencias, necesidades,
valores y expectativas de cada miembro de una organización y las condiciones
de trabajo percibidas por ellos”.1

Es por ello que estas medidas se buscan disminuir los niveles de rotación
ausentismo y desmotivación del personal logrando intereses comunes entre la
organización y sus colaboradores para alcanzar los objetivos de la empresa.

3.3 DELIMITACION DEL PROBLEMA

La mejora de los procesos de clima laboral, estará orientada principalmente a la

que se relaciona a la contratación de personal administrativo de S.C. Acciona-Ruta160
S.A.

En la actualidad el personal administrativo está repartido en las 5 áreas

(gerencias) mencionadas, y comprende cincuenta y dos funcionarios.

Cabe mencionar que las propuestas presentadas en este informe, no serán de

implementación inmediata, ya que corresponden a un plan de recomendación para el
correcto funcionamiento organizacional de la empresa S.C. Acciona-Ruta160 S.A.

1
Bracho, C. (1999). Clima Organizacional y su relación con la satisfacción laboral en una organización de educación
superior. Tesis Doctoral, Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Caracas

3
4.0 OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar las características del clima laboral La empresa S.C. Acciona-Ruta

160 S.A., detectando fortalezas así como áreas de oportunidad y brindar información
para que se generen estrategias que permitan mantener un ambiente laboral favorable
y satisfactorio para el personal.

4.2 OBJETIVO ESPECIFICO

 Explicar que es el clima laboral, señalando los factores y variables que afectan
el clima laboral.

 Definir las ventajas y desventajas del clima laboral para la empresa S.C.
Acciona-Ruta160 S.A.

 Definir herramientas para analizar el clima laboral de la empresa S.C. Acciona-

Ruta160 S.A.

 Señalar actividades que permiten mejorar el clima laboral, indicando el

responsable de cada actividad, la frecuencia y duración de cada una.

 Realizar el presupuesto requerido para las actividades propuestas.

4
5.0 METODOLOGÍA.

5.1 Metodología Aplicada.

a) Apoyo por revisión bibliográfica de libros e Internet, relacionada con la gestión

de la administración de Recursos Humanos y gestión de Clima Laboral.

b) Recolección de información in situ a través de encuestas cerrada con el

personal y entrevistas con el gerente de operaciones de la empresa.

La encuesta a aplicar será cerrada con tres alternativas de elección: “de

acuerdo”, “Indiferente” en “desacuerdo” y será aplicada al 50% de los
trabajadores del área administrativa.

También se aplicara una entrevista personal al gerente general de la empresa,

con el objeto de tener la visión de la contraparte del grupo a evaluar, en la
encuesta.

c) Tabulación y análisis de los datos obtenidos de las encuestas y entrevista

d) Definición de un plan de acción para mejorar el clima laboral

e) Evaluación económica de la propuesta.

5
5.2 METODOLOGÍA.

El proyecto se realiza de acuerdo a la planificación siguiente:

Oct Oct Oct Oct Oct Oct Oct Oct Oct Oct Nov Nov Nov Nov Nov Nov Nov Nov Nov Nov Nov Nov Nov Dic Dic Dic Dic Dic
Actividades 10 12 14 17 19 21 24 26 28 31 2 4 7 9 11 14 16 18 21 23 25 28 30 2 5 6 7 8
formacion de
equipos de trabajo
definición tema a
desarrollar
confección
antecedentes
generales
entrega 1er
avance
corrección y
retroalimentación
recopilación de
antecedentes
recolepilacion de
informacion
teorica
creacion de
marco conceptual
diseño de
encuesta
aplicación de la
encuesta
entrega 2do
avance
corrección y
retroalimentación
propuesta de
mejoras
estimacion de
costos
conclusiones
finales
entrega informe
final
corrección y
retroalimentación
preparacion PPT
examenes y
defensa de titulo

Descripción de actividades de la carta Gantt.

 Formación equipo de trabajo, deciden trabajar juntas en el presente proyecto

María Repullo Ortiz y Cecilia Valdebenito Machuca.

 Definición del tema, clima laboral de la empresa S.C. Acciona-Ruta160 S.A.

La decisión estuvo a cargado del grupo.

 Confección antecedentes generales, en esta actividad se recopilo la mayor

información posible de la problemática que presenta la empresa dando así lugar
para poder diagnosticar la situación actual de la organización y poder justificar y
definir el problema y así poder dar una solución más adecuada. Al tener toda la
información necesaria se pudo ordenar y analizar para llegar al objetivo que es
Identificar y analizar la importancia del diagnóstico de Clima Laboral,
encontrando la metodología y planificación adecuada y posible de realizar y
para no atrasarse y no andar en forma desordenada se realizó una carta Gantt

6
 para entregar a tiempo los informe y las tareas a realizar en el tiempo más
adecuado. Estuvo a cargado del grupo.

 Entrega 1er avance, Toda información que contiene este informe se investigó
y se analizó con el grupo para así entregar terminado el primer avance, en la
fecha solicitada.

