Monografía - 1

Escuela Profesional de Contabilidad – Gerencia Estratégica de los Recursos Humanos
PRESENTACIÓN
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Contenido
PRESENTACIÓN ....................................................................................................................... 2
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES ...................................................................... 5
1.1. Las personas y las organizaciones ..................................................................... 5
1.1.1. Objetivos organizacionales ............................................................................... 6
1.1.2. Eficiencia y eficacia individuales ...................................................................... 7
1.2. Reciprocidad entre individuo y organización. .................................................. 8
1.3. Las relaciones de intercambio. ............................................................................ 8
1.3.1. Concepto de incentivos y contribuciones ....................................................... 9
1.3.2. Equilibrio organizacional.................................................................................... 9
1.4. Cultura organizacional. ........................................................................................... 9
1.4.1. Características de la cultura organizacional................................................. 10
1.4.2. Componentes de la cultura organizacional. ................................................. 11
1.4.3. Tipos de cultura organizacional...................................................................... 13
1.5. Clima organizacional. ............................................................................................ 13
1.5.1. Orígenes Y Antecedentes del Clima Organizacional. ................................. 13
1.5.2. Estructura y procesos organizacionales ....................................................... 16
1.5.3. Definiciones del clima organizacional ........................................................... 18
1.5.4. Características del clima organizacional....................................................... 20
1.5.5. Dimensiones y medida del clima organizacional ......................................... 21
1.5.6. Componentes del clima organizacional ........................................................ 21
1.5.7. Dimensiones del clima organizacional .......................................................... 24
1.5.8. Modelos del Clima Organizacional ................................................................ 26
EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................... 29
2.1. El sistema de administración de recursos humanos........................................... 29
2.2. Tipos de recursos en la empresa:.......................................................................... 29
2.2.1. RECURSOS FÍSICOS: .................................................................................... 29
2.2.2. RECURSOS FINANCIEROS: ......................................................................... 29
2.2.3. RECURSOS TECNICOS O TECNOLOGICOS: .......................................... 30
2.2.4. RECURSOS HUMANOS:................................................................................ 31
2.3. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ........................................................................ 32
2.4. COMPETENCIAS ESENCIALES:.......................................................................... 34
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 37
3
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 39
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LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
1.1. Las personas y las organizaciones
Según (Porret, 2007) “La organización ha sido imprescindible desde los

tiempos más antiguos, desde cuando el ser humano tuvo que hacerlo para cazar,
construir, protegerse de sus enemigos, luchar, etc.”; por ellos es necesario primero
entender las relaciones que se forman entre las personas e individuos y su
influencia en el comportamiento y modificación de sus estructuras.
A lo largo de la historia de la organización, ha pasado por varias etapas;

siempre mostrando una relación inseparable y antagónica entre la organización y
sus miembros. En ese sentido según Marx:
“No solo cambian las condiciones objetivas en el acto de producción… sino

también los productores, en el sentido de que adquieren nuevas
características, se desarrollan en la misma producción, se transforman,
generan nuevas capacidades e ideas, nuevos modos de interacción, nuevas
necesidades y un nuevo lenguaje” (Marx, 1987-58/1974:494)1
Los procesos organizacionales, son complejos en la medida que la

organización evoluciona, modifica la comunicación, el comportamiento de los
individuos tomando como último fin el cumplimiento de los objetivos tanto
individuales, como organizacionales.
1
a
5
1.1.1. Objetivos organizacionales
La organización es un sistema de actividades conscientemente

coordinadas de dos o más personas (Chiavenato, 2011) donde su
existencia está supeditada a la existencia de comunicación entre sus
miembros, voluntad de cooperación entre sus miembros y objetivos
comunes; sin embargo; estos últimos deben satisfacer los intereses
individuales y organizacionales.
Centrándonos en las organizaciones formales se puede identificar

tres niveles de los objetivos organizacionales.
a. Al nivel del entorno: Este nivel está relacionado con las entradas de
recursos materiales a la organización, su transformación y la salida
para la satisfacción de necesidades de la sociedad. También podemos
referirnos como la producción mecánica de los productos o servicios
que brinda la organización.
b. Al nivel organizacional: Según representantes de la teoría de los
sistemas, tales como Cyrt y March, los objetivos a nivel organizacional
se manifiestan de la siguiente forma.
- La organización es una coalición de intereses (beneficios para los
propietarios, salarios para los empleados, ingresos para proveedores
y profesionales, etc.).
- Los objetivos son formulados mediante la negociación (de alguna
manera el poder de la organización ha de entenderse con los
miembros de la coalición y pactar los beneficios a repartir).
- La organización satisface objetivos múltiples (acostumbran a ser
materiales, pero también pueden ser profesionales, morales, de
estatus, etc.)
- La organización modifica los objetivos por medo de la experiencia
(ésta al tener que adaptarse a los que le rodea, tiene que efectuar las
modificaciones necesarias permanentemente).
- Cumple los objetivos de forma gradual (es impensable poder cumplir
los objetivos inmediatamente, puesto que el tiempo es un factor que
no se puede alterar y la acción de la organización necesita tiempo y
experiencia).
6
- Tiene libertad para organizarse (en principio, tiene la libertad de

organizarse internamente, especialmente en el aspecto técnico, pero
en el social, existen ciertas limitaciones a tener en cuenta).
- Administra coalición (es absolutamente el establecimiento de algún
sistema de administración de los recursos para conseguir los fines que
persigue la organización).
c. Al nivel individual: Ha de satisfacer los intereses de los particulares

que integran la organización, de lo contrario, pierden interés en
continuar con ella tendiendo a abandonarla. En eso influirá las
compensaciones económicas y sociales, el clima laboral, las
expectativas de futuro, posibilidades de carrera profesional, etc.
De este modo tanto individuos como organización tienen objetivos

por alcanzar, sin embargo, al contraponerse estos objetivos hace que la
interacción sea compleja para el cumplimiento de los mismos, por ellos el
trabajar como poseedor de la mano de obra debe diferenciar entre la
eficiencia y eficacia para tener una participación positiva en la
organización.
1.1.2. Eficiencia y eficacia individuales
Debemos entender los términos de eficacia y eficiencia de manera

que se pueda distinguir dentro del desenvolvimiento de los trabajadores en
la organización.
El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia

Española señala que “eficiencia” significa “Capacidad de disponer de
alguien o de algo para conseguir un efecto determinado”. En este sentido
el trabajador es eficiente en la medida que cumple con labores
encomendadas para conseguir un salario, que le servirá como medio para
la satisfacción de sus objetivos individuales.
El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia

Española señala que “eficacia” significa “Capacidad de lograr el efecto que
se desea o se espera”. En este sentido podemos decir que sería la
capacidad que tienen los individuos y cumplir, si así lo desea en cumplir
con los objetivos de la empresa. Debemos tener en cuenta que la presión
que puede ejercer la organización puede ser muy grande llegando a
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desmotivar al trabajador; lo que conlleva a la frustración, y en el peor del

caso su retiro.
De ambas definiciones podemos abstraer que el individuo es

eficiente en la medida que satisface y cumple con sus objetivos, pero es
eficaz en la medida que además cumple con lograr los objetivos
organizacionales.
Los objetivos organizacionales casi siempre se contraponen a los

personales; por ejemplo, las obtenciones de mayores utilidades no
concuerdan con mejores salarios para los trabajadores, por ello debemos
entender estos conceptos como dos niveles para comprender que debe
existir un equilibrio entre los objetivos organizacionales e individuales, ya
que ambos son inseparables y se necesitan mutuamente.
1.2. Reciprocidad entre individuo y organización.
El desarrollo de la humanidad han existido las organizaciones, con la

finalidad de lograr objetivos comunes tanto a individuos como a un grupo de
personas. Para el cumplimiento de esos objetivos se tiene la necesidad de
interactuar entre los miembros de la organización para coordinar y llevar
eficientemente su cumplimiento.
1.3. Las relaciones de intercambio.
En todo sistema social los recursos se intercambian constantemente y se

establecen contratos psicológicos donde prevalece el sentimiento de reciprocidad,
buscando un equilibrio.
Costos (-)
Incentivos
Personas Organizaciones
Beneficios Contribuciones (+)
Beneficios–Costos = 0
La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados;

donde cada parte colaborará solo si los incentivos son iguales o mayores que las
contribuciones
8
1.3.1. Concepto de incentivos y contribuciones
1.3.2. Equilibrio organizacional
1.4. Cultura organizacional.
En toda organización el trabajo de implicar un alto grado de compromiso

y ofrecer grandes satisfacciones, debe ser reflejo de una vida agradable
(Phegan, 1998, pág. 13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que
se hace referencia en la cita, solo puede ser logrado a través de una efectiva
proyección cultural de la organización hacia sus empleados y por ende
determinará el clima organizacional en el que logrará la misión de la institución.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la

interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman (Dolan, 1997) consultores de MC Kinsey, adaptaron este
concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.
Serna (1997), la cultura es el resultado de un proceso en el cual los

miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la
solución de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y
procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la
empresa.
Chiavenato (2002), “Es un conjunto de temas básicos compartidos por un

grupo que aprendió la manera de resolver sus problemas de adaptación externa
e integración interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada
válida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas .Es la manera
tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros
de la organización, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de
acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización.
En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos,

rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores
compartidos determinan, en gran medida, la visión que tienen los empleados de
su propio mundo y la forma en que responden ante él.
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Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las

posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta,
es decir, “el modo como se hacen las cosas en este lugar” de conceptualizar,
definir, analizar y resolver dicho problema. Piense en como describió Venegas la
cultura de Ideal Steel y la influencia de esta en el modo en que se los empleados
realizan su trabajo. La cultura organizacional tiene una importante relación con
el clima entendiendo como cultura, el patrón de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de la organización. Está en buena parte
determinada por los miembros que componen la organización, aquí el clima
organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que tienen
los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias
“mitos” conductas y valores que forman la cultura de la organización.
1.4.1. Características de la cultura organizacional
La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización

aprende a lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de supuestos,
creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que,
en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de una organización.
La cultura organizacional tiene seis características principales:
(Chiavenato., 2009)
- Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones

entre los miembros se caracterizan por un lenguaje común,
terminología propia y rituales relativos a las conductas y diferencias.
- Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos
y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
- Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y
que espera que sus miembros compartan, como calidad de los
productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.
- Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que
deben recibir los empleados o los clientes.
- Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro
de la organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser
aceptados en el grupo. 6. Clima organizacional. La sensación que
transmite el local, la forma en que interactúan las personas, el trato a
los clientes y proveedores, etcétera.
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1.4.2. Componentes de la cultura organizacional.
Los fundadores. Incorporan a la organización sus iniciativas,

principios, prioridades, la comprensión que tienen de la organización. Las
organizaciones inician su desarrollo alrededor de los valores de sus
fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de cada empresa.
b) El estilo de dirección. El estilo de dirección fija el tono de las

interacciones entre los miembros de la organización, influye en el sistema
de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema
total.
Dentro de la administración empresarial se han identificado

diferentes estilos gerenciales: el administrador autocrático, el permisivo, el
democrático el integrador... Estos estilos de administración crean a su vez
culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en el control
totalmente normalizado. También hay estilos que combinan el sistema
autocrático con el democrático para crear una cultura institucional
integradora. Así mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes,
son entes autónomos desintegradores. Independientemente del estilo de
dirección que se desarrolla en una institución la dirección tiene una influencia
significativa ya que su actuación incide en todos los procesos de la
institución, en el comportamiento del personal, de la coordinación, en la
definición del trabajo, la planificación, la supervisión de la tarea y otros.
c) Estructura. La estructura organizacional crea cultura. Hay

estructuras altas (Organigramas verticales) que requieren abundantes
normas y procedimientos que necesitan supervisión directa y un permanente
control sobre el comportamiento de los mismos en la organización. En las
estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son ágiles y
flexibles, facilita la comunicación entre los diferentes niveles de la
organización, además fomentan la interacción entre sus miembros. Cada
una de ellas genera comportamientos diferentes y por tanto, un contexto
cultural distinto.
d) Direccionamiento estratégico. Hay organizaciones operativas con

objetivos cortoplacistas. Otras con visión empresarial de mediano plazo y
muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visión también influye
como elemento en la configuración de la cultura organizacional. El punto
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clave está en saber hasta dónde la visión empresarial (corto, mediano y

largo plazo) coincide con las estrategias. Las organizaciones para crecer,
generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia
dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico.
e) El talento humano. - Su nivel, su experiencia, compromiso y

pertenencia a la organización representan un elemento fundamental de la
cultura organizacional. La satisfacción personal de cada individuo en la
organización, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su
dignidad, la remuneración justa, las oportunidades de desarrollo, el trabajo
en equipo y la evaluación adecuada son componentes no sólo del clima
organizacional sino de la cultura organizacional.
f) Sistema de apoyo. - La cultura de una organización también se

define por las situaciones de apoyo a la infraestructura de que dispone la
organización. En la actualidad el manejo y distribución de la información crea
una cultura, unas son manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura
basada en papeles a una apoyada en la tecnología es un paso cultural de
gran trascendencia.
g) Autonomía individual. - También crea cultura el grado de

responsabilidad, independencia y creatividad permitida a los miembros de la
organización. Los niveles y grados de centralización o descentralización en
la administración crean contextos culturales diferentes, no es lo mismo una
organización donde los individuos aplican sus iniciativas y gozan de
autocontrol a otra donde no existe la libertad para desarrollar las propias
ideas y ejecutar iniciativas. La centralización o descentralización dependen
del tipo de organización, de la tecnología, de los objetivos planteados, del
entorno.
Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones. - Los

