Segurança do Trabalho

A6

Disciplina: Segurança do Trabalho

Professor: João Cícero da Silva

Aluno:
Gabriel Machado Couto 11321ECV009

Guilherme Távora Teixeira 11221ECV039

João Pedro Borsato Mendonça 11211ECV054

Marcell Godoi Sivelli 11211ECV003

Uberlândia, outubro de 2017.

 Questões

1-Como pode ser feita a correlação de Produção Enxuta ou Puxada com a

Segurança do Trabalho e o que LEAN MANUFACTURING e
HOUSEKEEPING?

A produção enxuta, também pode ser denominada como: Toyotismo (TPS) e

Produção Lean. Trata-se de um padrão produtivo que possibilita altos níveis de
qualidade e produtividade por meio da eliminação dos desperdícios dos
processos de produção, quebrando o paradigma de produção em massa, pois
passa a operar a partir do sistema denominado puxado, sendo que muitas
vezes deixa de utilizar a capacidade máxima de sua planta e começa a
produzir em concordância com a demanda de mercado. Logo a frase “máquina
parada é prejuízo” passa a ser repensada. Isso possibilita que a manutenção
de máquinas, treinamentos de prevenção de acidentes e outros cuidados
relacionados a Segurança do Trabalho possam ser executados em períodos
onde a demanda reduz, consequentemente a produção é reduzida nesse
sistema, de maneira que em certos momentos existira tempo disponível para
cuidados com Segurança do Trabalho. No sistema denominado Fordismo em
contra partida, a planta sempre deve estar produzindo em sua máxima
capacidade, sem tempo para efetuar melhoramentos na qualidade do produto
final e muito menos, tempo para efetuar ações que auxiliem na Segurança do
Trabalho, sendo que muitas vezes a manutenção das maquinas utilizadas no
sistema produtivo não é efetuada de forma adequada por restrições de tempo e
produção.

Lean manufacturing é a produção enxuta supracitada que pode ser associada

com o Toyotismo que busca produzir de acordo com a demanda do mercado.
Esse estilo de produção permite um elevado padrão produtivo visto que quando
a fábrica não está em produção há tempo para preocupar e colocar o
Housekeeping (programa 5S) em dia, o housekeeping é a utilização dos cinco
sensos:

Utilização (em japonês: Seiri) manter nos postos de trabalho somente o

necessário;

Organização (em japonês: Seiton) colocar cada coisa em seu devido lugar;

Limpeza (em japonês: Seiso) limpar e cuidar do ambiente de trabalho;

Segurança e Saúde (em japonês: Seiketsu) tornar o local de trabalho seguro e

saudável;

Disciplina ( em japonês: Shitsuke) manter a disciplina e padronizar a aplicação

do 5S
Dessa forma, o 5S aplicado com a lean manufacutring cria um ambiente com
elevados padrões de organização, limpeza, qualidade, segurança, saúde e
disciplinado o que implica em alta produção e poucos acidentes.

2-O que é Gestão Autônoma e Célula de Manufatura?

Gestão autônoma trata-se um sistema de gestão de negócios em que cada

empregado individualmente e cada grupo de trabalho têm a autoridade para
gerenciar seus próprios processos, sem ter detalhes do trabalho controlados
pela alta administração ou acionistas da empresa. Em alguns casos, a
administração autônoma aumenta a produtividade e gera inovações.

O fundamento da Célula de Manufatura se baseia em um sistema não linear,

mas em estações de trabalho (workstations), dispostas normalmente em “U”
para melhorar a velocidade de produção. Cada célula de manufatura é
encarregada de executar uma operação inteira, onde a equipe deve ser
constituída de pessoas polivalentes e multifuncionais. Neste tipo de sistema,
desaparecem os profissionais especializados e, em seu lugar, surgem os
multifuncionais, responsáveis pelo autogerenciamento da célula (planejamento,
controle, qualidade)

Os cronogramas de produção dependem de previsões de disponibilidade dos

equipamentos, de materiais, e da informação dos pedidos dos clientes em
atraso, então uma readaptação dos processos deverá ser repensada.

Como começar:
 Com ordem, limpeza, organização do lugar de trabalho;
 Encurtar distâncias, encurtar bandas transportadoras;
 Estabelecer um fluxo racional de material, com seus pontos de fluxo e
abastecimento;
 Fixar rotas do produto.

Vantagens da distribuição por células:

 Reduz o manejo da peça maior;

 Permitem operários altamente capacitados;
 Permite câmbios frequentes no produto;
 Adapta-se a uma grande variedade de produtos;
 É mais flexível;
 Uma das vantagens mais importantes da célula em U é a flexibilidade
para aumentar ou diminuir o número necessário de trabalhadores
quando tem que se adaptar aos câmbios da demanda.
3-Como as ferramentas Kaizen, Kanban e Poka Yoke estão inseridas no
processo produtivo e a correlação com a segurança do trabalho?

O Kaizen trata-se de uma expressão japonesa que em português significa a

busca da melhoria contínua. A metodologia pode refletir diretamente junto à
produtividade e à qualidade sem custos ou com pequeno investimento. Ela
pode ser implementada da seguinte maneira: as pessoas na organização
desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por meio de reduções de
custos e alternativas de mudanças inovadoras; o trabalho coletivo prevalece
sobre o individual; o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos da
organização e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas
compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas;
satisfação e responsabilidade são valores coletivos.

Segundo Masaaki Imai, Kaizen engloba uma série de inovações da gestão

japonesa: controle da qualidade total e gestão da qualidade total; just in time;
kanban; zero defeito; círculos de qualidade; sistemas de sugestões;
manutenção preventiva total; orientação para o consumidor; automação;
disciplina no local de trabalho; atividades em grupos pequenos; relações
cooperativas entre administração e mão de obra; melhoria da produtividade e
desenvolvimento de novos produtos.