 Corrección y retroalimentación, se entrega la nota y además se recibieron las

críticas para seguir realizando el informe y así obtener mejoras continuas se
reciben por los integrantes del grupo, recibiendo así conforme la evaluación y
los errores para una futura corrección.

 Recopilación de antecedentes, se recolectan las informaciones restantes para

sí estar más clara con el problema que tiene la empresa y poder así entregar un
informe más detallados con los dificultades que presenta la empresa S.C.
Acciona-Ruta160 S.A. Esta información la recolecta María Repullo y analizada
con Cecilia Valdebenito y así ordenarlas para poder buscar información teórica.

 Recopilación de información teórica, fue realizada por el grupo, escuchando

a los trabajadores, visitas en sus puestos de trabajo, poniendo atención en sus
problema y quejas que tenían con el recurso humano el cual no ayudo a
determinar los problema puntuales que tiene la empresa.

 Creación del marco conceptual, una vez recolectada toda la información de la

empresa, se comenzó a investigar en los libros e Internet los pasos a seguir
fueron ordenar la información y fundamentarlas con la información que se
obtenía de los libros para poder tener una base fija y poder así tener más claro
las base del buen clima laboral para encontrar una solución a la problemática
de la empresa, diseñando nuevas políticas que puedan ayudar en la motivación.

 Diseño de encuesta, estuvo a cargo de Cecilia Valdebenito la cual basándose

en los problemas que aqueja a la empresa ya mencionada anteriormente diseño
una encuesta para poder así obtener la información más certera y confidencial
de los trabajadores.

 Aplicación de la entrevista, estuvo a cargo de María Repullo, la cual se dirigió

a la empresa para poder entrevistarse con el gerente y exponerle los problemas
y también, a la vez para poder explicar los pasos a seguir y que revisara y
autorizara la aplicación de la encuesta.

 Aplicación de encuestas, fue realizada por las integrantes del grupo las que
analizaron las respuesta y llegaron la conclusión que se darán a conocer más
delante las preguntas y respuestas.

7
  Entrega 2do avance, Toda información que contiene este informe se investigó
y se analizó con el grupo para así entregar terminado el segundo avance, en la
fecha solicitada.

 Corrección y retroalimentación, se entrega la nota y además se recibieron las

críticas para seguir realizando el informe y así obtener mejoras continuas se
reciben por los integrantes del grupo, recibiendo así conforme la evaluación y
los errores para una futura corrección.

 Propuesta de mejoras, después que el grupo pudo analizar cada una de las
encuestas y las información que se obtuvieron se llegó a la forma de cómo
poder ayudar a la empresa por lo cual se llegó a un acuerdo y entregar las
mejoras y las soluciones para enfrentar los problema que tienen la empresa
esperando así que puedan ponerlas en práctica.

 Estimación de costos, se investigó en el mercado, así entregar un los valores

estimado de cuanto seria el costo del proyecto. A cargo del grupo.

 Conclusiones finales, a cargo del grupo.

 Entrega informe final, se entrega este informe completo realizado por las
integrantes, a la espera retroalimentación.

 Corrección y retroalimentación, se entrega al grupo el informe y se reciben

las recomendaciones para poder estudiarlo y realizar las PPT.

 Preparación PPT, se realizará por el grupo integrado por Cecilia Valdebenito y

María Repullo, y ayuda de profesora del módulo.

 Exámenes y defensa de título, se da a conocer el proyecto terminado con

PPT, y defendido por el grupo.

En este informe la mayoría de actividades de la carta Gantt se realizaron en

grupo ya por ser dos persona era necesario recopilar la información y luego analizarla,
para luego poder ayudar a la empresa que se encuentra en problemas.

8
5.3 MARCO CONCEPTUAL.

Clima laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades

relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas,
sentidas por las personas que componen la organización empresarial y que influye
sobre su conducta.

Frecuentemente este concepto se confunde con el de cultura empresarial, pero

se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una
connotación de continuidad.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que

este ejerce sobre el comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnóstico para el diseño de instrumentos de Gestión de Recursos Humanos. En las
organizaciones ocurren alzas y bajas repentinas de la “temperatura social”, motivadas
por diversas razones tales como despidos, aumentos de sueldos, rumores y comidillos,
ascensos, etc.

Pintado (2011), el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de

la organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que
están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como
el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones, debido a esto se ha llegado a
sostener que el clima de una organización constituye la “personalidad” de esta , debido
a que ,así como las características personales de un individuo configuran su
personalidad, el clima de una empresa se conforma a partir de una configuración de
características de está.

Las variables consideradas en el concepto de clima laboral:

i. Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.

ii. Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura

formal, estilo de dirección, etc.

iii. Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre
persona o entre departamentos, comunicaciones, etc.

iv. Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,

expectativas, etc.

v. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,

ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

9
Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la
percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.

Características del clima laboral.