sistemas de evaluación, las formas de remuneración, los sistemas de
promoción, los procedimientos de sanción son elementos que contribuyen a
la formación de una cultura organizacional. Las estrategias de incentivos y
reconocimientos no monetarios como los distintivos, el empleado destacado,
los clubes deportivos, sociales y artísticos y otros estímulos diseñados por
cada organización, contribuyen a la creación de una cultura.
12
i) Valores y creencias compartidas. - Las organizaciones deben

hacer explícitos los principios y valores que inspiran su vida institucional,
deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos, así se crea cultura viviendo
los valores en cada decisión, en cada operación organizacional. No puede
haber culturas neutras, es decir, sin valores. Las instituciones educativas
tienen que establecer el marco axiológico que defina el comportamiento de
los individuos en la institución.
1.4.3. Tipos de cultura organizacional.
Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la

cultura organizativa como una forma de presentar una primera aproximación
la descripción y el análisis de una cultura organizativa. Estas tipologías
marcarían la orientación básica hacia la que tiende la organización, y, por
tanto, desentrañarían la línea de fondo que inspira toda la cultura
organizacional.
Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de

estas clases o tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de
las organizaciones se da una mezcla de los distintos tipos de cultura
organizacional, aunque predomine alguna de las orientaciones ya
mencionadas.
Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una

con una orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con
las otras.
Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo

que se estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que
discrepan, comparar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia.
De alguna forma comienza a ser una cierta cuantificación de un fenómeno.
1.5. Clima organizacional.

1.5.1. Orígenes Y Antecedentes del Clima Organizacional.
Gómez, L. (2011) La psicología organizacional antes conocida
como Psicología industrial, se instituyó formalmente en América al
empezar el siglo XX. Su fortalecimiento se dio a partir de la segunda guerra
mundial debido a que se empezaron a abordar de manera sistemática
temas como la selección de personas adecuadas y las formas de
remuneración que se establecían.
13
Cuevas, j. (2010) Pero tiempo atrás a este hecho, ya se habría

mencionado tales temas, es el caso de la petición de ayuda del ejército
estadounidense durante la primera guerra mundial contribuyo al
nacimiento y desarrollo de la psicología industrial. Ante la necesidad de
seleccionar y clasificar a un gran número de reclutas, un grupo de
psicólogos comisionados para elaborar los instrumentos de selección
adecuados para identificar a quienes tenían baja inteligencia y excluirlos
de los programas de adiestramiento militar. Esto se concretó con el diseño
de dos instrumentos psicométricos: el test Army Alpha para personas que
sabían leer y el test Army Betha para iletrados.
Edel, R., Garcia, A. y Casiano, R. (2007). Las investigaciones
sobre psicología organizacional fortalecieron el crecimiento de esta
disciplina ampliando la cobertura de la misma hacia el bienestar laboral de
los colaboradores, la forma como se originaban las motivaciones de los
individuos, el tipo de valores que se desarrollaban y las relaciones
interpersonales de los mismos dentro de las organizaciones.
Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas
derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen
desenvolvimiento laboral. Empezando a abordar otros campos que se
interrelacionaban de forma constante como la capacidad de aprendizaje,
la percepción, el estudio de la personalidad, la habilidad de liderazgo, el
impacto de la personalidad y las características propias de un individuo, la
forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al
trabajo y la fatiga laboral.
“Cada organización genera una cultura específica y en esos
términos busca a personas que se adapten a ella y puedan desarrollar sus
capacidades dentro de la misma, apoyando los procesos y objetivos
organizacionales. Y es allí donde entran a jugar un papel de suma
importancia, las estrategias de la psicología organizacional, la cual se
encarga de identificar y conocer a las personas explorando sus
motivaciones así como la mejor forma de poner en juego las competencias
que poseen, el buen manejo de una adecuado clima organizacional que
permita a los individuos adaptarse fácilmente.”2
2
Gómez, L. (2011). Protocolo y Modulo del curso académico Psicología Organizacional.
Bogotá.
14
Centrados en este aspecto, y conociendo el nacimiento de esta

rama de la psicología se da espacio entonces al término de clima
organizacional, el cual según investigaciones se planteó en la década de
los sesenta por Lewin3 con su trabajo Espacio Vital, definido “como la
totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo”.
Además hace énfasis en la relación del hombre con el medio. Sugiere
Lewin “la existencia de mente cerrada o abierta dependiendo de su relación
con el medio junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la
aplicación de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones.
Así, “Talcott Parsons, (citado por Rodríguez, 1999) había
propuesto una teoría llamada Teoría sistémica en la que las
organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad. Esta teoría
proponía, un camino que permitiera integrar la personalidad que es la que
ubica al actor y sus necesidades individuales, el sistema social
organizacional el cual es el que engloba los medios y condiciones, y los
niveles culturales que lo engloba todo. Esta integración podría producirse
a través de los roles que es la función que cumple dentro de un sistema
social, los status que es su ubicación en la sociedad y las expectativas,
tomando en consideración las orientaciones de personalidad y las
orientaciones normativas; sin embargo, esta teoría no pudo ser
adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el desafío del
momento tenía un sentido eminentemente práctico y resultaba muy difícil
para los investigadores de la época el realizar un esfuerzo de esa
envergadura. Por esta razón, la propuesta Parsoniana no fue acogida, o lo
fue muy marginalmente.”4
Edel, R. et al. (2007). El interés suscitado por el campo del clima
organizacional está basado en la importancia del papel que parece estar
jugando todo el sistema de los individuos que integran la organización
sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que
su organización vive y se desarrolla.
Otra consideración importante que cabe resaltar es la propuesta
por (Fernández y Sánchez 1996) en Edel, R. (2007) quienes consideran
3
Sulbarán, M. (2004). Clima organizacional y nivel de satisfacción del docente en las
escuelas básicas estadales de la parroquia cátedra de ciudad bolívar. Bolívar. Pág.12.
4
García, M., Ibarra, L. y Contreras, C. (2007) Diagnostico de Clima Organizacional del
Departamento de Educación de la Universidad de Guanajuato.
15
que los orígenes de la preocupación por el clima organizacional se sitúan

en los principios de la Psicología Cognitiva, en el sentido de como los
empleados entienden la organización en la que se desenvuelven, y como
éstos toman la información sensorial entrante y la transforman, sintetizan,
elaboran, almacenan, recuperan y hacen uso de ella; y finalmente como la
cognición lleva a la conducta. Ello plantea razonar acerca de la medida en
que la percepción influye en la realidad misma. Esta idea comenzó a
moverse por todos los campos en los que la psicología tenía su papel, entre
los que se halla, por supuesto, el campo del clima organizacional.
Al respecto, Rensis Likert (1986), “menciona que la reacción de
un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la
percepción que tiene de ésta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas
y no la realidad objetiva. Entonces, la preocupación por el estudio de clima
laboral partió de la comprobación de que toda persona percibe de modo
distinto el contexto en el que se desenvuelve, y que dicha percepción
influye en el comportamiento del individuo en la organización, con todas
las implicaciones que ello conlleva.”5
Brunet (2011), considera que los orígenes de este concepto no
están siempre claros en las investigaciones. Frecuentemente se le
confunde con la noción de cultura y, algunas veces, de liderazgo y los
determinantes del clima no son siempre tan explícitos como sus efectos.
De todas formas, analizando la documentación sobre este tema, parece
que el concepto de clima organizacional está constituido por una
amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes
a las investigaciones efectuadas y que jamás se definen claramente.
1.5.2. Estructura y procesos organizacionales