Para ele, existem dez mandamentos que devem ser seguidos:

 O desperdício deve ser eliminado, pois melhorias graduais devem ser

feitas continuamente;
 Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do
topo e intermediários, ou pessoal de base, já que o kaizen não é elitista.
 É baseado em uma estratégia barata, acreditando que um aumento de
produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, não se
aplicando somas astronômicas em tecnologias e consultores;
 Aplicando-se em qualquer lugar e não somente dentro da cultura
japonesa;
 Apoia-se em uma gestão visual, total transparência de procedimentos,
processos e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis
aos olhos de todos;
 Deve ser focalizada a atenção no local onde se cria realmente valor, ou
seja, o chão de fábrica;
 Orientado para os processos;
 Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria
deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas
(orientação pessoal para a qualidade vem de um trabalho em equipe,
onde há cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos
de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo).
 O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.
O processo de melhoria contínua traz algumas importantes vertentes que o
torna efetivo e traduzem os caminhos da metodologia kaizen: a análise de
valor; a eliminação de desperdícios; a padronização; a racionalização da força
de trabalho; o sistema just in time, entre outros. Tem-se que a partir do uso
destas vertentes efetivamente se pode afirmar que a organização está
buscando um processo de melhoria contínua.

Dessa forma, a melhoria contínua significa o envolvimento de todas as pessoas

da organização no sentido de buscar, de forma constante e sistemática, o
aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais. A melhoria contínua
pressupõe mudanças como hábito da organização e grandes mudanças com
maior planejamento. Cabe salientar que quando a empresa evolui dentro de um
processo de melhoria contínua, os ganhos associados às mudanças de origem
tecnológicas, sejam gerenciais ou operacionais, são mais rápidos e mais
facilmente incorporados ao processo.

Somado à melhoria contínua, tem-se o processo de mudança. Debates sobre a

mudança são vistos como meios de se tirar o conforto organizacional, já que
mudanças essencialmente afetam a vida das pessoas da organização. Foi por
esta razão que as resistências e as barreiras às mudanças estão presentes na
esfera organizacional. O ser humano preserva-se diante de qualquer situação
estranha. A sua primeira reação é quanto à condição de permanecer
exatamente como sempre esteve. Muitas pessoas de diversas empresas agem
desta forma, diante de qualquer possibilidade de mudança. Essa postura
somente contribui negativamente para o desempenho da empresa.

Kanban é uma expressão japonesa que em português significa marcador,

cartão, sinal ou placa. Trata-se de uma metodologia de produção e
movimentação de materiais dentro do JIT. Também serve para controlar a
ordem das atividades em um processo sequencial, indicando a necessidade de
se produzir ou de mais material.

Por se tratar de um sistema de controle físico e visual, consiste em cartões,

contêineres, caixas, entre outras formas de controle visual. Os cartões servem
para autorizar a produção, fabricar produtos dentro de um determinado volume
estabelecido no cartão ou para alimentação do posto de trabalho com materiais
dentro de uma determinada quantidade estabelecida no cartão kanban.

O kanban funciona com três cores diferentes, que significam:

• Vermelho = urgência;
• Amarelo = atenção;
• Verde = condições normais de operação.

Os objetivos do kanban são:

• Eliminar os problemas de falta de componentes em um posto de
trabalho;
• Reduzir estoques intermediários;
 • Descentralizar a gestão dos departamentos, conferindo aos gestores um
papel de gestão fundamental sobre a produção.

As formas de gestão visual são:

• Cartões coloridos em um quadro;
• Caixas vazias empilhadas;
• Posições pintadas no chão.

A palavra Poka Yoke em português significa “à prova de erros”, ou seja,

construir processos ou produtos que minimizem defeitos causados por falhas
ou erros humanos. Esta atividade visa à otimização ou automação das tarefas
que necessitam da atenção dos operadores, objetivando a minimização dos
erros e falhas.

Poka Yoke oferece suporte à manufatura enxuta, pois auxilia à resolução de

problemas e na tomada de decisões, se relacionando com a Segurança do
Trabalho de maneira que auxilia na prevenção de acidentes ocasionados por
possíveis erros. Também sendo um complemento da atividade kaizen, pois
visa aprimorar a capacidade produtiva, reduzindo custos, melhorando a
qualidade e fidelizando o cliente.

Sendo assim, com a descrição de cada expressão fica evidente que a

aplicação de cada uma delas eleva de forma considerável a organização do
sistema produtivo, fator que é preponderante na Segurança do Trabalho, pois a
organização evita possíveis falhas e eventuais acidentes. Com isso, percebe-
se que além de melhorar a produção na visão capitalista, essas medidas
influem diretamente na Segurança do Trabalho.

4-O Mecanismo de Desenvolvimento Limpo e Housekeeping relaciona se

com a segurança do trabalho de que forma?

Segundo Instituto Carbono Brasil, a proposta de MDL consiste na implantação

de um projeto em um país em desenvolvimento com o objetivo de reduzir as
emissões de gases do efeito estufa (GEEs) em níveis tais que evitem a
interferência perigosa com o sistema climática,além de contribuir para o
desenvolvimento sustentável local. Ou seja, o MDL fomenta o desenvolvimento
sustentável desses países mediante a transferência de tecnologia e o incentivo
a um novo padrão de desenvolvimento com base na conciliação entre
crescimento econômico, inclusão social e respeito ao meio ambiente.Cada
tonelada de CO2 equivalente deixada de ser emitida ou retirada da atmosfera
se transforma em uma unidade de crédito de carbono, chamada Redução
Certificada de Emissão (RCE), que poderá ser negociada no mercado mundial.

Devido ao fato de que a concentração atual de GEE na atmosfera é

consequência das emissões realizadas por países industrializados no passado,
cada país possui uma responsabilidade diferente. Logo, o MDL abrange os
países que não tem metas de redução na emissão de GEEs, países em
desenvolvimento que implantam projetos que contribuam para a
sustentabilidade apresentando tecnologias limpas.

