Universidad de Camagüey

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Procedimiento para la Mejora continua de la

gestión de aprovisionamiento en la Sucursal CIMEX,
Las Tunas

Tesis en opción al título de Master en Administración de Negocio

Autor: Ing. Nilda del Carmen Rodríguez Toranzo

Tutor: Dr.C. Ing. Marisol Pérez Campaña

Las Tunas, Julio 2010

 Pensamiento

PENSAMIENTO

“Lo fundamental es que seamos capaces de hacer cada día

algo que perfeccione lo que hicimos el día anterior… ”

Ernesto Guevara de la Serna

 Dedicatoria

DEDICATORIA

A mis hijas, como constancia que en la vida es importante el conocimiento, el que solo se
adquiere estudiando.
A mi familia, en especial a mis abuelos queridos, siempre presentes.
A mi esposo por su apoyo y comprensión.
A todas las personas que han estado a mi lado para brindarme su apoyo y cariño.
A mis amigos por estar siempre presentes.
 Agradecimientos

AGRADECIMIENTOS

A mi familia por su apoyo incondicional en cada momento de mi vida.

A todas aquellas personas que de una forma u otra contribuyeron, al menos mostrando su interés
por la marcha del trabajo, por lo que nombrarlos a todos correría el riesgo de olvidar a alguien.
A todos les reitero mis agradecimientos.

A todos muchas gracias.

 Resumen

RESUMEN
Frente a la dinámica actual de los mercados y los grandes factores socioeconómicos que
afectan al tejido empresarial, es importante que las empresas dispongan de las herramientas
necesarias para adaptarse al ritmo de los cambios. La actividad logística está asumiendo una
importancia creciente en las funciones de la empresa, pasando a ser un factor determinante en
el camino para la mejora continua que las empresas deben llevar a cabo, e incluso una
herramienta competitiva como elemento diferenciador en su entorno. La investigación realizada
tuvo como objetivo el diseño de un procedimiento que permitiera la mejora continua de la
gestión de aprovisionamiento, a partir de la detección de insuficiencias de su gestión en la
Sucursal CIMEX, Las Tunas; fueron aplicadas diversos métodos estadístico, matemáticos; su
aplicación sistémica permitió el desarrollo exitoso de las diferentes etapas de la investigación y
el alcance de los resultados previstos, lo que permitió llegar a la conclusión de que el
procedimiento general desarrollado conforma un cuerpo coherente de elementos para dar
solución al problema científico planteado, el que va a permitir lograr una estabilidad en el
funcionamiento del sistema logístico, mediante la toma de decisiones correctas y oportunas,
con su consecuente impacto en la gestión de inventario.
Palabras claves:
Logística Aprovisionamiento Mejora continua
 Indice
INDICE
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................... 1
CAPITULO I. GENERALIDADES SOBRE LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
............................................................................................................................................... 6
I.1. La logística empresarial. Análisis conceptual. Origen y desarrollo. Contenido de la logística
...................................................................................................................................... 6
I.2. El Sistema de gestión de los suministros (aprovisionamiento) ........................................ 11
I.3. Proceso de toma de decisiones logísticas ...................................................................... 25
I.4. Enfoques fundamentales de mejora................................................................................ 26
I.5. Conclusiones parciales del capítulo ................................................................................ 27
CAPITULO II. PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTO ....................................................................................................... 28
II.1. Fases componentes del procedimiento propuesto ......................................................... 28
Fase I: Fase preparatoria................................................................................................. 28
1. Preparación del personal implicado ....................................................................... 28
Fase II. Diagnóstico del estado actual de la gestión de aprovisionamiento ....................... 30
2. Caracterización de la entidad objeto de estudio ........................................................ 30
3. Diagnóstico del estado actual del sistema logístico de aprovisionamiento ................ 30
Fase III. Diseño o rediseño del sistema logístico de la gestión de aprovisionamiento ....... 33
4. Definición de los requerimientos ............................................................................... 33
5. Selección de las fuentes de suministro ..................................................................... 39
6. Gestión de compra.................................................................................................... 39
7. Gestión de inventario ................................................................................................ 43
8. Gestión de almacenamiento ................................................................................. 46
9. Control de resultados o regulación del sistema ................................................. 49
Fase IV. Instrumentación .................................................................................................. 50
10. Elaboración de planes de acción............................................................................. 50
Fase V. Evaluación y mejora............................................................................................. 50
11. Evaluación del funcionamiento................................................................................ 51
12. Mejoramiento del sistema........................................................................................ 51
II.1. Conclusiones parciales del capítulo ............................................................................... 52
CAPITULO III. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO, EN LA SUCURSAL CIMEX, LAS TUNAS .............. 53
III.1. Estudio empírico para la implantación del procedimeinto propuesto en la Sucursal CIMEX,
Las Tunas.................................................................................................................... 55
 Indice
III.2. Conclusiones parciales del capítulo .............................................................................. 71
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 72
RECOMENDACIONES......................................................................................................... 73
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................... 74
ANEXOS
 Introducción
INTRODUCCION
Con la globalización cada vez más creciente de los mercados y en la búsqueda de la
competitividad y la excelencia empresarial, se han desarrollado distintas corrientes o enfoques
que en la administración de empresas ocupan un marcado protagonismo dependiendo de la
óptica con que se le analice. Es así, que en los últimos años se ha observado a nivel mundial, y
en Cuba específicamente una creciente atención intelectual, académica y empresarial en torno
a los procesos logísticos; argumentando principalmente problemas de coordinación y confianza
entre proveedores y clientes, un bajo nivel de intercambio de información en tiempo real, el
poco o insuficiente uso de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC),
argumentos a favor de tercerización de servicios, sobre la importancia de la trazabilidad, así
como las nuevas y crecientes reglamentaciones sanitarias y medioambientales ejercidas por la
apertura de nuevos mercados, entre otras, reconociéndose entonces a la gestión integrada de
la cadena de suministro como una fuente de ventaja competitiva.
Estos procesos impactan en las organizaciones incorporando el enfoque social en el concepto
de competitividad con un mayor énfasis y exigencia en el servicio al cliente y con ello influir en
el desarrollo social. Como resultado del desarrollo social y de la globalización los ciudadanos,
tanto en su papel de consumidores como de actores en las organizaciones, son más exigentes
en cuanto a la calidad de vida y al desarrollo de la personalidad. Esta tendencia objetiva del
desarrollo se traduce en una demanda de productos y servicios más eficientes, de mayor valor
agregado, y con una mayor personalización.
La logística se ocupa del estudio de los flujos físicos de mercancías desde un origen a un
destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestión de pedidos y compras,
producción, almacenamiento, gestión de inventarios, transporte, distribución física y reciclaje,
viene experimentando, en las últimas décadas, cambios notables en un proceso de
perfeccionamiento continuo. Tal fenómeno se manifiesta en diferentes planos tales como el
tecnológico y el organizacional así como en los campos de la modelación, la planificación y la
programación de las diferentes actividades logísticas.
Diversos son los autores, Ballaud, 1991, Torres Gemeil & Mederos Cabrera, 2007, que
coinciden en la importancia que revierte para las organizaciones las funciones logísticas, la cual
contribuye a la competitividad empresarial con la reducción de los costos (reducción de niveles
de inventario, minimización de recorridos de transporte de distribución, incremento del
aprovechamiento de las capacidades de almacenamiento, etc.) y en el incremento del Nivel del
Servicio al Cliente (disminución del ciclo pedido - entrega, adecuada estrategia de canales de
distribución, disminuir las posibilidades de ruptura de inventario, etc.), es decir, se pueden
lograr importantes ventajas competitivas a partir de un adecuado diseño y aplicación de la

1
 Introducción
logística en la empresa. En el desarrollo y perfeccionamiento de la cadena de suministros
resaltan los estudios realizados por Cespón Castro, 2003 y Pérez Campaña, 2005.
La administración de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas industrias
con una firme idea de la importancia de una relación integrada entre clientes y proveedores.
Esta administración se ha convertido en el camino para la mejora de la competitividad por
medio de la reducción de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente.
En Cuba, con un esquema de desarrollo que requiere elevar al máximo la eficiencia y eficacia
empresarial y partiendo de la necesidad de lograr los niveles organizativos y tecnológicos a que
debe aspirarse, se tiene la obligación de desarrollar y alcanzar en la logística las técnicas y
conocimientos que permitan el rigor que esta disciplina requiere. Esta afirmación se
complementa si se tiene en cuenta las características particulares de la economía y más aún
considerando las condiciones impuestas por el bloqueo de los Estados Unidos contra el país.
Así, el empresariado cubano y el resto de las instituciones se han visto precisados a apropiarse
de esos conocimientos y técnicas y prepararse en correspondencia, lo que ha traído consigo
que el país tenga que apostar por el perfeccionamiento empresarial como opción para que las
organizaciones se orienten hacia la satisfacción de las necesidades de sus clientes y logren la
eficacia, eficiencia y competitividad requerida para mantener su posición en el mercado.
Actualmente el proceso de perfeccionamiento empresarial, que tiene como eje central el logro
de la eficiencia en las nuevas condiciones de la economía, supone dentro del subsistema de
organización de la producción y los servicios un papel significativo a los aprovisionamientos en
la producción o prestación de servicios competitivos.
En la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, 1997, expresa:
“… un propósito vital es aprovechar en mayor medida las posibilidades de integración nacional
y la infraestructura industrial del país, en función de lo cual deberá promoverse la cooperación
entre empresas y territorios”. Más adelante se indica que: “…resulta insoslayable eliminar la
inmovilización y pérdidas de recursos en los almacenes de las entidades estatales y las
cadenas de ventas minoristas, que deben tener como propósito lograr la mayor satisfacción
posible de los requerimientos, gustos y preferencias de los consumidores; y desarrollar el
comercio mayorista como una importante vía para evitar los elevados e innecesarios niveles de
inventarios y reducir los costos financieros de las empresas”.
La gestión de los suministros o gestión de aprovisionamiento es el subsistema logístico
encargado de asegurar la disponibilidad de recursos en cantidad y surtido, en el lugar
adecuado, en el momento oportuno, con la calidad requerida y al mínimo costo posible, para
poder llevar a cabo el proceso productivo o de prestación de servicio.
El entorno en que se desarrollan las empresas comercializadoras es muy dinámico y cambiante
trayendo consigo que sea necesario realizar un monitoreo constante de las demandas para

2
 Introducción
poder darle respuesta oportuna a los clientes, por tanto es necesario realizar la previsión de la
misma a largo, mediano y corto plazo, para tratar de minimizar la incertidumbre que se genera
en la toma de decisiones.
De lo anterior se deduce que el empleo de herramientas matemáticas en el accionar logístico
ayuda a desarrollar de una mejor forma las tareas a ejecutar.
La Sucursal Cimex Las Tunas, obtiene los ingresos mediante el comercio minorista, mayorista,
servícentros, centros gastronómicos y de servicios fotográficos, tiene un trabajo encaminado a
prestar un servicio de excelencia, de cara a la satisfacción de las necesidades de los clientes,
basado en la profesionalidad y ética del personal y al empleo de tecnologías y sistema de
gestión de avanzada. Se encuentra en perfeccionamiento empresarial desde el año 2005,
demostrando en estos años mayor eficiencia, organización y disciplina, no obstante, se detectó
como parte de la revisión de la documentación, en actas de: consejo de dirección, comité de
control, comités de compra, contratación y merma, despachos comerciales; que la gestión de
aprovisionamiento presenta dificultades que afectan el resultado de su gestión, como: la
ausencia de modelos y procedimientos metodológicos que potencien el control de gestión en la
cadena de suministro, incluyendo la no sistematicidad en el empleo de un sistema de
indicadores para estos fines; la falta de información de las necesidades reales, escaso
conocimiento de las existencias; el bajo nivel de explotación de las tecnologías informáticas;
deficiente gestión de inventarios que provoca entre otros factores por una parte la ruptura de
stock y por otro lado el exceso de inventarios, que provocan altas coberturas, existencia de
artículos sin rotación y lentos movimientos.
Lo expuesto anteriormente ha permitido la definición del siguiente problema científico:
Las insuficiencias en la gestión de aprovisionamiento en la Sucursal CIMEX, Las Tunas, limitan
la mejora continua de su gestión con su consecuente impacto en la gestión de los inventarios.
El objeto de estudio de este trabajo lo constituye la Gestión Logística.
La gestión de aprovisionamiento como un subsistema del sistema logístico, existe a partir del
momento en que un producto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa, con el fin de
proporcionar un reaprovisionamiento oportuno, estable, sistemático y racional a las redes de
comercio mayorista y minorista mediante la compra de mercancías, tanto nacionales como
extranjeras, cumpliendo con los parámetros de calidad requeridos, así como con las
regulaciones existentes, todo esto a costos mínimos y logrando la satisfacción del cliente.
Por lo que las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos
relativos a la gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados
periódicamente con el objetivo de identificar oportunidades de mejora.
Por tanto, se plantea como objetivo general: diseñar un procedimiento para la mejora continua
de la gestión de aprovisionamiento en la Sucursal CIMEX Las Tunas.

3
 Introducción
Teniendo como campo de acción: La gestión de aprovisionamiento.
La hipótesis a demostrar a través de la presente investigación se enuncia como:
Si se diseña un procedimiento para la gestión de aprovisionamiento con un enfoque de mejora
continua, se puede contribuir a mejorar la gestión de los inventarios en la Sucursal CIMEX Las
Tunas.
A partir del objetivo general se plantean los siguientes objetivos específicos:
1. Confeccionar el marco teórico referencial que sustente la investigación, respecto al
sistema logístico, particularizando en la gestión de aprovisionamiento.
2. Proponer un procedimiento para lograr la mejora continua de la gestión de
aprovisionamiento.
3. Aplicar el procedimiento propuesto en la Sucursal CIMEX Las Tunas.
En el desarrollo de la investigación fueron empleados un conjunto de métodos teóricos,
empíricos y estadísticos:
Métodos Teóricos:
• Análisis y síntesis de la información obtenida a partir de la revisión de literatura y
documentación especializada, así como de la experiencia de especialistas y trabajadores
consultados.
• Inductivo - deductivo: Para diagnosticar el sistema de control de gestión en la empresa objeto
de estudio y para el diseño y aplicación del modelo y los procedimientos propuestos.
• Sistémico estructural: Para abordar el carácter sistémico de la empresa y de la gestión de la
cadena de suministro.
• Analítico - sintético: Para desarrollar el análisis del objeto de estudio (tanto teórico como
práctico), a través de su descomposición en los elementos que lo integran, determinando así
las variables que más inciden y su interrelación como resultado de un proceso de síntesis.
Métodos empíricos: Encuestas, entrevistas, cuestionarios, observación directa, consulta de
documentos para la recopilación de la información, entre otros.
Entre los resultados concretos a aportar se encuentran:
En el orden científico y metodológico el valor de esta investigación está dado porque el
procedimiento propuesto integra diferentes conceptos y herramientas pertinentes para la
mejora continua de la gestión de aprovisionamiento en la cadena logística, ofreciendo una
herramienta que en poder de los directivos permite tomar decisiones correctas y oportunas, a
través del empleo de métodos matemáticos y estadísticos. Ofrece una respuesta a las
exigencias del proceso de Perfeccionamiento Empresarial en materia de Organización de la
producción de bienes y servicios (Decreto 281. Capitulo V.), lo que puede ser incorporado de
forma coherente a la etapa de Diagnóstico del mismo.

4
 Introducción
Los resultados de la investigación repercuten en el incremento de los niveles de ventas como
resultado de una gestión eficiente de los suministros; así como en la disminución de los costos
logísticos asociados a la gestión de los suministros, al lograr estabilidad en el funcionamiento
de la cadena logística y aprovechar las oportunidades del entorno.
En valor práctico radica en la validez, factibilidad y pertinencia de la implementación de la
propuesta en la organización seleccionada, con la posibilidad de obtener resultados
satisfactorios y de perspectiva generalizadora.
El trabajo está estructurado de la forma siguiente: una Introducción, donde se caracteriza la
situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver; un Capítulo I, que
contiene el marco teórico referencial que sustentó la investigación; un Capítulo II, en el cual se
expone y describe todo el instrumental metodológico desarrollado; un Capítulo III, donde se
aplica el procedimiento propuesto que evidencia la factibilidad de aplicación del mismo; un
cuerpo de conclusiones y recomendaciones, derivadas de la investigación; la bibliografía
consultada y finalmente, un grupo de anexos de necesaria inclusión, como complemento de los
resultados expuestos.

5
 Capítulo I

CAPITULO I. GENERALIDADES SOBRE LOGISTICA Y GESTION DE

APROVISIONAMIENTO
Frente a la dinámica actual de los mercados y los grandes factores socioeconómicos que
afectan al tejido empresarial, es importante que las empresas dispongan de las herramientas
necesarias para adaptarse al ritmo de los cambios. Los mercados hoy en día son complejos,
con clientes cada vez más segmentados y que exigen productos diferenciados, en algunos
casos “hechos a la carta”. La actividad logística está asumiendo una importancia creciente en
las funciones de la empresa, pasando a ser un factor determinante en el camino para la mejora
continua que las empresas deben llevar a cabo, e incluso una herramienta competitiva como
elemento diferenciador en su entorno. De hecho, hoy día, la logística es un factor decisivo para
la competitividad de las organizaciones, ya que organiza los flujos entre los mercados y acerca
a productores y clientes.
I.1. Logística empresarial, evolución y conceptos. Contenido de la logística
Cuando se va a proceder al estudio de la Logística Empresarial se debe partir por caracterizar
las etapas o períodos por los que ha transitado. Según el Centro Español de Logística, 1993,
existe una opinión bastante generalizada de que el desarrollo de la Logística Empresarial ha
pasado por tres fases diferentes:
• El período comprendido entre 1950 y 1964, donde se encuentran los orígenes.
• El período intermedio, de 1965 a 1978, de madurez.
• De 1979 hasta el presente, el período de recesión mundial.
La revisión de la literatura especializada sobre este tema permitió hacer una recopilación sobre
la evolución y algunos conceptos sobre el término Logística. En la tabla No. I.1 se muestra una
síntesis de la investigación realizada ordenándola según su evolución en el tiempo,
observándose las principales características existentes en los períodos transitados.
Etapa Principales Características
Las referencias existentes sobre esta etapa están referidas a la Logística militar, se destacan
1930 los acontecimientos relativos a la Segunda Guerra Mundial.
Bethel, en su libro Organización y Dirección Industrial, establece una analogía entre la logística
al militar y el abastecimiento técnico material. En este libro, editado por primera vez en 1945, se
1949 empieza relacionar la logística militar con la producción industrial.
La capacidad de producción y venta es mayor que la capacidad de distribución.
Proliferación de productos y el aumento de las líneas de productos (pero gran dificultad para
venderlos).
1950 Se rompen los canales de distribución tradicionales (se vende cualquier producto en cualquier
al lugar).
1964 Con el fin de minimizar el costo total se intentaban disminuir los costos en un área, por ejemplo
almacenaje, gastando más en otra área como transporte. A esto se le denominó intercambio
(trade-off).
Madurez del concepto de distribución física y se unió con el de gestión de materiales.
Cobran cada vez más importancia los requisitos de servicio al cliente.

6
 Capítulo I

La economía mundial comienza a experimentar períodos de recesión y de crecimiento.

1965 Los directivos comienzan a preocuparse y a tomar decisiones relativas a la estrategia de
gestión de inventarios, tales como: cuánto inventario debe mantener, dónde debe situarse a
al
quién servir desde cada punto. Comprendieron que las reducciones de inventario y cuentas a
1979 cobrar aumentan el flujo de caja (cash-flow).
Comienza a modificarse la postura de la distribución física y de la gestión de materiales
pasando de un punto de vista reactivo a otro proactivo.
A partir Gran incertidumbre, tiene lugar la mayor económica desde el comienzo de la década de los 30.
de 1980 Cobra tanta importancia la distribución de capital como su costo debido a la escasez de capital
(esto es crítico puesto que la distribución física y la gestión de materiales son procesos
intensivos en capital)
Otro aspecto de la incertidumbre es la energía (la logística es un proceso intensivo en energía).
La inflación es otra dimensión de la incertidumbre.
Cada vez se reconoce más la influencia de la distribución sobre la rentabilidad empresarial.
Se hace hincapié en la gestión de la totalidad de la cadena de suministro, controlando más los
proveedores, distribuidores y acciones de clientes con el fin de ajustar las tasas de producción
a la demanda del usuario final. Así es posible reducir los inventarios, acortar los tiempos de
entrega y reducir los costos logísticos totales.
Tabla I.1. Etapas por las que ha transitado la Logística
Fuente: Adaptado de Pérez Campaña, 2005.
Con el objetivo de llegar a una definición sobre el concepto de Logística que sirviera de guía
para la realización de la presente investigación se procedió a realizar un análisis exhaustivo de
los conceptos manejados por diferentes autores desde su surgimiento hasta la actualidad,
Pérez Campaña, 2005, del que se llega a las conclusiones siguientes:
• La definición enunciada por Magee, 1968, representa la esencia de la logística y se ha ido
enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
• Lalonde, 1971, describe la logística como “la unión de la Gestión de los Materiales con la
Distribución Física” y se desarrolla en este período el término “Business Logistics” o sea
Logística de Negocios con el fin de diferenciarla de la logística militar.
• En cambio Bowersox, 1979, asocia este concepto a la aplicación del enfoque en sistema en
la solución de los problemas de suministro y distribución de las empresas.
• En el concepto dado por el Council of Logistic Management, 1985, se puede observar como
se relaciona la logística con las funciones del ciclo administrativo o de gestión y se tienen en
cuenta además las relaciones con los clientes.
• En la definición dada por Ballaud, 1991, se enuncia la relación que debe existir entre las
actividades, y la novedad en este campo se centra en el tratamiento coordinado de estas
actividades, ya que en la práctica están estrechamente relacionadas.
• La definición brindada por el Centro Español de Logística [CEL], 1993, muestra a la logística
como una actividad compuesta por dos funciones, desde el aprovisionamiento hasta el
servicio al cliente: la gestión de los materiales y la gestión de distribución.

