GESTIÓN DE

EMPRESAS
Asignatura de Ingeniería Civil Industrial
Unap
 PROFESOR:
—  Nombre: Osvaldo Collao Barreda.
—  Profesión: Ingeniero Civil Industrial (USACH).
—  Grado Académico: Magíster en Ingeniería
Industrial.

—  Cargo: Director de Proyectos en Cordunap

(Corporación Privada para el Desarrollo de la
Unap).

Y UDS.?????...CUÉNTENME…
Pilares para el Aprendizaje
y el Desarrollo Sustentable Empresarial:
 Segunda Prueba:
—  Segunda Prueba: 35%
—  Temas: Planificación Estratégica, Modelos de
Gestión, Mejoramiento Continuo, Control de
Gestión, Gestión del Conocimiento, Construcción
de Organizaciones abiertas al aprendizaje,
Responsabilidad Social Corporativa.

Fecha de Segunda Prueba: 12 de enero de 2013.

Segundo Taller: 20% (60% Disertación individual,

40% Informe Grupal)
 Bibliografía de apoyo
Segunda Prueba.
—  Hax Arnoldo y Majluf Nicolás. “The Strategy
Concept and Process: A pragmatic approach”

—  Kaplan Robert y Norton David. “Cuadro de Mando

Integral”.

—  Beer Stafford, “Modelo Viable”.

—  Deming Edwards, “Círculo de Deming”.
—  Drucker Peter, “Gestión del Conocimiento”
—  Senge Peter, “La Quinta Disciplina en la Práctica”.
—  C o l l a o B a r re d a , O s va l d o . “ C l a s e s d e l a
Asignatura”.
 Modelos de Gestión:

Por medio de la acción de la elaboración

y la construcción intencional (por composición
de símbolos), se generan modelos susceptibles
de dar cuenta de manera inteligible
(comprensible) de fenómenos percibidos como
complejos, para amplificar el razonamiento del
actor que lleva a cabo la gestión, en términos
de la proyección de la inter vención
Organizacional.
 Modelos de Gestión:
(Enfoques)
—  Viabilidad Cibernética.
—  Mejoramiento Continuo.
—  Pragmatismo entre Conceptos y Procesos.
—  Gestión del Conocimiento.
—  Aprendizaje Organizacional.
 Planificación Estratégica.
Como herramienta para planificar el cambio o su
adaptación, el Plan Estratégico de la Organización se
presenta para: Organizar ideas sobre la factibilidad del
negocio, Planificar y prever decisiones (evitando
improvisar), Definir el Control de Gestión (estratégica y
operacional), contribuir a movilizar al personal en función
de las metas comunes de la Empresa, Sentar las bases de
la retroalimentación. Todo ello, en un proceso de
levantamiento, identificación, descripción, registro,
formalización y difusión de información y documentación
relevante.
 Plan Estratégico:
Etapas del Plan:

—  Descripción y Formalización de la Identidad

Organizacional.

—  Identificación de los Principios Estratégicos y de la

Cadena de Valor de la Organización.

—  Identificación y Descripción de los Factores Críticos de

Éxito.
 Plan Estratégico:
—  Construcción de la Estrategia (conjunto bien
coordinado de Planes y Programas de acción que
apunten al logro de ventajas sostenibles a largo plazo).

—  Identificación y Descripción general de Planes

Funcionales (Los planes generales y específicos,
involucran compromisos con las diferentes Áreas de la
Empresa. De esta forma, la estrategia mueve una serie
de actividades funcionales que deben estar
adecuadamente integradas y planeadas).

—  Generación de Procedimiento de retroalimentación del

Plan.
 Control de Gestión.
Visto al control como un proceso por medio del
cual se modifica algún aspecto del Sistema para alcanzar
el desempeño deseado, es que se hace necesario (como
un medio y no un fin), para encaminar la gestión hacia los
objetivos y metas organizacionales (insumos, conversión,
productos, sensor (medición de la salida), comparador
(comparar con el estándar), discrepancia (entre lo real y
lo estándar), activador (iniciar acción preventiva ó
correctiva).
 Control de Gestión:
Etapas:

—  Construcción de Indicadores Críticos de Éxito de la

Organización o Proceso.