“Antes de abordar la definición del clima organizacional, es
conveniente subrayar qué se entiende por estructura y por procesos
organizacionales, dos grandes categorías de variables extremadamente
importantes, presentadas en la tabla 1.1 y a las que se hará
frecuentemente referencia a todo lo largo de”6 este estudio.
5
Edel, R., García, A. y Casiano, R. (2007) Clima y Compromiso Organizacional.
6
Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas. Págs. 13-16.
16
Tabla 1.1. Las variables más importantes de la estructura y de los procesos
organizacionales. Pág. 15
Fuente: Tomado de Brunet7, pág. 15.
Brunet (2011). El vocablo “estructura organizacional” abarca los

siguientes elementos: 1. La envergadura del control administrativo (span of
control). 2. El tamaño de la organización (número de empleados). 3. El número
de niveles Jerárquicos. 4. La relación entre el tamaño de un departamento y el
número de departamentos comprendidos dentro de la organización. 5. La
configuración jerárquica de puestos (organigrama). 6. El grado de
centralización de la toma de decisiones. 7. La especialización de funciones y
tareas. 8. El aspecto normativo. 9. La formalización de procedimientos
organizacionales. 10. El grado de interdependencia de los diferentes
subsistemas. En lo que se refiere a la variable proceso organizacional, ésta se
manifiesta sobre los siguientes elementos: 1. El liderazgo. 2. Los estilos y
niveles de comunicación. 3. El ejercicio del control. 4. El modo de la resolución
de conflictos. 5. El tipo de coordinación entre los empleados y entre los
7 Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas. Pág. 15
17
diferentes niveles jerárquicos. 6. Los incentivos utilizados para motivar a los

empleados. 7. El mecanismo de selección de los empleados. 8. El estatus y las
relaciones de poder entre los diferentes individuos y las diferentes unidades. 9.
Los mecanismos para socializar a los empleados. 10. El grado de autonomía
profesional permitido a los empleados en el ejercicio de su tarea. De esta forma,
el vocablo “estructura” corresponde sobre todo a la organización física de los
componentes de una empresa, mientras que “proceso” se relaciona con la
gestión de recursos humanos. El estudio del clima necesita entonces, a la vez,
del examen de sus componentes humanos y físicos.
1.5.3. Definiciones del clima organizacional
Actualmente, el concepto de clima organizacional es un tema que

despierta el interés de múltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma
razón de ser en los contextos organizacionales reconocen la importancia de su
estudio, en el que priman las interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto.
De acuerdo con algunas de las investigaciones realizadas, desde
1960, el estudio acerca de clima organizacional se ha venido desarrollando y
ofreciendo una amplia gama de definiciones del concepto.
Independientemente de la diversidad de definiciones que se han
propuesto sobre clima organizacional, no siempre excluyentes entre sí, se
considera que existe un significativo consenso en que el Clima Organizacional
es una dimensión de la calidad de vida laboral y tiene gran influencia en la
productividad y el desarrollo del talento humano de una organización. No
obstante, se considera que estas definiciones están en función de las
orientaciones y de los métodos de medición adoptados por los teóricos e
investigadores que se han ocupado del tema.
En la presente revisión, se partirá de las definiciones citadas en el
estudio de Panorama sobre los estudios de Clima Organizacional en Bogotá,
Colombia8, y de otros trabajos y libros consultados, los cuales permitieron
identificar las diferentes definiciones y los autores más representativos en el
estudio del clima organizacional.
8
Vega, D., Arévalo, A., Sandoval, J., Aguilar, M. y Giraldo, J. (2006). Panorama sobre
los estudios de clima organizacional en Bogotá, Colombia (1994-2005). Diversitas:
Perspectivas en Psicología. 329-349.
18
La fundamentación teórica básica sobre el clima organizacional se

desarrolla a partir de los estudios de Lewin (1951), para quien el
comportamiento del individuo en el trabajo no depende solamente de sus
características personales, sino también de la forma en que éste percibe su
clima de trabajo y los componentes de la organización.
Cuando se refiere a características personales se está hablando por
nombrar algunas, de la motivación, la satisfacción y las actitudes del individuo
que al ser unidas a la percepción que éste se hace de su mundo laboral al cual
pertenece y a los procesos y la estructura organizacional de la empresa de la
que forma parte, determinan en gran medida el comportamiento que el
individuo tendrá en cuanto al rendimiento y productividad de la empresa se
refiere.
Posteriormente, Morse y Reimer (1956) publicaron un estudio
realizado en cuatro divisiones de una gran compañía. En este estudio
analizaban la influencia que tiene la participación de los empleados en el
proceso de toma de decisiones y sus resultados. Según los autores, bajo la
influencia de un proceso no participativo la productividad se incrementaba en
un 25%, mientras que en procesos participativos el incremento era tan sólo de
un 20%, sin embargo, en los procesos no participativos se encontraban con
una importante disminución de la lealtad, actitudes, interés y desarrollo del
trabajo.
“No obstante, se ve claramente, en la documentación consultada, que
los investigadores han querido más bien circunscribirse al aspecto
metodológico de la investigación sobre clima que llegar a una definición en
común. Dos investigadores estadounidenses James y Jones9, han circunscrito
muy bien la problemática al identificar tres modos diferentes de investigación,
no mutuamente excluyentes, del clima (…), estas son: la medida múltiple de
los atributos organizacionales, la medida perceptiva de los atributos
organizacionales y la medida perceptiva de los atributos individuales.”10
9 James, L. R. y Jones, A. P, “Organizational Climate: a reviw of theory and

research”, Psychological Bulletin, 81, 1974, págs.. 1096-1112. Citado por:
Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pág. 16.
10
Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pág. 16
19
1.5.4. Características del clima organizacional

Brunet (2011) La tabla 1.2, presenta las características propias del
concepto de clima. El clima organizacional constituye una configuración de
las características de una organización, así como las características
personales de un individuo pueden construir su personalidad. Es obvio que el
clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo en su
trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma
de comportarse. El clima organizacional es un componente multidimensional
de elementos al igual que el clima atmosférico. El clima dentro de una
organización también puede descomponerse en términos de estructuras
organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo
de liderazgo de la dirección, etc.
Tabla 1.2. Características del concepto de clima organizacional.
Fuente: Tomado de Taguiri 11, págs. 24-25, traducción libre.