7
 Capítulo I

• Conejero González, 1998, definen la logística como el sistema que garantiza el movimiento
óptimo de las cargas y la información desde la fuente hasta un cliente. Se presenta como un
elemento nuevo la optimización o forma de buscar el óptimo en la gestión logística.
• Cespón Castro y Auxiliadora Amador, 2003, argumentan la logística como el proceso de
gestionar los flujos material e informativo de materias primas, inventario en proceso,
productos acabados, servicios y residuales desde el suministrador hasta el cliente,
transitando por las etapas de gestión de los aprovisionamientos, producción, distribución
física y de los residuales.
• Gómez Acosta y Acevedo Suárez, 2007, definen la logística como la acción del colectivo
laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material,
informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben
ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos
y servicios en la cantidad, calidad, plazos, costos, lugar y con la información demandados,
con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente.
Existen otros profesionales cubanos que han escrito diferentes definiciones relacionadas con la
logística, como Ortiz Torrez, 2005; Santos Norton, 2005; Pérez Campaña, 2005, a partir de un
estudio de los conceptos elaborados por el conjunto de autores antes mencionados, según el
orden de aparición de cada uno de ellos, formó siete grupos de variables, siendo estas:
cualidad, objeto valorado, resultados y cualidades del resultado, fases o actividades de la
logística, acciones generadoras, destino del objeto y marco de referencia. Finalmente, haciendo
uso del ordenamiento de los conceptos y las variables que más se repiten en cada grupo,
define la logística como el proceso de planificar y controlar las actividades de almacenamiento
y distribución relativas al flujo material con eficiencia y eficacia acorde a los requerimientos de
los clientes a la empresa. La misma realiza los siguientes comentarios:
• La Logística Empresarial o Gestión de la Cadena de Suministros, es un campo
relativamente nuevo dentro de la dirección de empresa, si se compara con otros como
finanzas, ventas o producción; sin embargo, desde hace muchos años se vienen realizando
actividades logísticas.
• Los primeros conceptos dados hacen énfasis fundamentalmente a las actividades,
encontrándose entre las más mencionadas el almacenamiento y el transporte.
• Existe un segundo momento en el desarrollo del concepto en que se introduce el enfoque
de sistema, siendo los subsistemas de Distribución y Aprovisionamiento los más tratados
por los autores (década de los años 70).
• A finales de la década de los años 80 comienza a tomar fuerza el estudio de la logística con
un enfoque de procesos a través de la incorporación en los análisis de los flujos material e

8
 Capítulo I

informativo
• En los años 90 los conceptos abordan el tema de los servicios, así como el tratamiento
explícito a la necesidad de conformar y atender los requerimientos de los clientes.
• El año 1996 constituye un punto importante de referencia en la divulgación de la base
conceptual desarrollada por investigadores cubanos.
• A finales de los 90 comienzan a aparecer en los conceptos, términos tales como:
alineación, integración, sincronización, los que constituyen una expresión cualitativa
superior de la logística hacia la gestión de la cadena de suministro (SCM: Supply Chain
Management), donde la novedad en este campo radica en el tratamiento coordinado de las
actividades.
Haciendo un análisis de los últimos aportes planteados en las definiciones se puede observar
que dentro de las actividades logísticas se incluye con mucho énfasis el servicio al cliente; en
los subsistemas, la incorporación del subsistema de reutilización o reciclaje; y dentro de los
flujos, el flujo de retorno, siendo reconocidos en la literatura científica estos dos últimos
aspectos como la logística Inversa.
Del análisis anterior, esta autora considera válido el estudio realizado por Pérez Campaña,
2005, y asume el concepto emitido por Gómez Acosta y Acevedo Suárez, 2007, como uno de
los conceptos más acabo, de actualidad y que contiene los elementos fundamentales
mostrados en conceptos anteriores.
Como se puede apreciar en las diferentes definiciones se enfoca a la logística como un
proceso integrador que está presente en toda organización y que necesita ser dirigida
eficientemente, para ello hay que tener en cuenta como un elemento indispensable que toda
organización (productiva o de servicios) se desarrolla en un entorno.
El entorno de una organización está formado por los proveedores, clientes, gobierno y la
competencia, y se dice que el más importante es el último por ser el elemento que ha
propiciado la evolución de las organizaciones de ser meramente productivas a producir sólo lo
necesario, la cantidad que realmente quiere el cliente y con los requisitos que lo desea, o sea
actualmente la tendencia es enfocar los procesos productivos o de servicios hacia la prestación
de un servicio óptimo al cliente.
Por tanto los objetivos de toda organización, y específicamente de su sistema de gestión
logística, debe ser lograr la satisfacción de sus clientes con una alta productividad de sus
recursos; o sea, procurar bienes y servicios que satisfagan las necesidades y gustos de los
clientes a un precio competitivo y en un margen de tiempo razonable, combinado esto con la
obtención de un máximo de output y la utilización mínima de input.

9
 Capítulo I

Antes de concluir con esta parte, es necesario resaltar que la Logística se debe analizar partiendo
de la misión de cada entidad y se tendrá por ejemplo la existencia de una logística industrial o de
producción, una logística de los servicios o una logística del comercio o comercial, Torres Gemeil,
Daduna, Mederos Cabrera, Martínez Rodríguez, 2003; Daduna 2007.
Contenido de la logística
Según Balloud, 1991, las actividades empresariales que forman parte de la logística, varían de
empresa a empresa, dependiendo de características como: la estructura organizativa, las
diferentes opiniones de los directivos acerca del alcance de la logística o la importancia de cada
actividad. Las actividades claves son aquellas que tienen como característica el hecho de
estar presentes en todo sistema logístico, estas son: Servicio al cliente, Transporte, Gestión de
inventarios y Procesamiento de pedidos. A diferencia de las anteriores, las actividades de
soporte tienen como propósito apoyar el correcto desempeño de las actividades claves. En
algunos casos, muchas de estas tareas de soporte están presentes también en otras funciones
empresariales, ellas son: Almacenamiento, Manejo de las mercancías, Compras,
Empaquetamiento, Planificación del producto (cooperación con el departamento de producción)
y Gestión de la información.
En la bibliografía se reconoce la logística, concebida como un sistema, compuesta por cuatro
subsistemas: Aprovisionamiento, Producción/Operaciones, Distribución física y Residual o
Logística Inversa.

G.Residual
Figura I.1. Estructura de la Cadena de Suministros
Fuente: Cespón Castro & Auxiliadora, 2003.
Se denominan Subsistemas las partes que conforma un sistema. Cada subsistema tiene su
propia vida, pero permite que el sistema sea un todo y produce una serie de variables para
establecer el estado del sistema, Levine and Fitzgerald, 1992. La función y estructura de un
sistema puede ser estudiado, analizado y descrito a través de los subsistemas básicos.
• Aprovisionamiento: conjunto de actividades que se desarrollan en una organización para
asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para el
cumplimiento de su misión. El aprovisionamiento incluye la determinación de demandas, la

10
 Capítulo I

gestión de inventarios, las compras, el almacenamiento, el transporte y la negociación.

• Producción/Operaciones: este subsistema se encarga propiamente de la fabricación, o sea,
de la transformación de los distintos objetos de trabajo (materias primas, materiales, etc.)
en productos terminados. La producción incluye las actividades de fabricación, la
transportación, el almacenaje, la manipulación, el control de la calidad y el manejo de
inventarios.
• Distribución física: conjunto de acciones que realizan los suministradores para colocar los
productos en manos del cliente, en el momento y lugar oportuno, con los requerimientos y
especificaciones de calidad establecidos y con el mínimo costo posible. La distribución
física incluye los envases, el marcado, la documentación, la unitarización, el
almacenamiento, la manipulación, el transporte, el seguro, la aduana y el bancario.
• Residual o logística inversa: subsistema encargado de gestionar las materias primas,
material en proceso y producción terminada desde su momento de consumo hasta el origen
con el objetivo fundamental de recuperar valor o para su recuperación ecológica de forma
eficiente y eficaz.
En el marco de la presente investigación se hace necesario realizar un análisis teórico del
sistema de aprovisionamiento o logística de aprovisionamiento, conocida también como gestión
de los suministros.
I.2. El Sistema de gestión de los suministros (aprovisionamiento)
El enfoque tradicional de aprovisionamientos puede caracterizarse por una relación entre
proveedor y cliente, marcada por una fuerte competencia entre ambas partes. Esta
confrontación es estimulada por la tendencia de aprovisionamientos hacia la reducción de los
precios a corto plazo y se pone en práctica por las políticas de negociación, donde calidad,
plazo de entrega y especificaciones de diseño, actúan como restricciones impuestas por el
usuario y se trasmiten al proveedor con el filtro de la negociación entre comprador y vendedor,
los cuales actúan como meros intermediarios, Cespón Castro & Auxiliadora, 2003.
El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una
empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de
provisión, abastecimiento o suministro, Arbones, 1991; Santos Norton, 1996; Gómez y Acevedo,
2001; Cespón y Auxiliadora, 2003.
Para Diez de Castro y Fernández, 1994, el aprovisionamiento es el conjunto de operaciones
que realiza una empresa en orden a gestionar en la mejor forma posible los materiales y
artículos necesarios para su funcionamiento.

11
 Capítulo I

Según Pau i Cos; Navascu y Gasca, 1998, aprovisionar es una función destinada a poner
a disposición de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que le
son necesarios para su funcionamiento.
Para Ortiz, 2005 el aprovisionamiento es la función logística que gestiona todo el proceso
de provisión de los recursos necesarios para el funcionamiento exitoso de la empresa,
a través de la cadena logística.
En todos los conceptos anteriores están presente los siguientes elementos: El
aprovisionamiento es una función que comienza con la tarea de detectar las necesidades de
la empresa y situarlas en el tiempo, para poner a disposición de la misma todos los
recursos que necesita para desarrollar su actividad.
Es indudable que la nueva concepción del sistema logístico como cadena integrada de
suministros, hace necesario que proveedores y clientes comiencen a reconocer las
oportunidades de obtener ventajas mutuas que pueden derivarse de compartir información
acerca de las necesidades de materiales de una manera continua y leal. Los beneficios de esta
relación más estrecha pueden cifrarse en:
• Mayor valor añadido al producto.
• Plazos de entrega más cortos y fiables.
• Menos cambios de última hora en las programaciones.
• Menos stocks.
• Menos problemas de calidad.
• Mayor adecuación del servicio y el producto a las necesidades específicas de cada cliente.
Por tanto resulta evidente que en el entorno actual las relaciones se basan en la cooperación
para conseguir un objetivo común: mejorar la productividad global de toda la cadena logística.
Con una acertada gestión de los suministros, con alta influencia en el resultado final de la
empresa, se logran los objetivos claves siguientes: realizar predicciones certeras sobre
necesidades de mercancías, garantizar relaciones ventajosas con los proveedores, disponer
información precisa sobre el inventario y su contabilización, mantener un flujo estable y
eficiente de las mercancías, minimizar la inversión en el inventario, contar con un inventario
suficiente y económicamente ventajoso, así como minimizar las pérdidas por obsolescencia.
Varios son los autores que apoyados en el enfoque logístico, reconocen que la gestión de
aprovisionamiento consta de las siguientes etapas:
1. Proyección de la demanda y elaboración del presupuesto de compra.
2. Análisis y selección de proveedores.
3. Gestión de inventarios.
4. Negociación y contratación con proveedores.

12
 Capítulo I

5. Solicitud y compra de los productos.

6. Transportación.
7. Almacenamiento.
8. Control de los costos, cumplimiento y evaluación de los proveedores.
Debe destacarse, además, que en empresas puramente comerciales o de servicios
también se presenta, y con gran fuerza, el aprovisionamiento, lo que en estos casos
generalmente se trata de la adquisición de mercancías constituidas por productos
terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades directas o indirectas del cliente
final y comprende tres actividades básicas:
• Gestión de compras.
• Gestión de inventarios.
• Gestión de almacenamiento.

Compra Almacén

Aprovisioanmiento

Inventario

Figura I.2. Sistema logístico para empresas comercializadoras

Fuente: Elaboración propia.
En el marco de la presente investigación solo se hará mención a estas tres actividades.
I.2.1. Gestión de compras
El término compras en su significado más común, incluye generalmente como mínimo los
elementos siguientes: reconocimiento de una necesidad, ubicación de la misma, selección del
proveedor y realización del servicio para satisfacer esa necesidad. Desde este punto de vista,
comprar es adquirir bienes y/o servicios para satisfacer una necesidad. Sin embargo, acerca de
este término existen múltiples conceptos y enfoques. Dentro del marco de una organización ya
sea productiva o de prestación de servicios esta función puede definirse de la siguiente manera:
La compra, es una actividad dentro del aprovisionamiento que se encarga de obtener los
recursos necesarios del suministrador adecuado, en el lugar correcto con las condiciones
requeridas de calidad, tiempo y precio, Ortiz, 2005.
Esta es compleja, entre otros aspectos, por la diversidad de productos o servicios a adquirir, la
variabilidad de la demanda desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo, la escasez de
capitales, el crecimiento de los costos financieros, el constante incremento, por parte de los
clientes, de las exigencias de calidad, así como, la globalización de los mercados. Todo esto

13
 Capítulo I

hace que, el proceso de gestión de las compras requiera del estudio minucioso de todos
los factores que influyen en la misma.
Según Rodríguez Moya, 1999: ”El fin concreto de la gestión de compras consistirá en
satisfacer las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma,
maximizando el valor del dinero invertido (criterio económico). Este objetivo a corto plazo
debe ser compatible con el resto de los departamentos para lograr los objetivos de la
empresa, bien sean coyunturales (mejora del beneficio) o estratégicos (mejora de la
posición competitiva). Evidentemente ella depende de las características de cada
empresa y de su entorno“.
En esta definición queda claro, que las decisiones de compras que garantizan una gestión
eficaz y eficiente, deberían estar encaminadas, por un lado, a mejorar el desempeño de
la empresa, toda vez que establece la compatibilidad entre los objetivos de las diferentes
áreas empresariales, poniendo como máxima la obtención de beneficios y el
aprovechamiento máximo del valor invertido en las compras, y por otro, el logro de
una mejor posición competitiva, lo cual implica adoptar un enfoque logístico en el proceso.
Las decisiones de compra pueden tomarse con un enfoque funcional o logístico. El
enfoque funcional es aquel que tiene en cuenta en las decisiones, sólo los factores
que atañen al departamento de compras. Mientras tanto, el enfoque logístico evalúa el
impacto que tienen las decisiones de compra en toda la cadena logística de la empresa.
En la actualidad, toda empresa que desee lograr una posición competitiva ventajosa, debe
adoptar en sus decisiones de compra un enfoque logístico, diseñando sus estrategias de
compras en función de las necesidades de toda la cadena logística, estableciendo el
balance adecuado entre el nivel de servicio al cliente y el costo de aprovisionamiento,
buscando información integral de todo el proceso, atendiendo constantemente al
comportamiento del mercado y la competencia, con el fin de satisfacer al cliente final
y captar nuevos clientes. Para ello, se deben evaluar diferentes alternativas de
decisión, seleccionando aquella que cumpla con los requerimientos operativos y estratégicos
de la empresa.
Los procesos principales de la actividad de compras podrían resumirse de la siguiente
forma:
• Estudio de las fuentes de suministro y selección de proveedores.
• Gestión de las ofertas, a partir de, las especificaciones de calidad requeridas y gestión de
precios.
• Negociación y contratación.
• Gestión de presupuestos y gestión de pagos.
• Gestión de las reclamaciones y las devoluciones.

14
 Capítulo I

• Seguimiento de las operaciones realizadas, en todos los acuerdos y condiciones

establecidas por el proveedor.
Las actividades que contempla:
Previsión de la demanda y elaboración del presupuesto de compra
La planificación, implementación y control de actividades logísticas requiere estimaciones
precisas del volumen de producto que va a manejar el sistema logístico, tomando, normalmente
estas estimaciones la forma de pronósticos y previsiones, Medina León y Nogueira Rivera,
2004.
Según Medina León y Nogueira Rivera, 2004, la previsión de la demanda es una de las
actividades generales de mayor relevancia para cualquier empresa, ya que provee los datos
básicos de entrada para la planificación y el control de las áreas funcionales. En lo que respecta
a la logística los problemas particulares de previsión que tiene que enfrentar se enfocan en el
carácter espacial y temporal de la demanda, y en la variación e irregularidad asociada a la
misma.
Existe un criterio bastante generalizado en la bibliografía, sobre la forma de clasificación de la
demanda en dependiente e independiente, la misma se relaciona a continuación:
Demanda dependiente: demanda de aquellos artículos que forman parte de otro más próximo al
que se le determinan sus necesidades en primera instancia.
Demanda independiente: artículos que no dependen de ningún otro anterior a ellos y por lo
tanto la cantidad y frecuencia de su consumo se determina a partir de ellos mismos.
En la presente investigación se actuará sobre la demanda de tipo independiente ya que esta es
típica de las entidades comercializadoras.
En función con el nivel de predicción la demanda puede ser aleatoria o determinística. Aleatoria:
aquellos artículos que no se puede predecir con exactitud, el valor previsto no garantiza el
cumplimiento exacto del comportamiento real. Determinística: son los artículos que se pueden
predecir con exactitud, no existiendo incertidumbre en su determinación. Tomando en
consideración la frecuencia en el tiempo con que se genera la demanda se clasifica como
regular e irregular. Regular: aquellos artículos que se produce de forma regular durante el
transcurso del tiempo. Irregular: artículos que se origina de forma espaciada, con baja
frecuencia durante el transcurso del tiempo e incluso, en oportunidades únicas.
Los diferentes productos o grupos de productos dan lugar a diferentes modelos de previsión de
demanda a lo largo del tiempo, por lo que es importante para los responsables logísticos
determinar cuándo y qué nivel de demanda se va a producir, a fin de diferenciar los niveles de
servicio de cada uno de ellos o de individualizar su tratamiento.
En la tabla I.2., se puede observar los diferentes modelos que pueden ser empleados para
pronosticar la demanda de suministros (con esta clasificación coinciden autores como:

15
 Capítulo I

Schroeder, 1992; Medina León y Nogueira Rivera, 2004, Gallagher y Watson, 2005, Fernández
Alfajarrín, 2006; entre otros), tomando como referencia la agrupación de los modelos en función
de la clasificación de los métodos en: cualitativos y cuantitativos.
• Las técnicas cualitativas se basan, fundamentalmente, en el conocimiento humano y
efectúan las estimaciones futuras a partir de informaciones cualitativas, tales como,
opiniones de uno o más expertos, analogías, comparaciones, etcétera. En ocasiones son
conocidas como técnicas subjetivas y en ellas, la distinción entre pronóstico y previsión no
es tan utilizada.
• Las técnicas cuantitativas se apoyan en dos técnicas estadísticas convencionales: el
análisis de series de tiempo o cronológicas (la variable independiente es el tiempo) y los
modelos causales. Así, Schroeder, 1992; Díaz, 1993; Ríos, 1983; Uriel, 1985 y
Hillier/Lieberman, 1991 consideran que, en los modelos causales, el tiempo no es la variable

Nombre Horizonte de predicción

METODOS CUALITATIVOS
Delphi Mediano y largo plazo
Juicio informado Corto plazo
Analogía de ciclos de vida Mediano y largo plazo
Investigación de mercados Corto y mediano plazo
No formales Corto
METODOS CUANTITATIVOS

Promedio simple Corto

Promedio móvil Corto
Suavización exponencial Corto
Suavización exponencial lineal Corto
Suavización exponencial cuadrática Corto
Suavización exponencial estacional Corto
Filtración adaptativa Corto
Descomposición clásica Corto
Modelos de tendencia exponencial Mediano y largo
Ajuste de curva S Mediano y largo
Modelo de Gompertz Mediano y largo
Curvas de crecimiento Mediano y largo
SERIE DE
Census II Corto
TIEMPO
Box-Jenkins Corto
Regresión simple Mediano
Regresión Múltiple Mediano
Indicadores principales Corto
CAUSALES Modelos econométricos Corto
Regresión múltiple de series de tiempo. Mediano y largo
Tabla I.2. Clasificación de los modelos de pronósticos
Fuente: Adaptado de Fernández Alfajarrín, 2006
independiente base para la recogida de la información, sino que se suponen establecidas
unas relaciones determinadas entre algunas de las variables que intervienen y se trata de
determinar cuales son “exactamente” estas relaciones, siendo la forma más común de
encontrarlas, las ecuaciones de regresión.

16
 Capítulo I

Por su parte, Fernández Sánchez, 1993 se refiere, a los diferentes horizontes temporales en
que se toman decisiones en el mundo empresarial. De hecho, se hacen planes tanto para el
presente como para el futuro más inmediato, por lo que resulta muy difícil realizar una “previsión
útil” para los diversos planes, con cometidos y plazos tan dispares. De manera que, las series
temporales son recomendadas siempre que se trate de un futuro próximo, un horizonte a corto
plazo. Las técnicas causales consideran que la demanda depende de una o más variables
independientes (precio y publicidad, entre otras) y suelen ser útiles para realizar previsiones a
mediano plazo. Las técnicas cualitativas dependen básicamente de la opinión de los expertos y
se utilizan cuando no existen datos históricos, o de existir, no se consideran útiles para prever el
futuro; de ahí su empleo, para realizar previsiones a mediano y sobre todo, a largo plazo. En
ocasiones resulta útil la combinación de varios métodos, en especial, de la técnica subjetiva y
las series de tiempo.
Una vez definida la demanda, se debe proceder a elaborar el presupuesto de compra, sirviendo
este como medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las
bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la
empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual
se evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un
proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Objetivos del presupuesto
• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
• Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
Selección de los proveedores o fuentes de suministro
Para efectuar esta etapa es necesario:
a) Selección de los artículos objeto de estudio
Primeramente antes de hacer un estudio de los posibles proveedores a analizar, es importante
realizar una clasificación de los productos necesarios a comprar teniendo en cuenta el impacto
o importancia de cada producto en los beneficios de la empresa por un lado y la complejidad de
adquisición de estos en el mercado por otro.
La técnica de Paretto o el Método ABC es útil para distinguir los productos que representan el
80% del gasto de presupuesto de compra y que pueden ser considerados los más importantes
en cuanto a su adquisición.
La complejidad de adquisición se puede evaluar a través de:
- Cantidad de proveedores que lo ofertan.
- Probabilidad de disponibilidad por parte de los que lo ofertan.