Dessa maneira, em uma empresa, o sistema de gestão diretamente

relacionada ao envolvimento com mecanismos de desenvolvimento limpo, e a
consequente comercialização dos créditos de carbono evita danos e riscos à
saúde pública e segurança, minimizando os impactos ambientais. Vale
ressaltar que existem diversos tipos de projeto de MDL que pode estar
relacionada à captura de gás em aterro sanitário, tratamento de dejetos e
reaproveitamento de biogás, troca de combustível, geração de energia por
fontes renováveis, compostagem de resíduos sólidos urbanos, geração de
metano a partir de resíduos orgânicos, pirólise de resíduos e florestamento.
Todos estes projetos, relacionados ao meio ambiente apresentam ligação
direta com os projetos de segurança do trabalho de uma empresa.

Nesse sentido, foram consultadas diversas empresas no Brasil, nos setores de

Agronegócios, Energia, Cimento, Papel e celulose, Petroquímico, Siderurgia,
Saneamento, Automobilístico, Construção Civil e Metalurgia, a fim de identificar
o perfil socioambiental e a responsabilidade social das empresas. Esse perfil
socioambiental das empresas consultadas contribui para seu interesse no tema
da mudança global do clima, para a qualidade de projetos MDL e para a
sustentabilidade de participação no mercado de carbono.

Logo, uma empresa sustentável, que aplica os princípios do mecanismo de

desenvolvimento limpo diminui seus fatores de risco para sua ampliação e
ainda segue todos os procedimentos de segurança no trabalho de cunho
nacional e ambiental. Por exemplo, uma empresa que, em pleno
funcionamento, queima 99,9% do gás poluente atendendo a todas as
exigências da natureza da atividade, não produzindo fumaça ou barulho forte,
encaixa-se no conceito de empresa sustentável.

O Housekeeping também conhecido como 5S é um conjunto de técnicas que

foi desenvolvido no Japão, sendo utilizado inicialmente pelas donas de casas
para que todos da família ajudassem na administração e organização do lar.
No final dos anos 60 quando os industriais japoneses implantaram o sistema de
qualidade total nas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico
para o sucesso da QT.

O 5S tem esse nome, pelas 5 técnicas que o compõe, que são:

Seiri – organização, utilização;

Seiton – ordem, arrumação;

Seiso – limpeza;
Seiketsu – padronização, asseio, saúde;

Shitsuke – disciplina, autodisciplina;

Os objetivos desse programa são: melhoria do ambiente de trabalho,

prevenção de acidentes, incentivo a criatividade, redução de custos, eliminação
de custos e de desperdícios, entre outros.

Com isso o 5S relaciona de forma muito estreita com a segurança do trabalho,

já que visa a melhoria do ambiente de trabalho, aumentando a produção e
prevenindo os acidentes.

5-Como se integram: Logística Reversa, Mecanismo de Desenvolvimento

Limpo, Fluxograma de Processo, Estocagem (warehouse) e a Segurança
do Trabalho?

Segundo Ministério do Meio Ambiente, a logística reversa é um instrumento

de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de
ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição
dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo
ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação. A Lei nº 12.305/2010
dedicou especial atenção à Logística Reversa e definiu três diferentes
instrumentos que poderão ser usados para a sua implantação: regulamento,
acordo setorial e termo de compromisso.

Acordo setorial é um ato de natureza contratual firmado entre o poder público

e fabricantes, importadores, distribuidores ou comerciantes, tendo em vista a
implantação da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida do produto.
Por permitir grande participação social, o Acordo Setorial tem sido privilegiado
pelo Comitê Orientador como instrumento preferencial para a implantação de
logística reversa (Ministério do Meio Ambiente, 2016).

Nesse sentido, a logística reversa, além de assegurar a segurança ambiental,

também se preocupa com a segurança e saúde do trabalhador nas centrais de
reciclagem. Dessa maneira, segundo FUNDACENTRO, a Senaes e o governo
almejam dar mais condições de aprendizagem, e, desta forma, as condições de
vida e o entendimento agregam na vida dos catadores. Assim, a Fundacentro
tem responsabilidade sobre seus companheiros na área da saúde e de
segurança do trabalho e, sem a pesquisa científica e a crítica não criariam
competências para melhorar as condições de trabalho em nosso país.
Destacando como meta principal oferecer condições de segurança e saúde
dignas para esses trabalhadores.

Vale ressaltar, que a logística reversa integra-se em um dos projetos possíveis,

que uma empresa pode exercer, dentro do âmbito do mecanismo de
desenvolvimento limpo, uma vez que se trata de um processo de planejamento,
implementação e controle da eficiência e do custo efetivo do fluxo de matérias-
primas, estoques em processo, produtos acabados e as informações
correlacionadas do ponto do consumo ao ponto de origem com o propósito de
recapturar valor ou para uma disposição apropriada.

No começo dos anos 90, a logística reversa era um termo comumente usado
para se referir a toda a logística de reciclagem, deposição de lixo e
administração de materiais perigosos. Nos últimos anos, a logística reversa
ganhou cunho econômico, além do ecológico: as empresas investem nessa
área como um diferencial competitivo para aumentar os lucros (diminuindo
prejuízos) e garantir a fidelidade de clientes. Isso porque, além do âmbito
sustentável, a logística reversa trata-se de um processo de planejamento,
implementação e controle de fluxo de matérias-primas, estoques em
processamento e produtos acabados, ganhando importância quanto à
atividades logísticas relacionadas ao retorno de produtos.

Segundo, Campos (2006), a responsabilidade social está ligada a um conjunto

de valores e princípios que companhias e organizações atendem para se
tornarem verdadeiramente engajadas à logística reversa. Além disso, o
aumento da consciência ecológica dos consumidores faz com que as empresas
reduzam os impactos negativos de sua atividade ao meio ambiente, e tal passo
vem gerando, por parte de algumas delas ações que visam a ressaltar ao
público uma imagem institucional ecologicamente correta.

Para tanto, empresas de cunho ambiental, apresentam modelos de simulação

de logística reversa relativos as suas aplicações e delimitações. Dessa
maneira, criam fluxogramas de processos para organização do planejamento
da distribuição, da produção e do controle de estoques, além de decisões
estratégicas e táticas operacionais do processo, prevendo, por exemplo,
retorno dos produtos, manejo do retorno e controle das atividades de
recuperação dos produtos. Lembra-se que fluxograma é um diagrama que
contêm símbolos padronizados, que mostra a sequência lógica das etapas e
realização de um processo de trabalho, e pode ser entendido mais
simplificadamente como uma representação esquematizada de um processo,
muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a
transição de informações entre os elementos que o compõem.