—  Descripción de procedimientos para la generación de

Indicadores Críticos.

—  Implementación de Indicadores para el proceso de

control de gestión.
 Control de Gestión:
—  Diseño e Implementación de mecanismos de
retroalimentación.

—  Diseño y aplicación de Informe de Gestión (incluye

procedimiento).

—  Generación e Implementación de la Función de

Controller.
 Cuadro de Mando Integral:
Es una herramienta de gestión que
permite "monitorizar" mediante
indicadores, el cumplimiento de la
estrategia desarrollada por la
dirección, a la vez que permite tomar
decisiones rápidas y acertadas para
alcanzar los objetivos.
 Cuadro de Mando Integral:
Cinco medidas de Desempeño:

—  Resultados Financieros

—  Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
—  Operación Interna de Procesos.
—  Creatividad,
innovación y satisfacción de los empleados

—  Desarrollo de los empleados (competencias)

 Cuadro de Mando Integral:
En resumen el objetivo de un cuadro de mando
integral es concentrar la actuación de la dirección
general en aquellos aspectos más relevantes y
estratégicos de la Empresa. No se trata únicamente
de medir y controlar la estrategia de una Compañía,
sino también de centrar la atención en el futuro y
hacer posible la capacidad de reacción y mejora de
una Empresa. En definitiva, el fin que se persigue es
facilitar parte de la información necesaria para la
mejora estratégica de una Organización.
Modelo OSAR:
 OSAR:
—  Observador/Administrador: Particulares Puntos de
Vista como Ser Humano.

—  Sistema: Los Seres Humanos somos seres

Sociales. En el trabajo nos agrupamos en
Empresas.

—  Acción-Resultados: Todo resultado remite a las

acciones que lo generan.
 OSAR y Aprendizaje.
—  Aprendizaje de Primer Orden: Modificación de
Acciones en función de los resultados.

—  Aprendizaje de Segundo Orden: Modificación de

Tipo de Observador (relación instrumental).

—  Aprendizaje de Tercer Orden: Transformación en el

núcleo del Observador (condiciones existenciales).
 Mejoramiento Continuo.
Ciclo de Mejora (W. Edwards Deming):

—  Está presente en todas las áreas de nuestra vida.

—  Es dinámico, ya que puede desarrollarse dentro de
cada proceso y en el Sistema de procesos como un
todo.
 Ciclo de Mejora:
—  Planificar: Establecer los Planes (Política,
Objetivos, aspectos, requisitos y programas).

Las actividades deben estar documentadas en

procedimientos e instrucciones: “Decir lo que
hacemos”.

—  Ejecutar: Llevar a cabo los planes (Implantación y

Funcionamiento).

Se debe hacer lo que los documentos dicen: “Hacer lo

que decimos”.
 Ciclo de Mejora:
El resultado de lo que se hace se debe registrar en los
formatos adecuados: “Registrar lo que hacemos”.

—  Comprobar: Verificar si los resultados concuerdan

con lo planificado (Comprobación y Acción
Correctora).

Periódicamente se evalúa lo que se ha hecho,

mediante auditorías internas y externas: “Evaluar lo
que hemos hecho”.
 Ciclo de Mejora:
—  Corregir: Actuar para corregir los problemas
encontrados (Revisión por la Dirección).

Si algo no se hace conforme a los procedimientos, se

analiza las causas y se actúa: “Actuar sobre las
diferencias”.

“GENERAR LA MEJORA CONTINUA”.

 Ejercicio-Taller Nº2:
—  Aplicar algún Modelo de Gestión, para la
problemática identificada en la Empresa.

—  Exposiciones individuales por Grupo.

—  Informe por escrito del Grupo.
—  Promedio del Taller (40% Infor me y 60%
Exposición): 20 % de la Nota Final.
 Modelo Viable:
Es aquel Sistema que tiene la
capacidad de sobrevivencia y de
adaptación en un Medio Ambiente
cambiante, conservando su Identidad.
 Funciones del Modelo de
Sistema Viable.
—  Metasistema (Política, Inteligencia y
Control).

—  Coordinación y Monitoreo.

—  Implementación (funciones Operativas).