17
 Capítulo I

- Riesgo en cuanto a su almacenamiento.

- Posibilidades de ser sustituidos por otros productos.
- Barrera de entrada de nuevos proveedores.
Esta clasificación de los artículos debe ser constantemente revisada ya que puede verse
afectada por los numerosos cambios que pueden ocurrir en el entorno, así como en las
condiciones de la oferta y de la demanda. Una vez seleccionados los artículos estratégicos y
definidos los distintos proveedores posibles para cada uno de ellos, se podrá pasar a la
siguiente fase.
b) Selección de los proveedores
Este análisis incluye:
• Estudio de los proveedores. Se debe estudiar el atractivo de los proveedores , para lo cual
se pueden evaluar criterios como:
- Nivel de servicio que oferta: calidad de los artículos, precios, posibilidad de reclamación,
rapidez de entrega, servicio de posventa, garantía, facilidades de pago, variedad de la
oferta, servicio de transportación y entrega de mercancía, comodidad del comprador al
hacer los pedidos, información acerca de la situación de los pedidos o reclamaciones.
- Seriedad y profesionalidad en el cumplimiento del servicio ofertado (imagen).
- Fortaleza ante sus competidores (Posibilidad de mantenerse y desarrollarse).
• Definición del poder de negociación de la empresa
Para definir el poder de negociación de la empresa como cliente frente a los proveedores se
debe investigar:
- Porciento que representan nuestras compras de las ventas totales del proveedor.
- Posibilidad de sustituir el producto que deseamos comprar por otros.
- Cantidad de proveedores en el mercado y posición de cada uno de ellos.
- Crecimiento de la demanda de la empresa.
- Capacidad de pago.
- Situación logística.
En el proceso de selección de proveedores se deben tener en cuenta además otros elementos
como:
• Analizar seriamente las ventajas e inconvenientes que supone utilizar uno o varios
proveedores.
• Tener varias fuentes de suministro tiene ventajas: la competencia produce una mejor
calidad, los costos son más bajos, el servicio es mejor, las posibilidades de interrupción son
mínimas. Pero una fuente única tiene ventajas el suministrador dará más importancia al

18
 Capítulo I

pedido, el tamaño del contrato es mayor; con una fuente única las comunicaciones se
simplifican y esto puede fomentar una relación de trabajo en equipo.
• La asignación de familias de artículos a un mismo proveedor puede permitir a este
introducir mejoras en el proceso mediante la estandarización.
• La selección de proveedores cercanos puede reducir los costos de transporte, además
de facilitar la comunicación.
Negociación y contratación de proveedores
Una vez seleccionados los proveedores y determinado el modelo y sistema de inventario más
conveniente, se está en condiciones de negociar.
Para ello es necesario que se cumplan:
Principios Básicos de la Negociación.
1. Los participantes deben solucionar los problemas.
2. El acuerdo debe reflejar algún patrón justo.
3. Las personas tienen emociones y percepciones diferentes.
4. Se deben fijar criterios objetivos.
5. No se debe actuar sin diagnóstico previo.
6. Conseguir información y analizar el problema bajo distintos enfoques.
7. Concentrarse en los intereses, no en posiciones.
8. Separar el problema de las personas.
9. Lograr ganancias para todos. Beneficios mutuos.
10. Buscar acuerdos conciliadores de intereses o puestos.
11. Usar la empatía (póngase en el lugar de los hechos).
12. Expresar las emociones nombrándolas no actuando.
13. Llegar a soluciones que demuestren inteligencia. Descarte victorias o derrotas.
14. Ser creativo, generalmente no hay una única solución.
15. Enfrentarse al problema no a la gente.
16. Poner límites claros a la discusión y buscar compromisos para mantener el orden y el
respeto en la reunión.
17. Mantener canales de comunicación abiertos.
Al concertar los contratos de suministros o compra venta las partes contratantes deben reflejar
sus acuerdos sobre diversos elementos relacionados con los recursos materiales objeto del
contrato, como son:
a) Identificación de los productos hasta el nivel de surtido y las cantidades.
b) La calidad de los productos.
c) Los plazos de entrega.

19
 Capítulo I

d) El lugar de entrega de los productos (almacén del comprador o almacén del

suministrador).
e) Los horarios en que pueden recibirse o recogerse los productos.
f) Cual de las dos partes contratantes se responsabiliza con los gastos de transportación,
así como las limitaciones que puedan existir en cuanto al tipo de medio de transporte a
utilizar.
g) El tipo y características de los envases, los embalajes, los medios de carga unitaria, así
como las indicaciones sobre las marcas, los pesos y las dimensiones que deben tener
los bultos.
h) La obligación o no de la empresa de devolver los envases, embalajes o medios de carga
unitaria (paletas, contenedores) al suministrador y en caso afirmativo se debe definir el
procedimiento y por parte de cuál de las partes corren los gastos.
i) La documentación técnica que el suministrador entregará sobre los recursos materiales,
su contenido, el número de ejemplares, el plazo de entrega.
j) El valor total del contrato y la forma y los plazos en que se efectuarán los pagos por
parte de la empresa compradora.
La evaluación del comportamiento de los proveedores
Realizada la contratación, sabremos a qué proveedores hay que pedir ofertas, es decir, qué
proveedores homologados tenemos. Sin embargo la homologación de un proveedor no es
completa si no se establece un control de su comportamiento ante los diferentes pedidos que se la
vayan adjudicando.
Una vez que se inicia la comercialización con un proveedor, pasado algún tiempo, ya se puede
tener una idea exacta de su bondad y pueden obtenerse una evaluación mas completa del mismo.
Existen muchas formas de evaluar a un proveedor. El número de factores a tener en cuenta para
realizar su evaluación irá en consonancia con los niveles de exigencia que la empresa quiera
plantear o le exija el cliente principal.
Habitualmente, los sistemas de evaluación más comúnmente empleados se limitan a hacer
intervenir tres factores:
• Precio.
• Calidad.
• Cumplimiento de los plazos de entrega o nivel de servicio.
• Condiciones de pago.
Cada uno de estos factores es ponderado según el nivel de importancia que se considere en cada
empresa.

20
 Capítulo I

Para las empresas que tienen implantado el Sistema de Gestión de la Calidad, acorde a lo
reflejado en las Normas ISO 9000, existe un procedimiento predeterminado, el cual contiene los
aspectos antes mencionados (Anexo 1). Esta evaluación se debe realizar de forma anual, y se
reevaluará el proveedor en dependencia de la calificación obtenida, para lo cual se establece un
cronograma de evaluación anual, registrándose las mismas en el registro de proveedores
aprobados.
I.2.2. Gestión de inventarios
Shroeder, 1998, da la siguiente definición: “Un inventario es una cantidad almacenada
de materiales que se utilizan para facilitar la producción o para satisfacer la demanda
del consumidor”.
Ortiz, 2005, define como inventario “Al conjunto de recursos que son capaces de satisfacer
una necesidad y se encuentran almacenados, en espera de que se produzca la demanda
para satisfacerla”.
El hecho de mantener inventarios es un problema de decisión común a casi todas las
empresas de las diferentes ramas y sectores de la economía. Cualquier tipo de empresa,
sea grande, mediana, o pequeña, necesita de la existencia de inventarios para, de
esa forma, garantizar la continuidad de su actividad, bien sea productiva o de servicios.
La gestión del stock supone necesitar áreas de almacenamiento apropiadas, soportar riesgos
de deterioros físicos, mermas, vigilancia y destinar cuantiosos recursos económicos para su
financiación.
De toda esta suma de factores se deriva que actualmente las empresas traten de reducir sus
niveles de stock, garantizando la continuidad del proceso productivo y el cumplimiento de los
acuerdos con los clientes.
La empresa comercial ha ido reduciendo sus almacenes y ampliando la sala de venta al público,
contratando con sus proveedores un suministro continuo de mercancía, que impida la
caducidad de los productos, las mermas y la inmovilización de recursos financieros.
Tradicionalmente los inventarios fueron vistos, dentro de la gestión empresarial, como un mal
indispensable para garantizar la continuidad de la producción; sin embargo, la gestión
empresarial actual necesita de una adecuada gestión de los inventarios, en la cual debe
primar el criterio de mantener las cantidades mínimas, que garanticen la continuidad de todo el
flujo en la cadena logística y que permitan absorber el impacto de la variabilidad e
incertidumbre asociadas a la operación, garantizando la máxima satisfacción del cliente.
Cuando la empresa maneja sus procesos de manera deficiente se refleja en la acumulación de
los inventarios.
Por consiguiente, el inventario constituye un activo importante en la empresa, que cuando es
controlado eficientemente, se convierte en uno más de los factores productivos de la

21
 Capítulo I

misma. Una buena administración de los inventarios es esencial para el funcionamiento

exitoso de las organizaciones. Hay razones para afirmar ello; una es la cantidad de dinero
que el inventario representa, y otra es el impacto que los inventarios tienen en la
operación diaria de las mismas.
Es por ello que, gestionar los mismos de forma eficaz y eficiente resulta vital para el
desempeño de cualquier organización, pues como bien plantea Anaya Tejero, 2000: “Una
correcta gestión de stocks constituye uno de los pilares básicos en los que se apoyan
las nuevas tendencias logísticas de la empresa“.
Por lo que puede plantearse que el fin concreto de la gestión de inventarios en empresas
comerciales y de servicios será satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa,
maximizando el valor del dinero invertido y logrando un equilibrio entre el servicio que
presta, la satisfacción del cliente y la racionalidad de los costos de operación, para,
de esta forma obtener la rentabilidad deseada que le permita su reproducción.
Existen diferentes razones para mantener un inventario, entre ellas se encuentran:
1. Protección contra incertidumbres, tales como:
• La demanda.
• Tiempo de consumo.
• Tiempo de entrega de los proveedores.
• Mantenimiento deficiente.
• Trabajadores poco diestros.
2. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas
3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o la oferta.
Para establecer un sistema de gestión de inventario ha de lograrse un equilibrio entre los dos
objetivos básicos de gestión de inventarios. Para lograr un costo razonable de la inversión en
inventarios y conseguir, a la vez, un adecuado nivel de servicio.
Un sistema de inventario debe:
• Expresar las políticas de inventarios en términos cuantitativos y lograr una consistencia
entre todas las políticas y el funcionamiento del sistema.
• Adoptar técnicas matemáticas sencillas y eficaces, para que los cálculos rutinarios puedan
realizarse fácilmente.
• Proporcionar reglas de decisión, en términos cuantitativos que guíen al sistema de control
de inventarios y sirvan para poner en funcionamiento al sistema. Adoptar los niveles
adecuados de información para que sea posible superar y, donde sea apropiado, dejar a un
lado las decisiones recomendadas. La principal responsabilidad es la de gestionar

22
 Capítulo I

adecuadamente el flujo material. Suministrar información y retroalimentación de la

efectividad del sistema de gestión de inventario utilizada.
La gestión de inventario difiere del tipo de demanda de los productos que hay que comprar, una
distinción crucial en la administración de inventario es si la demanda es independiente o
dependiente.
Existen diferentes modelos cuantitativos de inventarios, desarrollados por los diferentes
estudiosos del tema durante varias décadas, que permiten gestionar eficientemente los
inventarios en las organizaciones, a partir de establecer políticas óptimas o
económicamente ventajosas para el manejo de los mismos.
El establecimiento de dichas políticas, es básicamente, un proceso de toma de
decisiones que intentan dar respuesta a:
• ¿Qué artículos deben incluirse en las existencias en almacén?
• ¿Cuanto debe comprarse?
• ¿Cuando se debe realizar una compra?
• ¿Qué tipo de sistema de control de inventarios se debe utilizar?
Esto constituye una tarea difícil, pues antes de tomar la decisión, se deben enfrentar
un conjunto de circunstancias, tales como, la incertidumbre en la demanda, la
incertidumbre en el plazo de entrega de los suministradores, los niveles de servicios
requeridos por los clientes, el adecuado balance entre éste y los costos que
representan para la organización, las capacidades de almacenamiento y el nivel de
financiación con que cuenta la organización para ello.
Para la gestión de inventarios, se aplican un sin número de técnicas, basadas en métodos
heurísticos y de la Investigación de Operaciones que responden a diferentes situaciones de
carácter práctico. Los sistemas de gestión de inventarios más utilizados son:
1. Modelo Básico de Lote Económico de Pedido (Modelo EOQ).
2. Sistema de Revisión Continua o de Cantidad Fija o Sistema Q.
3. Sistema de Revisión Periódica o de Frecuencia Fija o Sistema P.
4. Sistema de Descuento por Cantidades.
Precisamente, las respuestas a las preguntas anteriores, constituyen las variables de
decisión de cualquier modelo cuantitativo que se emplee para gestionar los inventarios, y
de hecho constituye, la política de inventario a establecer, una vez que se decida el
modelo a aplicar.
Cuando la demanda es independiente los sistemas de reaprovisionamiento utilizados se
corresponden con el número 2 y 3 antes relacionados.

23
 Capítulo I

I.2.3. Gestión de almacenamiento

En el libro Logística Empresarial de Casanova y Cuatrecasas, 2000 se afirma: “ El mejor
almacén para la empresa es el que no existe, ya que si se crea no estará nunca
vacío“.
Los autores antes mencionados basan su afirmación en las implicaciones que en términos de
costos tienen los almacenes para las empresas, si se tiene en cuenta que, dentro de
los gastos logísticos de una organización, el almacenaje y la manipulación de los
productos representan una cifra que oscila alrededor del 40%. Sin embargo, el
almacenamiento es un mal necesario, pues como plantean Gallagher y Watson: “ La
necesidad de los inventarios surge por las diferencias entre el tiempo y la localización de
la demanda“, y el hecho de tener productos en inventarios implica necesariamente
almacenamiento de dichos productos, Ortiz, 2005.
Según Diez de Castro y Fernández, 1994, “ el almacén es el lugar físico en el que se
desarrolla una compleja gestión de los productos que contiene“. La misión básica de un
almacén se configura y desarrolla en las siguientes funciones:
• Recepción de artículos e identificación de los mismos.
• Almacenamiento, colocación y custodia.
• Entrega de productos.
Santos Norton, 1996, al respecto plantea: “El almacén es concebido como un sistema de
naturaleza compleja. En este sistema se integran elementos tecnológicos, organizativos,
de seguridad y de control y en él se desarrollan tres etapas con características
diferentes: la recepción, el almacenamiento y el despacho“.
Ortiz, 2005, considera además, que una adecuada gestión le permite a la organización,
disponer de los productos en las cantidades y calidades adecuadas, listos para la
satisfacción de las necesidades de los clientes cuando estas se presenten, es decir en el
momento y en el lugar oportuno.
El almacenamiento es un proceso dentro de la cadena logística que tiene como aspecto
esencial proteger los bienes e irlos integrando a cada eslabón subsiguiente de la cadena en la
forma y con los valores agregados que demande el proceso específico, Velázquez Albiol,
2006.
Mas adelante este autor plantea.”El almacén es un subsistema logístico con infraestructura y
medios tecnológicos que permite el desempeño de un proceso de almacenamiento mediante
el cual se conservan y fluyen recursos materiales con el fin de satisfacer las necesidades de
un cliente”.

24
 Capítulo I

La mayor parte de las actividades de almacenamiento y manejo de las mercancías que se

practican dentro de un almacén son de carácter repetitivo, por lo que, una cuidadosa
gestión de éstas supone a largo plazo un ahorro para la organización.
Dentro del almacén deben ser considerados una serie de requisitos básicos, que son los
que permiten una adecuada conservación de los productos almacenados en el mismo. A
continuación se señalan algunos de ellos:
Principios básicos de almacenamiento:
1. Ordenamiento y óptima distribución en planta.
2. Máximo aprovechamiento de los equipos de manipulación.
3. Protección del producto contra riesgos potenciales y/o ambientales.
4. Cuidado y mantenimiento de equipos, medios e instalaciones.
5. Control de las existencias.
Actividades fundamentales en almacén:
1. Recepción.
2. Almacenamiento.
3. Despacho.
I.3. Proceso de toma de decisiones logísticas
El proceso de toma de decisiones, por el cual se decide qué hacer en relación al diseño y
funcionamiento del sistema logístico cuando no se conoce con certeza el futuro, es, a menudo,
la parte más difícil de la gestión. La toma de decisiones logísticas implica la planificación hoy
para el futuro de todas las acciones que pueden ser beneficiosas para la empresa.
Resulta válido mostrar el criterio dado por Marrero Delgado, 2001, el mismo plantea que el
proceso de toma de decisiones logísticas, se realiza en base a las funciones asignadas a la
logística: servicio al cliente, la transportación, la gestión de inventario y el procesamiento de
pedidos.
Las decisiones logísticas están encaminadas a minimizar o eliminar los efectos negativos que
ocasionan los errores que se ocasionan en la gestión de los suministros relacionados
anteriormente, las que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del
sistema logístico. La misma se lleva a cabo en las organizaciones a través de un proceso de
toma de decisiones en dos niveles, el estratégico y el táctico-operativo.
Decisiones estratégicas: Afectan al diseño de la función y constituyen decisiones a largo
plazo e irreversibles, requieren fuertes inversiones y la responsabilidad pertenece a la alta
dirección. Las decisiones estratégicas pueden ser:
1. Política de relaciones con los proveedores (largo-mediano plazo).
2. Outsourcing o no.
3. Tamaño y localización de los almacenes de materia prima.

25
 Capítulo I

4. Nivel de mecanización y automatización de la gestión de aprovisionamiento.

Decisiones tácticas-operativas: Estas decisiones pueden ser modificadas a corto plazo, se
relacionan con la utilización de una operación existente y su responsabilidad pertenece a la
dirección media. Las decisiones tácticas-operativas coinciden con las etapas definidas en la
gestión de aprovisionamiento.
I.4. Enfoques fundamentales de mejora
En la economía del siglo XXI prácticamente todos los productos, los servicios y los procesos de
fabricación serán completamente modificados y diseñados de nuevo; y en esta nueva filosofía y
enfoque tiene trascendental importancia el cambio de paradigmas en torno al
aprovisionamiento.
En los días y años por venir tomará una fuerza creciente la logística como función y gestión
esencial a los efectos tanto estratégicos como operativos. Esta gestión se desarrollará de
manera conjunta con la mejora continua en materia de calidad, productividad, costos, tiempos
de respuestas y niveles de satisfacción.
La mejora más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de
programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr los objetivos previstos, lo
que sugiere la implantación de un proceso de mejoramiento continuo.
Modelos y procedimientos de mejora
Según el criterio mayoritario que subyace en la literatura son dos los caminos que se pueden
seguir para la creación de mejoras: mejoras incrementales y mejoras radicales.
La mejora radical busca cambios revolucionarios, los que pueden lograrse, en una primera
instancia, con la aplicación de la Reingeniería, Hammer & Champy, 1994; mientras que las
mejoras incrementales están dirigidas a lograr los avances de forma sistemática, considerando
en este grupo el Benchmarking, Camp, 1995, Spendolini, 1995; la Teoría de las Restricciones,
Goldratt, 1995; las que consideran el enfoque de la Calidad Total, Pérez Campdesuñer, 2004; el
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad, Pacheco Espejel, 1994, 2000.
Pérez Campaña, 2001, 2003, realiza un análisis donde aparece resumido el objetivo, las
principales características, ventajas y limitaciones que a su consideración presentan cada uno
de estos enfoques de mejora, incluye además los procedimientos propuestos por diferentes
metodologías, de lo cual se puede concluir que existen varios puntos comunes entre ellas, los
que se resumen a continuación:
1. Presentan un carácter cíclico.
2. Demandan la participación activa de los recursos humanos, con énfasis en el liderazgo y
compromiso de la dirección.
3. Recorren el camino “efecto-causa-solución”.
4. Culminan con la validación de las soluciones y la formación de los nuevos métodos y

26
 Capítulo I

niveles alcanzados.
I.5. Conclusiones parciales del capítulo
De la revisión y búsqueda de información, sobre la temática de la presente investigación se
puede concluir que:
1. La gestión de aprovisionamiento en empresas comerciales comprende tres
actividades básicas: Gestión de compras, Gestión de almacenamiento, Gestión de
inventarios.
2. Existe un reconocimiento desde el punto de vista teórico en cuanto a la importancia que
reviste la previsión de la demanda logística como la actividad que permite anticiparse en el
tiempo y pronosticar el posible comportamiento de las necesidades de suministros y poder
garantizar la disponibilidad de los mismos en el sistema.
3. Las funciones de compras, almacenamiento e inventarios están estrechamente
interrelacionadas, pues, para lograr una adecuada gestión de compras, es necesario
conocer la capacidad disponible de almacenamiento, ya que, una vez comprados los
productos, estos deben ser trasladados al almacén para su mantenimiento y
custodia hasta tanto se presente la demanda del cliente, y es a través de la gestión
de inventario que es posible conocer ¿cuándo y en qué cantidades se debe comprar? a
partir de los pronósticos de demandas realizados, junto con la determinación de los
niveles máximos, mínimo y promedios de inventarios, cálculos que deberán
complementarse con la determinación del espacio que ocuparán estos productos en el
almacén.
4. Con una acertada gestión de los suministros, con alta influencia en el resultado final de la
empresa, se logran los objetivos claves siguientes: realizar predicciones certeras sobre
necesidades de mercancías, garantizar relaciones ventajosas con los proveedores,
disponer información precisa sobre el inventario y su contabilización, mantener un flujo
estable y eficiente de las mercancías, minimizar la inversión en el inventario, contar con un
inventario suficiente y económicamente ventajoso, así como minimizar las pérdidas por
obsolescencia.