Os estoques em uma logística reversa são planejados, implementados e

controlados de acordo com a eficiência e custo efetivo, havendo tanto os
estoques em processamento quanto em produtos acabados. Ressalta-se que,
no fluxo reverso é difícil estabelecer uma previsão de demanda, resultando em
estoques não previsíveis, tornando difícil sua administração, o que diferencia a
logística reversa, da logística direta, onde a administração dos estoques é mais
consistente.
Os modelos de estoque para do fluxo reverso apresentam duas características
principais que o diferem do modelo clássico: 1) a presença de duas alternativas
de modo de suprimento oferecendo a oportunidade de remanufaturar itens
retornados, em vez de atender as requisições de produção de novos. 2)
decisão sobre quando e onde um item retornado deve ser remanufaturado ou
disposto.

6-O que é o STP e sua abrangência em SST/SSO?

Segundo, Veras (2009), o Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos

princípios e técnicas de qualidade total, da administração científica e das
tradições culturais japonesas. É sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela
autonomação. Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes
corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento
em que são necessários e somente na quantidade necessária. A autonomação,
que não deve ser confundida com a simples automação, também é conhecida
com a automação com o toque humano.

A automação, defendida pela Toyota refere-se à máquinas que evitam

problemas autonomamente, ou seja, isso significa a transferência da
inteligência humana para a máquina. O desenvolvimento desse modelo é uma
história que começa nos anos 50, quando a economia japonesa estava
debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno porte, tinha um programa de
produção de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria
vender.

A base do STP é a eliminação de desperdícios e produção de veículos com

qualidade. Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental.

Eliminação de Desperdícios:

 Nos anos 50, a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses
era desperdício de esforços, materiais, espaço e tempo.
 O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente
cuidando de planejamento e controle da produção, compras, controle da
qualidade, manutenção.
 A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case,
que significa manter recursos abundantes, particularmente máquinas e
estoques, em estado de prontidão, para assegurar a produção e
enfrentar as flutuações.
 O que os ocidentais enxergavam como precaução, os japoneses
enxergavam como desperdício.
 O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a
eliminação de desperdícios, por meio da aplicação da filosofia do just-
intime e das técnicas de racionalização do trabalho, criadas pelo
movimento da administração científica.
  Just-in-time significa produzir apenas o necessário, no momento certo.
 Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo.
 É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de
desperdícios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por
Taylor: análise de uma tarefa, proposição da maneira mais eficiente de
realiza-la e implantação da tarefa modificada.

Produção com Qualidade.

 Depois dos desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota

procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do
processo produtivo.
 Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um, sem preocupação
de ir às causas.
 Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instrução de parar a
linha de produção sempre que encontrassem um problema que não
conseguissem resolver.
 Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro,
perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa
fundamental. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”.
 No começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de
produção parava a toda hora.
 À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os
problemas caíam drasticamente, a ponto de a proporção de veículos
fabricados em relação à produção prevista aproximarem-se de 100%.

As técnicas desenvolvidas pela Toyota originaram no “modelo japonês de

administração”. É o sistema de produção enxuta que prega a economia de
recursos e a eliminação de desperdícios. Com todas essas técnicas do STP, o
objetivo é atender da melhor maneira as necessidades dos clientes, fornecendo
produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor
tempo possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde
segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação
fundamental da gerência, o que faz com que o STP abrange em SST/SS0.

7 –Comentar sobre Set-Up rápido e a SST/SSO.

O termo Set-up no âmbito industrial define o tempo decorrido durante a troca

de um processo em execução, podendo ser uma ferramenta, um programa ou
equipamento até que se dê a inicialização da próxima etapa ou processo.

Esta troca rápida de ferramentas é um conceito intrínseco do modelo de

produção integrada. Desenvolvido na década de 70, este conceito desafia
gestores de produção até hoje. Ao atentar-nos aos "setups" convencionais,
lentos, identificam-se quatro grupos de atividades tipicamente desenvolvidas
durante esses intervalos, sendo proporcionalmente:

 Preparação de matéria prima, dispositivos de montagem, acessórios,

etc. - 30% do tempo;
 Fixação e remoção de matrizes e ferramentas - 5% do tempo;
 Centragem e determinação das dimensões das ferramentas - 50% do
tempo;
 Processos iniciais e ajustes – 15% do tempo.
Quando se procura por otimizar estes Setups, a teoria mais abordada é
fundamentada em quatro estágios, sendo eles: Identificar e separar o setup
interno do externo, converter o setup interno em externo, simplificar e melhorar
os pontos relevantes, eliminar o setup.

Ao identificar como as atividades de setup estão sendo feitas atualmente, é

possível detalhar dentro do conceito de tempos e movimentos cada uma
dessas atividades, seja ela executada quando a máquina está parada,
chamado de Setup interno, ou o Setup externo, executado durante a operação
das máquinas.

Na busca pela redução do tempo de máquina parada, entra a verificação e

análise da necessidade de uma atividade do SetUp interno ocorrer apenas com
a máquina parada, bem como, se não existe outra alternativa melhor que
permita transferi-la, total ou parcialmente, para a atividade externa.

Quando se busca simplificar e melhorar os pontos relevantes, algumas

soluções podem ser estudadas e postas em prática, tais como:

 Usar operações paralelas;

 Usar sistema de colocações finitas;
 Empregar fixadores rápidos;
 Eliminar a tentativa de erro;
 Eliminar o setup.
O objetivo final da troca rápida de ferramentas é eliminar a atividade de Setup,
visto que a otimização máxima do Setup implica na sua ausência. Desde uma
simples modificação no projeto do produto, a produção focalizada em células,
ou a produção de peças em grupos que possa produzir itens diferentes sem
promover Setups.

