DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

MÁSTER EN INGENIERÍA DE ORGANIZACIÓN.

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID

HÉCTOR BAUTISTA DE VEGA M16080

LIDIA CALLE POBRE M16330

ÍNDICE
1- Historia de Novartis
1.1. Fusiones
1.2. Programas Novartis
2. Divisiones
2.1. Medicamentos Innovadores
2.2. Medicamentos genéricos y biosimilares
2.3. Cuidado de la visión
3. Misión, Visión y valores
4. Análisis PEST
4.1. Factores Políticos
4.2. Factores Económicos
4.3. Factores Sociales
4.4. Factores tecnollógicos
5. Modelo de negocio
5.1. Modelo de negocio de medicamentos innovadores
5.2. Modelo de negocio de Alconz
5.3. Modelo de negocio de Sandoz
6. Fuerzas de Porter
6.1. Poder negociador de los clientes
6.2. Poder negociadore de los proveedores
6.3. Productos sustitutivos
6.4. Competidores potenciales/barreras de entrada
6.5. Competidores actuales
6.6. Conclusiones
7. Análisis DAFO
8. Responsabilidad Social Corporativa
8.1. Compromiso con la investigación
8.2. Fundación Novartis
8.3. Novartis Access
9. Éxitos y fracasos
9.1. Caso de éxito: Gilenya
9.2. Caso de fracaso: Serelaxina
10. Bibliografía

1
 1. Historia de Novartis

Novartis es una empresa multinacional Suiza dedicada a la industria

farmacéutica y biotecnológica y que, como ellos anuncian en su página web,
ofrece soluciones para hacer frente a las cambiantes necesidades de los
pacientes alrededor de todo el mundo.

Novartis se crea en 1996 por medio de la fusión de Ciba-Geigy y Sandoz con el

compromiso de mejorar el bienestar y la calidad de vida de las comunidades de
su entorno, así como de obtener respuestas para las urgencias esenciales de la
humanidad.

1.1. Fusiones

Para tener una idea del desarrollo de Novartis como compañía, es

necesario revisar la evolución desde su creación, cuando las empresas
Geigy, CIBA y Sandoz forjaron las bases para lo que hoy en día existe.

a) Geigy: Fundada en 1758 por Johann Rudolf Geigy, era una empresa
que en sus inicios comercializaba con todo tipo de materiales
químicos, pero que con el paso del tiempo, se fue especializando en
el negocio de los tintes y los colorantes.
A mediados del siglo XX Geigy se diversifica de los tintes y colorantes
y entra en el sector farmacéutico, creando en 1938 el departamento
farmacéutico de Geigy, que comercializó de manera exitosa
numerosos medicamentos como la Butazolidina©, el Higrotón© y el
Tegretol© entre otros.

b) CIBA: En 1859 el francés Alexander Clavel crea en Basilea una

modesta empresa dedicada el tinte de seda. Esta empresa va
creciendo poco a poco, hasta que en 1973 es vendida a la compañía
Bindschedler & Busch, la cual crece de manera rápida y que tras la
emisión de acciones en 1884 pasa a llamarse CIBA.

2
 A principios del siglo XX la compañía entra en el sector farmacéutico
con el lanzamiento del antiséptico Vioformo© y el antirreumático
Salen©. En 1924, los laboratorios de CIBA consiguen sintetizar la
Coramina, hecho que genera que la compañía venda su parte textil 4
años más tarde, para centrarse en el desarrollo de productos químicos
y farmacéuticos. En 1970 CIBA y Geigy deciden fusionarse.