27
 Capítulo II

CAPITULO II. PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA GESTION DE

APROVISIONAMIENTO
El procedimiento propuesto parte del estudio de los errores más frecuentes en la gestión de
suministros, algunos tienen que ver con, la gestión de inventario: escasos conocimientos de las
existencias, rupturas del stock, existencia de muchos productos sin rotación y altas coberturas;
con la demanda: falta de información de las necesidades reales; con los proveedores, los
costos logísticos.
El mismo permite diagnosticar el estado actual del sistema logístico de aprovisionamiento, así
como realizar el diseño y mejoramiento en caso de existir desviaciones en el proceso. Como
todo proceso de mejora continua permite además, la retroalimentación del sistema, a través del
monitoreo y el mejoramiento del proceso, planteado en la última fase del procedimiento;
lográndose el funcionamiento cíclico y estable del sistema. Se crea una integración de todas las
funciones logísticas y una estrecha cooperación entre los implicados en el proceso de gestión de
los suministros.
Fue realizado el estudio de varios procedimientos e investigaciones, que por su afinidad, tributan
al tema y al proceso de mejora que se desea lograr. Entre estas investigaciones se encuentran
la propuesta realizada por Pérez Campaña, 2005, el procedimiento elaborado por Fernández
Alfajarrín, 2006, 2009, el realizado por Ruano Ortega y Hernández García, 2003; Cespón
Castro, 2003.
Fueron consideradas además diversas metodologías sobre mejora continua, enunciadas en el
capitulo anterior.
II.1. fases componentes del procedimiento
Consta el procedimiento propuesto, de cinco fases que materializan todo lo expuesto
anteriormente, en la figura II.1 se muestra una representación esquemática general de las partes
componentes del mismo y las etapas por cada una de las fases.
Fase I: Fase Preparatoria
Objetivo: Lograr el comprometimiento de todos los implicados en el proceso y crear las
condiciones materiales necesarias para la realizar el estudio.
Etapas:
1. Preparación del personal implicado
La primera acción es informar a la dirección la necesidad de realizar mejoras en la gestión de
aprovisionamiento y lograr en estos la motivación y compromiso suficiente, que permita influir
en los subordinados involucrados. La preparación del personal relacionado con el sistema
gestión de los suministros, previsión de la demanda y realización del pedido, se realiza con el
objetivo de lograr el compromiso de estos con el proceso que se desea mejorar.

28
 Capítulo II

Fase I: Preparatoria Preparación del personal implicado

Caracterización de la entidad objeto de

estudio

Fase II: Diagnóstico del estado actual

de la gestión de aprovisionamiento
Diagnóstico del estado actual de la
gestión de aprovisionamiento

Definición de los requerimientos

Selección de las Fuentes de

suministro

Gestión de Compra
Fase III: Diseño o rediseño del sistema
logístico de aprovionamiento
Gestión de Inventario

Gestión de Almacenamiento

Control de Resultados o regulación

del sistema

Elaboración de planes de acción

Fase IV: Instrumentación

Evaluación del funcionamiento

Fase V: Evaluación y mejora

Mejoramiento del sistema

Figura II.1. Procedimiento para la mejora continua de la gestión de aprovisionamiento.

Fuente: Elaboración propia.

29
 Capítulo II

Fase II: Diagnóstico del estado actual de la gestión de aprovisionamiento

Objetivo: Caracterización y análisis del estado actual de la gestión de aprovisionamiento de la
organización objeto de estudio.
Etapas:
2. Caracterización de la entidad objeto de estudio.
3. Diagnóstico del estado actual del sistema logístico de aprovisionamiento.
2. Caracterización de la entidad objeto de estudio
En la etapa de caracterización de la organización se deben tener en cuenta cuáles son las
principales entradas y salidas del sistema, así como las transformaciones que se llevan a cabo,
con el objetivo de conocer la situación de la organización. Para ello se deben analizar varios
aspectos entre los que se encuentran el perfil de la organización: breve reseña histórica,
ubicación geográfica, objeto social, misión y visión, estructura organizativa y principales
productos que comercializa. Principales clientes, proveedores y competidores: Determinar las
características generales del entorno de la organización. Principales recursos que dispone la
entidad: Estructura, Instalaciones, Tecnología y Recursos Humanos. Análisis de la situación
económico-financiera de la organización.
3. Diagnóstico del estado actual del sistema logístico de aprovisionamiento
Mediante el diagnóstico se realiza un análisis del estado actual de la gestión de
aprovisionamiento en la organización estudiada, para llevar a cabo esta etapa se proponen las
siguientes tareas: determinación y selección del número de expertos, aplicación de listas de
chequeo, análisis de la concordancia y consistencia del juicio de los expertos y resultado del
diagnóstico; las mismas de describen a continuación.
3.1. Determinación y selección del número de expertos
El proceso de aplicación de las listas de chequeo se sustenta en análisis de expertos,
debiéndose seleccionar estos cuidadosamente para garantizar juicios precisos y acertados en
función de la problemática tratada. Para ello, se establecen los requerimientos que resultan
necesarios satisfacer por el conjunto de expertos, para garantizar la imparcialidad en sus
juicios, entre los que se establecen como requisitos generales:
• Interés en participar en el estudio: el personal experto debe estar de antemano
motivado a participar y a ofrecer sus criterios sin prejuicios de ninguna índole.
• Poseer una formación de tipo empresarial en general, sin importar las
especializaciones.
• Competencia profesional: deben poseer un nivel de formación superior y estar
relacionados, en alguna medida, con las teorías y conceptos sobre los que se
fundamenta el problema abordado.

30
 Capítulo II

• Objetividad: ser profundo y objetivo en los análisis y juicios aportados.

• No estar comprometido con los resultados, de manera tal, que sus motivaciones e
intereses individuales no se superpongan con el problema abordado, evidenciando
imparcialidad.
La cantidad de expertos depende de la complejidad y las características del trabajo a
realizar. El grupo de expertos debe estar entre 7 y 15 para mantener un nivel de
confianza y calificación elevado (NC 49:1981 C. Calidad. Métodos de expertos). La
determinación del número de expertos se realiza utilizando criterios basados en la
distribución binomial de probabilidad. Para esto se utiliza la siguiente expresión:
P (1 − P ) K
M =
i2
Donde:
M: Cantidad de expertos
i: Nivel de precisión deseado
P: Proporción estimada de errores de los expertos
K: Constante cuyo valor esta asociado al nivel de confianza elegido
Los valores de K se ofrecen a continuación:
Nivel de confianza (%) Valor de K
99 6,6564
95 3,8416
90 2,6896
3.2. Aplicación de listas de chequeo
Una vez seleccionados los expertos se puede proceder a la aplicación de las listas de chequeo
diseñadas para la recopilación de la información pertinente, las cuales aparecen en el Anexo
2. De esta forma se obtienen las evaluaciones correspondientes al nivel de significación o de
impacto que pueda representar cada atributo. Para ello, los expertos deberán realizar una
evaluación del grado de significación e impacto específico de los atributos, empleando una
escala de 1-5 puntos, donde el límite superior (5 puntos) representará el mayor impacto.
3.3. Análisis de la concordancia y consistencia del juicio de los expertos
Con el resultado de la evaluación de los expertos se deberá evaluar el grado de concordancia o
de acuerdo existente entre ellos, utilizándose para ello la media de asociación (prueba no
paramétrica), el Coeficiente de Concordancia W de Kendall que se representa por la expresión
siguiente:

12 ∑ (∆2 )
W= (0 < W < 1); W ≥ 0.5 Confiable
M 2 (k 3 − k )

31
 Capítulo II

Donde:
M: Cantidad de expertos
K: Número de atributos, características o criterios a evaluar
∆: Desviación del valor medio de los juicios emitidos. Este valor se determina a través
de la siguiente expresión:
m
∆ = ∑ [aij − T ]
j =1

ai j : Juicio de importancia del atributo i dado por el experto j

T: Factor de comparación (valor medio de los rangos)
k k
∑ ∑ aij
j=1 i =1
T = ½ M (k + 1) o también T=
K
3.4. Cálculo de índice de evaluación del sistema logístico de aprovisionamiento (IESLA)
La evaluación del nivel de gestión del sistema logístico de aprovisionamiento se realiza a través
del cálculo del IESLA, mediante la expresión siguiente:
k
∑ aij
IESLA= ∑ Pi * Ca Pi= Donde:
i =1 ∑∑ aij
Pi: Peso de importancia relativo a cada dimensión
Ca: Calificación final asignada a cada atributo; obtenida en la evaluación de las listas de
chequeo
aij: Evaluación dada por los expertos a cada dimensión evaluada
k: Cantidad de dimensiones
El cálculo del peso de importancia (Pi) relativo a cada dimensión analizada, se puede realizar
mediante el auxilio de la tabla de evaluación de los expertos. La calificación final asignada (Ca)
a cada atributo se obtiene de los resultados obtenidos en el procesamiento de las fichas de
evaluación de las listas de chequeo.
Después de realizarse el cálculo del IESLA, se procede a comparar el resultado con los valores
deseados por la organización, por lo que para realizar una comparación efectiva, se propone
auxiliarse de la siguiente tabla:
Intervalo IESLA Categoría cualitativa otorgada.
(Puntuación)
IESLA > 4,5 Nivel de gestión muy alto
4< IESLA =4,5 Nivel de gestión alto
3,5< IESLA =4 Nivel de gestión medio
2,5< IESLA =3,5 Nivel de gestión bajo o débil
IESLA <2,5 Nivel de gestión muy bajo o pobre

32
 Capítulo II

3.5. Evaluación de los resultados del diagnóstico

En esta tarea se muestran los resultados del diagnóstico al que se arriba en el análisis de cada
atributo evaluado, una vez aplicadas las listas de chequeo, determinada la concordancia y
consistencia en el criterio emitido por los expertos.
Fase III: Diseño o rediseño del sistema logístico de la gestión de aprovisionamiento
Objetivo: Diseñar o perfeccionar el sistema logístico de gestión de aprovisionamiento.
Etapas:
1. Definición de los requerimientos.
2. Selección de las fuentes de suministro.
3. Gestión de compra.
4. Gestión del inventario.
5. Gestión de almacenamiento.
6. Control de resultados.
La secuencia de etapas y tareas que forman el procedimiento para el diseño o rediseño del
sistema logístico de aprovisionamiento se muestra esquemáticamente en la figura II.2, donde se
muestran las relaciones entre las etapas de esta fase. A continuación se relacionan un conjunto
de tareas diseñadas para cada una de las etapas.
4. Definición de los requerimientos
Esta etapa debe tener como base estudios de las necesidades de los clientes internos y
externos y debe realizarse a partir de definir los niveles de ingresos a obtener o sea las ventas a
realizar y de las existencias en almacén, la misma comprende las siguientes tareas:
• Análisis de la cartera de productos.
• Pronóstico de la demanda.
• Elaboración del presupuesto de compra.
4.1. Análisis de la cartera de productos
Se propone realizar a través del método ABC, el cual se basa en la conocida Ley de Paretto, y
diferencia los artículos entre los importantes y escasos (categoría A) y los numerosos y triviales
(categoría C), con un grupo intermedio que no participa que ninguna de ambas denominaciones
(categoría B). Es clásico considerar las siguientes agrupaciones de los artículos:
TIPO A: 20% de las referencias 80% del valor
TIPO B: 30% de las referencias 15% del valor
TIPO C: 50% de las referencias 05% del valor
Se agrupan los productos por subgrupos o familia de productos según el grado de afinidad, se
determina el nivel de importancia de cada producto para la organización, este nivel lo puede
determinar algún elemento de importancia para la entidad al gestionar el producto de interés

33
 Capítulo II

para los clientes. Existe un conjunto de elementos entre los que se pueden mencionar: el valor
de las ventas, cantidades vendidas, el precio, cantidades suministradas, costo del producto,
surtidos, tiempo de venta o en inventario, calidad del producto, nivel de aceptación, imagen del
producto, utilidad, y otros aspectos cualitativos, este análisis se apoya en un gráfico de Pareto,
y se puede utilizar en la modelación del mismo los programas estadístico SPSS, Statgraphics o
el Microsoft Office Excel. Otra herramienta que se puede utilizar para la diferenciación de
productos es el análisis Cluster con el apoyo de softwares estadísticos. Se puede realizar
también una investigación de mercado para determinar cuáles de los productos tienen mayor
demanda e incidir con mayor fuerza sobre estos, ya que son los que reportan mayor ganancia.

Definición de Requerimientos

Si Primera vez que No

Selección Fuentes se realiza pedido
de Suministro

Decisión final sobre los pedidos por proveedor de

acuerdo al presupuesto de compra y la disponibilidad
financiera

Gestión de Compra Sistema de Inventario a Ciclo de

utilizar Aprovisioanmiento

Tener en cuenta el Cantidad a

incumplimiento del Almacenar
proveedor para
futuros pedidos y No Las compras
evaluación satisfacen los Pago a
Requerimientos Si Proveedores

Capacidad de Almacén Gestión de Almacén Balance del Almacén

Control de Resultados

Figura II.2. Diseño o rediseño del sistema de aprovisionamiento.

Fuente: Elaboración propia.

34
 Capítulo II

4.2. Pronóstico de la demanda

El pronóstico de la demanda es la actividad logística que permite determinar con cierta holgura
como se va a comportar la demanda futura. Un elemento de suma importancia al realizar la
previsión de la demanda es la selección del modelo de pronóstico, el cual debe estar en
correspondencia con el empleo que se va hacer de este, y de la correcta elección del mismo va
a depender que este se ajuste en mayor o menor medida al objetivo definido.
Al seleccionar un método de pronóstico se debe tomar en cuenta algunos factores de gran
importancia, entre estos se encuentran: la sofisticación del usuario y del sistema, el tiempo y los
recursos disponibles, el uso o las características de la decisión, la disponibilidad de los datos y
el patrón de los datos. Otros factores a tener en cuenta y que son igualmente importantes en la
selección de un método de pronóstico son: el contexto del pronóstico, el grado de exactitud
deseado, el período de tiempo que se va a pronosticar, el análisis costo beneficio del pronóstico
y el punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
En la figura II.3, se muestra un algoritmo para la selección del modelo de pronóstico, propuesto
por Fernández Alfajarrín, 2009, el cual toma en consideración el tipo de demanda de suministro,
en función de la clasificación de la demanda referenciada en el capítulo anterior.

Demanda de Suministros

Dependiente Independiente

Aleatoria Determinística Aleatoria Determinística

Modelos Métodos
por series cualitativos Regular Irregular Regular Irregular
de tiempo
Modelo Modelos Modelo Métodos
por series causales por series cualitativos
de tiempo de tiempo

Métodos
avanzados

Figura II.3. Algoritmo para la selección del modelo de pronóstico.

Fuente: Adaptado de Fernández Alfajarrín, 2009.
Los pronósticos de ventas se convierten en insumos, tanto para la estrategia empresarial como
para los pronósticos de los recursos de la producción.
Los métodos o modelos de pronóstico pueden ser de naturaleza cualitativa o cuantitativa.

35
 Capítulo II

Los modelos cualitativos son más sencillos y rápidos, aquellos que involucran solamente una
opinión subjetiva, sin expresar la previsión en fórmulas matemáticas. De los posibles métodos a
emplear, cada uno utiliza una fuente diferente para la opinión subjetiva, algunos de estos son:
el método de Delphi, campo de fuerza, juicio de los ejecutivos, expectativas de los usuarios, los
estudios de mercado, la analogía por ciclos de vida. Estos métodos son los más útiles cuando
no se dispone de datos históricos o estos no son confiables para predecir el futuro. Los
métodos cualitativos se utilizan primordialmente, para los pronósticos de mediano y largo plazo
en los que se involucra la planeación de instalaciones o el diseño de procesos.
Los modelos cuantitativos se basan en modelos matemáticos, principalmente de tipo
estadístico, los cuales han de ser alimentados por abundante información histórica sobre las
variables a estudiar. Se pueden distinguir dos tipos de modelos cuantitativos: modelos de series
de tiempo y modelos causales. Los modelos de serie de tiempo usan el tiempo como una
variable independiente y proyectan “El patrón de demanda”(es decir la relación que la demanda
ha tenido con el tiempo en el pasado) para estimar la demanda en el futuro. Los modelos
causales usan algunas variables independientes o variables en lugar de, o en adición del
tiempo, con las cuales la demanda ha tenido relaciones consistentes en el pasado. Los valores
de las variables independientes o variables son usados para calcular el valor futuro de demanda
que el modelo pronostique.
Modelos Cuantitativos de Pronósticos por Series de tiempo
• Método de los promedios móviles: es el modelo de las series de tiempo a corto plazo que
pronostica las ventas para el siguiente período. Para ello, promedia los datos de unos
cuántos períodos recientes y este promedio se convierte en el pronóstico del período
siguiente. Cuanto mayor sea la cantidad de períodos promediados, mayor es la capacidad
de amortiguación del ruido y menor es la respuesta de impulso del pronóstico y viceversa.
• Método de los promedios móviles ponderados: el pronóstico para el siguiente período es un
promedio ponderado de las ventas pasadas. Se aplica en situaciones que pudieran
necesitar pesos o coeficientes de ponderación de los datos históricos. Por ejemplo, si se
cree que los datos más recientes son más importantes para un pronóstico, se pueden
aplicar coeficientes de ponderación más elevados a estos datos y permite a los
pronosticadores especificar la importancia relativa de cada uno de los períodos pasados de
datos.
• Método de suavización exponencial y Suavización exponencial con tendencia.
Modelos Cuantitativos de Pronósticos causales
Los métodos de pronósticos causales incluyen la regresión, los modelos econométricos, los
de insumo-producción y los de simulación. Estos métodos buscan establecer una relación de

36
 Capítulo II

causa y efecto entre la demanda y otras variables. Los métodos causales pueden ayudar a
predecir los puntos de modificación en los datos por series de tiempo y, por tanto, son más
útiles para los pronósticos a mediano y largo plazo.
• Regresión lineal y correlación: se utiliza en pronósticos a largo plazo. Si el conjunto de datos
históricos se proyecta en sólo unos cuantos períodos en el futuro, la regresión también
puede utilizarse en pronósticos a corto plazo. El análisis de regresión lineal es un modelo de
pronóstico que establece la relación entre una variable dependiente y una o más variables
independientes.
El uso de cualquiera de los modelos cuantitativos (series de tiempo o causales) como una
herramienta de previsión depende de una suposición de continuidad. Es decir, uno asume que
el tipo y el grado de relación entre la demanda y la variable(s) independiente que existía en el
pasado continuaran en el futuro.
Una de las características más importantes que tienen los pronósticos es la precisión.
La precisión de un modelo de pronóstico se refiere a qué tan cerca siguen los datos reales a los
pronósticos. Hay tres medidas de precisión: El error estándar del pronóstico, Error medio
cuadrático y Desviación media absoluta (MAD).
Los pronósticos se realizan antes de conocer los datos reales, por lo tanto, su precisión sólo
puede determinarse después que haya transcurrido el tiempo. Si los valores del pronóstico
quedan muy cerca de los datos reales, decimos que tienen una elevada precisión o que el error
de pronóstico es bajo. Para determinar la precisión de los modelos de pronósticos se suman las
distancias entre los pronósticos y los datos reales a través del tiempo. Si la precisión del modelo
es baja, o sea que la suma obtenida es alta, se modifica el método o se escoge uno nuevo.
Para monitorear y controlar un modelo de pronóstico es conveniente utilizar lo que se conoce
como señal de seguimiento.
Suma a lg ebraica de errores a lo l arg o de n períodos
Señal de seguimiento =
Desviación media absoluta a lo l arg o de n períodos

n n
∑ (Demanda real − Demanda pronost )i ∑ (Demanda real − Demanda pronosticada )i
Señal de seg = i =1 = i =1
n MAD
∑ (Demanda real − Demanda pronost ) i
i =1
n
La señal de seguimiento mide el error del pronóstico acumulado a lo largo de n períodos en
función de la desviación media absoluta (MAD).
Si el modelo de pronóstico está desempeñándose bien, la señal de seguimiento debería ser
prácticamente cero, indicando que ha habido aproximadamente tantos puntos reales por encima
del pronóstico como por debajo.

37
 Capítulo II

Por otra parte, en muchas aplicaciones de los pronósticos a corto plazo, las computadoras son
indispensables. Actualmente se dispone de software que facilita la engorrosa tarea de coordinar
pronósticos entre minoristas y proveedores que pueden usarse en computadoras de cualquier
tamaño y ofrecen una amplia variedad de capacidades de pronóstico y de formatos para
mostrar los resultados. Puede decirse además, que la tarea más laboriosa en el desarrollo de
un buen modelo consiste en ajustarlo a los datos. Para esta operación es necesario determinar
los valores de ciertos parámetros del modelo, a fin de que los pronósticos tengan la mayor
precisión posible. Los paquetes de software proporcionan diversos grados de ayuda a este
respecto, entre ellos tenemos: Administration Business Production and Operations Management
(ABPOM), Quantitative System Business for Windows (WINQSB) y Statistical Package for the
Social Sciences (SPSS). El primero a pesar de no estar apoyado en plataforma Windows, se
sustenta en que permite la utilización de un amplio número de métodos, grandes posibilidades
de análisis con los errores, realización de gráficos, entre otras virtudes. Los otros dos sistemas,
más recientes en su creación, se apoyan en la plataforma Windows con las ventajas que esto
implica. El sistema SPSS, es el único que incluye entre sus posibilidades el método Box-Jenkins
(considerado el de mayor basamento matemático) y por lo tanto, el único que incluye el cálculo
de la estacionalidad, además se cuenta con el Excel, de fácil acceso para cualquier
organización.
4.3. Presupuesto de compra
Para realizar el pronóstico de las necesidades de recursos financieros o más conocido como
presupuesto de compra se deben tener en cuenta los elementos como la disponibilidad
financiera (dinero del que se dispone para la compra), el precio de los suministros, existencia
del producto y la cantidad a solicitar.
Los presupuestos son diseñados para llevar a cabo una variedad de funciones: Planeación,
evaluación de desempeño, coordinación de actividades, ejecución de planes. Las compras son
influenciadas tanto por el consumo como por los niveles de inventarios esperados.
Para la elaboración del presupuesto de compra se seguirá el siguiente procedimiento:
1. Pronóstico de la demanda o presupuesto de ventas.
2. Ingresos a obtener en el período.
3. Considerar las existencias estimadas a inicio del año para extraérselo a las necesidades y
los niveles de inventario deseados al finalizar el año para sumárselo.

[Presupuesto de compra]= [Inventario Final+Ventas] - [Inventario inicial]

Este se realizará por actividad comercial, familia o departamento, líneas de producto y para
cada fuente de suministro, cifras que se irán aprobando cada mes por el comité de compra,
teniendo en cuenta la disponibilidad financiera de la entidad.