Para poder alcanzar un clima laboral que permita llegar a tener disciplina, motivación y
por consecuencia alcanzar los resultados planteados, es necesario evaluar el entorno,
las características que deben ser “según expertos”, llevadas a la práctica para alcanzar
una estabilidad en el clima laboral.

De acuerdo a Litwin y Stringer, el clima laboral se caracteriza por:

a) Estructura

Se refiere a la forma en que las personas de la organización perciben los procesos de

la misma, (cantidad de reglas, procedimientos, tramites, etc...) además de las
limitaciones frustraciones para alcanzar sus metas. Algunos de estos factores son muy
notorios, por ejemplo, la burocracia o procesos cerrados, que comparados contra
ambientes de “libertad” impactan directamente en el hacer del día a día.

b) Facultamiento (empowerment)

Se refiere que nada a la libertad de las personas de crecer, de ser autónomos, de tener
voz y voto para la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser
su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

c) Recompensa

Se refiere a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa

recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo.

d) Desafío

Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los

desafíos que impone el trabajo.

Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a

fin de lograr los objetivos propuestos.

e) Relaciones

Se refiere a la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.

10
 f) Cooperación

Se refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis
esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

g) Estándares

Se refiere a la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimientos.

h) Conflictos

Se refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto

pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.

i) Identidad

Se refiere al sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.

Formas de Clima Laboral

Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que pueden
producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto.

Según Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización
influyen variables tales como la estructura de la organización y su administración, las
reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo
de variables son intervinientes y en ellas se influyen las motivaciones, las actitudes, la
comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de
las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas,
se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización.
Para Likert es importante que se trate la percepción del clima, más que del clima en si,
por cuanto el sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una
resultantes de sus percepciones de la situación y no de una pretendida situación
objetiva.

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Los cuatros tipos de sistemas organizacionales:

 Autoritario: este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las

decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se
difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los
procesos de control se encuentran también centralizados. El clima en este tipo
de sistemas organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad
generalizados.

 Paternalista: en esta categoría organizacional, las decisiones son también

adoptadas en los escalones superiores de la organización. También se
centraliza en el control, pero en él hay una mayor delegación que en el poder de
autoritario. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista,
con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a
sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. Este
clima se basa en la relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre
hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los
subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades
sociales perecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del
juego establecidas en la cumbre.

 Consultivo: este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor

grado de descentralización y delegación de decisiones. Se mantiene un
esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por
escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones
inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay
niveles altos de responsabilidad.

 Participativo: este sistema se caracteriza porque el ´proceso de toma de

decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares
de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales,
generándose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es
de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con
la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los
trabajadores son buena y reina la confianza en los diferentes sectores de la
organización.

12
Participación y clima.

Según Abraham Maslow, (2000) con su influyente escala de necesidades, había

indicado que las necesidades superiores se planteaban en el individuo una vez que
este veía relativamente satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad, como
muestra la figura 1.

Las necesidades que seguían en la escala a las de seguridad, eran de pertenencia. El

sentirse integrando una organización, podría ser altamente motivador para una persona
que hubiera superado sus inquietudes de seguridad. Este sentimiento de pertenencia
podría ser fomentado en una organización que se preocupara de mantener informado a
su personal de las decisiones adoptadas en ella. Así, cada individuo miembro de la
organización podría percibir que era parte del sistema y satisfacer de esta manera su
necesidad de pertenencia.

Según Maslow, la estima y la autoestima se encuentran relacionadas, porque la

persona construye su percepción de sí misma a partir de la percepción que tiene de la
apreciación que los demás hacen de sí. Un individuo que se ve reconocido y estimado
por quienes lo rodean y son importantes para él, es probable que desarrolle una
imagen favorable de sí mismo.

Estas necesidades de estima y autoestima podrían ser desarrolladas por un sistema

organizacional que permitiera y fomentara el reconocimiento del trabajo de sus
miembros. Este reconocimiento puede ser hecho parte de un sistema de recompensa y
también, parte de un estilo participativo consultivo, en que cada persona pueda sentir
que su aporte es valioso para la organización a la que pertenece.

Finalmente, el más alto nivel de necesidades considerado por Maslow, es el de

autorrealización. Solo se presenta cuando el individuo puede ver medianamente
satisfechas sus necesidades de estima y autoestima. La autorrealización está muy
relacionada con la autodeterminación y la autoexpresión, vale decir que la persona
sienta que es ella la que determina sus actividades y que en ellas puede expresarse
creativamente.

Esta necesidad superior puede ser favorecida por un sistema organizacional que utilice
el talento creativo de sus miembros, fomentando su participación resolutiva en la toma

13
de decisiones. Una persona que participa en tal sistema, tendrá la oportunidad de
contribuir a la adopción de las decisiones que afectaran su propio trabajo y, con eso,
estar en cierta medida auto determinándolo. Además, su creatividad será utilizada en
su decidir, por lo que también se estará expresando auto expresándose en esta labor
co-decisora.