c) Sandoz: Esta compañía química suiza fue creada en 1886 por Alfred
Kern y Edouard Sandoz, siendo la Antipirina (medicamento contra la
fiebre) la primera sustancia que desarrolló la compañía. Es en 1917
cuando se crea el departamento farmacéutico de Sandoz, dedicado a
la investigación de fármacos, como el Gynergen©, el cual es
introducido en el mercado al año siguiente.
En 1939 la compañía se diversifica hacia el sector de la agroquímica
donde desarrolla el pesticida Copper Sandoz. En 1958 se introduce el
medicamento neuroléptico Meleril©, el cual es considerado el padre y
pionero de los psicotrópicos y el cual ha sido utilizado hasta hace
pocos años.
Los años sesenta y setenta representaron múltiples cambios para
Sandoz, desde la compra de Biochemie GmbH en 1963 o su fusión
con Wander Ltd. en 1967, hasta la compra de “American Rogers Seed
Co” en 1975, para avanzar en el mercado americano, o la compra del
gigante en productos alimentarios “Gerber”, el cual fue vendido
posteriormente a Nestlé por 5500 millones de dólares.

Hoy en día Novartis se encuentra presente en 140 países donde da empleo a

118.700 trabajadores (de los cuales 2.962 trabajan en España) lo que hace de
Novartis una de las farmacéuticas más grande del mundo. Novartis es además
líder mundial en la investigación y el desarrollo de productos y servicios,
destinados a proteger y mejorar el cuidado de la salud de las personas, habiendo
invertido cerca de 9.000 millones de dólares en investigación desde la creación
de la compañía.

3
Gran parte de su reconocimiento a nivel mundial se debe a dicha constante
innovación científica y tecnológica que se desarrolla en sus diferentes divisiones.

Por otra parte, Novartis es un claro ejemplo de empresa moderna, que se adapta
tanto a las nuevas tendencias como a los requerimientos que exige la sociedad
y ha demostrado que es posible llevar una compañía de manera rentable, sin
dejar de lado el cuidado de sus empleados, a los que Novartis considera uno de
los activos más importantes dentro de la empresa.

1.2. Programas Novartis

Novartis trabaja con diferentes programas de reconocimiento interno, así

como de trato justo para sus empleados.

a) Programas de Promoción: Alrededor del 80% de los líderes de

Novartis alcanzaron su puesto gracias a estos programas de
promoción interna, ya que Novartis apuesta por el talento propio de la
empresa, antes que por el de fuera de esta.
Este esfuerzo que realiza la compañía se puede ver reflejado en el
primer puesto que le ha concedido Top employers España 2017 por
“proporcionar unas condiciones excelentes para sus trabajadores,
contribuir a que el talento crezca y se desarrolle en todos los niveles
de la organización y por realizar un constante esfuerzo por potenciar
el desarrollo personal de dichos trabajadores” (www.top-
employers.com, 2017).

Ilustración 1 Top employers España 2017.

4
 b) Programas de trato justo: Un ejemplo de estos es el programa Athena,
que está dedicado entre otras cosas a potenciar la integración de
género entre el personal senior de la compañía y que en los últimos
años ha conseguido que en el comité de dirección haya un 50% de
representación femenina, así como que en el consejo de
administración haya casi un 40% de mujeres (cosa poco común en la
mayoría de las empresas. Sin embargo, el comité ejecutivo sigue
estando formado única y exclusivamente por hombres.
El programa Athena también tiene como función la integración cultural
(muy importante en una empresa multinacional como es Novartis) así
como la integración generacional, que es algo a lo que la mayoría de
las empresas no le dan mucha importancia.
Un ejemplo de este último tipo de integración es el programa “reverse
mentoring” en el que a cada miembro del comité de dirección de la
compañía se le asigna dos jóvenes mentores pertenecientes a la
generación Y (nacidos entre 1980 y 1999) para que realicen una tutoría
inversa en la que discuten la forma de hacer negocios, la relación con
los medios, las oportunidades de mejora, el estilo de liderazgo etc. Con
esto se pretende conseguir que los miembros del comité de Novartis
tengan una visión fresca y que se salga de los patrones habituales de
pensamiento.