38
 Capítulo II

5. Selección de las fuentes de suministro

Se realizará una vez definidos los surtidos y las cantidades a comprar, y tiene como objetivo
conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idóneos para establecer
relaciones estables con ellos.
Luego de realizar la segmentación de los productos, a continuación se debe establecer el
criterio para la selección de los proveedores, que varia dependiendo del tamaño y naturaleza
del negocio, estrategias y necesidades específicas. Sin embargo existen diversos criterios
comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales, la calidad, el precio, el
plazo, la cantidad y el servicio ofrecido.
La identificación de los suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se
derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera
que se localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan
satisfacer el pedido.
En la actualidad del país, donde se ha llamado a la sustitución de importaciones, cualquier
proveedor puede aportar ingresos y contribuir a elevar el % de participación de la producción
nacional en los mismos, por lo que será de vital importancia que cada uno cumpla con los
criterios antes mencionados, y solo en aquellos productos que sean ofertados por varios
proveedores determinar cual es el que le reportaría mayores beneficios a la entidad, teniendo
en cuenta los gastos en que se incurrirían de acuerdo a la ubicación geográfica de dicho
proveedor.
La aprobación de la selección y homologación de los proveedores se realiza por el consenso
del comité de contratación, donde cada miembro emite su opinión, basados en el resultado de
la valoración de los criterios de evaluación.
6. Gestión de compra
En la Gestión de compras se incluye desde las solicitudes de los pedidos hasta el acto de
adquirir el producto, lleva implícito la negociación, contratación, y el pago de la mercancía
adquirida.
6.1. Negociación y contratación
Con la información obtenida del análisis y selección de los proveedores, ya tenemos
caracterizados a cada uno de los proveedores (suministradores), se procede entonces a
negociar. El personal encargado de esta función debe tener dominio de las distintas técnicas de
negociación. La contratación debe realizarse con todas la reglas de convenio establecidas para
la misma, y acorde a lo legislado en materia de contratación en el país, como el caso de la
Resolución 2253/2005 del Ministerio de Economía y Planificación. Toda la documentación debe
estar lista y al día para que no se produzcan fallas en el sistema de compra.
Etapas del proceso de Negociación

39
 Capítulo II

1. Preparación: Este tal vez es el paso más importante. Sin embargo regularmente las
personas participan en la negociación con poca o ninguna preparación. Ellos pueden saber
que desean conseguir pero no tienen conocimiento sobre las concesiones que pueden
realizar o que puede querer la otra parte. Típicamente estas personas no obtienen lo que
ellos deseaban en la negociación. Se hace con el objetivo de conocernos a nosotros
mismos y a la contraparte.
2. Inicio o apertura: Se produce un intercambio de información y se establece la agenda (orden
del proceso).
3. Negociación en sí: Se realizan las propuestas y se discuten por las partes. Este es el
intercambio de ofertas y contraofertas posiblemente con argumentos. Este paso puede tener
lugar formalmente en una mesa de negociaciones, e informalmente, en una conversación
por teléfono, o por mensajes de correo electrónico. Durante este proceso usted puede
verificar sus suposiciones acerca de sus oponentes, sus necesidades y metas. Este paso
termina cuando ambas partes alcanzan un compromiso satisfactorio.
4. Cierre: Se arriban a los acuerdos necesarios, se firma el contrato con los resultados del
proceso.
5. Implementación: Durante el paso de implementación ambas partes deben mantener las
promesas que hicieron para alcanzar un compromiso. Sin embargo, los negociadores
pueden caer en cuenta de que ambas partes pueden ganar conjuntamente y hacer mejoras
si ellos cooperan totalmente sinceros. Algunas veces se presenta un cuarto paso.
6. Renegociación: Ambas partes intercambian nuevas ofertas hasta que ellos alcancen un
mejor compromiso. En realidad, en algunas culturas (Por ejemplo la japonesa), alcanzar un
compromiso no es tan importante como desarrollar una larga relación. Como una
consecuencia, ellos (los negociadores japoneses) esperan revisar frecuentemente el
compromiso, el cual es no es tan común en países occidentales donde es más importante
para alcanzar y respetar un acuerdo formal.
Contratación
Al concertar los contratos de suministros o compra venta las partes contratantes deben reflejar
sus acuerdos sobre diversos elementos relacionados con los recursos materiales objeto del
contrato, como son:
• El objeto del contrato debe describirse de forma tal que aparezcan claramente formuladas las
obligaciones que lo conforman y los requisitos que deben reunir éstas para su cumplimiento,
entendiendo por ello, la descripción completa de los productos o servicios específicos
contratados, sus cantidades, unidades de medidas, precios, tarifas y valor total. Dichas
obligaciones tienen que estar en correspondencia con el objeto empresarial del sujeto que las
presta.
40
 Capítulo II

• Las partes deben pactar todas las cláusulas necesarias que garanticen el mejor cumplimiento
de la prestación objeto del contrato, atendiendo a su naturaleza y tipo.
• Se deberá precisar los aspectos fundamentales que debe contener el contrato tales como:
identificación de las partes; objeto del contrato; plazos para el cumplimiento de las
obligaciones; precios y tarifas; pagos; efectos de la falta de pagos; efectos de la declaración
de insolvencia; parámetros de calidad; plazos de garantía; soluciones alternativas para el
cumplimiento; aviso; vigencia del contrato.
• Ante la posibilidad de incumplimiento del contrato, las partes deben comunicarse de inmediato
y, conforme con el principio de buena fe contractual, adoptar medidas efectivas que tiendan a
disminuir el efecto del incumplimiento.
• En el contrato deben pactarse, las formas y procedimientos por lo que las partes pueden
pactar y solucionar amigablemente sus conflictos antes de llegar a formular una reclamación
judicial, incluyendo las penalidades, debiéndose agotar todas las posibilidades de arribar a
acuerdo llegado el momento. Se precisa que en caso de litigio las partes deben procurar estar
bien representadas.
• Es deber de las partes, velar y reclamar por el estricto cumplimiento de todas las cláusulas del
contrato, y no solamente por aquellas que se refieren a las obligaciones de cobros y pagos.
Las empresas y las unidades empresariales de base, autorizados a firmar contratos, que se
encuentran aplicando el Sistema de Dirección y Gestión, están obligados a materializar sus
relaciones económicas a través de contratos económicos de diferentes tipos (servicios,
suministros, compraventa, seguro, arrendamiento, consignación, ejecución de obras, transporte,
etc.).
Cada contrato deberá ser aprobado por el Comité de contratación de la entidad, avalado por la
evidencia documental de la revisión y aprobación por las áreas de calidad, finanzas, comercial
y legal, quedando adoptado un acuerdo que evidencia la aceptación de dicho proveedor, el cual
es registrado de forma inmediata en el registro único de proveedores.
6.2. Solicitud y compra de los productos
La solicitud de los productos a los proveedores se realiza cuando lo establezca el contrato o
cuando es una compra no contratada, debiendo contar con la aprobación correspondiente del
Comité de Compra.
Es sumamente importante que el comprador posea una concepción clara y concisa del producto
a adquirir. En caso de no conocer bien esto, el comprador debe solicitar la ayuda al cliente
interno o externo si es posible, o mediante otros métodos.

41
 Capítulo II

En la Corporación Cimex S.A., la solicitud de los productos a sus diferentes fuentes de

suministros debe ser avalada por las sugerencias que brinda el pedido automático, posterior al
pronóstico de las necesidades con un impacto en la administración de los inventarios.
6.3. Adquisición del pedido
En el control de entrada se realiza una revisión previa de los productos que se desea adquirir,
con vista a que los mismos tengan una óptima calidad y haya sido satisfecho en cantidad,
posteriormente se debe introducir la información en un sistema de inventario. Se deben realizar
pruebas al producto utilizando para esto un muestreo. Luego de realizadas las pruebas se
puede inferir sobre la calidad total de los productos a través del cálculo del índice de
cumplimiento de la calidad (ICC):
ICC= 1- Cantidad de productos que incumple las normas de calidad ∗ 100
Cantidad total de productos
6.4. Pago a proveedores
Se realiza después de haber sido aprobada la recepción; para llevar a cabo el pago a cada
proveedor, deberá constar en la parte contable: la factura del proveedor, la cual debe detallar la
cantidad y el precio acordado para cada producto; informe de recepción; posibles devoluciones;
realizándose el pago mediante el instrumento pactado.
6.5. El control de las compras a través de indicadores de gestión
El cálculo de los indicadores de gestión, permite darle el seguimiento a la efectividad y la
eficiencia de las compras realizadas y evaluar cuantitativamente su funcionamiento, dentro de
ellos, se encuentran:
Indicador Indice de compra (Ic)
Forma de cálculo Ic = Compras
Ventas al costo
Objetivo Permite conocer la efectividad en las compras realizadas
Nivel de referencia El estado deseado es uno (1). Este indicador se debe comparar con períodos anteriores

Indicador Indice de rechazos (Ir)

Forma de cálculo Ir = Valor de las devoluciones * 100
Valor de las Compras
Objetivo Establece la relación entre el valor de las devoluciones y el valor de las compras,
expresado en términos porcentuales
Nivel de referencia Debe ser comparado con períodos anteriores

Indicador Cumplimiento del presupuesto de compra (CPc)

Forma de cálculo CPc = Valor comprado *100
Presupuesto Plan
Objetivo Establece el porciento en que se cumplió el presupuesto asignado a cada proveedor o a
nivel de sucursal para la compra de mercancía
Nivel de referencia Debe ser comparado con el plan

42
 Capítulo II

Indicador Demanda insatisfecha (Di)

Forma de cálculo Di = Monto ordenado - Monto facturado
Objetivo Refleja el comportamiento de la entrega del pedido solicitado, Pudiendo utilizarse la
cantidad ordenada cuando se quiere expresar en unidades físicas
Nivel de referencia La diferencia debe ser pequeña

Indicador Satisfacción del pedido (% Sp)

Forma de cálculo % Sp = Monto Facturado * 100
Monto Ordenado
Objetivo Expresa el porciento en que el proveedor satisfizo el pedido realizado
Nivel de referencia Debe ser igual o mayor que 98.0 %

Indicador Porciento de participación nacional (% Nacional)

Forma de cálculo % nacional= Ventas nacionales *100
Ventas Totales
Objetivo Establece el porciento que representa la producción nacional del total de los ingresos
Nivel de referencia El mismo debe ser comparado con otros períodos, la media nacional es 68.7 % y el estado
deseado por la sucursal es 60.0 %
Tabla II.1. Indicadores de gestión para medir efectividad de las compras.
Fuente: Elaboración propia.
7. Gestión de inventario
La gestión de inventario es, sin dudas, una actividad logística clave para lograr el buen
desempeño del sistema. Esta nos permite tomar decisiones acertadas en el posterior traslado y
almacenamiento de los suministros adquiridos por la organización. Algunas de las decisiones a
tomar son: ¿Qué pedir?, ¿Cuándo pedir?, ¿Cuánto pedir? y ¿Cómo pedir? Los inventarios
están presentes en todas las funciones logísticas, el aprovisionamiento, la producción y la
distribución. En esta investigación se propone el estudio del inventario de los suministros
(función de aprovisionamiento). El análisis de la gestión de inventario cuenta con las tareas
siguientes:
• Decisión sobre el sistema de inventario a utilizar.
• Cálculo de los elementos del sistema de inventario (Cantidad a ordenar, período de revisión,
inventario de seguridad, costo total, etc.).
• Control del inventario.
La toma de decisiones sobre qué sistema de inventario a utilizar está determinada por el tipo de
demanda, ya sea, demanda independiente o dependiente.
Los sistemas de inventario se pueden clasificar de la siguiente forma:
• Sistemas de demanda independiente: aquellos donde la demanda está influenciada por las
condiciones del mercado. Por ejemplo: Sistema de Revisión Continua (Q), Revisión Periódica
(P), Descuento por Cantidades y el Sistema Mín/Máx. Los gráficos y expresiones de cálculo de
algunos de estos sistemas de inventario se pueden observar en el Anexo 3, Cespón Castro,
2003; Schroeder, 1998.

43
 Capítulo II

• Sistemas de demanda dependiente: aquellos en que la demanda está determinada por la de

otros artículos, no recibiendo una influencia del mercado. Por ejemplo: sistemas de planeación
de requerimiento de material (MRP) y justo a tiempo (JIT), Schroeder, 1998.
En la Corporación CIMEX S.A. se encuentra implementado el pedido automático con sistema de
inventario P (revisión periódica), el mismo tiene las siguientes bases:
• Saldos por código y por área.
• Disponibilidad en BAT, para el caso de los productos que llegan a través de la Base de
Almacenes Territoriales.
• Indices del Pedido.
Parámetros más importantes
• Indice de uso: Venta mensual promedio.
• Margen de seguridad: % de cobertura del inventario.
• Rotaciones: Veces en que se agota el inventario inicial en un año.
• Tiempo de reabastecimiento: Días que demora el proveedor en servir el pedido.
Flujos asociados al pedido automático para la fuente de suministro importada

Figura II.3. Flujos asociados al pedido automático.

Fuente: Adaptado de algoritmo del pedido automático.
Para la fuente de suministro nacional solo varia en que no existe un fichero de existencias
(synpan.txt), trabaja con los demás parámetros, de ahí la importancia de adecuar los
parámetros antes relacionados para cada producto.
7.1. Control de Inventario
El control del inventario es una acción de vital importancia para toda organización, pues
mediante el monitoreo del sistema de inventario presente en la organización, nos permite
recopilar información sobre el estado actual del mismo; conocer de la existencia de productos
ociosos, de lento movimiento, las mermas por inventario y demás información que permite
lograr la regulación del sistema de inventario con que se cuenta como entidad que desea lograr
una ejecución efectiva de sus procesos.

44
 Capítulo II

La Administración ABC de inventarios

Unos pocos artículos usualmente repercuten en la mayor parte del valor del inventario en
cuanto se mide su uso en dinero (demanda por costo). Entonces, se pueden administrar estos
pocos artículos en forma intensa y controlar así la mayoría del valor del inventario. En el
epígrafe 4.1, se puede observar el análisis realizado sobre la utilidad del método ABC para la
clasificación de productos.
El control de inventarios a través de indicadores de gestión
El control de inventario mediante el cálculo de los indicadores de gestión, permite evaluar
cuantitativamente como está funcionando el sistema de inventario existente. En este caso los
indicadores que se evalúan son los que tiene que ver con la administración del inventario:
Indicador Coeficiente de aseguramiento de inventario (Kaseg)
Forma de cálculo Kaseg = Inventario Real
Plan Inventario
Objetivo Indica en que medida se han asegurado los niveles de inventarios con respecto a lo planificado
Nivel de referencia De ser menor que 1 se corre el riesgo de no garantizar la continuidad del proceso, lo que provocaría
incumplimiento del plan. De ser mayor que 1 se corre el riesgo de que queden inmovilizados y se
incrementen los gastos de almacenamiento

Indicador Rotación de los inventarios (RI)

Forma de cálculo RI = Ventas______
Inventario promedio
Objetivo Muestra la cantidad de veces que rotan los inventarios en el año o en el período que se desea
analizar
Nivel de referencia Se comparará con respecto a la media de su comportamiento en igual período de tiempo

Indicador Ciclo de Rotación de inventarios en días (CRI) o Cobertura

Forma de cálculo CRI= 360 días/año
RI
Objetivo Permite conocer cada cuantos días rotan los inventarios, son una expresión de la cantidad de días
que los inventarios demoran en convertirse en efectivo
Nivel de referencia Su tendencia debe ser a disminuir y debe compararse con períodos anteriores y con lo planificado,
siendo en este sentido el estado deseado 45 días, de forma general ya que existe normativas según
la fuente de suministro y la familia de producto

Indicador Recursos liberados o inmovilizados (RLI)

Forma de cálculo RLI= Inventario real-(Ventas reales/RI plan)
Objetivo Cuantificar la magnitud de los recursos liberados o inmovilizados en los almacenes, considerando el
nivel de existencias reales en el momento de la medición con respecto a cuanto deberían existir si
hubieran rotado según lo planificado
Nivel de referencia El valor debe ser negativo, indicando una buena rotación en los inventarios (hay recursos liberados).
Si el valor es positivo, indica que existen recursos inmovilizados en los almacenes

Indicador Mermas sobre Inventario Final

Forma de cálculo Mermas/Inv.Final= Valor de las mermas *100
Inventario final
Objetivo Conocer el porciento que representan las mermas del inventario
Nivel de referencia La tendencia debe de ser a disminuir, ya que mientras menor sea este indicador, menor serán las
afectaciones por este concepto
Tabla II.2. Indicadores de gestión para evaluar la gestión de los inventarios.
Fuente: Elaboración propia.

45
 Capítulo II

8. Gestión de almacenamiento
La Gestión de almacenamiento de los suministros se lleva a cabo cuando se compra para
mantener un stock en los almacenes de cada establecimiento, en el caso de que esta lo tenga,
ya que existen algunos, como los kioscos que no poseen espacio para almacenar, o sea la
mercancía se recepciona directamente en el área de venta. En la gestión de almacenamiento
de los suministros se deben realizar las siguientes tareas:
• Estudio de la disponibilidad de almacenamiento.
• Balance del almacén.
• Evaluación de los costos de almacenaje.
8.1. Disponibilidad del almacenamiento
En el estudio de la disponibilidad de almacenamiento se realiza una evaluación de la tecnología
de almacenamiento existente en la organización con el objetivo de saber si se adapta a la
condiciones de almacenamiento de los suministros que arribarán al sistema. Se debe revisar el
tratamiento que se les da a las cargas, la manipulación de las mismas, estudio de los medios
unitarizadores de existir, la capacidad del almacén, entre otros elementos. Tecnología de
Almacenamiento
La tecnología abarca los siguientes elementos:
1. Flujo material e informativo
Flujo material: Es la secuencia que sigue cada uno de los renglones o productos a almacenar.
Pasos a seguir en el almacenamiento de cada uno de los renglones:
• Descarga.
• Recepción.
• Completamiento para el almacenaje.
• Almacenaje.
• Servicio productivo.
• Completamiento para el despacho.
• Despacho.
• Carga.
Se debe aclarar que para diferentes tipos de cargas existen diferentes tipos de procesos
tecnológicos en los que se pueden suprimir o añadir operaciones de acuerdo a las
especificidades de cada caso.
En correspondencia con el flujo de materiales se establece en el almacén el flujo de
documentación o informativo, documentos necesarios en cada paso:
Recepción
• Factura, conduce o transferencia.
• Informe de recepción.

46
 Capítulo II

• Informe de reclamación.
• Tarjeta de estiba.
Almacenamiento
• Tarjeta de estiba.
Despacho
• Solicitud de materiales.
• Tarjeta de estiba.
• Orden de entrega.
• Conduce, factura o transferencia.
2. Medios de almacenamiento y equipos de transporte interno dentro del almacén
Los elementos principales de la tecnología de almacenes lo constituyen los medios
unitarizadores, las estanterías y los equipos de manipulación ya que garantizan condiciones
especiales de conservación y manipulación de productos y la selección de estos elementos
debe hacerse con un enfoque sistémico ya que existe una gran interrelación entre ellos.
Medios unitarizadores
La selección de los medios unitarizadores es de gran importancia en el almacén ya que a partir
de dicha selección se define la unidad de carga.
Estanterías
Son múltiples los diseños de estanterías existentes; no obstante a pesar de su gran diversidad
se puede plantear que de acuerdo al tipo de carga a almacenar tenemos:
a) Estantería para carga fraccionada.
b) Estantería para carga unitarizada:
• Estantería convencional para paleta.
• Estantería por acumulación.
c) Estantería para cargas especiales.
3. Formas de almacenamiento
Para productos de alta masividad, geometría regular que soportan al aplastamiento y que no
necesitan condiciones especiales de conservación se usa: Estiba directa.
Para productos de media masividad, que no soportan al aplastamiento y que necesitan
condiciones especiales de conservación se usa: Estantería convencional para paletas.
Para productos de baja masividad, y con gran cantidad de renglones se usa: Estantería para
cargas fraccionadas.
4. Métodos de trabajo
• Almacenaje en bloques.
• Almacenaje en Filas.
• Almacenaje en estanterías.

47
 Capítulo II

5. Procedimiento de control
• De la calidad (conservación de los materiales almacenados).
• De los inventarios.
• De la ubicación y localización de los productos.
6. Organización espacial tecnológica del almacén
La evaluación de la organización espacial tecnológica del almacén se puede realizar a través
del análisis de los indicadores de aprovechamiento del espacio en almacenes:
Indicadores del aprovechamiento del espacio en almacenes
1. Coeficiente de aprovechamiento del área (Kat):
Kat = Au *100 Donde: Au: área de almacenaje; At: Área total de almacén
At At = La * Ba
Donde:
La: Largo del almacén (en m)
Ba: Ancho del almacén (en m)
2. Coeficiente de aprovechamiento de la altura (Kh):
Kh = Ha * 100 Donde:
Hu
Ha: Altura promedio de las estibas de productos, materiales y de los estantes de almacenaje (en m)
Hu: Altura útil total del almacén
3. Coeficiente de aprovechamiento del volumen (Kv):
Kv = Vu * 100 Donde:
Vt Vu: Volumen útil de almacenaje (en metros cúbicos)
Vu = Au * Ha
Vt: Volumen total del almacén (en metros cúbicos)
Vt = At * Hu
4. Coeficiente de carga en área útil (Kca):
Kca = Ma * 100 Donde:
Au Kca: en t/m2
Ma: Cantidad promedio de material almacenado (en toneladas)
5. Coeficiente de ocupación del almacén (Ko):
Ko = Ca * 100 Donde:
At Ko: se expresan en t/ m2 o en m3 /m2 según el caso
Ca: Cantidad promedio de mercancía contenida en el almacén
6. Coeficiente de aprovechamiento de la capacidad (Kp):
Kp = Ca * 100 Donde:
Ce Ce: Es la capacidad estática del almacén, volumen de mercancía que puede
asimilar el almacén en cualquier instante de tiempo
Tabla II.3. Indicadores del aprovechamiento del espacio en almacenes.
Fuente: Elaboración propia.
La tecnología de almacenamiento debe corresponderse con:
• Material (características, variedad y cantidad).
• Masividad de los renglones almacenados.
• El tipo de almacén de que se trate.

48
 Capítulo II

• Las características constructivas de la nave o almacén.