Todos estos elementos se suman para formar un clima particular
dotado de sus propias características que representa, en cierto modo, la
personalidad de una organización e influye en el comportamiento de las
personas en cuestión.
11
Taguiri, R., “The concept of organizational climate”, in R. Taguiri y G. H. Litwin (dirs.),
Organizational climate: explorations of a concept, Harvard Business School, Boston,
1968, págs.. 11-35. Citado por: Brunet, Luc. (2011) El Clima de Trabajo en las
Organizaciones. Trillas, pág. 13.
20
“Esta forma de personalidad que caracteriza a una empresa puede ser

sana o malsana, como la que caracteriza al ser humano. Si ésta es malsana,
trastornará las relaciones de los empleados entre sí y con la organización, y
tendrá dificultades para adaptarse a su medio externo. Así mismo, una
empresa puede estar no siempre consciente de su personalidad y de la
imagen que proyecta.”12
1.5.5. Dimensiones y medida del clima organizacional

El encargado del talento humano encontrará en el mercado de
cuestionarios psicológicos, una gran variedad de instrumentos de mediada
que le permitan evaluar el clima de la organización estudiada. Cabe resaltar
que los que existen en el mercado, son generalmente versiones de
instrumentos estadounidenses cuya versión más popular es la de Likert (Likert
Organizational Profile) presentados en la traducción de su libro titulado El
gobierno participativo de la empresa13. A continuación se describe, primero
los componentes que forman el clima organizacional, y, segundo, las
principales dimensiones que se estudian.
1.5.6. Componentes del clima organizacional

Se ha visto en la teoría de Likert, las variables implicadas en la
composición del clima organizacional. Ahora lo que corresponde es analizar
la naturaleza de estas variables, sus interacciones dentro de la composición
del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la
organización.
La figura 1.1. Presenta la forma en que interactúan componentes tales
como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y
los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su
vez, produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento
organizacional, individual o de grupo.
Así, los resultados que se observan en una organización provienen de
su tipo de clima que es el resultado de los diferentes aspectos objetivos de
la realidad de la organización como la estructura, los procesos y los aspectos
psicológicos y de comportamiento de los empleados.
12
Brunet, Luc. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, págs. 12, 13.
13
Likert, R., Le gouvernement participatif de Iéntreprise, Cllection Hommes et
organisations, Paría, 1974. Citado por: Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las
Organizaciones. Trillas, pág. 39.
21
Brunet (2011) La forma en que los empleados ven la realidad y la

interpretación que de ella hacen, reviste una importancia particular. Las
características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través
del cual los aspectos objetivos de la organización y los comportamientos de
los individuos que la forman se interpretan y analizan para construir la
percepción del clima. El clima organizacional también es un proceso circular
en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de
los empleados. En otras palabras, si las características psicológicas
personales de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, la resistencia a la presión, los valores y el nivel de aprendizaje
sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas también se ven
afectados por los resultados obtenidos de la organización. Así, un trabajador
que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional
que percibe, desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los
resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja.
22
Figura 1.1. Componentes y resultados del clima organizacional.
Fuente: Tomado de Gibson14.
14
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M. y Donnely. J. H., Organizations: structure, processes,
behavior, Businnes Publications Inc., Texas, 1979. Citado por: Brunet, L. (2011) El
Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pág. 40.
23
1.5.7. Dimensiones del clima organizacional

Se ha visto como diversos estímulos que provienen del medio
organizacional influyen directamente sobre el comportamiento de los
individuos. Así, la organización constituye en cierta forma una microsociedad,
que está caracterizada por un conjunto de dimensiones susceptibles de
afectar el comportamiento de los individuos. El elemento importante, en este
punto, es la precepción individual de los estímulos, de las obligaciones y de
las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo
en el trabajo. Razón por la cual, numerosos investigadores del clima basan
sus estudios en los datos de las percepciones individuales de las propiedades
organizacionales.
“Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima
mediante cuestionarios, no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al
tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una
estimación lo más exacta posible del clima. La tabla 1.3 presenta cierto
número de dimensiones propuestas por investigadores. El número de
dimensiones que se encuentran, en conjunto, es bastante heterogéneo
puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que
figuran en este cuadro. También hay que hacer notar que ciertas dimensiones
coinciden entre sí, lo que indica que hay varias dimensiones comunes del
clima entre las señaladas por los investigadores.”15
Como se dijo anteriormente, existe una polémica acerca del estilo de
administración (estilo de liderazgo) de la dirección como principal
determinante del clima. Brunet (2011) Comúnmente se acepta que el clima
organizacional está fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que
prevalece dentro de la organización. En efecto, es posible obtener una idea
general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de
administración, por el contrario, el clima organizacional es un tanto diferente
del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las
propiedades que se han vuelto tradicionalmente junto con las políticas, los
procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización, las cuales se
ven luego filtradas por las características individuales de los empleados.
15
Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, págs. 43, 45.
24
Tabla 1.3. Dimensiones del clima organizacional16
16
Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pág. 44.
25
1.5.8. Modelos del Clima Organizacional

A. Modelo Explicativo del Clima Organizacional
Edel, R., García, S. y Guzmán, F. (2007). Los investigadores sobre los
estudios del clima organizacional han propuesto algunos modelos
explicativos de éste que sirven de referencia para comprender los elementos
que participan y la relación que guardan dentro de una organización,
resaltando su complejidad y la interacción que se da con diversos factores
organizativos.
Figura 1.2 Modelo de clima organizacional de Litwin y Stringer
Fuente: tomada de Goncalves, A. (2000) 17
17
Goncalves, A. (2000). El Clima como término Organizacional. Sociedad
Latinoamericana para la calidad (SLC). Bogotá.
26
Se presenta el modelo actualmente más aceptado para la explicación

del clima, ya que permite conocer y comprender los factores inmersos en el
clima como los son la estructura, el liderazgo, la toma de decisiones, entre
otros, que al ser evaluados se mide la forma como es percibida la
organización por los empleados que la conforman, permitiendo a su vez
determinar el comportamiento de éstos en función de su motivación,
satisfacción, rendimiento y por supuesto de la productividad de la
organización. Litwin y Stringer (en Goncalves 2011) proponen el siguiente
modelo de clima organizacional.
B. Modelos de Intervención Del Clima Organizacional