Novartis participa dentro de la industria farmacéutica principalmente en tres

segmentos principales del mercado como son los medicamentos innovadores, el
cuidado de la visión y los medicamentos genéricos y biosimilares. Las tres
divisiones en las que centra su actividad el grupo Novartis se encuentran
respaldadas por sus Institutos de Investigación global (NIBR, Institutos Novartis
para la Investigación Biomédica) y un grupo de servicios centralizados (Novartis
Business Services) encargado de facilitar las conexiones entre las distintas
partes de la compañía y llevarla por el camino de la efectividad y la productividad.

2.1. Medicamentos innovadores

5
En esta división engloban aquellos medicamentos innovadores protegidos por
una patente. La compañía puede presumir de contar con alguno más de 50
productos clave de la industria que en muchos casos son líderes de sus
respectivas áreas terapéuticas.

Las áreas terapéuticas de investigación en esta división son las siguientes:

- Cardio-Metabólica
- Oftalmología
- Respiratorio
- Neurociencia
- Inmunología y Dermatología
- Oncología
- Tratamientos Celulares y Genéticos

2.2. Medicamentos genéricos y biosimilares

Se trata de una división denominada Sandoz con la que tienen el objetivo de ser
líderes en medicamentos genéricos y biosimilares. Dentro de su portfolio cuentan
con más de mil productos que abarcan todo tipo de áreas terapéutica a precios
más ajustados.

Ilustración 2. División dedicada a medicamentos genéricos. Fuente: Novartis

2.3. Cuidado de la visión

La división Alcon está dedicada a mejorar la visión de las personas e incluye todo tipo
de productos relacionados con este objetivo. De modo que dentro de este segmento
ofrecen desde herramientas para cirugía hasta productos para el cuidado diario de la
visión.

Ilustración 3. Divsión de cirugía y Vision care

3.

6
La misión, visión y valores de una empresa son las bases de la cultura de
ésta, son en lo más profundo lo que hace que se tomen unas decisiones u
otras, dotan de identidad a la organización, alinean la motivación y el enfoque
de los colaboradores en una dirección unificada

• Misión: descubrir nuevas maneras de mejorar y prolongar la vida de las

personas.
• Visión: ser el líder de confianza en el cambio de la práctica médica.
• Valores: Estos valores y normas de conducta tienen como objeto
establecer el desempeño profesional que esperan de sus empleados.

Los valores de Novartis fueron seleccionados por un comité ejecutivo y lideran

como parte imprescindible, sus sistemas de selección y de recursos humanos.
Estos valores han sido seleccionados por un comité ejecutivo, junto con las
aportaciones de sus colaboradores en todo el mundo, y constituyen una parte
integral del marco que establece el modo en el que reclutan talento.

Los valores que profesa la compañía Novartis según sus indicaciones en su

página web oficial1 son:

- Innovación: Investigando y desarrollando soluciones.

- Calidad: Sintiéndonos orgullosos de hacer las cosas ordinarias,
extraordinariamente bien.
- Colaboración: Defendiendo equipos con un alto rendimiento, diversos e
inclusivos.
- Resultados: Priorizando y contribuyendo a que las cosas se hagan
realidad.
- Coraje: Para expresar las opiniones propias y recibir las de los demás.
- Integridad: Para defender y aplicar diariamente altos estándares éticos.

1
www.novartis.es/sobre-novartis/quienes-somos/mision

7
4. Análisis PEST

Al analizar el macro-entorno en el que opera o tiene pensado operar una

empresa, es importante identificar los factores que podrían afectar en la oferta y
demanda y en los costos de la empresa. El Análisis PEST se usa para agrupar
y clasificar diversos factores del entorno. Este análisis permite examinar el
impacto sobre la empresa de cada uno de esos factores y establecer la
interrelación que existe entre ellos. Los resultados que produce dicho análisis se
pueden emplear para aprovechar las oportunidades que el entorno ofrece y para
hacer planes estratégicos, así como para elaborar el plan de negocio.

En otras palabras, el Análisis PEST nos ayuda a evaluar (mediante el estudio de

las fuerzas externas que afectan a la empresa) el potencial y la situación de un
mercado, exponiendo si dicho mercado está creciendo o declinando, su atractivo
y el interés de acceder o no acceder a él. Las fuerzas externas son los factores
políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Si la empresa, como en el caso
de Novartis, opera en varios países es necesario realizar este análisis en cada
uno de ellos.