8.2. Balance del almacén
Contando con la información sobre la cantidad y las características de los suministros, así
como los requerimientos de almacenaje de los mismos y con la información de la disponibilidad
de almacenaje de la organización, se procede a realizar un balance del almacenaje con el
objetivo de saber si se puede asumir el almacenamiento de los suministros que arribaran al
sistema.
8.3. Evaluación de los costos de almacenaje
Se evalúan los costos de almacenaje para determinar si es factible asumir el almacenamiento
de los suministros y si es necesario aplicar algunas vías de solución para reducir los costos por
este concepto.
9. Control de resultados o regulación del sistema
La regulación del sistema se realiza a través de la evaluación de las siguientes tareas:
• Evaluación de los proveedores.
• Determinación del costo total de la gestión de aprovisionamiento.
• Evaluación del nivel de cumplimiento del pedido.
• Evaluación de los indicadores de cada actividad fundamental del subsistema de
aprovisionamiento.
9.1. Evaluación de los proveedores
La evaluación de los proveedores para cada entrega se realiza a través del análisis del nivel de
aseguramiento, mediante las expresiones de cálculo cumplimiento global de los suministros
(CGS), cumplimiento de los suministros por surtido (CSS) y oportunidad de los suministros
(OS). El cálculo de estos indicadores da la medida en que los proveedores cumplieron en plazo
y cantidad con lo convenido.

Cumplimiento global de los suministros (CGS)

CGS= Cantidad real suministrada *100

Cantidad de suministro planificado
Cumplimiento de los suministros por surtido (CSS)
CSS= Cantidad real suministrada que no sobrepase el plan *100
Cantidad planificada
CSS= 1- Desv. De los surtidos que se incumplieron *100
Valor planificado
Oportunidad de los suministros (OS)
OS=1- ∑ (CSpj − (CSrj + Inventario j −1 ) ∗ 100
∑ CSpj
49
 Capítulo II

Además se utiliza el modelo de evaluación de proveedores, adaptado de los requisitos citados

en el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, el que se realiza de forma anual con
reevaluación semestral para los que alcanzan categoría de “C” y “D”(Anexo 1).
9.2. Determinación de los costos totales de la gestión de aprovisionamiento
Estos dan la medida en que se gastó por este concepto y permite analizar si en realidad está
siendo factible el proceso de gestión de los suministros y tomar decisiones en cuanto a la
reducción de los costos. El costo de la gestión de aprovisionamiento (CGA) se puede
determinar mediante la sumatoria de todos los costos incurridos en la gestión de
aprovisionamiento: gastos en la gestión de compra (GC), costos de inventario (CI), costos de
transporte (CT) y costos de almacenaje (CA).
CGA = ∑Costos=GC+CI+CT+CA
9.3. Cumplimiento del pedido
Se evalúa a través del cálculo del índice de cumplimiento del pedido (ICP), este da la medida
en que arriba exitosamente a la organización la cantidad de suministro necesario para el
correcto funcionamiento del sistema logístico.
ICP=1- Cantidad de pedidos incumplidos ≥ 1
Cantidad total de pedidos
Fase IV: Instrumentación
Objetivo: Aplicación en la organización de todas las soluciones propuestas en las fases
anteriores, en vista a lograr el correcto funcionamiento del sistema.
Etapas:
10. Elaboración de los planes de acción
Con estos elementos se elabora un modelo en forma de tabla que permite registrar la
información por cada una de las etapas, el mismo se representa en el Anexo 4.
El plan de acción para intervenir sobre las etapas o actividades debe reflejar de forma clara la
definición de cada acción, debe contener los aspectos siguientes: ¿Qué?(contenido de la
acción que se ejecutará); ¿Quién?(ejecuta y dirige); ¿Cuándo?(fechas y plazos de ejecución);
¿Qué recursos necesita? y ¿Qué beneficios deben esperarse de su aplicación? Si se
precisan bien estos aspectos, el plan de acción quedará con mayor calidad y los responsables
del análisis y aprobación tendrán más elementos para tomar la decisión final.
Fase V: Evaluación y mejora.
Objetivo: Detección de las posibles desviaciones en el funcionamiento del sistema y corrección
de las mismas, que permita lograr el mejoramiento de dicho sistema.
Etapas:
11. Evaluación del funcionamiento.
12. Mejoramiento del sistema.

50
 Capítulo II

11. Evaluación del funcionamiento

En esta etapa se evalúa el correcto funcionamiento del sistema implementado, a través del
monitoreo del cumplimiento del programa de tareas propuesto. Este monitoreo se apoya en el
cálculo de la estabilidad en el cumplimiento de los pedidos realizados en un período de tiempo
determinado, utilizándose para esto la siguiente expresión:

σ Desviaciónenlospedidos
ECP=1 - =1-
X Valormediodelospedidos
Donde:
ECP: Estabilidad en el cumplimiento de los pedidos.
σ : Desviación en el cumplimiento de los pedidos del período evaluado.
X : Valor medio o promedio del cumplimiento de los pedidos del período evaluado.

X= ∑X i

N
Donde:
Xi: Observación unitaria (Valor unitario del pedido)
N: Total de observaciones (Total de pedidos)
Para validar este análisis y saber si las observaciones tomadas están dentro de los límites
permisibles o dentro de los límites de control (control estadístico) se calculan los límites de
control superior, central e inferior y se representan las observaciones en un gráfico de control.
Analizándose de esta forma también, la tendencia de las observaciones.
LCS = X + σ
LCC = X
LCI = X - σ
Donde:
LCS: Límite de control superior
LCC: Límite de control central
LCI: Límite de control inferior
12. Mejoramiento del sistema
El mejoramiento del sistema puede estar condicionado por varios elementos y estos pueden
ser: las deficiencias en el funcionamiento, exigencias de los clientes y los cambios en el entorno
(cambios provocados por la tecnología, la política, el mercado, etc).
En dependencia de las condicionantes, así será el proceso de mejoramiento a realizar, ya sea
el mantenimiento o el rediseño del sistema o funciones logísticas. Estos se pueden observar en
la siguiente tabla:

51
 Capítulo II

Elemento condicionante Proceso de mejoramiento

Deficiencias en el funcionamiento Mantenimiento
Exigencias de los clientes Mantenimiento o rediseño
Cambios en el entorno Rediseño
Tabla II.4. Elementos condicionantes para lograr el mejoramiento del sistema.
Fuente: Elaboración propia.
El mantenimiento de las etapas del sistema permite realizar una revisión exhaustiva cada cierto
tiempo, con vistas a evitar posibles deficiencias en algunas de las actividades del sistema
logístico.
El rediseño del sistema o de algunas de las etapas del sistema se puede llevar cabo a través
del análisis de las etapas descritas en la fase III de este procedimiento.
Como todo proceso de mejoramiento, el mantenimiento o el rediseño debe partir del diagnóstico
del sistema, contando con la preparación de las condiciones materiales mínimas necesarias y el
personal comprometido con el proceso de mejora que se desea realizar.
II.1. Conclusiones parciales del capítulo
Una vez finalizado este capitulo se arriban a las conclusiones siguientes:
1. El procedimiento propuesto contribuye al mejoramiento continuo del desempeño de la
organización, al aportar acciones de mejoras, a través del diagnostico de la gestión de
aprovisionamiento
2. El procedimiento propuesto demuestra la importancia que tiene para las empresas
determinar la demanda a través de modelos de pronósticos
3. El procedimiento propuesto permite, a través de un conjunto de pasos lógicos, realizar la
correcta gestión de compra, inventario, almacenaje; así como el cálculo de los indicadores
de gestión para cada una de estas actividades, contribuye al control eficiente de su gestión
en las empresas comercializadoras
4. El procedimiento propuesto permite potenciar el proceso de toma de decisiones en las
organizaciones comercializadoras, constituyendo una herramienta útil en manos del
empresario cubano.

52
 Capítulo III

CAPITULO III. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA

GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO EN LA SUCURSAL CIMEX, LAS TUNAS
Luego de tener el conocimiento teórico necesario y tener diseñado un procedimiento
metodológico se procede a su validación mediante su aplicación en la Sucursal Cimex, Las
Tunas, se diagnosticó la gestión de aprovisionamiento, a través de la aplicación de entrevistas y
listas de chequeo a un grupo de expertos relacionados con las actividades logísticas
investigadas.
La Sucursal Cimex Las Tunas tiene aprobada la realización de actividades productivas de
carácter comercial mayorista, minorista y de servicios y entre las que se pueden relacionar las
siguientes:
• Comercialización de forma mayorista y minorista de mercancías en general en MLC, que
incluye la de productos alimenticios y no alimenticios tales como: confituras, bebidas
alcohólicas, helados, juguetes y souvenir, artículos del hogar, bisutería, óptica, productos
eléctricos, electrónicos y de ferretería, médicos, confecciones textiles, calzado, perfumería y
cualquier otro de consumo familiar o personal.
• Comercialización mayorista y minorista en MLC de materias primas, componentes,
accesorios, piezas de repuesto, insumos y mercancías con destino a entidades nacionales y
extranjeras.
• Comercialización mayorista y minorista en MLC de modalidades de soporte de información en
cualquier formato, como equipos y medios audiovisuales.
• Comercialización mayorista y minorista en MLC de combustible, lubricantes, accesorios para
vehículos automotores, sus partes y piezas y demás productos.
• Comercialización mayorista y minorista en MLC de medios de publicidad gráfica y para
televisión, cámaras, rollos y otros artículos fotográficos y de reproducción de imágenes, así
como de publicaciones tales como libros y revistas.
• Prestación de servicios gastronómicos, fotográficos, de revelado y montaje de diapositivas.
• Prestación de servicios de reparación y mantenimiento energético y de bienes muebles e
inmuebles.
• Prestación de servicios de garantía y posventa de las producciones y mercancías que
comercializa.
• Prestación de servicios relacionados con Western Unión.
La sucursal se encuentra estructurada en una Gerencia General, a la que se subordinan seis
Gerencias Funcionales, Cuatro Complejos Minoristas, que funcionan estas últimas, como
Unidades Empresariales de Base y agrupan las Tiendas, Puntos de Ventas, Servicentros, Photo
Service, y Unidades de la Western Union. (Anexo 5).

53
 Capítulo III

El análisis realizado de la situación económica al cierre de primer trimestre (enero-marzo) de

2010, muestra resultados favorables, en el que todos los complejos sobrecumplen el plan de
ingresos totales y las utilidades por ingresos en CUC.
El margen de utilidad sobre los ingresos creció con relación al año anterior en 100.6 %, no
logrando incrementar este indicador los complejos El Progreso y La Epoca.
Esta investigación se va a centrar en las ventas de mercancías en el orden minorista, debido a
que el combustible, por su complejidad y política de ventas estatales no se vende en todos los
puntos de la red minorista de Cimex.

Sucursal 99.13

El Progreso 100.98

La Epoca 98.86
Complejos
La Reforma 101.73

Innovación 95.77

92 94 96 98 100 102 104

% Cumplimiento de los ingresos

Figura III.1. Cumplimiento de los ingresos por venta de mercancía.

Fuente: Elaboración propia.
El plan de mercancía para el período se cumple al 99.13 %, en la actividad minorista en
general, existen complejos que sobrecumplen la venta de mercancía, como el complejo La
Reforma y El Progreso, incumpliendo Innovación y La Epoca.
Las rotaciones y coberturas mostraron la siguiente tendencia:

Rotaciones de inventario

10.00
Rotaciones(veces)

8.00 8.33

6.00 6.23 Año 2010

5.05 4.88 4.64
4.00 4.25 Año 2009

2.00

0.00
Enero Febrero Marzo
Meses

Figura III.2. Rotaciones alcanzadas por la sucursal en el primer trimestre 2009, 2010.
Fuente: Elaboración propia.

54
 Capítulo III

Cobertura de inventario

100.00
84.60
Cobertura(días)
80.00 77.4
71.2 73.7
60.00 57.70 2010
40.00 43.10 2009

20.00

0.00
Enero Febrero Marzo
Meses

Figura III.3. Comportamiento de la cobertura de los inventarios en el trimestre 2009, 2010.

Fuente: Elaboración propia.
Se comenzó el año con rotaciones superiores a los estándares, en febrero disminuyen y en
marzo comienzan a incrementarse, las coberturas se incrementaron considerablemente en el
mes de febrero, comenzando a disminuir en el mes de marzo, estos resultados fueron
superiores a los alcanzados en igual período del año anterior, excepto en el mes de febrero, en
el cual se obtuvieron resultados desfavorables en estos indicadores.
III.1. Estudio empírico para la implantación del procedimiento propuesto en la Sucursal
CIMEX, Las Tunas
Fase I. Fase preparatoria
1. Preparación del personal implicado en el estudio
En reunión con miembros del consejo de dirección y de la Gerencia de Comercio, grupo de
especialistas de comercio de la Sucursal CIMEX Las Tunas, fue planteada la necesidad de
realizar un estudio relacionado con la mejora continua de la gestión de aprovisionamiento,
teniendo en cuenta la necesidad de que para obtener los niveles de ingresos esperados, así
como lograr el incremento de la sustitución de importaciones al incrementar el porciento de
participación de la producción nacional en nuestros ingresos, debemos llevar con eficiencia y
eficacia esta gestión, se dieron los detalles de la investigación a realizar, los directivos quedaron
altamente motivados y comprometidos, y ofrecieron toda la ayuda requerida en el desarrollo de
la investigación. Luego fue necesario tener varias sesiones de trabajo con los especialistas
relacionados con el sistema de gestión de los suministros, previsión de la demanda y
realización del pedido, desarrollándose charlas, debates e intercambios. La sucursal cuenta
con un personal altamente calificado y con deseos de lograr la mejora de todos sus procesos y
elevar así el desempeño de la organización, se pudo observar que existe un alto nivel de
preparación de los mismos en temas relacionados con la investigación, fue necesaria solamente
la preparación de estos en los temas más específicos referentes a la proyección de la demanda:

55
 Capítulo III

métodos de previsión, diagnóstico; así como la intensión de nuestra investigación y la

explicación de las fases y etapas componentes del procedimiento propuesto.
Fase II: Diagnóstico del estado actual de la gestión de aprovisionamiento
A continuación se detallan cada una de las tareas a realizar para diagnosticar la gestión de
aprovisionamiento en la Sucursal Cimex Las Tunas.
2. Caracterización de la entidad objeto de estudio
La Sucursal Las Tunas se constituyó, por acuerdo quincuagésimo segundo de la Junta Directiva
de la Corporación CIMEX S.A, el 18 de octubre del año 2004, comenzando sus actividades el
día 1ro de enero del 2005, como se dispuso por el acuerdo quincuagésimo tercero de la referida
junta.
Es una entidad con personalidad jurídica propia, de subordinación central, perteneciente a la
sociedad cubana Corporación CIMEX S.A.
Su Misión es la de captar las divisas que por diversas vías llegan a la población de nuestro
territorio, mediante el Comercio Minorista, en las actividades de tiendas, serví centros, centros
gastronómicos y de servicios fotográficos y de venta de alquiler de películas, música y
accesorios.
Asimismo participa en la solución de las necesidades de las entidades del turismo, sector
recaudador de divisas y otras entidades que dispongan de fondos en MLC, mediante el
Comercio Mayorista de mercancías, insumos y servicios tecnológicos o de otro tipo.
Encaminado el trabajo a prestar un servicio de excelencia, de cara a la satisfacción de las
necesidades de los clientes, basado en la profesionalidad y ética del personal y al empleo de
tecnologías y sistema de gestión de avanzada.
Se definió una Visión compartida para el colectivo de la Sucursal, en los siguientes términos:
Entidad integrada por diferentes áreas de trabajo, con una fuerte sinergia, con visión de futuro y
pensamiento único, diversificada en distintas actividades comerciales minoristas, mayoristas y
de servicios tecnológicos, con una posición líder entre las organizaciones de nuestro tipo en el
sector de recuperación de divisas. Desarrollando además, algunas actividades productivas,
tanto para el aseguramiento propio como para venta a terceros clientes.
Trabajando con dinamismo, flexibilidad y sentido innovador, fortaleciendo la imagen corporativa,
dando aún más credibilidad, destacándose en el comercio tanto minorista como mayorista,
habiendo aumentado los clientes, que están altamente satisfechos, potenciando las cualidades
y valores de los cuadros y trabajadores.
Practica mecanismos de retribución y estimulación diferenciadas e integrales, que promueven
esa tendencia. Las estructuras organizativas facilitan los procesos de toma de las decisiones
requeridas para cada nivel de dirección.

56
 Capítulo III

Líderes en el empleo de tecnologías y sistemas de gestión que han elevado más la calidad,
eficiencia y eficacia de la actividad. Dispone de mayor automatización en los sistemas de
seguridad de bienes y valores. El pensamiento estratégico permite trazar estrategias factibles,
coherentes e integrales como respuesta a la Misión de nuestra Sucursal.
En cuanto a los recursos humanos cuenta con un total de 707 trabajadores, prevaleciendo la
fuerza laboral femenina que representa el 52,8%, de ellos 157 son graduados de nivel superior,
313 Técnicos Medios, 223 de Nivel Medio Superior y 14 con noveno grado de escolaridad, con
una edad promedio de 35 años, militando el 45.12% en las filas de la UJC y PCC.
Los principales competidores de Cimex, pertenecen a la red de tiendas recaudadoras de
divisas y tienen la misma misión y objeto social, son ellos: TRD, Caracol y algunas
dependencias que comercializan sus productos en moneda nacional, es por ello que para poder
alcanzar una posición privilegiada en cada uno de los mercados que se desenvuelve, sus
objetivos y metas deben estar dirigidas a la satisfacción de los clientes.
Las entradas principales las garantizan los proveedores con los 58 nacionales que tiene
establecido contrato, y la Base de Almacenes Territoriales, garantizando en mayor medida los
volúmenes de ventas a los clientes, los mismos se muestran a continuación:
EMPRESA PRODUCTORA DE EQUIPOS TALABARTERIA THABA
EMPRESA COMERCIALIZADORA Y EMPRESA HILATEX
EMPRESA COMERCIALIZADORA CONFRUVE BRASCUBA CIGARRILLOS S.A.
EMPRESA DE CALZADO NGUYEN VAN DUJO COPOFLEX S.A
UNION LACTEA EMPRESA MIXTA PAPAS & CO.
EMPRESA CICLOS MINERVA GRUPO EMPRESARIAL CEMVID
TEXTILERA ALQUITEX (EMPRESA RUBEN
UCC FUJIAN OVERSEAS CHINESS MARTINEZ)
SUCHEL LEVER CORPORACION COPEXTEL, S.A.
EMPRESA CONFECCIONES VILLA CLARA UNION DE BEBIDAS Y REFRESCOS
EMPRESA PRODUC. DE BUJIAS NEFTALI EMPRESA DE CONFECCIONES PUNTEX
BUCANERO S.A EMPRESA PROVINCIAL INDUSTRIAS
COMBINADO TEXTIL DESEMBARCO DEL EMPRESA DE CALZADO VENUS
GRANMA
EMPRESA DE CEMENTO SIGUANEY CORACAN S.A.
EMPRESA DE PINTURAS VITRAL EMPRESA HILANDERIA INEJIRO
EMPRESA DE LA GOMA CONRADO PIÑA EMPRESA DE CALZADO AMADOR BLANCO
COMPAÑIA TURISTICA HABAGUANEX S.A EMPRESA CONFECCIONES AMBAR
DUJO-COPO S.A SUCHEL TRANS
EMPRESA CONFECCIONES LAS TUNAS GRUPO EMPRESARIAL CUBACAFE
EMPRESA DE CONFECCIONES HOLGUIN UNION CARNICA ORO ROJO
EMPRESA DE MUEBLES LUDEMA EMPRESA INDUSTRIAL DE HERRAJES
STELLA S.A SUCHEL-CAMACHO
HABANA CLUB INTERNACIONAL UNION CONFITERA
UNION DE LA CARNE MINAL FRUTOS SELECTOS (DISEÑOS
EMPRESA DE CONSERVAS Y VEGETALES EMPRESA LOS PORTALES S.A

57
 Capítulo III

EES GRAFICA INTEGRAL NO 1 CUBA RON S.A.