O setup é um momento de preparação para alteração do ambiente de trabalho

e a busca de realizar esse setup cada vez de maneira mais eficiente faz com
que seja necessário uso de padrões de realizar esse procedimento a fim de ao
alterar a configuração fabril o ambiente ainda seja seguro.
O setup se alinha com segurança do trabalho visto que além das alterações
operacionais é preciso alterar as condições de seguranças para as novas
condições. O setup deve vislumbrar, portanto, a utilização de diferentes EPI’s,
tomar precauções diferentes e maneiras diferentes de lidar com problemas na
produção (ex.: em caso de contato com o líquido de um tanque na configuração
anterior da máquina seria necessário apenas lavar a área contaminada, já na
configuração atual a região contaminada precisa ser aplicada uma pomada e
tratamento médico.) Essas alterações nas maneiras de remediar e de prevenir
os acidentes devem fazer parte do setup e toda a equipe de produção precisa
estar totalmente ciente das alterações.

8 - No novo índice de OEE como a segurança do trabalho pode influenciá-

lo?

A sigla OEE- Overall Equipment Effectiveness – no Brasil conhecida como

“Eficácia Global do Equipamento” define um métodode análise de performance
de um equipamento, sendo usado como um dos componentes fundamentais da
metodologia do TPM, Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva
Total.

O advento da manufatura enxuta (LeanManufacturing) difundiu o OEE,

tornando-o popular, sendo inclusive, aderido por empresas que ainda não
adotaram a produção enxuta.
Uma das razões que impulsionou essa difusão é a equação da efetividade um
equipamento, ou seja, quantos itens bons ele produziu, comparado com a
quantidade de itens bons que o equipamento tem capacidade de produzir em
certo intervalo de tempo.

O índice OEE define quanto tempo o equipamento produziu em relação ao

tempo disponível, o tempo que produziu e o quão rápido ele produziu itens.
Dos itens produzidos, ele também é capaz de enumerar quantos atenderam as
especificações. Deste modo, o OEE não diz apenas quanto houve de perda,
mas também onde estão às perdas, facilitando a vida de quem cuida da
produção e precisa tomar ações para atingir as metas de produção. Ele permite
inclusive a comparação entre as unidades de fabricação em indústrias
diferentes.

Gestores podem analisar todas as oportunidades de melhoria e escolher

aquelas que proporcionam um retorno maior ou aquela que, apesar de
apresentar um retorno menor, pode ser alcançada rapidamente à um custo
pequeno, como por exemplo um treinamento para equipe de produção.
Outro fator importante para a adoção do OEE na gestão da performance fabril
deve-se ao fato de que o uso de indicadores de desempenho financeiro não
reflete a realidade da manufatura levando, muitas vezes, os gestores da
produção a tomarem decisões erradas.

Contudo, não é uma medida absoluta e é mais usado para identificar

possibilidades de melhoria de desempenho de processos, e como obter a
melhoria. Existindo “apenas” 3 índices que fornecem uma compreensão a
respeito do porquê e onde o OEE e lacunas TEEP existe. As medições e suas
aplicações práticas são descritas abaixo:

 Disponibilidade: Corresponde ao quanto a(s) máquina(s) estão

disponíveis para serem utilizadas. Por exemplo, uma máquina injetora
foi instalada recentemente na planta e a intenção é que sejam injetados
produtos durante 2 turnos de 8 horas, sendo assim a disponibilidade da
máquina são de 16 horas diárias, caso a máquina fique indisponível, em
outras palavras paradas, por qualquer razão (quebra de máquina, por
exemplo) o índice de disponibilidade não será mais 100%.

 Desempenho: Representa o quanto a máquina produz. Por exemplo, no

caso da injetora o tempo padrão, ou o tempo definido para produção, é
de 200 peças por minuto, como exemplo. Se a produção for inferior a
esse valor o desempenho será inferior a 100%. Mas como é possível
medir o desempenho? Existem basicamente duas formas:
a) Manual: A contagem da produção é feita pelo operador, que faz a
anotação, por exemplo de hora em hora. Esses valores são
totalizados por um funcionário que lança as informações, em muitos
casos no Excel, e gera relatórios que são impressos e dispostos em
algum lugar na empresa.
b) Automático: A contagem da produção e do refugo, a identificação de
parada e outras informações são coletadas automaticamente por um
coletor dados conectados a sensores na máquina ou linha, ou por
informações do CLP da máquina. Como os dados são coletadas em
tempo real, os índices de OEE também podem ser apresentados aos
operadores em tempo real, permitindo o que se chama de gestão à
vista online.

 Qualidade: Não adianta ter alta disponibilidade e alto desempenho se os

produtos estão com problemas, já falamos disso. O terceiro índice que
compõe o OEE é a qualidade do produto. O refugo é uma medida de
quantos produtos com defeito estão sendo produzidos, e é possível
obter essa informação por uma análise do próprio operador sobre peças
boas e ruins, ou por testes de produto na própria linha. Outra forma de
 medição de qualidade é a análise de amostragem por lote, nesse caso a
medição não é em tempo real.

9) Além do sequestro de carbono, o que pode ser abordado no âmbito do

MDL?

O Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL) é um dos mecanismos de

flexibilização criados pelo Protocolo de Quioto para auxiliar o processo de
redução de emissões de gases do efeito estufa (GEE) ou de captura de
carbono (ou sequestro de carbono) por parte dos países do Anexo I, visando o
alcance do desenvolvimento sustentável em países em desenvolvimento (país
anfitrião), a partir da implantação de tecnologias mais limpas nestes países, e a
contribuição para que os países do Anexo I cumpram suas reduções de
emissão.

O propósito deste mecanismo é prestar assistência às Partes Não Anexo I da

Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima (CQNUMC,
ou com a sigla em inglês UNFCCC) para que viabilizem o desenvolvimento
sustentável através da implementação da respectiva atividade de projeto e
contribuam para o objetivo final da Convenção e, por outro lado, prestar
assistência às Partes Anexo I para que cumpram seus compromissos
quantificados de limitação e redução de emissões de gases do efeito estufa.