4.1. Los factores Políticos

Se tiene en cuenta el impacto de todo cambio político o legislativo que

pueda afectar a Novartis. Alguno de los factores políticos que afectan a
Novartis en los diferentes países donde opera son:

- Respeto de los derechos civiles

- Las leyes de protección al medio ambiente
- Sanidad pública o privada
- La protección a la propiedad industrial e intelectual (Marcas, patentes)
- La protección de la inversión
- Legislación tributaria y laboral
- La forma de gobierno (Democracia, dictadura, autocracia) y el sistema
de organización política (Centralista, federalista)
- Estabilidad y riesgo político
- Existencia de conflicto armado interno o externo

8
4.2. Los factores Económicos

Los factores políticos anteriormente comentados tienen implicaciones

económicas. Los factores económicos también influyen en el costo de
capital de la empresa, así como en el poder de compra de los potenciales
clientes. Alguno de los factores políticos que afectan a Novartis en los
diferentes países donde opera son:

- Los niveles de riqueza y pobreza del país

- Las tasas de interés, las tasas impositivas y las tasas de crecimiento
económico actuales y potenciales
- Nivel de desempleo de la población
- El nivel de inflación del país
- Disponibilidad de buena mano de obra
- El tamaño del gasto público, así como su distribución
- Nivel de endeudamiento del país
- La política monetaria

4.3. Los factores Sociales

Tiene en cuenta aquellos que afectan las opiniones e intereses, de las

personas y que influyen en sus decisiones de copra. Alguno de los
factores políticos que afectan a Novartis en los diferentes países donde
opera son:

- Crecimiento continuo de la población

- Las condiciones de vida de la gente del país
- Religión y factor étnico
- Modo de vida de la población

9
4.4. Los factores Tecnológicos

Este factor es muy importante dentro del sector farmacéutico, ya que

puede reducir las barreras de entradas, así como suponer una ventaja
competitiva entre las empresas. Alguno de los factores tecnológicos que
afectan a Novartis son:

- Nuevas tecnologías
- Cantidad de dinero invertido en investigación y desarrollo
- Las tasas de la tecnología que queda obsoleta
- Fraude informático de medicamentos

Ilustración 4. Cuadro resumen de análisis PEST

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5. Modelo de negocio

Novartis utiliza diferentes modelos de negocios para sus tres divisiones

(Fármacos, Alcon y Sandoz)

5.1. Modelo de negocio de la división de fármacos

Esta división investiga, desarrolla, fabrica, distribuye y vende

medicamentos patentados.

En esta división usa canales directos (trabajadores comerciales) e

indirectos (continuación de la formación) para influir a los médicos
(prescriptores) en:

- Recetar nuevos medicamentos a sus pacientes

- Adquirir nuevos pacientes para medicamentos ya existentes de
Novartis, a base de alertar a dichos pacientes sobre la existencia de
las enfermedades que estos medicamentos combaten.

La empresa vende estos productos a mayoristas y farmacias, hospitales,

agencias gubernamentales y organizaciones de mantenimiento de la
salud (HMO).

5.2. Modelo de negocio de la división Alcon

Alcon es líder en investigación, desarrollo, producción y comercialización

de productos enfocados al cuidado del ojo. Alcon trabaja en tres campos:
productos farmacéuticos oftálmicos, cuidado de la visión y productos
farmacéuticos quirúrgicos. Siendo esta ultima la división más rentable
para Alcon.

Tras conseguir la homologación de los dispositivos quirúrgicos la empresa

trabaja con los inversores para obtener su aprobación. Luego Novartis
trabaja a través de mayoristas para intentar convencer a hospitales y
médicos de que compren sus dispositivos.

11
 5.3. Modelo de negocio de la división Sandoz

Esta división ¡se encuentra entre los líderes mundiales en la venta de

fármacos genéricos, llegando a vender genéricos en más de 160 países.