Figura 1: Necesidades y esquemas organizacionales.

Necesidades Nivel de participación

Autorrealización Participación resolutiva

Estima y autoestima Participación consultiva

Pertenencia Participación informativa

Seguridad Trabajo seguro y estable

Fisiológicas Nivel de salarios aceptable

Fuente: Maslow, 2000

Diagnóstico del clima organizacional.

En el contexto actual, el ambiente externo exige a las organizaciones ser competitivas,

para ello es imprescindible implantar medidas que les permitan brindar un mejor
servicio y/o producto.

Para que las organizaciones puedan ser competitivas deben comenzar por mejorar
internamente sus procesos laborales, pues el éxito que una organización tenga a nivel
interno se verá reflejado al exterior. En este orden de ideas podemos decir que para
poder mejorar el ambiente organizacional es necesario como, primer paso, hacer un
diagnóstico.

El concepto de diagnóstico organizacional como el proceso de:

 Gestión preventiva y estratégico. Se constituye como un medio de análisis

que permite el cambio de una empresa, de un estado incertidumbre a otro
de conocimiento, para su adecuada dirección; por otro lado es un proceso
de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que
permiten medir los signos vitales.

14
  Medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva
sistemática, o como un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de
variables que tienen relevancia central para la comprensión, predicción y
control del comportamiento organizacional.

 Evaluar el funcionamiento de la organización, departamento, equipo o

puesto de trabajo, para descubrir las fuentes de problemas y áreas de
posible mejora. Para mejorar algo primero debemos medirlo. El realizar un
diagnóstico de clima organizacional nos permitirá conocer cómo se
encuentran la organización de acuerdo a diversas dimensiones, una vez
que tengamos un panorama de la situación actual podremos tomar medidas
que nos permitan mejorar el ambiente en el que se desarrollan los
empleados.

Ventajas y desventajas del diagnóstico organizacional.

Algunas ventajas de llevar a cabo un diagnostico organizacional dentro de una

empresa son: se estimula el trabajo en equipo, a través de este instrumento se pueden
encontrar rápidamente problemas en el ámbito de trabajo, con bajos resultados y un
corto tiempo; además de generar un ambiente participativo.

Otras organizaciones no están preparadas para un diagnostico organizacional,

puede traer problemas entre los empleados y es susceptible de manipulación.

La importancia del diagnóstico de clima organizacional, refleja los valores, las

actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman
a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser
capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:

1) Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

2) Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos

específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

3) Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan

surgir.

15
Las herramientas más comunes para medir el clima laboral son las siguientes:

 Observar al trabajador
 Observar el trabajo
 Entrevistas individuales y grupales
 Seminarios
 Encuestas abiertas y cerradas
 Buzoneras
 Libro de sugerencias
 Cuestionarios
 Libro de asistencia
 Carpeta de licencia medica
 Carpeta de accidentes de trabajo
 Finiquito
 Contratos
 Entre, otros.

Existe una cantidad abundante de instrumentos destinados a evaluar el clima

organizacional.

Una medida rápida del clima de una organización puede conseguirse a través
de las tasas de ausentismo y rotación. En efecto, una alta rotación y niveles elevados
de ausentismo son, casi total seguridad, indicadores de un mal clima. Sin embargo,
estos indicadores solo deben ser utilizados como una primera aproximación, como
instrumento que permitirán elaborar la hipótesis de que el clima en esa organización es
deficiente, pero no deberían servir como base para una conclusión definitiva al
respecto.

El clima de una organización es un complejo en el que intervienen múltiples

variables, tales como el contexto social en que se ubica la organización, las
condiciones físicas en que se da el trabajo en la empresa, la estructura formal de la
organización, los valores y normas vigentes en el sistema organizacional, la estructura
informal que ha emergido en la organización, los grupos formales e informales que
subsisten en la organización, sus valores y sus normas, las percepciones que los
miembros de los distintos grupos tiene entre sí y con respecto a los miembros de otros
sectores formales o grupos informes existentes, las definiciones oficiales y las
asumidas de las metas y de los rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etc.
Todas estas variables han de ser consideradas desde una perceptiva globalizante que
se traduce en las percepciones que de la organización tienen los miembros, así como

16
el significado que para ellos tiene el trabajar en las condiciones que la organización les
ofrece.

Así, a pesar de la enorme complejidad del concepto, es posible elaborar su diagnóstico

a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los miembros de la
organización por sus percepciones respecto a todas o algunas de las variables
señaladas.

Instrumental de medición del clima organizacional que considera como dimensiones:

1) Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organización.

2) Esquemas motivacionales: métodos de motivación utilizados en la

organización.

3) Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la organización y

estilos comunicacionales preferidos.

4) Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para obtener

adhesión a las metas y objetivos de la organización.

5) Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional, criterios de

pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisiones y de
distribución de las tareas decisionales y de ejecución.

6) Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos y de los

pasos para lograrlos.