O MDL é composto das seguintes etapas:

 Concepção do projeto (preparo da Nota de Ideia do Projeto);

 Preparo do documento de concepção do projeto (DCP);
 Validação;
 Obtenção da aprovação do país anfitrião;
 Registro;
 Implementação do projeto;
 Monitoramento;
 Verificação e certificação; e
 Emissão dos RCEs (créditos de carbono).

As partes Anexo I são os países que tem metas em relação ao Protocolo de

Quioto. São divididos em dois subgrupos: (1) aqueles países que necessitam
diminuir suas emissões e, portanto podem tornar-se compradores de créditos
provenientes do MDL, como a Alemanha, Japão, Países Baixos; e, (2) os
países que estão em transição econômica e por isso podem ser anfitriões de
projetos do tipo Implementação conjunta (que é outro mecanismo de
flexibilização do Protocolo de Quioto), como a Ucrânia, Rússia, Romênia, etc.
O propósito do MDL é prestar assistência às Partes Não Anexo I da
Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima (CQNUMC,
ou com a sigla em inglês UNFCCC) para que viabilizem o desenvolvimento
sustentável através da implementação da respectiva atividade de projeto e
contribuam para o objetivo final da Convenção e, por outro lado, prestar
assistência às Partes Anexo I para que cumpram seus compromissos
quantificados de limitação e redução de emissões de gases do efeito estufa.

Países em desenvolvimento podem implementar projetos que contribuam para

a sustentabilidade que apresentam uma redução ou captura de emissões de
gases causadores do efeito estufa, obtendo como resultado as Reduções
Certificadas de Emissões (RCEs, ou na sigla em inglês, CERs). Os RCEs
emitidos pelo Conselho Executivo do MDL, podem ser negociados no mercado
global. Como os países industrializados (Partes Anexo I) possuem cotas de
redução de emissões de gases causadores do efeito estufa, estes podem
adquirir os RCEs de desenvolvedores de projetos em países em
desenvolvimento para auxiliar no cumprimento de suas metas.

O MDL visa ao alcance do desenvolvimento sustentável em países em

desenvolvimento (país anfitrião), a partir da implantação de tecnologias mais
limpas nestes países, e a contribuição para que os países do Anexo I cumpram
suas reduções de emissão.

Os projetos de MDL podem ser baseados em fontes renováveis e alternativas

de energia, eficiência e conservação de energia ou reflorestamento. Existem
regras claras e rígidas para aprovação de projetos no âmbito do MDL. Estes
projetos devem utilizar metodologias aprovadas, devem ser validados e
verificados por Entidades Operacionais Designadas (EODs), e devem ser
aprovados e registrados pelo Conselho Executivo do MDL. Os projetos devem
ser aprovados pelo governo do país anfitrião através da Autoridade Nacional
Designada (AND), assim como pelo governo do país que comprará os CERs.
No Brasil, a Comissão Interministerial de Mudança Global do Clima,
estabelecida em 1999, atua como a AND Brasileira.

O primeiro projeto de MDL, aprovado pela ONU, no mundo, foi o do aterro

sanitário Nova Gerar, no Rio de Janeiro, Brasil, que utiliza tecnologias bem
precisas de engenharia sanitária. Diversos outros setores como: Geração de
energia (renovável e não-renovável), distribuição de energia,demanda de
energia (projetos de eficiência e conservação de energia), indústrias de
produção,indústrias químicas,construção,transporte, mineração e produção de
minerais, produção de metais, emissões de gases fugitivos de
combustíveis,emissões de gases fugitivos na produção e consumo de
halocarbonos e hexafluorido de enxofre, uso de solventes,gestão e tratamento
de resíduos,reflorestamento e florestamento e naagricultura são locais
propícios para o desenvolvimento de projetos MDL.
O aterro sanitário Bandeirantes do bairro Perus, na zona norte da Capital do
Estado de São Paulo, Brasil, realizou o primeiro leilão de RCEs através de
bolsa de valores no mundo, cuja empresa vencedora foi a Fortis Bank NV/SA,
da Holanda.

10- Pode se concluir que há um Sistema de Gestão Integrado? Abordar o

tema sobre os 5 pilares principais.

O sistema de gestão integrado (SIG) tem como pilares o custo, a produtividade,

segurança, qualidade e tecnologia. O sistema de gestão integrado promove a
interligação de qualidade, meio ambiente, segurança, saúde ocupacional
e responsabilidade social conforme características, atividades e necessidades
de cada organização.

Esta integração deve-se ao fato de as empresas terem sempre pouco tempo,

não pode perder dinheiro ao realizar um serviço. Exigindo, assim um que um
serviço seja executado uma única vez, sem erros e que as informações
necessárias, para executar etapas distintas, estejam claras e arquivadas de
modo que quem necessite delas tenha acesso rápido.

A produtividade cresce também, pois se perde menos tempo procurando

arquivos de outro setor, ou tarefas executadas por outro funcionário quando
estão organizadas, interligando as atividades. Isto facilita até a troca de turnos
de funcionários e agiliza o atendimento aos clientes, o que cativa e atrai mais
pessoas interessadas na agilidade do serviço prestado.

A qualidade do serviço cresce, pois se tem uma maior especialização do

trabalhador que passa a perceber falhas com maior facilidade. Percebe-se
maneiras diferentes demonstrar o produto, pois além de conhecer e saber
executar sua função tem fácil acesso aos demais serviços prestados pela
empresa.

A tecnologia é fundamental para que aconteça a integração, pois para arquivar

os arquivos por ordem, data, local, cliente, entre outros, é mais fácil por meio
de programas de computador.

Quanto à segurança é notória a mudança, pois com sistema interligado fica

mais difícil perder arquivos, contatos, propostas, o que resguarda a empresa de
problemas de esquecer datas de entrega de mercadoria, pagamentos. Além de
ter o controle pleno de quem realizou cada tarefa e em qual horário, evitando
que acidentes de trabalho sejam forjados (pessoas saiam e se acidentem fora
do local de trabalho e queiram que a empresa seja responsabilizada).