El negocio de los genéricos se caracteriza por la fabricación y venta de

copias de medicamentos de otras marcas. Novartis vende estos genéricos
a mayoristas, farmacias, hospitales, agencias gubernamentales y
organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO).

6. Fuerzas de Porter

De cara a analizar las oportunidades y amenazas ofrecidas por la estructura de

la industria farmacéutica, a la empresa que se está analizando, se ha realizado
un análisis de las cinco Fuerzas de Porter.

Pese a las posibles limitaciones que presenta este modelo, ya que no considera
todos los agentes influyentes en la industria y asigna el mismo orden de
importancia a todas las fuerzas competitivas, se trata de un modelo capaz de dar
información muy valiosa sobre la situación en la que se encuentra la empresa de
cara a posibles decisiones estratégicas de futuro.

Las cinco fuerzas competitivas analizadas por el modelo de Porter son las
siguientes:

1- Intensidad de la competencia actual.

2- Competidores potenciales (barreras de entrada)
3- Productos sustitutivos (incluyendo otras posibles industrias)
4- Poder negociador de los proveedores
5- Poder negociador de los clientes

Aplicado a la industria farmacéutica en la que se encuentra inmersa Novartis, se

realizará el análisis dentro del sector de los medicamentos innovadores, dejando
de lado segmentos de negocio como los medicamentos genéricos ya que se trata
de segmentos muy diferenciados entre sí y requieren de análisis individuales.

El sector de los medicamentos innovadores se trata de un negocio con mucho

margen de crecimiento, razón por la que puede ser de interés para las empresas

12
que se encuentran actualmente en el mercado con productos protegidos gracias
a las patentes, y en muchos casos compitiendo con escasos productos
sustitutivos eficaces. El acceso por parte de nuevos competidores a este
mercado exige superar barreras de entrada elevadas principalmente por los
costes de investigación y marketing. La tendencia actual de las empresas para
compensar el incremento de gastos en investigación pasa por concentrarse
(empresas más grandes fruto de la unión de varias) y racionalizar sus estructuras
(reduciendo costes de fricción entre departamentos, jefes, etc.).

6.1. Poder negociador de los clientes

Dentro de la industria farmacéutica los clientes pueden ser desde los mismos
pacientes hasta hospitales, farmacias o incluso el gobierno. La influencia que
cada tipo de cliente puede ejercer sobre la competitividad del mercado está
directamente relacionada con la cantidad de producto que puede adquirir cada
cliente potencial, la existencia de otros productos que no estén lo suficientemente
diferenciados, y el conocimiento que pueda tener sobre el producto que quiera
adquirir y el mercado en el que se encuentra.

Basándose en lo anterior se podría decir que los clientes más influyentes en la

industria farmacéutica serán aquellos que adquiera grandes lotes de productos.
En el caso de España, el cliente principal es el Estado que tiene poder para fijar
precios e incluso forzar a la compañía a mantener un producto en el mercado
con precio inferior a su coste, siguiendo los intereses de los ciudadanos.

6.2. Poder negociador de los proveedores

En primer lugar, se debe identificar qué tipos de proveedores existen en la

industria. En este caso se pueden considerar como tales a los proveedores de
materias primas o a las fábricas externas.

Sin embargo, es habitual que las empresas farmacéuticas dedicadas a los

medicamentos innovadores (también denominadas “big pharma”) dispongan de
una integración vertical controlando todos los elementos de la cadena de
suministro y siendo partícipes del proceso desde las plantas químicas
encargadas de elaborar los compuestos necesarios para los medicamentos.

13
Dentro de otro tipo de proveedores secundarios, encargados de suministrar
materiales de acondicionamiento de la empresa, embalajes, etc. Se trata de
proveedores en su mayoría locales y cercanos a la ubicación de la empresa y
tienen un poder de negociación bajo.