CORALAC S.A. BRAVO
EMPRESA AVICOLA EMPRESA FCO. BAUZA
EMPRESA INDUSTRIAL NACIONAL EMP. PRODUCT. Y DISTRIBUID.NUMA
DIV.LOGISTICA BASE CENTRAL PESCA LAS TUNAS
Tabla III.1. Proveedores nacionales con los que comercializa la Sucursal CIMEX, Las Tunas.
Fuente: Elaboración propia.
Esta actividad tiene como principal salida la venta de diversos productos que se encuentran
agrupados por departamentos, los mismos se representan a continuación:
C0NFECCIONES PARA HOMBRES UTILES P/HOGAR FERRET.DOM.
CONFECC.NI袿S Y JOVENCITOS ELEM.Y UTIL.FERRETERIA GRUESA
CONFECCIONES PARA MUJERES AJUARES DE CASA
CONFECC.NI蠥S Y JOVENCITAS MUEBLES Y COLCHONES
CANASTILLA EFECT.DE OFICINA , LIBRERIA,
SEDERIA JUGUETES Y ART. P/ FIESTAS
TEJIDOS P/VESTIR Y TAPIZAR FOTOGRAFIA
CALZADO ARTICULOS DEPORT.Y RECREATIVOS
TALABARTERIA Y ACCESORIOS ALIMENTOS ,GOLOSINAS Y POSTRES
PERFUMERIA , ASEO, Y FARMACIA BEBIDAS,LICORES Y CERVEZAS
JOYERIA,BISUTERIA Y RELOJERIA CIGARROS Y TABACOS
ELECTRONICA AUTOMOTRIZ Y LUBRICANTES
ELECTRODOMESTICOS DIVISION TECNOLOGICA
ARTICULOS VARIOS POR UN PRECIO
Tabla III.2. Familias de productos o departamentos que oferta la Sucursal CIMEX, Las Tunas.
Fuente: Elaboración propia.
Los clientes son en su mayoría los pobladores de cada territorio de la provincia, extranjeros
que coinciden en actividades recreativas turísticas y empresas con presupuestos en MLC.
3. Diagnóstico del estado actual del nivel gestión de la gestión de aprovisionamiento
Se hace necesario para diagnosticar la situación actual del área objeto de investigación aplicar
listas de chequeo, pero antes es imprescindible la correcta determinación y selección de la
comunidad de expertos a encuestar.
3.1. Determinación y selección del número de expertos
Para determinar el estado en que se encuentra el sistema de gestión de aprovisionamiento, se
determinó aplicar las listas de chequeo diseñadas con un nivel de significación o de impacto
que pueda representar cada atributo, dirigidas al personal especialista, relacionados con las
actividades comerciales, seleccionados como expertos. Para realizar este análisis, debido al
nivel de incertidumbre existente fue escogido, utilizando criterios basados en la distribución
binomial de probabilidad, un nivel de confianza de un 95%, al mismo le corresponde un valor de
la constante K igual a 3,8416; una proporción estimada de errores de los expertos (P) del 5% y

58
 Capítulo III

un nivel de precisión (i) del 15%. El cálculo arrojó una necesidad de 8.1 expertos, la cual fue
aproximada a 8 expertos.
Puesto que la aplicación de las listas de chequeo está dirigida al personal especialista
(expertos), relacionados con las actividades comerciales y que existe un total de 16
especialistas comerciales, se hace necesario determinar a quien seleccionar los expertos a
encuestar; por lo que fue aplicado un método de muestreo estratificado de forma proporcional,
dividiéndose los expertos en 3 estratos, grupo de compras (4), grupo de ventas minorista (4) y
los complejos de tiendas (8). Los resultados obtenidos son aplicar (3) en compras, (1) en ventas
y (4) en los complejos comerciales, para un total de 8 especialistas a encuestar.
3.2. Aplicación de listas de chequeo
Después de determinar el número de expertos, se aplicaron las listas de chequeo que se
muestra en el Anexo 2, para así determinar como se está comportando la gestión de
aprovisionamiento en la sucursal. Debido a que a nivel de sucursal no se contempla el
almacenamiento, el cual es propio de las características y condiciones de cada establecimiento,
no se tuvo en cuenta en la aplicación de las listas de chequeo, ni en los análisis posteriores.
3.3. Análisis de la concordancia y consistencia del juicio de los expertos
Después de aplicadas las listas de chequeo se debe evaluar el grado de concordancia o de
acuerdo existente entre los expertos, utilizándose para ello el Coeficiente de Concordancia W
de Kendall. Una vez determinado este coeficiente, es necesario realizar una prueba de hipótesis
para analizar la consistencia o grado de significación del juicio de los expertos, a continuación
se muestran los datos para el cálculo, resultado del juicio de los expertos para cada dimensión.

∑ aij ∆ ∆ 2

No. Dimensiones E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
1 Determinación de los requerimientos 6 6 6 5 5 5 6 4 43 12 144
Selección de las fuentes de
2 suministro 1 5 5 3 4 4 5 1 28 -3 9
3 Gestión de compra 4 4 4 4 6 6 4 6 38 7 49
4 Gestión de Inventario 5 3 2 5 3 3 3 5 29 -2 4
5 Control de resultados 3 2 1 2 2 2 2 3 17 -14 196
∑∑ aij 155 402
Tabla III.3. Resultado de la evaluación de los expertos para cada dimensión.
Fuente: elaboración propia.
12 ∑ (∆2 ) 12 * 402
W= W= W = 0.628
M (k − k )
2 3
8 2 (5 3 − 5)
Como W 〉 0.5, hay concordancia entre los expertos, por tanto se puede asumir que es
confiable el juicio emitido por los mismos.

59
 Capítulo III

3.4. Cálculo de índice de evaluación del sistema logístico de aprovisionamiento (IESLA)

La evaluación del nivel de gestión del sistema logístico de aprovisionamiento se realiza a través
del cálculo del IESLA, mediante la expresión siguiente:
k
IESLA= ∑ ( Pi ∗ Ca) Dimensiones Peso de
i =1 importancia
Determinación de los requerimientos 0.27
Pi=
∑ aij Selección de fuentes de suministro 0.18
∑∑ aij Gestión de compra 0.25
Gestión de Inventario 0.19
Control de resultados 0.11
Tabla III.4. Peso de importancia de cada dimensión.
Fuente: Elaboración propia.
En la determinación de la calificación final (Ca) asignada a cada dimensión se tomó la
información resultante de la evaluación de las listas de chequeo, las cuales se muestran en la
siguiente tabla:
A B C D E F
Puntuación gráfica
Atributos Puntuación Expertos Promedio Calificación final 1 2 3 4 5
Determinación de los requerimientos
1 18 2 x
2 20 3 x
3 14 2 x
4 31 4 x
5 12 8 2 3 x
6 13 2 x
7 25 3 x
8 27 3 x
9 35 4 x
Selección de fuentes de suministro
10 14 2 x
11 40 5 x
8 3
12 19 2 x
13 23 3 x
Gestión de compra
14 29 4 x
15 35 4 x
16 22 3 x
17 27 8 3 3 x
18 21 3 x
19 22 3 x
20 23 3 x
Gestión de Inventario
21 22 3 x
8 3
22 25 3 x
Control de resultados
23 30 8 4 3 x

60
 Capítulo III

24 10 1 x
25 31 4 x
26 25 3 x
27 29 4 x
28 22 3 x
Tabla III.5. Resultado final de la evaluación de las listas de chequeo.
Fuente: Elaboración propia.
IESLA=(43/155)*3+(28/155)*3+(38/155)*3+(29/155)*3+(17/155)*3
IESLA=3.0
Como IESLA se encuentra en el rango 2,5< IESLA =3,5, por tanto el nivel de gestión es bajo o
débil.
3.5. Evaluación de los resultados del diagnóstico
En esta tarea se muestran los resultados del diagnóstico al que se arriba en el análisis de cada
atributo evaluado, una vez aplicadas las listas de chequeo, realizada la validación de las
mismas y determinada la concordancia y consistencia en el criterio emitido por los expertos:
Para el análisis de los resultados se va asumir una escala cualitativa en función de la escala
establecida (1-5): (E, B, R, M o MM), (Siempre, casi siempre, a veces, casi nunca o nunca) o
(Muy importante, importante, medianamente importante, poco importante o sin importancia).
Cada uno de los atributos o elementos analizados están agrupados en 5 dimensiones, a estas
se le determinó el peso de importancia, en función del criterio emitido por los expertos, a las
dimensiones que más peso de importancia se le atribuyen son la determinación de los
requerimientos y a la gestión de compra.
Los resultados de las listas de chequeo demuestran que a pesar de atribuirle los expertos
mayor peso de importancia a la determinación de los requerimientos, esta se realiza
regularmente, para la cual casi nunca se utilizan herramientas para la selección de los
productos según el valor o nivel de importancia (Método ABC) y casi nunca se define la
demanda a través de métodos de pronósticos, realizando la misma casi siempre a través de
métodos cualitativos basados en la experiencia, por lo que la utilización de métodos de
pronósticos cuantitativos es poco importante.
En cuanto a la selección de las fuentes de suministros, los expertos consideran que casi nunca
se aplican instrumentos para el proceso de selección, homologación de los proveedores, así
como consideran poco importante contar con la información necesaria sobre los actuales y
posibles proveedores.
Los expertos coinciden en que casi siempre se controla el cumplimiento del contrato, existe un
intercambio mutuo con los proveedores, pero nunca se establecen demandas a los que violan
los compromisos contratados.

61
 Capítulo III

Fase III. Diseño del sistema de gestión de aprovisionamiento

En la fase de diagnóstico de la organización se obtuvo como resultado que existe un bajo nivel
en la gestión de aprovisionamiento del sistema logístico de la sucursal, cuando se analizaron
cada una de las dimensiones y los atributos que conforman cada una de ellas se detectó que en
todas las dimensiones existe un grupo de debilidades, por lo que se hace necesario pasar a la
etapa de diseño con el objetivo de lograr el perfeccionamiento de aquellas actividades
deficientes.
4. Definición de los requerimientos
En esta etapa se realizó una serie de análisis entre los que se encuentran: el análisis de la
cartera de productos con que opera la sucursal, pronóstico de la demanda, y presupuesto de
compra.
4.1. Análisis de la cartera de productos
Para el análisis de la cartera de productos fue escogido el método ABC, utilizando los valores
de las ventas. Debido a la amplia gama de productos que son comercializados por CIMEX, los
mismos son agrupados por familia de productos o departamentos según las características
similares de cada producto.
Se utilizó como herramienta para el desarrollo el método ABC, el resultado obtenido de las
estadísticas minoristas, y el uso de la herramienta de análisis estadístico SPSS, los cuales
arrojaron los resultados que se muestra en el gráfico.
Departamento Nomenclador Venta Departamento Nomenclador Venta
ALIMENTOS ,GOLOSINAS Y
POSTRES ALI 900657.24 AJUARES DE CASA AJC 29334.60
PERFUMERIA , ASEO, Y
FARMACIA PER 799051.40 TALABARTERIA Y ACCESORIOS TAL 24073.95
BEBIDAS,LICORES Y CERVEZAS BEB 623552.39 AUTOMOTRIZ Y LUBRICANTES AUT 18240.65
CALZADO CAL 286774.35 CANASTILLA CAN 16792.55
UTILES P/HOGAR FERRET.DOM. UTIL 268950.35 JUGUETES Y ART. P/ FIESTAS JUG 16342.75
ARTICULOS VARIOS POR UN
PRECIO ART 255771.50 MUEBLES Y COLCHONES MUE 8181.15
ELECTRONICA ELEC 195952.08 SEDERIA SED 5866.87
ELEM.Y UTIL.FERRETERIA
GRUESA FER 195360.38 FOTOGRAFIA FOT 3752.90
CONFECCIONES PARA MUJERES CPM 134794.95 TEJIDOS P/VESTIR Y TAPIZAR TEJ 3320.90
CIGARROS Y TABACOS CTA 116405.20 JOYERIA,BISUTERIA Y RELOJERIA JOY 933.00
EFECT.DE OFICINA , LIBRERIA, ART.Y
ELECTRODOMESTICOS ELET 93498.80 SO OFI 786.55
C0NFECCIONES PARA HOMBRES CPH 85358.10 DIVISION TECNOLOGICA DVT 19.15
ARTICULOS DEPORT.Y
CONFECC.NIÐAS Y JOVENCITAS CPÑA 44538.35 RECREATIVOS ADR 7.00
CONFECC.NIÑOS Y JOVENCITOS CPÑO 35118.30
Tabla III.6. Ingresos por familias de productos.
Fuente: Elaboración propia.

62
 Capítulo III

5000000.00 120%

100%
4000000.00

80%

3000000.00

60%

2000000.00

40%

1000000.00
20%
90
79
06 62
57 90
51 35
.2 52
4 .4
0 .3 28 26 25
9 … … … … … …
… … … … … … … … … …
0.00 … … … … … … … … 0%
ALI BEB UTIL ELEC CPM ELET CPÑA AJC AUT JUG SED TEJ OFI ADR
PER CAL ART FER CTA CPH CPÑO TAL CAN MUE FOT JOY DVT
Familia de productos

Figura III.4. Gráfico de Paretto, obtenido del análisis de las familias de productos.
Fuente: Elaboración propia.
En la figura III.4 se puede observar que las familias de productos que más aportan al nivel de
venta total y que representan los pocos vitales son: Alimentos y Golosinas (21.63%), Perfumería
y Aseo (19.19%), Bebidas y Licores (14.97%), Calzado (6.88%), Ferretería Doméstica (6.45%),
Todo por un precio (6.14%), y Electrónica (4.70 %).
Fue escogido para el análisis, la Familia de Productos Bebidas y Licores debido a la gama de
productos, su frecuencia y estabilidad en los puntos de ventas y los altos niveles de ventas,
además ha sido uno de los departamentos con mayores problemas en los altos niveles de
cobertura de determinados productos y sus respectivos proveedores.
La familia de productos de bebidas y Licores cuenta con un total de 280 productos agrupados
por 19 líneas de productos. Se aplicó el método ABC, siendo los pocos vitales: cerveza
enlatada (26.97%), cervezas embotelladas (19.38%), rones (16.88 %), refrescos (15.91%).

63
 Capítulo III

600000.00 100%

75%

400000.00

50%

200000.00

25%

161
498. 121
01 252. 102 974
14 445. 10.5 556
76 1 20.9
9 2… 2…
0.00 6… 5… 2… 5… … … … … … … … 0%
CEL RON JUG AGU CAF TE SAN SID WHI
CEB REF MAL LIC CD ATE VIN COC BRAN
Lineas de productos

Figura III.5. Gráfico de Paretto, obtenido del análisis de la familia de producto de bebidas.
Fuente: Elaboración propia.
4.2. Pronóstico de la Demanda
Para realizar el pronóstico de la demanda se escogió la línea más vendida del departamento de
Bebidas y Licores: cerveza enlatada.
Para la selección del modelo de pronóstico a utilizar se tomaron en cuenta factores de gran
importancia como, la sofisticación del usuario y del sistema, el tiempo y los recursos
disponibles, el uso o las características de la decisión, la disponibilidad de los datos; los
especialistas cuentan con las habilidades técnicas y dominio de las actividades comerciales que
se realizan, por lo que se dispuso del tiempo necesario en la recopilación de los datos de los
períodos a utilizar, existe relación entre el uso del modelo y la decisión que se debe tomar.
Se tomó en consideración el comportamiento de la demanda, la misma se clasifica como
demanda independiente regular, para el producto seleccionado. Es independiente, ya que se
está en presencia de artículos que no depende de ningún otro. Es aleatoria pues no se puede
predecir con exactitud, ya que el valor previsto no garantiza el cumplimiento exacto del
comportamiento real, existiendo un nivel de incertidumbre en su determinación. Presenta un
comportamiento regular, pues el producto seleccionado es demandado de forma regular
durante el transcurso del tiempo y no tiene ruptura de stock.
Por lo que se escogió para realizar el pronóstico para el mes de marzo, la línea de productos
cerveza enlatada por haber presentado cierta estabilidad a lo largo de los n períodos, para
escoger el modelo adecuado se pronosticó a través de los modelos de suavización exponencial

64
 Capítulo III

y el promedio móvil ponderado para dos y tres ponderaciones, y determinar el error cuadrático
medio, desviación media absoluta y comparar cual de ellos tienen menor valor.
Para llevar a cabo el modelo se utilizaron datos estadísticos referidos a las ventas en el período
de enero 2008 a febrero 2010, el mismo se realizó mediante el software WinQSB para Windows
y el excel.
La modelación utilizando el método Promedio Móvil Ponderado sigue la expresión
Ft +1 = At = W1 ∗ X t + W2 ∗ X t −1 + ... + W N ∗ X t − N +1 . El pronóstico fue realizado para un intervalo

n=2 y los valores utilizados en la ponderación fueron W1 = 0,3 y W2 = 0,7 ; fue realizada

también con un n=3 y una ponderación de W1 = 0,2 , W2 = 0,3 y W3 = 0,5 .

La modelación utilizando el método Suavización exponencial constituye una alternativa a los

promedios móviles, cuando las empresas disponen de datos históricos para predecir el
comportamiento de la demanda a corto plazo, ponderando las observaciones anteriores de
forma no constante, disminuyendo exponencialmente. Calculándose de la siguiente manera:
X t = αX t + (1 − α )Ft
Igual que en el caso de promedios móviles, el promedio calculado hasta el período t se usa
para pronosticar el período t +1:
Ft +1 = αX t + (1 − α ) Ft ; (0 ≤ α ≤ 1)
Si se desea que la predicción responda en alto grado a la demanda reciente se debe elegir un
valor alto de α , si se desea que se responda con mayor lentitud entonces se debe elegir un
valor pequeño.
Fue analizado el comportamiento gráfico del producto para estos modelos, en el mismo se pudo
observar que se ofrece mayor estabilidad cuando se modela la demanda para un
n = 2 ; W1 = 0,3 ; W2 = 0,7 debido a que el mismo presenta menor desviación media absoluta, se
muestra el comportamiento gráfico y tabulado empleando los modelos antes mencionados para
la línea de producto Cerveza enlatada.
Por lo que el pronóstico para el mes de marzo es de 49605 unidades (se pudo comprobar que
las ventas en el mes de marzo fueron de 48664 unidades, por lo que le pronóstico estuvo
cercano a lo real alcanzado).
Media móvil ponderada para n=2, W1=0.3 y W2=0.7

65
 Capítulo III

Para n=2, W1=0.3, Para n=3, W1=0.2,

W2=0.7 W2=0.3, W3=0.5
Pronóstico 49605 57318
CFE -8186.8 3030.18
MAD 12786.11 12876.16
MSE 3.95E+08 3.58E+08
MAPE 33.49507 32.97198
Trk.Signal -0.64029 0.2353327
R-square 0.704832 0.4886382

Para n=3, W1=0.2, W2=0.3, W3=0.5

Suavización exponencial α = 0.2

Suavización exponencial
Pronóstico 51439
CFE -90031.55
MAD 15200.92
MSE 378113600
MAPE 38.46432
Trk.Signal -5.922768
R-square 0.4397968

4.3. Presupuesto de compra

Para realizar el pronóstico de las necesidades de recursos financieros o más conocido como
presupuesto de compra para el mes de marzo, se debe tener en cuenta la disponibilidad
financiera (dinero del que se dispone para la compra y poder pagar posteriormente al

66
 Capítulo III

proveedor), el precio de los suministros, existencia del producto y la cantidad a solicitar, así
como los ingresos para el período.

[Presupuesto de compra]= [Inventario Final+Ventas] - [Inventario inicial]

Se determinó primeramente la cantidad de inventario final deseado e inventario inicial del mes.
Como el costo unitario de la cerveza enlatada es de 0.25 CUC, por lo tanto la demanda sería de
12.4 MCUC, introduciendo los datos en el modelo establecido quedaría que el presupuesto de
compra para ese mes sería:
CORPORACION CIMEX S.A. ENTIDAD: SUCURSAL CIMEX, LAS TUNAS
Plan de Compras Marzo 2010
UM : MCUC
Inventario Inventario Ventas al
Compras del
Código Fila DEPARTAMENTOS Merc.Venta Merc.Venta Costo del
Período
Inicio Final Período
1 2 3 4 5 6=5+4-3
240105 CERVEZAS ENLATADA 11.8 6.4 12.4 7.0
Tabla III.7. Modelo para el cálculo del plan de compra.
Fuente: Adaptado del modelo corporativo.
5. Selección de las fuentes de suministro
La línea de producto analizada cuenta con un proveedor único lo que permite que se sienta
comprometido, y participe de conjunto con la organización en el logro de las metas trazadas,
facilitando la negociación y contratación, la comunicación proveedor-CIMEX fluye con mayor
rapidez, cumpliéndose el principio de calidad: relaciones mutuamente beneficiosas. El
proveedor que suministra esta línea es Bucanero S.A.; debido a que la línea de producto
analizada tiene un único proveedor no es necesario realizar el estudio para la selección de los
proveedores.
6. Gestión de compra
En la etapa de adquisición del pedido se materializan todas las actividades comerciales
relacionadas con la compra de los productos que necesita el sistema: negocio y firma de
contratos con los proveedores, solicitud y compra del pedido y el control de los productos que
deben entrar al sistema.
6.1. Negociación y contratación
Mediante la revisión documental y la entrevista con los especialistas del Grupo de Compras y
los especialistas comerciales de los complejos se pudo constatar que la negociación con
Bucanero S.A. se realiza cumpliéndose con todas las formalidades y etapas de este proceso,
lográndose llegar a acuerdos formales de ambas partes sin necesidad de imposición. El
contrato firmado refleja todos los elementos a cumplir por ambas partes: cantidades y
productos, calidad, plazo y lugar de entrega de los mismos, horarios de entrega y recibo de la
mercancía, responsabilidad de la transportación, etc., el mismo se encuentra vigente.

67
 Capítulo III

Actualmente Bucanero S.A, tiene dentro del contrato una obligación de suministrarle a CIMEX,
un total de 8 productos, los mismos están integrados a un total de tres líneas de productos.
6.2. Solicitud y compra de los productos
La solicitud y compra de los productos a nivel de sucursal se realiza a través de la demanda
que presentan los complejos, y en los complejos se debe realizar por un software llamado
SILVER. El mismo está conectado a la red nacional de la Corporación CIMEX y permite conocer
la disponibilidad de productos en almacén para el caso de los productos importados, elaboran
pedidos automáticos, entre otras facilidades. Este proceso se lleva a cabo cuando el proveedor
es las Base de Almacenes Territoriales del CIMEX. En el caso de los proveedores nacionales el
SILVER también puede calcular los pedidos, como el caso de Bucanero S.A, el cual tiene un
ciclo de reaprovisionamiento semanal, el mismo tiene un plazo de entrega desde que se solicita
el pedido hasta que se entrega la mercancía de 3 días. Este proveedor ha presentado una gran
estabilidad en la entrega y el mismo asume la transportación de la mercancía.
En aquellos casos de ser nuevos proveedores se realiza la compra teniendo en cuenta la
demanda del producto ofertado, el sistema de inventario a utilizar, y se materializa a nivel de
sucursal.
6.3. Adquisición del pedido
El control de entrada de la mercancía que arriba a los puntos de venta se realiza por parte de
especialistas comerciales de cada complejo y el almacenero, este realiza la recepción de la
mercancía solicitada y la coloca en el almacén para luego ser depositada a lo largo de la
semana en el departamento de venta. El control de la cantidad y calidad de los productos es
realizado en el proceso de recepción, tomando una muestra aleatoria de productos, debido a
que el tamaño del lote del pedido es bastante grande y resulta bastante engorroso realizar un
muestreo del 100% de todos los productos.
6.4. Pago a proveedores
Luego de ser recepcionada la mercancía, se realiza el pago por transferencia bancaria que es lo
pactado con los proveedores que comercializan con Cimex, en correspondencia con el tiempo
de pago contratado.
6.5. El control de las compras a través de indicadores de gestión
Este se realizó a través de los indicadores enunciados en el capitulo anterior, siendo sus
resultados:

Marzo
Indicadores Marzo 2010 Indicadores 2010
Indice de compras Demanda insatisfecha
Cerveza enlatada 1.15 Cerveza enlatada 2.20
Sucursal 1.06 Sucursal 71.7

68
 Capítulo III

Indice de rechazo Satisfacción del pedido

Cerveza enlatada 0.0 Cerveza enlatada 97.8
Sucursal 0.45 Sucursal 28.3
Cumplimiento presup. Compra Participación nacional
Cerveza enlatada 120.0 Cerveza enlatada 100.0
Sucursal 126.6 Sucursal 60.02
Tabla III.8. Resultado del cálculo de los indicadores de gestión.
Fuente: Elaboración propia.
7. Gestión de Inventario
A través de la revisión documental se pudo observar que existen deficiencias en la gestión de
inventario, pues grupos de familias están rotando menos que lo planificado, hay existencia de
productos en lento movimiento y con altas coberturas.
Debido a que el SILVER es usado solo por los establecimientos, y el sistema de inventario
utilizado es el de revisión periódica (P) no se realiza el cálculo de los parámetros que
intervienen en el modelo, debiendo ser responsabilidad de cada establecimiento realizar el
pedido automático para cada fuente de suministro.
7.1 Control del inventario
El control del inventario se realizó a través de la evaluación de los indicadores de gestión de
inventario propuestos en el capitulo anterior.
Marzo Marzo Marzo Marzo
Indicadores 2010 2009 Indicadores 2010 2009
Coeficiente de aseguramiento Rec.liberados o inmovilizados
Cerveza enlatada 2.18 2.88 Cerveza enlatada 12.8 -1.2
Sucursal 0.84 1.64 Sucursal 94.8 101.2
Rotación Mermas/Inventario
Cerveza enlatada 11.36 14.68 Cerveza enlatada 0 0
Sucursal 6.23 4.95 Sucursal 0.76 1.2
Ciclos de rotación(Cobertura)
Cerveza enlatada 31.6 24.5
Sucursal 57.7 72.6
Tabla III.9. Resultado del cálculo de los indicadores de gestión.
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados obtenidos muestran que durante el período analizado hubo una entrada de
productos superior a lo planificado. Esto se justifica ya que se experimentó un aumento en los
niveles de ingresos por venta, lográndose un aumento en la rotación del inventario a nivel de
sucursal, no así en el caso de la cerveza enlatada. Vale resaltar que el ciclo de rotación del
inventario disminuyó con relación a igual período del año 2009, a nivel de sucursal, pero no
alcanzó el valor esperado, y en el caso de la cerveza se incrementó. Al calcular el indicador
recursos liberados o inmovilizados se pudo corroborar los resultados obtenidos anteriormente,
existiendo recursos inmovilizados a nivel de sucursal al igual que la cerveza que aún cuando
está rotando por encima de lo planificado, el indicador da un valor positivo. El valor de las
mermas es de 0.76 % en el período, resultado inferior al alcanzado en el año 2009.