Modelo Viable
 Gestión del Conocimiento.
La mayor parte de los problemas que deben enfrentar las
Organizaciones son causados por el hecho de que las
personas que trabajan en ellas no hacen lo que deberían
hacer. Y ésto ocurre generalmente, no tanto porque no
quieran o no puedan, sino sobre todo porque no saben, es
decir, necesitan aprender. (Foro Europeo).
El Proceso de Gestión de Conocimiento

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 Gestión del Conocimiento:
Objetivos de KM:

—  Identificar Conocimiento Crítico.

—  Capturar y Retener Conocimiento (fuga de
conocimiento).

—  Recuperar Conocimiento.

—  Compartir Conocimiento.
 Gestión del Conocimiento:
La Gestión del Conocimiento (GC) es la disciplina que
se ocupa de la identificación, captura,  recuperación,
c o m p a r t i m i e n t o y  e v a l u a c i ó n  d e l c o n o c i m i e n t o
organizacional. Ha sido identificada como un nuevo enfoque
gerencial que reconoce y utiliza el  valor  más importante de
las organizaciones: el ser humano y el conocimiento que este
posee y aporta. Uno de sus valores principales es la completa
coherencia que tiene con técnicas  tales como la gestión de
recursos humanos, la  reingeniería, el  benchmarking,
la planeación estratégica, entre otras. Todas son partes de la
estrategia de la Organización moderna e integrada.
 Proceso de Gestión del
Conocimiento.
Input: Conocimiento

Caja Negra: Gestión del Conocimiento.

Output: Capital Intelectual (Capital relacional, C.

Humano, C. Estructural).
 Enfoque Pragmático:
Procesos y Conceptos
—  Visión Organizacional.
—  Procesos Administrativos Formales.
—  Cultura Organizacional.
—  Procesos Informales.
—  Desempeño de la Organización.
 Las 5 Disciplinas de Peter Senge:
(Construir la Organización abierta al
aprendizaje).
—  Dominio Personal (motivación intrínseca (interés/
sentido) para el aprendizaje).

—  Modelos Mentales (mapas mentales para la

elaboración del pensamiento).

—  Visiones Compar tidas. (Construcciones de

Identidades).

—  Aprendizaje en Equipo (Formación de Sinergia).

—  El Pensamiento Sistémico. (interacción de las
disciplinas con fines en común)
 Dominio Personal:
Capacidad y voluntad para comprender y
trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta
espontaneidad y alegría.

El dominio de nuestra persona nos permite ser

“magistrales” en lo que realizamos.

La práctica del dominio personal supone aprender a

mantener una visión personal y clara de la realidad
que nos circunda. Ello genera en nuestro interior una
fuerza llamada “tensión creativa”, que por su
naturaleza, busca resolución y nos ayuda a
aproximarnos a lo que deseamos, comprometiéndonos
a objetivos claros y definidos.
 Modelos Mentales

El término alude tanto a los “mapas”

tácitos y más o menos permanentes del
mundo, que las personas tienen en su
memoria duradera, como a las percepciones
efímeras que la gente elabora como parte de
sus razonamientos cotidianos.
 Visiones Compartidas:
Se refiere a la construcción de Identidades
Organizacionales, basadas en ciertos preceptos clave:

—  Toda Organización tiene un propósito profundo que

expresa la razón de ser de la Empresa.

—  Aspiraciones Fundacionales.

—  Reflexión y comunicación de metas específicas comunes,
que representan la concreción del propósito, generando
aspiraciones y compromisos.

—  Sentido Colectivo y de pertenencia.

—  Equivalente empresarial del concepto de tensión creativa.
 Aprendizaje en Equipo:
Dice relación con el equipo, como un
grupo de personas que se necesitan entre sí
para lograr un resultado, interactuando por
medio de la práctica de la conversación y más
particularmente por el diálogo, como proceso
de aprendizaje reflexivo, que actúa a través de
la indagación colectiva de la experiencia
cotidiana y las creencias tácitas.
 Pensamiento Sistémico:
En su nivel más amplio, abarca una amplia y
heterogénea variedad de métodos, herramientas y
principios, todos orientados a examinar la
interrelación de fuerzas que forman parte de un
proceso común.

Con lo que podemos concluir que para entender y

relacionar las demás disciplinas, el pensamiento
sistémico aporta la flexibilidad para causar dicha
unión.