6.3. Productos sustitutivos (incluyendo otras posibles industrias)

La existencia de productos sustitutivos puede suponer un riesgo para el mercado

afectando a la demanda.

En el segmento de los medicamentos innovadores, el producto que puede poner

más en riesgo las ventas se encuentra dentro de la misma industria y serían los
medicamentos genéricos con patentes ya caducadas. Los genéricos están
afectando al mercado de las marcas originales principalmente a raíz de la crisis
económica, los organismos encargados de adquirir medicamentos han
empezado a velar más por el dinero y optar por medicamentos igual de válidos,
pero más baratos (genéricos).

Se pueden considerar también como productos sustitutivos los medicamentos

alternativos u homeopáticos, enemigos de la medicina convencional y cada vez
con más aceptación en el usuario

6.4. Competidores potenciales (barreras de entrada)

El estudio de los competidores potenciales cobra importancia a la hora de

analizar la competencia dentro de la industria, ya que éstos pueden afectar a la
dinámica competitiva del mercado.

El impacto de los nuevos competidores es función de las barreras de entrada

existentes unido a la reacción esperada de los competidores actuales.

En la industria farmacéutica es común que un nuevo competidor tenga que

enfrentarse a barreras de entrada altas creadas por los actuales competidores
en el mercado.

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Las empresas existentes tienen gran capacidad de fabricación y producción,
patentes para proteger sus productos, además de grandes presupuestos para
gastos de marketing.

Las barreras de entrada a las que se enfrentan los nuevos competidores en la

industria farmacéutica son las siguientes:

- Los costes de desarrollo de un nuevo medicamento que suelen rondar los

400 millones de dólares y eso sin tener en cuenta los costes generados
por investigaciones con resultados inesperados o no fructíferos.

- Corto periodo de retorno de la inversión: debido a la duración prolongada

de la investigación y desarrollo, ya que se reduce el tiempo en el que las
empresas pueden recuperar la inversión. El principal problema radica en
la adquisición de la patente desde los primeros estadios del proceso, ya
que a lo largo de la investigación se pierden años de explotación comercial
dentro de los veinte años de vigencia de la patente.

15
 - El procedimiento para desarrollar avances terapéuticos ofrece un bajo
rendimiento. Es habitual que un elevado porcentaje de productos en fase
de investigación sean abandonados por diversas causas como efectos

- Coste del cambio: al entrar en un nuevo mercado, los competidores

potenciales tendrán costes extra de formación de sus empleados, así
como la adquisición de equipos especializados, etc.

6.5. Intensidad de la competencia actual

Se consideran competidores actuales a aquellas empresas que se encuentren

en el mismo segmento de mercado, en este caso el de los medicamentos
innovadores, serían aquellas empresas que lancen productos dentro de la misma
área terapéutica. Es habitual que, tras la salida al mercado de un medicamento
innovador, aparezcan fármacos nuevos con algunas propiedades similares.

La rivalidad existe porque habitualmente alguno de los competidores intenta

mejorar su posición en el mercado. Las tácticas utilizadas para tal fin suelen ser
campañas de marketing, competencia en precios y el lanzamiento de productos
nuevos. La intensidad de la rivalidad entre las empresas será mayor al disputarse
la cuota de mercado, pero se puede dar el caso de que el mercado esté
creciendo o la posición de los competidores se encuentre protegida por patentes,
en cuyo caso la rivalidad será menos intensa.

16
 6.6. Conclusiones del análisis

A partir de la evaluación de las fuerzas de Porter en la industria farmacéutica

concluimos que los proveedores generalmente tienen poco impacto ya que
normalmente las empresas se encuentran integradas verticalmente y poseen sus
propias fábricas de producción. Los proveedores secundarios no tienen poder
suficiente para condicionar los precios y no es muy probable que intenten captar
negocio en otro sitio.

Los clientes son la fuerza competitiva que más puede influir en el mercado, en
especial los gobiernos y autoridades sanitarias que suelen buscar precios más
ajustados.