7) Procesos de control: formas en que el control se distribuye y se realiza en la

organización.

8) Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: métodos utilizados para

definir estos objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos y lo
dese4ado por los miembros de la organización.

9) Estructura organizacional: reglamentos, deberes y normas que la

organización establece, según son percibidos por sus miembros.

10) Remuneraciones: nivel de aceptación de los sistemas de recompensas

existentes y reconocimiento de la relación existente entre tarea y remuneración.

11) Responsabilidad: grado en que la organización es percibida como otorgando

responsabilidad y autonomía a sus miembros.

12) Riesgos y toma de decisiones: grado en que la diferentes situaciones

laborales ofrecen la posibilidad de asumir riesgos y adoptar decisiones.

17
 13) Apoyo: percepciones que tienen los miembros de la organización de sentirse
apoyados por su grupo de trabajo.

14) Conflicto: nivel de tolerancia al conflicto que puede tener un miembro de la

organización.

15) Estructura de la organización: reglamentos, normas y exigencias establecidos

por la estructura formal de la organización.

16) Relaciones humanas: grado en que al interior de la organización se

establecen vínculos de apoyo mutuo y solidaridad o en que se producen
dificultades derivadas de rivalidades personales o entre grupos

17) Recompensas: sistemas de remuneraciones monetarias y de recompensas

todo tipo que la organización ofrece a sus miembros. Las posibilidades de
promoción y carrera funcionaria, por ejemplo, son variables importantes en esta
dimensión.

18) Reconocimiento: grado en que los superiores evalúan el trabajo realizado por
sus subordinados. Puede encontrarse referido al sistema de recompensas, pero
se refiere además al apoyo que el subordinado encuentra en sus superiores.

19) Autonomía: grado en que los miembros de la organización perciben que

pueden desempeñarse con un cierto nivel de responsabilidad individual, en sus
respectivos cargos.

Muchas veces los cuestionarios de clima organizacional están construidos sobre la

base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que evalúen el clima de
la organización en términos de la situación actual y de la situación que consideraría
ideal al respecto. Con esta doble evaluación se consigue conocer tanto el estado
actual, como la distancia que se estima existe entre este estado actual y el que
idealmente se desearía.

El clima de una organización es un resultado sistemático y por lo tanto sinergia de

los climas particulares de los diferentes subsistemas que forman la organización. En
otras palabras, el clima de una organización compuesta por cinco departamentos más
la resultante de la interacción entre estos departamentos en el devenir operacional de
la organización. En esta característica interaccionar influyen determinantemente las
expectativas y estereotipos recíprocos que los departamentos tengan unos de otros.

18
 Es conveniente realizar un estudio de clima que atienda a las diferencias entre
departamentos, a los climas parciales, y que apunte, además, a develar el clima de la
organización como un todo. Con esto, se conseguirá tener una imagen acertada tanto
de cada uno de los departamentos, como de la organización global, así como también
de los temas conflictivos, sobre los que habría que intervenir parcial o globalmente para
provocar una mejoría en el clima organizacional.

Satisfacción laboral

La satisfacción laboral puede definirse como la actitud del trabajador frente a su

propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla en su propio trabajo. Es el grado en el cual un empleado se identifica con
una organización en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno
de sus miembros. La satisfacción labora está relacionado al clima organizacional de la
empresa y desempeño laboral. Los sistemas de salarios, incentivos, gratificaciones,
compensaciones y políticas de ascensos deben ser justos, no ambiguos si equitativos y
deben estar acorde a sus expectativas. Pintado, (2011)

Esta teoría es conocida como la teoría de motivación e higiene o teoría de los

dos factores de Herzberg. Es una teoría de motivación más enfocada al trabajo, a la
motivación de los empleados, Frederick Herzberg, (1959)

Según la teoría de la motivación e higiene, las personas están influenciadas

por dos factores:

 la satisfacción resultado de los factores de motivación, que ayudan a aumentar

la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

 la insatisfacción resultado de los factores de higiene que, si faltan o son

inadecuados, causan insatisfacción pero su presencia tiene muy poco efecto en
la satisfacción a largo plazo.

Es decir, los factores de higiene, aunque no motivan propiamente, deben ser

tratados para “limpiar” el entorno de trabajo o la situación del trabajador de forma que
no se desmotive, mientras que los factores de motivación, aumentan la motivación para
cumplir un objetivo. En esta teoría los factores que favorecen la satisfacción son
independientes y distintos de los que producen insatisfacción.