11- Outros indicadores são frequentemente utilizados como coeficientes

de Frequência, Gravidade e Custos. Comente e exemplifique.
Há diversos indicadores que podem ser construídos visando medir o risco no
trabalho. A OIT utiliza três indicadores para medir e comparar a periculosidade
entre diferentes setores de atividade econômica de um país (ILO, 1971): o
índice de freqüência, o índice de gravidade e a taxa de incidência.

Já a NBR nº 14.280/99, sugere a construção dos seguintes indicadores: taxas

de frequência (total, com perda de tempo e sem perda de tempo de atividade),
taxa de gravidade e medidas de avaliação da gravidade (número médio de dias
perdidos em consequência de incapacidade temporária total, número médio de
dias perdidos em consequência de incapacidade permanente, e tempo médio
computado). Vários estudos elaborados por especialistas sugerem, ainda, a
adoção de um indicador que permita avaliar o custo social dos acidentes do
trabalho.

É importante ressaltar que a recomendação internacional é que, no cálculo dos

indicadores, devem ser incluídos os acidentados cuja ausência da atividade
laborativa tenha sido igual ou superior a uma jornada normal, além daqueles
que exercem algum tipo de trabalho temporário ou informal, situação em que o
acidentado não se ausenta formalmente do trabalho, porém fica impedido de
executar sua atividade habitual.

Os indicadores de acidentes do trabalho, além de fornecerem indícios para a

determinação de níveis de risco por área profissional, são de grande
importância para a avaliação das doenças profissionais. Além disso, são
indispensáveis para a correta determinação de programas de prevenção de
acidentes e conseqüente melhoria das condições de trabalho no Brasil. Alguns
indicadores são de interesse especial para a área de saúde do trabalhador (tais
como a taxa de mortalidade e a taxa de letalidade). Outros são vitais para o
estabelecimento de ações de controle por parte do Ministério do Trabalho e
Emprego (como, por exemplo, a incidência acumulada). O objetivo deste
trabalho é buscar um conjunto de indicadores que combine a freqüência e a
gravidade dos acidentes, bem como o custo gerado com o pagamento de
benefícios pela Previdência Social.

Desta forma, dentre uma série de indicadores sugeridos, três foram eleitos
como básicos para análise: índices de freqüência, gravidade e custo. A seguir é
definida a conceituação e a metodologia de cálculo adotada para cada um dos
indicadores, considerando as peculiaridades dos dados disponíveis sobre
acidentes do trabalho no Brasil, e os objetivos de avaliação e controle dos
acidentes, e o reenquadramento das atividades econômicas por grau de risco.

11.1. Índice de Freqüência (If)

O Índice de Freqüência (If) mede o número de acidentes que geraram
algum tipo de benefício, ocorridos para cada 1.000.000 de homens-horas
trabalhadas, podendo ser escrito como
 Número total de acidentes de trabalho que geraram benefício
If  *1.000.000 (1)
HHT

onde HHT representa o número total de homens-horas trabalhadas, sendo

calculado pelo somatório das horas de trabalho de cada pessoa exposta ao
risco de se acidentar, aproximado pelo produto entre o número de
trabalhadores, jornada de trabalho diária, e número de dias trabalhados no
período em estudo, ou seja

Número de trabalhadores * 8 horas/dia * Número de dias trabalhados no

período considerado.

O número de trabalhadores é obtido a partir do número médio de vínculos no

ano. Desta forma, pessoas que mantiveram o vínculo empregatício ao longo
dos 12 meses do ano, contribuem com uma unidade na média, enquanto que
aquelas que trabalharam apenas uma quantidade y de meses contribuem com
y/12 unidades na média, garantindo a correta mensuração de exposição ao
risco. A informação de número de dias trabalhados no período considerado
deve ser estimada. Foi utilizada uma média de 22 dias úteis como estimativa
de dias trabalhados por mês. Como o período de análise considerado é anual,
o total de dias trabalhados adotado foi de 264, ou seja, 12 meses no ano * 22
dias por mês = 264 dias.

O numerador do índice inclui apenas os acidentes do trabalho que geraram

algum tipo de benefício previdenciário (aposentadoria por invalidez, auxílio-
doença, auxílio-acidente e pensão por morte), a fim de não penalizar as
empresas com boa declaração de sinistralidades, e favorecer aquelas que só
declaram os acidentes mais graves (os quais, obrigatoriamente, envolvem a
necessidade de registro oficial). Se o numerador considerasse todos os
acidentes registrados, empresas com grande número de notificações
apresentariam resultados mais elevados, ainda que não causassem ônus para
o sistema previdenciário.

11.2. Índice de Gravidade (Ig)

O Índice de Gravidade (Ig) mede a intensidade de cada acidente ocorrido, a
partir da duração do afastamento do trabalho, permitindo obter uma indicação
da perda laborativa devido à incapacidade, sendo dado por

Número total de dias perdidos

Ig  *1.000 (2)
HHT

Segundo a OIT, esse indicador deve ser multiplicado por 1.000 (ILO, 1971), tal
como apresentado acima. A NBR 14.280/99, por outro lado, recomenda a
multiplicação por 1.000.000. A metodologia sugerida pela OIT foi a adotada,
por gerar índices de gravidade da mesma ordem de grandeza que os índices
de freqüência.

É recomendado que no numerador sejam computados os dias perdidos em

função de todos os acidentes ocorridos no período, incluindo os afastamentos
por menos de 15 dias e o tempo de permanência como beneficiário de auxílio-
doença. Além disso, devem ser computados os dias perdidos em função de
acidentes que causaram a morte, a incapacidade total permanente e a
incapacidade parcial permanente. Neste último caso, o cálculo do número de
dias perdidos deve seguir normas preestabelecias.

Segundo a 6a Conferência Internacional de Estatísticas do Trabalho, realizada

em 1947, cada acidente que resultasse na morte ou na incapacidade total
permanente deveria ser computado como 7.500 dias de trabalho perdidos.
Entretanto, o cálculo desse índice não era feito uniformemente. Cada país
utilizava um fator para cálculo dos dias perdidos. Desta forma, a 10a
Conferência Internacional de Estatísticas do Trabalho determinou que futuras
pesquisas deveriam ser elaboradas a fim de fixar um parâmetro para uso
internacional (ILO, 1971).