69
 Capítulo III

9. Control de resultados o regulación del sistema

9.1. Evaluación de los proveedores
La evaluación de los proveedores es realizada anualmente por los especialistas del Grupo de
Compra Minorista y se archiva junto con la documentación del contrato firmado por cada
proveedor. Los resultados de la última evaluación de Bucanero S.A. realizada en Diciembre de
2009 fue de 93 puntos por lo que obtiene la categoría de “A”, aunque hay que señalar que
presentaron dificultades en cuanto a la capacidad para suministrar productos y servicios y
cumplimiento de las fechas de entrega convenidas. A esta categoría le corresponde ser
evaluada anualmente.
9.2. Costo total de la gestión aprovisionamiento
La determinación del costo total en que se incurre por concepto de la gestión de
aprovisionamiento se puede realizar mediante la expresión propuesta en la tarea o actividad
9.2. del capitulo anterior y teniendo en cuenta los elementos que influyen dentro de este costo.
Se aplicará a nivel de sucursal donde los especialistas solo realizan un determinado porciento
de las compras de forma directa, como aquí no se almacena y por tanto no se tiene inventario, a
partir del resultado de las partidas de gastos, fue posible calcular el costo total de la gestión de
aprovisionamiento, obteniéndose como resultado:
Elemento Enero Febrero Marzo Acumulado
Salario 393.65 488.24 449.59 1331.48
Dietas 22.00 144.00 144.00 310.00
Hospedaje 0.00 144.00 120.00 264.00
Materiales de oficina 8.56 7.31 4.83 20.70
Combustible 25.78 140.19 103.25 269.22
Electricidad 31.92 35.28 33.18 100.38
Teléfonos y Fax 87.08 107.19 85.58 279.85
Depreciaciones 67.37 67.37 67.37 202.11
Costo total de emisión 636.36 1133.59 1007.80 2777.75
Números de órdenes de compra(pedidos) 302 424 430 1156
Costo unitario por pedido 2.11 2.67 2.34 2.40
Tabla III.10. Resultado del cálculo de los costos de aprovisionamiento.U/M: CUC
Fuente: Elaboración propia.
9.3. Nivel de cumplimiento del pedido
El nivel de cumplimiento del pedido proyectado se puede calcular a través del índice de
cumplimiento del pedido (ICP) mostrado en la tarea 9.3 del capitulo anterior. En este caso, por
carecer de información para dicho cálculo, se puede evaluar este nivel de cumplimiento
tomando datos de la mercancía recepcionada(o sea lo que realmente se compró) y el
presupuesto de compra para el período. El presupuesto de compra de mercancías planificado
(en valor monetario) fue de 702.8 MCUC y se compró realmente 555.1 MCUC, lo que
representa un resultado igual a 0.22. Siendo desfavorable este resultado pues es menor que 1.

70
 Capítulo III

Lográndose un cumplimiento en los pedidos, en el período evaluado, igual a 79.0 %. Para el

caso de la cerveza el cumplimiento del pedido es igual a 174.2 %.
Fase IV: Instrumentación
10. Elaboración del plan de acción
Se muestra acciones sobre una etapa, para el producto cerveza enlatada.
Elaborado por: E.P
PLAN DE ACCION
Revisado por: G.C

Fecha : 01.04.2010
SUCURSAL GESTION DE APROVISIONMAIENTO
LAS TUNAS Número consecutivo: 04
Etapa o actividad logística: Gestión del inventario Plazo de ejecución: 1 mes
Fecha de cumplimiento Unidad
No. Tarea a realizar Ejecuta Resp. D M A o Beneficio que reporta
Entidad
1 Centralizar la compra al Mayor rotación, menos
proveedor. Esp. Suc. E.P 30 04 2010 T/Complejo dinero a utilizar
p/comprar
2 Balance del inv. a nivel de Todos los Tener el inv. que
complejo. Esp.compl. Esp.Suc 30 04 2010 estab. corresponde al período.
3 Balance del inv. a nivel de
sucursal. Esp.Suc. E.P 30 04 2010 T/Complejo Mejora en los
indicadores.
Recursos necesarios: resultados estadísticos, solicitar transporte para el movimiento de la mercancía.

Tabla III.11. Plan de acción para la línea de cerveza enlatada.

Fuente: Elaboración propia.
III.2. Conclusiones parciales del capítulo
Después de realizada la aplicación del procedimiento propuesto en este capitulo, se arriban a
las conclusiones siguientes:
1. El estudio empírico para la implantación del procedimiento propuesto en la entidad
investigada, permitió validar dicho procedimiento y demostrar la posibilidad de aplicación y
generalización del mismo en las entidades comercializadoras.
2. El procedimiento propuesto permite realizar la correcta previsión de la demanda a través de
la selección de los modelos de pronóstico, así como la evaluación de los resultados
obtenidos; para una posterior toma de decisiones basada en dichos pronósticos de forma
correcta y oportuna.
3. La adecuada aplicación de las fases y pasos componentes del procedimiento general
propuesto, demostró que el mismo puede ser utilizado como herramienta para la toma de
decisiones, relacionada con la gestión de aprovisionamiento y contribuyen al mejoramiento
continuo del desempeño de la organización, al aportar acciones de mejoras.

71
 Conclusiones

CONCLUSIONES
El desarrollo de la presente investigación materializada en los aspectos teóricos- conceptuales
expuestos, y su validación práctica, permiten llegar a las siguientes conclusiones:
1. La gestión de aprovisionamiento necesita de un constante perfeccionamiento de todas sus
actividades, para poner a disposición de la empresa, los recursos que necesita para
desarrollar su actividad, todo esto a costos mínimos y logrando la satisfacción del cliente.
2. El procedimiento general desarrollado en la investigación conforma un cuerpo coherente de
elementos para dar solución al problema científico planteado, el que va a permitir lograr una
estabilidad en el funcionamiento del sistema logístico, mediante la toma de decisiones
correctas y oportunas, con su consecuente impacto en la gestión de inventario.
3. El estudio diagnóstico realizado posibilitó determinar los aspectos negativos y positivos de
la organización en cuanto a la gestión de aprovisionamiento para lograr formular el
problema y diseñar el procedimiento a seguir.
4. Fue demostrada la validez práctica del procedimiento propuesto a través de una aplicación
empírica realizada en una entidad comercializadora: Sucursal CIMEX, Las Tunas. Por lo
que se puede asumir dicho procedimiento como una herramienta para la toma de
decisiones y minimizar la incertidumbre que se puede generar en la gestión de los
suministros. Fue posible prever la demanda de suministros, y emitir juicios de evaluación de
los resultados obtenidos en la previsión. Se demuestra, además, la posibilidad de
generalización de la misma.

72
 Recomendaciones

RECOMENDACIONES
Una vez concluida la investigación y formuladas las conclusiones se recomienda:
1. Generalizar y aplicar el procedimiento propuesto a partir de su aplicación a toda la red
minorista y mayorista de la Sucursal Cimex, Las Tunas.
2. Proponer la automatización de las técnicas e instrumentos estadísticos- matemáticos
aportados.
3. Capacitar a todo el personal relacionado con la actividad comercial y la gestión de
aprovisionamiento mediante cursos de métodos cuantitativos aplicados a la previsión de la
demanda.
4. Hacer del procedimiento propuesto una herramienta gerencial de las entidades
comercializadoras, que permita lograr el funcionamiento estable de la organización, tomar
medidas correctivas y garantizar una proyección de la demanda de suministros bastante
acertada ante cada pedido, en cada período.

73
 Bibliografía

BIBLIOGRAFIA
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Pinar del Río "Hermanos Saíz Montes de Oca" y la Sociedad Cubana de Logística y Marketing de la ANEC,
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Habana: Editorial Feijóo, 2003. Tomo I.
51. TORRES GEMEIL, M. D. R., J Y MEDEROS CABRERA, B. Logística.Temas seleccionados, Ciudad de La
Habana: Editorial Feijóo, 2003. Tomo II.
52. TORRES, M. O. Logística empresarial, un método eficaz para gestionar los inventarios. Departamento de
Ciencias Empresariales, Universidad de La Habana, 2005.
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excelencia. La Habana: Editorial LOGICUBA, 2006.

76
 Anexos

Anexo No.1. Informe de Evaluación de Proveedores.

Fuente: Adaptado de modelos corporativos.

SUCURSAL LAS TUNAS Fecha:

INFORME DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Página ___ de ___

Nombre del proveedor:

Producto / Servicio:

CRITERIOS PARA LA EVALUACION

Criterios y Requisitos Puntuación Puntuación
máx. a otorgar obtenida
1.Capacidad para garantizar los requisitos del producto / servicio ( 10 )
• Sistema de gestión de la calidad certificado 2
• Los productos suministrados se encuentran certificados, 2
• Los productos cuentan con las normas de especificaciones de la calidad. 2
• Si las especificaciones de calidad están incluidas en los contratos firmados 2
con la sucursal.
• Si la organización o el producto tienen algún tipo de reconocimiento 2
nacional o internacional ( premios) recibido.
2. Conformidad de las especificaciones de calidad aparente del productos, ( 50 )
• Conformidad de las especificaciones de calidad aparente del productos. 20
• La conformidad de los requisitos del envase y embalaje, 10
• La entrega de la documentación técnica y comercial acordada. 10
• Las estadísticas de devoluciones , quejas y reclamaciones de los clientes. 5
• Los servicios de garantías de los clientes, asumidas por el proveedor . 5
3. Cumplimiento de los plazos de entrega (20)
• Capacidad para suministrar productos y servicios. 5
• Cumplimiento de las fechas de entrega convenidas. 10
• Solicitud oportuna a pedidos imprevistos. 5
4. Precios / facilidades de pago (10)
• Aceptación de las condiciones de pago de la sucursal. 8
• Comparación del precio con otros proveedores. 2
5. Comportamiento ante solicitudes o reclamaciones. (10)
• Tratamiento al producto de lento movimiento. 5
• Tratamiento a los productos no conformes. 5

Rango de categoría: A(90-100); B(80-89); C(70-79); D(<70) Puntuación Otorgada:

Categoría Propuesta: Clase A _____ Clase B _____ Clase C _____ Clase D _____

Propuesta de Proveedor Aprobado. Sí _____ No______

Nombre y apellidos Cargo Firma Fecha

Evaluado por:
Aprobado por.
 Anexos

Anexo 2. Listas de Chequeo. Fuente: adaptado de Fernández Alfajarrín, 2006

Estimados colegas estamos realizando una investigación para el diseño o perfeccionamiento de la gestión de
aprovisionamiento, a través de la incidencia de las actividades que forman parte de la misma, con el objetivo de
diagnosticar el estado en que se encuentra la empresa, por lo que solicitamos su colaboración como experto para el
desarrollo.
Instrucción: Marque con una X la evaluación otorgada a cada criterio, que le relacionamos.
Para ello se utilizará un orden descendente, siendo 1 la de menor calificación y 5 la mayor.
Descripción de los elementos a evaluar 1 2 3 4 5
Pronóstico de la demanda
1 Se utilizan herramientas para la selección de productos según el valor o nivel de importancia
(Método ABC).
2 Se controla y evalúa el comportamiento de la demanda periódicamente.
3 Se define la demanda a través de la aplicación de métodos de pronóstico.
4 La definición de la demanda se realiza a través de la aplicación de métodos de cualitativos
(basados en la experiencia).
5 La definición de la demanda se realiza a través de la aplicación de métodos cuantitativos
(basados en cálculos matemáticos).
6 Se reconocen los métodos de pronósticos causales y por serie de tiempo como herramientas
de la organización.
Presupuesto de compra
7 Se confecciona el presupuesto de compra en base a la demanda pronosticada.
8 La compra se ajusta al presupuesto asignado a cada proveedor.
9 Se tiene en cuenta la disponibilidad financiera para efectuar compra.
Análisis y selección de proveedores
10 Se aplican instrumentos para el proceso de selección, homologación de los proveedores.
11 Se aplican instrumentos para la evaluación, de los proveedores.
12 Se cuenta con la información necesaria sobre los proveedores actuales y posibles
proveedores.
13 Existe una carpeta de proveedores definidos en la empresa que permita llevar el historial,
calificación y rápida identificación de los mismos para ejecutar las compras.
Negociación y contratación
14 La negociación se realiza siguiendo los pasos lógicos establecidos por el comité de
contratación(revisión por calidda, finanzas, asesor legal y comercial).
15 Como resultado del proceso de negociación quedan plasmado en el contrato todas las
condiciones establecidas por las partes involucradas.
16 Se controla sistemáticamente el cumplimiento del contrato.
Solicitud, compra y recepción
17 La compra se realiza teniendo en cuenta el sistema de reaprovisionamiento.
18 Se comprueba y da tratamiento a las no conformidades detectadas inherentes a los requisitos
del producto.
19 Se cuenta con registros que evidencian que el producto cumple los requisitos.
20 Se utilizan expresiones de cálculo (indicadores) para el control del pedido suministrado.
Inventario
21 Se realiza la clasificación de los productos siguiendo diferentes criterios (ABC).
22 Se utiliza el sistema automatizado de gestión de inventarios para todas las fuentes de
suministro.
23 Se encuentran actualizados los parámetros para el pedido automático, según fuente de
suministro, aprovisionamiento y familia de productos.
24 Se realizan acciones ante la detección de productos inmovilizados, ociosos, de lento
movimiento, altas coberturas y baja rotación.
 Anexos

Almacenamiento
25 Están establecidas las normas técnicas para los procesos de recepción, almacenamiento y
despacho. Se hace uso de la tecnología del código de barra.
26 Están definidas las normas técnicas para la utilización de los medios unitarizadores.
27 Están definidas y correctamente establecidas la tecnología de almacenamiento en
correspondencia con las características de los productos.
28 Es eficiente el método utilizado para el control de la ubicación de los productos y el estado de
las existencias.
29 Se revisa y controla el estado de los envases y embalajes.
30 Se conocen y cumplen las normas de conservación individual para cada producto.
31 Los artículos están colocados de forma estratificada y en correspondencia con su rotación.
32 Esta definida y correctamente señalizada el área de mermas y averías.
33 La documentación del almacén se encuentra actualizada, incluyendo las tarjetas de estibas,
registros de recepción, transferencias, devoluciones, reclamaciones.
34 Se utilizan indicadores para evaluar el aprovechamiento del espacio y otros aspectos del
desempeño de la actividad de almacenamiento.
35 El personal dedicado a la gestión y operación del almacenaje ha recibido alguna capacitación
en el último año.
Control de resultados
36 Se controla sistemáticamente el cumplimiento del contrato
37 Se establecen demandas a los proveedores que violan los compromisos contratados.
38 Se controlan los costos asociados a la gestión de aprovisionamiento.
39 Se evalúa el grado de estabilidad en la entrega de los proveedores.
40 Existencia de un intercambio mutuo de información con los proveedores.
41 Se utiliza un sistema de indicadores logístico que permite regular el funcionamiento de
sistema.

Además necesitamos que nos ordene las dimensiones relacionadas a continuación, por el grado de importancia que
usted le concede, utilizando para esto los valores del 1 al 6 siendo 6 el de mayor importancia y 1 el de menor
importancia.
Dimensiones Orden
Determinación de los requerimientos.(Esta incluye análisis de la cartera de productos, pronóstico
de la demanda, elaboración del presupuesto de compra).
Selección de las fuentes de suministro. (Incluye la selección de los proveedores, y homologación
de los mismos).
Gestión de compra. (Incluye desde las solicitudes de los pedidos hasta el acto de
adquirir el producto, lleva implícito la negociación, contratación, y el pago de la mercancía
adquirida).
Gestión de Inventario. (Esta incluye: Sistema de inventario, Control del Inventario, etc.).
Almacenamiento. (Estudio de la disponibilidad de almacenaje, Balance de Almacenamiento,
decisión de almacenaje).
Control de resultados. (Evaluación de los proveedores, determinación de los costos de
aprovisionamiento, y cumplimiento del pedido).
 Anexos

Anexo 3. Modelos de sistemas de inventario con demanda independiente.

Fuente: Adaptado de Fernández Alfajarrín, 2006.
a) Modelo de inventario EOQ (Economic Order Quantity).
Unidades

Q/2

Tiempo
P
2 SD
Q=
iC
Donde:
Q: Tamaño económico del pedido, en unidades /orden
S: Costo de preparación del pedido, en unidades monetarias
D: Demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
i: Tasa de inventario referida al mismo periodo de tiempo que la demanda
C: Costo de producción o de compra, en dependencia del pedido realizado
P: Frecuencia de suministro, en unidades de tiempo
H: Costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo - unidad
Q / 2: Inventario promedio, en unidades
Otras expresiones de cálculo relacionadas con parámetros del modelo EOQ son:
H = i*C
Q
P =
D

D
CP =
Q
Q D
CT = * H + * S
2 Q
Donde:
H: Costo de inventario, en unidades monetarias / unidad – unidad de tiempo
P: Frecuencia en la solicitud de pedidos, en unidades de tiempo
CP: Cantidad de pedidos a realizar en el período considerado
CT: Costo total, en unidades monetarias.
 Anexos

Anexo 3. Modelos de sistemas de inventario con demanda independiente. Continuación…

c) Modelo de inventario para el sistema de revisión continua.

Existencias

Q Q
Q
R
Q

S´

Tiempo
L L
2 SD
Q=
iC
S ' = Z * Γ'
Γ' = L * Γ

Donde:
S´: Stock de seguridad.
Z : Percentil de la distribución normal, obtenido para el nivel de servicio fijado.
Γ' : Desviación estándar en el plazo L.
Γ : Desviación estándar de la demanda, referidas a las mismas unidades que el plazo L.

Determinación del punto de reorden (R).

R = M '+ S '

Donde:
M’: Demanda promedio en el intervalo L.
 Anexos

Anexo 3. Modelos de sistemas de inventario con demanda independiente. Continuación…

c) Modelo de Revisión Periódica (P).

Unidades

Q
Q Q
Q

S´

Tiempo

L L
2* S P P
P=
D*H
Donde:
S: Costo de preparación del pedido, en unidades monetarias
D: Demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
P: Frecuencia de suministro, en unidades de tiempo
H: Costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo – unidad

Determinación del inventario de seguridad

S ' = Z *σ '
σ '= σ * P + L
Donde:
Z: Percentil para el nivel de servicio fijado.
σ : Desviación estándar de la demanda referida al plazo P+L.
σ ’: Desviación estándar en el plazo P+L.
Determinación del inventario objetivo.
T = M '+ S´
M´: Demanda promedio del inventario en el intervalo P+L.
Cálculo de la cantidad a solicitar
Q = T – Disponibilidad de inventario
 Anexos

Anexo 4. Plan de acción de cada etapa o actividad para lograr el correcto funcionamiento.
Fuente: Elaboración propia.
Elaborado por:
PLAN DE ACCION
Revisado por:

GESTION DE Fecha :
SUCURSAL
LAS TUNAS APROVISIONMAIENTO Número consecutivo:
Etapa o actividad logística: Plazo de ejecución:
Fecha de Unidad
No. Tarea a realizar Ejecuta Resp. cumplimiento o Beneficio que
D M A Entidad reporta

Recursos necesarios:
 Anexos

Anexo 5. Organigrama Sucursal Las Tunas.

Fuente: Adaptado del Expediente de Perfeccionamiento Empresarial.

Gerencia
General

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Comercio Tecnológica Económica Rec. Humanos Auditoria Administrativa

Fincimex Grupo Grupo de

Grupo Centro Personal Control y P.
Compra Servicio
Informática Servicios
Dpto. Técnicas Administrat.
Minorista Profesionale Grupo de
Finanzas Servicios Brigada
Tienda y Precios Mtto.
Contabilidad
Mayorista
y Sistema Grupo
Transporte
Panaderia Planificación
Grupo
Contabilidad

Complejo Complejo Complejo Complejo Inversiones

La Época Colombia Innovación La Reforma