A continuación se presentan modelos de intervención del clima
organizacional que al ser aplicados por el psicólogo o administrador a una
organización determinada se espera que modifique o cambie el clima no
adecuado, tomando como base en una serie de fases y pautas que permita
de manera ordenada evaluar y tratar las dimensiones involucradas en tal
caso.
“Se debe tener en cuenta que cambiar o modificar el clima
organizacional no es, por supuesto, una cosa fácil. En efecto, se ha visto
que el clima de trabajo es una resultante de varias dimensiones y, por lo
mismo, es el resultado de la interrelación de dos variables importantes que
afectan la estructura organizacional y el proceso administrativo. Como el
clima lo perciben los individuos, las intervenciones a ese nivel se vuelven
delicadas puesto que es necesario modificar la percepción de las personas
implicadas tocando ya sea la percepción individual, ya sea el medio de
trabajo, o las dos cosas juntas”.
Brunet (2011) Las estrategias de acción del desarrollo organizacional
se basan en la intervención a nivel de la dirección o al de los empleados. La
eficacia del cambio del clima será mayor en la medida en que se impliquen
conjuntamente todos los componentes humanos (dirección y empleados) y
físicos. De nada sirve tratar de modificar la percepción del clima en los
empleados sino se toca la estructura física o el proceso organizacional que
los rodea. Los miembros de la organización tanto empleados como
directivos, deben modificar su forma de ver y de actuar.
“Se hace clave trascender a los citados escenarios representados a
través del análisis de las variables subyacentes sin desatender (ver tabla
27
1.4), por otro lado, la atención al conjunto de síntomas asociados, que no

son sino expresión de las fuentes de conflicto tácitas o expresas de la
delegación del clima laboral organizativo. En este sentido, analizar este
conjunto de síntomas permitirá al investigador social anticipar posibles vías
de análisis, a partir de las cuales sea posible corregir o disminuir la erosión
evidenciada en el clima laboral.”18
Tabla 1.4. Competencias individuales y grupales
Fuente: Tomado de Olaz, pág. 197.
18
Olaz, A. (2009). Definición de un modelo de clima laboral basado en competencias.
Murcia. Pág. 197.
28
EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.1. El sistema de administración de recursos humanos
La administración constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de

la mejor manera posible, con los recursos disponibles, a fin de alcanzar los
objetivos. La administración incluye la coordinación de recursos humanos y
materiales para lograr las metas de la empresa.
2.2. Tipos de recursos en la empresa:
 TANGIBLES: físicos y financieros

 INTANGIBLES: reputación, tecnología y cultura.
 HUMANOS: conocimiento, comunicación y motivación.
2.2.1. RECURSOS FÍSICOS:
Son todos aquellos bienes materiales que son tomados del entorno y
utilizados en el proceso de produccion de bienes o servicios por parte de una
organización cualquiera.
Entre los recurdo señalados pueden identificarse:
 Instalaciones: edificios,terrenos
 Equipo: maquinaria,herramientas,vehiculos
 Materia prima,materias auxiliares que forman parte del producto,productos en
proceso,productos terminados,etc.
Un recurso es un medio de cualquier clase que permite conseguir aquello

que se pretende. Un material, por otra parte, es algo pertenceciente o relativo a lo
material (resulta opuesto,por lo tanto,a lo espiritual).
Los recursos materiales, en definitiva, son los medios fisicos y concretos que
ayudan a conseguir algun objetivo.El concepto es habitual en el ambito de las
empresas y de los gobiernos.
2.2.2. RECURSOS FINANCIEROS:
Son los recursos propios y ajenos,de carácter economico y monetario que

la empresa requiere para el desarrollo de sus actividades.
 Recursos propios: dinero en efectivo,aportaciones de los socios

(acciones),utilidades
29
 Recursos ajenos: prestamos a acreedores y proveedores, creditos bancarios

o privados,emision de valores (bonos,cedulas,etc). Todos los recursos tienen
gran importancia para el logro de los objetivos de la empresa. Del adecuado
manejo de los mismos y de su producctividad dependera el éxito de cualquier
empresa.
Entre los recursos financieros de la empresa, que necesita para su creación,

desarrollo y expansión, pueden diferenciarse los fondos y recursos propios, que
asumen el riesgo de la gestión empresarial, constituidos por aporte de los socios en
dinero efectivo o acciones, y por las reservas; y los recursos ajenos, provenientes
de terceros, por ejemplo, de proveedores que otorgan mercadería a crédito y
préstamos bancarios, por los cuales la empresa se obliga a reembolsar el capital y
pagar intereses, a corto, mediano o largo plazo.
Estas ofertas de efectivo tienen lugar en el denominado mercado financiero

donde las empresas pueden elegir el préstamo más flexible y con menor tasa de
interés, y también el lugar donde colocar sus excedentes en depósito, percibiendo
un interés en caso de no ser reinvertidos.
Los recursos financieros de las empresas en cuanto a su gestión, o

movimiento de los fondos disponibles, están a cargo de un área específica,
denominada de gestión financiera, que se ocupa de la liquidez de la empresa y de
su rentabilidad.es muy importante realizar un planteamiento financiero, que se
convierte en un plan estratégico de cómo conseguir fondos y como invertirlos.
2.2.3. RECURSOS TECNICOS O TECNOLOGICOS:
Son aquellos que sirve como herramientas e instrumentos auxiliares en la

coordinacion de los otros recursos:
 Sitemas de produccion,sitemas de ventas, sistemas de finanzas,

sistemas administrativos,etc.
 Formulas,patentes,etc.
 Adquision de tecnologia.
 Desarrollo de tecnologia propia.
 Capcitacion y desarrollo personal.
Un recurso es un medio de cualquier clase que permite satisfacer una

necesidad o conseguir aquello que se pretende.La tecnologia, por su parte, hace
referencia a las teorias y tecnicas que posibilitan el aprovechamiento practico del
conocimiento cientifico.
30
Un recurso tecnologico,por lo tanto, es un medio que se vale de la tecnologia

para cumplir con su proposito.Los recursos tecnologicos pueden ser tangibles
(como una computadora,una impresora u otra maquina) o intangibles (un
sistema,una aplicación virtual).
En la actualidad, los recursos tecnologicos son una parte imprescindible de

las empresas o de los hogares.Es que la tecnologia se ha convertido en una
habilidad clave para la realizacion de todo tipo de tareas.
Una empresa que cuenta con computadoras modernas,acceso a internet de

alta velocidad,redes informaticas internas, telefonos inteligentes y equipos
multifuncion estara en condiciones de competir con éxito en el mercado,mas alla de
las caracteristicas propias de sus productos o servicios.
Los recursos tecnologicos ayudan a desarrollar las operaciones coditianas

de la empresa,desde la produccion hasta la comercializacion, pasando por las
comunicaciones internas y externas y cualquier otra faceta.
2.2.4. RECURSOS HUMANOS:
Las personas pueden ser