A NBR 14.280/99 determina que cada ocorrência de morte ou incapacidade

permanente total seja computada como equivalente a 6.000 dias de trabalho
perdidos. Este é o critério adotado pela grande maioria dos países, tal como
propõe o American National Standards Institute, e foi o critério aqui
considerado na metodologia de cálculo do índice de gravidade. É importante
destacar, entretanto, que esse valor foi obtido a partir de uma estimativa
conjunta entre duas variáveis: idade ao se acidentar e expectativa média de
vida. Com a recente queda da mortalidade verificada na população, e os
conseqüentes ganhos na expectativa de vida1, poderia ser avaliada, em um
futuro próximo, a possibilidade de revisão desse valor.

Em caso de incapacidade parcial permanente, os dias a debitar, segundo a

NBR 14.280/99, devem obedecer a critérios pré-definidos conforme a parte do
corpo atingida, ainda que o número de dias realmente perdidos seja maior ou
menor do que o número de dias a debitar, ou até mesmo quando não haja dias
perdidos. Entretanto, a contabilização das causas da incapacidade parcial
permanente, com o nível de detalhe proposto pela NBR 14.280/99, demandaria
tabulações extremamente complexas. Por outro lado, a escolha a priori de um
valor médio a ser atribuído para todos os casos de incapacidade parcial
permanente poderia gerar distorções. O ideal seria a elaboração de um estudo
que subsidiasse essa escolha.
Uma tentativa foi feita utilizando dados do estado de Santa Catarina, uma vez
que este dispõe de um sistema próprio para controle das CAT’s, armazenando
informações sobre a natureza da lesão e a parte do corpo lesionada
(DATAPREV, 1998). Foi constatado que, como não estava disponível a
informação detalhada sobre membros amputados (por exemplo, qual o dedo e
em que altura foi amputado) ou a perturbação funcional ocasionados pelo
acidente, a atribuição de um valor médio não é uma questão trivial
(DATAPREV, 1998). O ideal seria melhorar a forma de coleta e
armazenamento das informações, de tal forma que a correta associação entre
lesão e dias perdidos pudesse ser feita. Como os dados disponíveis não
permitem tal associação, foi adotado um total de 2.500 dias perdidos para os
casos de incapacidade parcial permanente.

Resumindo, para as ocorrências de aposentadorias por invalidez e pensões por

morte o total de dias perdidos foi calculado como o produto entre a quantidade
de concessões desses benefícios e a constante 6.000. No caso dos auxílios-
acidente, em que a determinação dos dias perdidos depende do tipo de lesão
sofrida pelo segurado, foi adotada uma média de 2.500 dias. Ou seja, o total de
dias perdidos foi calculado como o produto entre a quantidade de concessões
de auxílios-acidente e a constante 2.500. Finalmente, para as ocorrências de
auxílios-doença três parcelas devem ser consideradas:

 Número de dias perdidos desde a data de ocorrência do acidente até a

concessão do auxílio-doença. Obtido pela diferença entre a data de início do
benefício – DIB e a data de ocorrência do acidente, no caso de acidentes
ocorridos no ano em estudo. À esta parcela deve ser somado o tempo de
duração do auxílio-doença, que pode ser dado por uma das duas situações:
 Para benefícios com data de cessação – DCB diferente de zero, ou
seja, o benefício foi concedido e cessado no mesmo ano, calcular os dias
perdidos como a diferença entre a DCB e a DIB (expressa em dias).
 Para benefícios com DCB igual a zero, ou seja, o benefício foi
concedido no ano analisado, porém não cessou nesse ano, calcular os dias
perdidos como a diferença entre a DIB e o final do ano em questão.
Finalmente, a fim de garantir a mesma base de cálculo utilizada no índice de
freqüência, serão computados os dias perdidos dos acidentes que geraram
algum tipo de benefício previdenciário, ou seja, não serão considerados os
casos de simples assistência médica e afastamentos inferiores há 15 dias.

11.3. Índice de Custo (Ic)

A elaboração do Índice de Custo (Ic) tem como objetivo estabelecer uma
comparação entre os gastos da Previdência Social com pagamento de
benefícios decorrentes de acidentes do trabalho e as contribuições de 1%, 2%
e 3%. Entretanto, o uso destas contribuições como base de cálculo do índice
traria resultados passíveis de gerar enquadramentos equivocados, uma vez
que são determinadas segundo a classe da CNAE associada. A alternativa
adotada para contornar esse problema foi utilizar a contribuição total da
empresa como base de cálculo, desprezando, portanto, o grau de risco
associado àquela atividade econômica. O índice de custo assim calculado
seria, então, uma medida do pagamento de benefícios acidentários e do salário
de contribuição dos empregados, sendo expresso pela relação

Gastos com pagamento de benefícios por acidente do trabalho

Ic  * 100 (3)
Contribuição total das empresas

Os gastos com pagamentos de benefícios por acidente do trabalho são dados

pela soma do valor da concessão de benefícios decorrentes de acidentes do
trabalho com uma estimativa dos pagamentos efetuados com os benefícios já
em estoque. A estimativa foi feita a partir da suposição de que a distribuição
percentual dos benefícios em estoque, segundo a atividade econômica, é a
mesma daquela verificada para a concessão.

12- Faça um exemplo ( dois acidentes no mês com afastamento e perda

de parte de um membro e outro acidente com afastamento, aplicando os
coeficientes constantes da NBR 14280).

Indice de gravidade:

Número total de dias perdidos

Ig  *1.000
HHT

Adotado:

 Perda acima do punho e abaixo do cotovelo – 3600 dias

 Afastamento de 10 dias

 2000/12 = 166.66 HHT (NBR12280)

((3600 * 2)  10) *1000000

Ig   43260,00
(2000/12)

Indice de frequêcia:

Número total de acidentes de trabalho *1000000

If 
HHT
 3 *1000000
If   18000
(2000/12)

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