La rivalidad entre las empresas del mercado es bastante reducida ya que se trata
de un mercado muy fragmentado. En la actualidad hay cierta tendencia a la
concentración de las empresas farmacéuticas, concentración que se está
llevando a cabo con fusiones y adquisiciones de las grandes empresas.

Por lo que, como conclusión, la fuerza competitiva capaz de ejercer más presión
en el mercado farmacéutico son los clientes.

7. Análisis DAFO

Se desarrolla en los puntos siguientes un análisis DAFO (Debilidades,

Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) particularizado para la empresa
Novartis.

El análisis DAFO es la herramienta estratégica más utilizada por excelencia,

aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio
que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra
el tramo de estudio, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

17
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:

• Debilidades, también llamadas puntos débiles: son aspectos que limitan

o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la
infraestructura, constituyen una amenaza para su eficiencia y deben, por
tanto, ser controladas y superadas.
En el caso de Novartis, sus principales debilidades tienen que ver con la
pérdida de patentes a los veinte años para las que han invertido grandes
sumas de dinero; así como, la influencia que tiene el fracaso de un
medicamento después de la inversión realizada, si no son capaces de
amortizarlo supone un duro golpe para la empresa; además se puede
considerar una debilidad los países con menor poder adquisitivo en los
que la compañía pretende entrar ya que tendrá que reducir sus precios
para adquirir cuota de mercado y en ocasiones puede suponer vender por
debajo del coste de producción.

• Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o
incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para
su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Las principales amenazas a las que se enfrenta Novartis tienen que ver
con los posibles cambios en la regulación de los países en los que se
encuentra presente la empresa; además la FDA advirtió a la compañía de
las prácticas irregulares de una de sus fábricas en Austria, lo que puede
suponer un golpe duro para la imagen de la empresa.

• Fortalezas, también llamadas puntos fuertes: son capacidades, recursos,

posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que
deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Novartis es una de las empresas líderes de su sector lo que supone una
de sus mayores fortalezas frente al resto de empresas; su largo recorrido
como empresa les ha permitido tener un modelo de negocio muy

18
 desarrollado centrado principalmente en sus fuertes inversiones en
investigación.
La integración vertical de la empresa les permite reducir las influencias
externas sobre sus productos y los coloca en una posición favorable frente
a otras empresas que puedan depender de proveedores, etc.

• Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja

competitiva para la infraestructura, o bien representar una posibilidad para
mejorar la rentabilidad de la explotación de la misma o aumentar la cifra
de sus negocios.
Novartis está dentro de un mercado que tienen mucho potencial para
crecer debido a la aparición de nuevas enfermedades que necesitan
solución, además sería recomendable que centrara sus esfuerzos en un
segmento de la industria en especial auge como es el mercado de
medicinas para mejorar el estilo de vida.

Ilustración 5.Tabla resumen de análisis DAFO

19
8. Responsabilidad social corporativa
Novartis ha adquirido ciertos compromisos con la sociedad y cuenta con
diferentes programas y fundaciones, para que sus medicamentos lleguen al
mayor número de pacientes posibles, incluso en países en vía de desarrollo
donde no suele ser común el uso de estos medicamentos.

8.1. Compromiso con la investigación

Novartis tiene el compromiso de investigar para encontrar nuevas

maneras de mejorar y prolongar la vida de las personas a través de los
institutos Novartis de investigación biomédica (NIBR).

Un ejemplo de estos institutos es el instituto Novartis de enfermedades

tropicales (NITD), que busca tratamientos para las principales
enfermedades tropicales.

8.2. Fundación Novartis

Investiga modelos sanitarios capaces de mejorar cuantitativamente la

salud de las poblaciones más desfavorecidas. Tienen diferentes
programas enfocados a distintas enfermedades.

a) Erradicación de la Lepra: Tiene como objetivo desarrollar técnicas

para erradicar esta enfermedad mediante un diagnóstico y un
tratamiento precoz, así como la supervisión de la evolución de la
enfermedad en todas sus etapas. Lleva 30 años en la lucha contra la
lepra y en los últimos 15 años ha ofrecido tratamiento a más de 6
millones de pacientes alrededor del mundo.

b) Erradicación de la Malaria: Novartis intenta eliminar esta enfermedad

en Namibia proporcionando los medicamentos adecuados, incluso en
los lugares más inaccesibles. Desde el año 2001, 800 millones de
pacientes se han beneficiado de estos tratamientos.