19
Estos dos factores son:

Los factores de higiene: engloban a todas las condiciones del ambiente en el

cual se mueve la persona. Apunta a las variables del contexto donde desempeña
tareas el trabajador. Son:

 sueldo y beneficios
 política de empresa y organización
 relación laboral
 ambiente físico
 supervisión
 status
 seguridad laboral

Los factores de motivación: se encuentran vinculados con aspectos más

profundos respecto del puesto específico que posee el individuo. La motivación que
brinda su atención es sustentable en el tiempo y a largo plazo, permitiendo una filiación
de la persona para con la empresa de magnitud significativa. Son:

 logros
 reconocimiento
 independencia laboral
 responsabilidad
 promoción
 crecimiento
 madurez
 consolidación

La propuesta de Herzberg para la motivación radica en lo que él denominó

“enriquecimiento de tareas”. El trabajo rutinario y no desafiante no sólo denigra a
quienes lo realizan y genera actitudes pasivas o violentas que impactan seriamente en
sus vidas y en la sociedad, sino que además causa menos calidad, mayor rotación y
ausentismo.

Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:

 Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo

 Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo
 Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma
 Conceder mayor autoridad y mayor libertad
 Informar al trabajador sobre los resultados mensuales
 Reparto de tareas nuevas y más difíciles
 Asignación de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar
profesionalmente

20
La productividad

La productividad es la relación entre la producción obtenida por

un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. LEAL
Vicente (2010:1),"La productividad es la relación entre la producción obtenida en un
determinado período de tiempo y los factores utilizados para su obtención”.

La productividad está relacionada con la eficiencia técnica y económica de la

empresa. Cuando existen varias combinaciones de factores para fabricar un
mismo producto la elección depende del precio de los factores de producción.

En general, se distinguen dos tipos de productividad: la productividad global de

la empresa que relaciona la producción de la empresa con los factores que han sido
necesarios para obtener esa producción (trabajo, capital y materias primas); y la
productividad de uno de los factores que relaciona el volumen de producción con el
factor estudiado".

La productividad es la relación directa entre la producción obtenida (bienes o

servicios de calidad) y los recursos o insumos utilizados para generar dicha producción
(recurso humano, materias primas, servicios y otros gastos).

21
Factores que afectan la productividad

Los factores que afectan a la productividad son los factores internos y externos.
Como argumenta URBINA García, Carlos Cesar (2005:01)

Factores internos:

 Terrenos y edificios
 Materiales
 Energía
 Máquinas y equipo
 Recurso humano

Factores externos:

 Disponibilidad de materiales o materias primas.

 Mano de obra calificada
 Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
 Infraestructura existente"

Los factores internos son aquellos que se encuentran dentro de la empresa en

este caso los materiales y el recurso humano y los factores externos son la materia
prima disponible entre otros.

La importancia de la productividad se basa en utilizar buenos métodos para que

exista la productividad adecuada y que genere rentabilidad que es lo importante.
BUSINESS (2010).

"El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad
(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que todos los
aspectos de un negocio o industria como son: ventas, finanzas, producción, costos,
ingeniería, mantenimiento y administración, son áreas fértiles para la aplicación de
métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

En general, dichos métodos son aplicables a cualquier tipo de negocio, ya sea

servicios, gobierno etc. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan
para lograr un cierto objetivo, la Productividad se puede mejorar mediante la aplicación
inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de
salarios".

La productividad tiene que ver mucho con la rentabilidad de les empresas de

ella depende que se mantengan en el mercado por eso se tiene que optar por métodos
que sirvan de gran utilización y poder surgir cada día mejor.

22
Condiciones físicas y de prevención en el lugar de trabajo.

Las condiciones físicas, espacio físico, el entorno y la infraestructuras, la

progresiva importancia otorgada a los espacios de trabajo y a disciplinas como la
ergonomía indican una atención creciente a cuestiones que cuando están presentes de
forma de satisfactoria no generan una motivación especial, pero que cuando son
deficientes producen irritación, que a sus vez generan un clima laboral negativo, pero
su presencia no motiva a las personas. Frederick Herzberg, (1959).

Las características medioambientales que dispone la empresa para que los

empleados desarrollen su trabajo son:

 la iluminación,
 el sonido,
 la temperatura adecuada,
 la distribución de los espacios,
 la ubicación de las personas,
 el ruido
 Los utensilios,
 La higiene y el confort material, entre otros factores solamente físicos.

Así como la protección de la integridad física y mental del trabajador en el

entorno donde ejecutan sus tareas, deben ser considerados una prioridad de la gestión
laboral y se les debe otorgar además carácter de valor organizacional dentro de la
cultura de trabajo.

En caso de la prevención, la ergonomía persigue, ante todo la mejora de los

siguientes factores:

 Seguridad: no deben haber riesgos o deben ser mínimos.

 Bienestar o satisfacción: el trabajo debe tener efectos saludables para el

trabajador.

La ergonomía se ocupa o trata aspectos como las demandas energéticas, las

posturas, los movimientos y las fuerzas aplicadas en los trabajos, las condiciones
ambientas (ruido, iluminación, vibraciones), las condiciones temporales (horarios,
ritmos, turnos, pausas) las condiciones sociales (urgencia del trabajo estilo de mando,
sistemas de promoción, cauces de participación ,status social, salarios),las condiciones
de información ( órdenes e instrucciones) y de la interacción entre persona y máquina.