tratadas como recursos productivos o
instrumentos de las organizaciones,
siendo denominadas “recursos
humanos”; la antigua administración de
recursos humanos dio lugar al nuevo
enfoque “gestión del talento humano”. En la nueva concepción, las personas han
pasado a ser consideradas, con sus esfuerzos y actividades, como seres dotados
de inteligencia, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones
singulares, como los nuevos “socios de las organizaciones”, constituyéndose en el
“capital intelectual de la organización” y en un elemento fundamental para el logro
del éxito organizacional.
La gestión del talento humano depende, entre otros, de varios aspectos

como son: La cultura de la organización, la estructura organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología
19
utilizada y los procesos internos. En cualquiera de los escenarios la gestión del
talento humano está conformada por las personas y las organizaciones, siendo lo
19 Chivenato, Gestión del talento humano. Capitulo 1, “Introducción a la moderna gestión
del talento humano”. Pág.4, McGraw Hill, Colombia, 2005.
31
básico la forma como se trata a las personas, sea como socios o como recursos.
La administración del talento humano debe perseguir la optimización de habilidades
de las personas, participación, creatividad y mejoramiento continúo.
Es imposible establecer una separación entre las personas y las

organizaciones. Estas operan a través de las personas que hacen parte de ellas,
son quienes deciden y actúan en su nombre, dependiendo de estas para alcanzar
sus objetivos y cumplir sus misiones; de igual manera las organizaciones
constituyen para las personas el medio de alcanzar varios objetivos en el menor
tiempo y esfuerzo posible.
La gestión del talento humano conlleva al reconocimiento de las personas

como capaces de dotar la organización de inteligencia y como socios capaces de
conducirla a laexcelencia.20Las personas deben ser concebidas como el activo más
importante en lasorganizaciones.
La era de la información, del conocimiento y la globalización exigen nuevos

enfoques en la administración del talento humano. La gerencia moderna debe estar
plenamente identificada con la importancia, el alcance y las repercusiones que
genera el saber gerenciar el capital humano de la empresa que tiene bajo su
responsabilidad, debiéndose valorar el conocimiento de las personas, sin el cual no
seria posible afrontar los cambios continuos, productos de la globalización y de los
avances tecnológicos y alcanzar la competitividad deseada en la sociedad del
conocimiento y del cambio.
2.3. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Las competencias son especificas del producto que se manufactura en
cuanto a las tecnologias utilizadas y a los mercados que se atienden. Estas
competencias se aprenden y estan incorporadas en un medio organizacional. Los
individuos vienen y se van pero la organización permanece.
La capacidad organizacional trata de traducir los objetivos y las estrategias

de la organización a todo el cuerpo de la misma, sincronizando los talentos y las
competencias con las necesidades de la organización. Lo que se necesita y lo que
se puede converge en el seno de la organización, de la empresa, como las dos
caras de la moneda. Ello nos lleva, incluso, a preveer los cambios en la composición
20 Ibíd. Pág. 8.
32
de la fuerza laboral. La capacidad organizacional representa el equilibrio divergente

entre todos los factores que interactúan en la misma para lograr el éxito competitivo.
Ello trae consigo tener una MISION, que es la razón de ser de la

organización, que siempre ha de ser: clara, objetiva, inspiradora e impulsora; que
guíe de manera meridiana los esfuerzos del talento humano en la organización. La
misión significa “el fin, o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir”.
Ella tiene que ser internalizada, vivida por los miembros; ha de florecer en cada
decisión de los actores, independientemente de la jerarquía de las personas que
trabajan en ella. Representa el modus vivendi y el modus operandi de las personas.
No hay nada que más desfigure a una organización que tenga una norma X, una
misión Y, que desdibuje en la práctica el contenido de lo normativo.
La VISION, como puente entre el presente y el futuro, orienta nuestros

esfuerzos y nos explicita y aclara el porqué de nuestras actividades, de nuestras
acciones. La Visión es el compromiso que la organización tiene con el futuro, de
cómo se proyecta en el tiempo y en el espacio.
Todo ello se logra para que la organización se mantenga de manera firme y

sostenible, sin atajos, con los VALORES. Los Valores como el orientador de la
rectitud de nuestro destino; como el conjunto de creencias básicas que permiten
cohesionar a los miembros y actuar de manera coherente, para hablar el mismo
idioma en lo fundamental, en lo esencial, respetando la diversidad, pero haciendo
de la organización una personalidad fuerte.
La Estrategia es lo que orienta el esfuerzo global de la organización,

tomando en cuenta los diferentes entornos y las distintas dimensiones que
confluyen en el seno de la misma. Ella nos guía en la pauta holística y sistémica
porque entraña siempre, el cambio planeado.
En la cultura de la diversidad organizacional dominicana, son muy pocas las

que viven y sueñan con su MISION, VISION y VALORES. Las más, las tienen
formuladas, más como mecanismo publicitario y de snobismo que como cuerpo
doctrinal que fecunda a la organización, desde una perspectiva proactiva. Cuando
se asume profesionalmente, nos sirve como un mapa, con el dominio completo de
los territorios.
33
Es importante el desarrollo de las siguientes capacidades:
 Capacidad estratégica relacionada con el qué de la organización, su sentido,

visión y misión
 Capacidades de gestión referidas al cómo de la organización o habilidad para
acopiar, organizar y operar los recursos para el logro de los propósitos de la
organización y tomar las decisiones pertinentes sobre la producción y la
capacidad de adaptación a las circunstancias de los mercados cambiantes.
 Capacidades relacionales relativas al con quién o habilidad de analizar el
entorno y aprovechar las oportunidades, estableciendo alianzas, redes y
comunicación con empresas, instituciones y agentes externos a la
organización.
 Capacidades técnicas relacionadas con la capacidad innovar productos,
procesos productivos, de distribución y comercialización en los renglones
específicos de la iniciativa.
2.4. COMPETENCIAS ESENCIALES:

Las competencias esenciales son el
aprendizaje colectivo de la organización,
especialmente la forma en que se coordinan
las distintas habilidades de producción y se
integran las múltiples corrientes
tecnológicas. Implican comunicación,
participación y un profundo compromiso de
trabajar más allá de las fronteras de la organización. No se ven disminuidas con el
uso y a diferencia de los recursos físicos, que se deterioran con el paso del tiempo,
las competencias mejoran a medida que son aplicadas y compartidas
Prahalad y Hamel también diseñaron tres métodos de evaluación para

determinar las competencias esenciales:
 En primer lugar, una competencia esencial brinda acceso potencial a una

amplia variedad de mercados.
 En segundo lugar, debería generar una contribución significativa a los
beneficios que percibe el consumidor respecto al producto final.
 En tercer lugar, una competencia esencial debería ser difícil de imitar para
los competidores. Y sería difícil de imitar si es una compleja conjunción de
tecnologías individuales y habilidades de producción.
34
Los dos académicos describieron a la organización como un árbol cuyas