20
 8.3. Novartis Access

Este programa tiene como objetivo combatir las enfermedades no

trasmisibles como pueden ser las enfermedades cardiovasculares, la
diabetes tipo 2, el cáncer de mama o las enfermedades respiratorias en
países de renta baja proporcionando tratamientos por 1 dólar al mes.

9. Éxitos y fracasos
9.1. Caso de éxito. Gilenya.

Gilenya es un producto de la compañía Novartis procedente de su división de

medicamentos innovadores. Este medicamento está orientado a tratar pacientes
que padezcan esclerosis múltiple.

La esclerosis múltiple es una enfermedad que actualmente afecta a unos 2,5

millones de personas en el mundo causando entre otros síntomas visión borrosa
y debilidad muscular.

Con la patente de Gilenya, la compañía Novartis consiguió un medicamento fácil

de utilizar y con efectos secundarios más livianos que sus competidores.

El éxito del medicamento con su puesta en el mercado supuso la subida en bolsa

de la empresa hasta un 3,5%.

Para la venta y marketing de este medicamento en EEUU utilizaron un canal

distinto a los utilizados anteriormente y apostaron por la digitalización y el
marketing directo a través una página web. El lanzamiento de dicha página web
supuso un aumento de un 10% de sus ventas en tan solo un trimestre, lo que
supuso un hecho sin precedentes.

Ilustración 6.Encabezado de la web utilizada para subir las ventas del medicamento.

21
 9.2. Caso de fracaso: Serelaxina

La Serelaxina se trataba de un producto para la insuficiencia cardiaca que desde

el principio tuvo muchos problemas con los reguladores tanto europeos como
estadounidenses en 2014, pese a lo cual, continuó su camino hacia la validación
del fármaco de cara a ser comercializado.

Novartis contaba con esta patente para solventar la expiación de uno de sus
fármacos para el corazón de más éxito, Diovan. Sin embargo, cuando la
Serelaxina se enfrentaba a un último ensayo, no consiguió cortar la muerte
cardiovascular, llevando al fracaso muchos años de investigación.

Pero el fracaso de un fármaco no es solo el dinero invertido en investigación,

sino también las esperanzas que hayan sido puestas en dicho descubrimiento,
ya que la Serelaxina se había llegado a promover como un éxito de taquilla
potencial.

Cuando se anunció el fallo en el último ensayo, las acciones de la compañía

llegaron a caer un 2,2% ese mismo día

Ilustración 7. Titular de periódico anunciando el fracaso de la Serelaxina. Fuente: clustersalud.amercaeconomia.com

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10. Bibliografía

- Página web oficial del grupo Novartis. WEB: www.novartis.com

- Bloomberg news, 2010. WEB:
http://www.latercera.com/noticia/medicamento-contra-la-esclerosis-
multiple-recaudaria-us5-400-millones-anuales-para-novartis/
- Cluster Salud. WEB: http://clustersalud.americaeconomia.com/novartis-
golpeado-malos-resultados-serelaxina
- Alexis Rojas, 2015. WEB:
http://www.grandespymes.com.ar/2015/09/23/que-es-la-mision-vision-y-
valores-de-una-empresa-y-como-enunciarlos/
- Top employers España, 2017. WEB: topemployers.com
- Madrid Womans Week, 2014. WEB: http://madrid-womans-
week.com/portada/athena-diversidad-al-servicio-de-la-colaboracion-
intergeneracional
- La industria farmacéutica en la Comunidad de Madrid. Una iniciativa de
refuerzo de la competitividad, Dirección General de Economía y
competitividad (febrero, 2003).

23