23
METODOLOGIA

Para esta encuesta se seleccionaron cuarenta ítems utilizando una escala de

medida ordinal. Para cada variable se asignaron cinco ítems con actitud positiva y
cinco ítems con actitud negativa. Los ítems seleccionados deben tener las siguientes
características:

 Apuntar al presente
 Evitar dar demasiada información sobre los hechos, o aquellos que puedan ser
interpretados como tales.
 No ser ambiguos.
 Ser relevantes a la actitud que se quiere medir
 Los ítems deben representar opiniones favorables o desfavorables. No sirven
ítems de posición neutra.
 No usar ítems con los cuales todos o nadie esté de acuerdo
 Los ítems deben estar formulados en lenguaje claro y simple, no deben
exceder las veinte palabras y deben contener una sola frase lógica.
 Los ítems positivos y negativos deben combinarse en una proporción
aproximada de 50%-50%.
 No es necesario exceder de los 40 ítems Las respuestas que los sujetos
pueden entregar ante cada afirmación son las siguientes: siempre, casi
siempre, algunas veces, muy pocas veces, nunca.

Identificación de la organización

Organización: S.C. Acciona-Ruta160 S.A

Población: Ciento dieciocho empleados, de los cuales sesenta y seis

trabajan en terreno y cincuenta y dos corresponden a
personal administrativo.

Muestra: Para este proyecto en particular tomaremos como muestra un

total de veintisiete personas del área administrativa.

24
Tabla 1: Escala de calificación para las preguntas de la encuesta.
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Muy Pocas Veces Nunca
Ítems Positivos 5 4 3 2 1
Ítems Negativos 1 2 3 4 5

Las respuestas a cada ítem entregan un puntaje numérico de uno a cinco según
su alta o baja frecuencia (tabla 1), teniendo en consideración que además, las
preguntas pueden ser de tipo positivo o negativo (Figura 1), en donde para el primer
tipo, una alta frecuencia es favorable para el clima laboral y aportará un mayor puntaje,
y para el segundo tipo, una alta frecuencia es poco favorable para el clima laboral, y
aportará menor puntaje para la sumatoria total.

Preguntas Positivas Preguntas negativas

1.1 , 1.2 , 1.5 , 2.1 , 2.3 , 3.1 , 3.2 , 1.3 - 1.4 , 2.2 , 2.4 , 2.5 , 3.4 , 3.5 , 4.3
3.3 , 4.1 , 4.2 , 5.1 , 5.2 , 6.2 , 6.5 , , 4.4 , 4.5 , 5.3 , 5.4 , 5.5 , 6.1 , 6.3 ,
7.1 , 7.2 , 8.1 , 8.2 , 8.3 , 8.5. 6.4 , 7.3 , 7.4 , 7.5 , 8.4.

Figura 1:
Clasificación Preguntas

Una puntuación se considera alta o baja según la sumatoria de los resultados

de cada ítem, por tanto, la puntuación mínima posible es de veinte siete y la máxima
es de ciento treinta y cinco.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, los resultados de la encuesta pueden

entregar tres posibles resultados del clima laboral (alto, medio o bajo), donde cada
uno de estos representa un intervalo de igual tamaño dependiente de la sumatoria de
las respuestas de la encuesta (Figura 2)

No Saludable Por Mejorar Saludable

27-58 59-87 88-135
Figura 2
Intervalos de puntajes (Respuestas) para determinar clima laboral