raíces son sus competencias particulares. A partir de estas raíces, se desarrollan
los “productos esenciales” de la organización, los cuales, a su vez, nutren a diversas
unidades surgen los “productos finales”.
Asimismo, señalaron que si una compañía podía “mantener el dominio

mundial respecto de los productos esenciales”, podía reservarse la facultad de
establecer la evolución de los productos finales”. Muchos de los ejemplos en los
que se basaban sus teorías correspondían a grandes y exitosas compañías
japonesas. Sin embargo, antes de fin de siglo, el rendimiento de muchas compañías
se había vuelto claramente poco ejemplar.
El concepto de competencias esenciales fue útil en ese entonces no solo

para que los ejecutivos se centraran en los elementos esenciales, sino también para
identificar aquello que no formaba parte de “lo esencial”. Los ejecutivos podrían
preguntarse por qué se permitía que lo no esencial consumiera recursos valiosos.
Los conceptos que rodeaban las competencias esenciales fueron, sin lugar
a dudas, los primeros pasos importantes en el pensamiento estratégico desde que
Michael Porter desvió poderosamente la atención de los altos ejecutivos, de la
participación en el mercado hacia las cadenas de valor y las actividades
empresariales.
21
Prahalad y Hamel tuvieron éxito en persuadirlos de considerar la estrategia
como algo más variable y menos preciso. Su obra contiene muchas referencias a
cuestiones como “intento estratégico”, “estrategia como desafío y apalancamiento”,
“espacio competitivo” y “mercados expedicionarios”. Porter ha volcado el
pensamiento estrategico hacia la administración cientifica de Frederick Taylor,
Pahalad y Hanel cambiaron esa dirección en varios grados.
21
PRAHALAD,C.K. Y HAMEL,GARY.A competencia esencial da corporacao,op.cit
35
36
CONCLUSIONES
PRIMERA.
ksdjalask
SEGUNDA. La definición de clima organizacional varía en función de los investigadores

que lo estudian. Independientemente de la diversidad de definiciones que se han
propuesto, no siempre excluyentes entre sí, se considera que existe un significativo
consenso en que el clima organizacional es una dimensión de la calidad de vida laboral
y tiene gran influencia en el comportamiento de los trabajadores y la productividad de
una organización. Así, la percepción del medio de trabajo sirve de marco de referencia
mediante el cual el empleado interpreta las demandas de su medio y escoge los
comportamientos que debe adoptar.
TERCERA. Un clima organizacional adecuado hace sentir más cómodos a los

integrantes de la organización, además se involucra con las necesidades humanas, la
motivación y la satisfacción laboral. Estos factores dan una sensación de pertenencia y
aceptación, así como la autorrealización y la estima. Y para que un individuo se sienta
motivado debe sentirse comprometido, lo cual ocurre en la medida en que se satisfagan
sus necesidades. Por otra parte, para alcanzar los objetivos y metas deseados resulta
indispensable mantener una información efectiva.
CUARTA. Los recursos organizacionales son diversos pero se necesitan entre sí para
cumplir con los objetivos de la organización, pero el recurso más importante sin duda
alguna es el RECURSO HUMANO ya que sin personas o trabajadores no se puede
cumplir con las actividades dentro de la organización, por ello los recursos humanos son
la base de los recursos administrativos ya que estos dependen también de personas.
QUINTA. Las competencias organizacionales son de gran importancia ya que estas se

adquieren dentro de la organización o empresa, para así poder organizar, administrar,
coordinar o emprender un conjunto especifico de actividades y habilidades que van a
poseer cada persona o trabajador dentro de la empresa. Cada destacar que las
capacidades se dan a las diferentes habilidades, valores, y técnicas al igual que los
conocimientos del personal para así elaborar las competencias organizacionales.
37
Sexta. Las competencias esenciales son aquellas que hace que la empresa u
organización se ha difícil de superar en cuanto a nivel de productos que pudiera ofrecer
o la calidad de servicios que pueda brindar a sus clientes, estas competencias son la
fuente generadora de nuevos negocios.
38
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40

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LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

1.1. Las personas y las organizaciones

Según (Porret, 2007) “La organización ha sido imprescindible desde los

A lo largo de la historia de la organización, ha pasado por varias etapas;

“No solo cambian las condiciones objetivas en el acto de producción… sino

Los procesos organizacionales, son complejos en la medida que la

1.1.1. Objetivos organizacionales

La organización es un sistema de actividades conscientemente

Centrándonos en las organizaciones formales se puede identificar

- Tiene libertad para organizarse (en principio, tiene la libertad de

c. Al nivel individual: Ha de satisfacer los intereses de los particulares

De este modo tanto individuos como organización tienen objetivos

1.1.2. Eficiencia y eficacia individuales

Debemos entender los términos de eficacia y eficiencia de manera

El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia

El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia

desmotivar al trabajador; lo que conlleva a la frustración, y en el peor del

De ambas definiciones podemos abstraer que el individuo es

Los objetivos organizacionales casi siempre se contraponen a los

1.2. Reciprocidad entre individuo y organización.

El desarrollo de la humanidad han existido las organizaciones, con la

1.3. Las relaciones de intercambio.

En todo sistema social los recursos se intercambian constantemente y se

La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados;

1.3.1. Concepto de incentivos y contribuciones

1.3.2. Equilibrio organizacional

1.4. Cultura organizacional.

En toda organización el trabajo de implicar un alto grado de compromiso

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la

Serna (1997), la cultura es el resultado de un proceso en el cual los

Chiavenato (2002), “Es un conjunto de temas básicos compartidos por un

En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos,

Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las

1.4.1. Características de la cultura organizacional

La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización

- Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones

1.4.2. Componentes de la cultura organizacional.

Los fundadores. Incorporan a la organización sus iniciativas,

b) El estilo de dirección. El estilo de dirección fija el tono de las

Dentro de la administración empresarial se han identificado

c) Estructura. La estructura organizacional crea cultura. Hay

d) Direccionamiento estratégico. Hay organizaciones operativas con

clave está en saber hasta dónde la visión empresarial (corto, mediano y

e) El talento humano. - Su nivel, su experiencia, compromiso y

f) Sistema de apoyo. - La cultura de una organización también se

g) Autonomía individual. - También crea cultura el grado de

Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones. - Los

i) Valores y creencias compartidas. - Las organizaciones deben

1.4.3. Tipos de cultura organizacional.

Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la

Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de

Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una

Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo

1.5. Clima organizacional.

Cuevas, j. (2010) Pero tiempo atrás a este hecho, ya se habría

Centrados en este aspecto, y conociendo el nacimiento de esta

que los orígenes de la preocupación por el clima organizacional se sitúan

1.5.2. Estructura y procesos organizacionales

Tabla 1.1. Las variables más importantes de la estructura y de los procesos

Brunet (2011). El vocablo “estructura organizacional” abarca los

7 Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas. Pág. 15

diferentes niveles jerárquicos. 6. Los incentivos utilizados para motivar a los