25
Resultados de la encuesta.
Variables Dimensiones Puntuación Calificación
1.1 Positivo Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones. 98 Saludable
Grupo 1.2 Positivo Soy aceptado por mi grupo de trabajo. 125 Saludable
De 1.3 Negativo Los miembros del grupo son distantes conmigo. 124 Saludable
Trabajo 1.4 Negativo Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo. 98 Saludable
1.5 Positivo El grupo de trabajo valora mis aportes. 110 Saludable
Variables Dimensiones Puntuación Calificación
Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo de
2.1 Positivo trabajo. 112 Saludable
Relación 2.2 Negativo El jefe es maleducado. 126 Saludable
Empleado 2.3 Positivo Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo. 105 Saludable
Jefe 2.4 Negativo Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias. 105 Saludable
2.5 Negativo El jefe desconfía del grupo de trabajo. 114 Saludable
Variables Dimensiones Puntuación Calificación
3.1 Positivo Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa. 97 Saludable
Los beneficios de salud que recibo en la empresa
Relación 3.2 Positivo satisfacen mis necesidades. 102 Saludable
Empresa 3.3 Positivo Estoy de acuerdo con mi asignación salarial. 88 Saludable
Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la
Empleado 3.4 Negativo empresa. 105 Saludable
Los servicios de salud que recibo en la empresa son
3.5 Negativo deficientes. 91 Saludable
Variables Dimensiones Puntuación Calificación
4.1 Positivo Realmente me interesa el futuro de la empresa. 76 Saludable
Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente
Percepción 4.2 Positivo sitio de trabajo. 93 Saludable
De La 4.3 Negativo Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa. 127 Saludable
Empresa 4.4 Negativo Sin remuneración no trabajo horas extras. 47 No saludable
4.5 Negativo Sería más feliz en otra empresa. 92 Saludable
Variables Dimensiones Puntuación Calificación
5.1 Positivo Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo. 118 Saludable
Puesto 5.2 Positivo El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado. 66 Por Mejorar
El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor
De 5.3 Negativo que desarrollo. 44 No Saludable
Es difícil tener acceso a la información para realizar mi
Trabajo 5.4 Negativo trabajo. 90 Saludable
5.5 Negativo La iluminación del área de trabajo es deficiente. 108 Saludable
Variables Dimensiones Puntuacion Calificacion
La empresa despide al personal sin tener en cuenta su
6.1 Negativo desempeño. 110 Saludable
Estabilidad 6.2 Positivo La empresa brinda estabilidad laboral. 95 Saludable
Laboral 6.3 Negativo La empresa contrata personal temporal. 83 Saludable
La preferencia en el cargo depende de preferencias
6.4 Negativo personales. 91 Saludable
De mi buen desempeño depende la permanencia en el
6.5 Positivo cargo. 114 Saludable
Variables Dimensiones Puntuación Calificación
7.1 Positivo Entiendo de manera clara las metas de la empresa. 122 Saludable
Metas 7.2 Positivo Conozco bien como la empresa está logrando sus metas. 105 Saludable
Algunas tareas a diario tienen poca relación con las
Y Objetivos 7.3 Negativo metas. 93 Saludable
Corporativos 7.4 Negativo Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa. 70 Por Mejorar
7.5 Negativo Las metas de la empresa son poco entendibles. 105 Saludable
Variables Dimensiones Puntuación Calificación
8.1 Positivo El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno. 118 Saludable
Las otras dependencias responden bien a mis
Relaciones 8.2 Positivo necesidades laborales. 61 Por Mejorar
Cuando necesito información de otras dependencias la
Entre 8.3 Positivo puedo conseguir fácilmente. 69 Por Mejorar
Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas
Áreas 8.4 Negativo en culpar a otras. 75 Por Mejorar
Las dependencias resuelven problemas en lugar de
8.5 Positivo responsabilizar a otras. 66 Por Mejorar

26
 Grupo de Trabajo
150

100

50

0
Item 1.1 Item 1.2 Item 1.3 Item 1.4 Item 1.5

Figura 3: Resultados de Variable 1

Se aprecia un grupo de trabajo estable, buenas relaciones interpersonales, para fines

de esta encuesta saludable.

Relacion Empleado Jefe

130
120
110
100
90
Item 2.1 Item 2.2 Item 2.3 Item 2.4 Item 2.5

Figura 5: Resultados de Variable 2

Relacion Empresa empleado

110
100
90
80
70
Item 3.1 Item 3.2 Item 3.3 Item 3.4 Item 3.5

Figura 6: Resultados de Variable 3

Percepcion de la Empresa
150

100

50

0
Item 4.1 Item 4.2 Item 4.3 Item 4.4 Item 4.5

Figura 7: Resultados de Variable 4

27
 Puesto de Trabajo
150

100

50

0
Item 5.1 Item 5.2 Item 5.3 Item 5.4 Item 5.5

Figura 8: Resultados de Variable 5

Estabilidad Laboral
120
100
80
60
40
20
0
Item 6.1 Item 6.2 Item 6.3 Item 6.4 Item 6.5

Figura 9: Resultados de Variable 6

Metas y Objetivos
Corporativos
150

100

50

0
Item 7.1 Item 7.2 Item 7.3 Item 7.4 Item 7.5

Figura 10: Resultados de Variable 7

Relaciones Entre Areas

150

100

50

0
Item 8.1 Item 8.2 Item 8.3 Item 8.4 Item 8.5

28
Figura 11: Resultados de Variable 8

Conclusiones:

La variable que mas requiere atención es la “Relación entre diferentes áreas”, la encuesta
arroja bajos resultados en cuando a trabajo en equipo , llámese que un área no le proporcione
información oportunamente a otra cuándo se la requiere o que al momento de presentarse un
problema cada área tiende a responsabilizar a otra. Esta encuesta nos muestra que la
organización como cualquier otra tiene debilidades que debemos definir para poder atacarlas.
También se nota en el análisis unas inconformidades leves en la variable

En relación “Metas y Objetivos Corporativos”, se puede concluir que la directiva no traspasa los
logros alcanzados por la empresa, los cuales influyen directamente en los colaboradores, por
tanto, existe un deje de desmotivación y falta de metas.

Variable “Puesto de trabajo” se ve un clima no Saludable, primeramente por la lejanía que

tiene la empresa al situarse en Chivilingo, al ser una empresa concesionaria sus instalaciones
son conteiner provisorios, lo cual puede incomodar a los colaboradores

29