Calidad

Curso: Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9001:2008 (I)
Leccin introductoria. Definicin de la calidad
Dado un tiempo inicial grande para hacer algo, el esfuerzo inicial ser pequeo.
Ley de Edwards sobre el Esfuerzo / Tiempo
1.- Definicin de la Calidad
1.1.- Evolucin del concepto de Calidad
El hombre consigue satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que le reporta

mayor utilidad. As, de una forma u otra, se preocupa por la calidad de lo que adquiere.
Analizamos a continuacin la concepcin histrica del concepto de calidad.
1.1.1.- Edad Media-Revolucin Industrial
Aparecieron los gremios artesanales, los artesanos en pequeos talleres elaboraban

una reducida cantidad de producto destinada al mercado local o de tipo urbano. Exista
una relacin muy estrecha con los consumidores, lo que permiti al artesano elaborar
un producto ajustado todo lo posible a los requisitos exigidos por sus clientes.
A partir del siglo XVII se produce la separacin entre la ciudad y el mundo rural, as
como el desarrollo del comercio internacional, proceso que fue provocando que los
artesanos se concentrasen en las ciudades. De esta forma adquiri gran importancia
la figura del mercader, que compraba la produccin a los artesanos para
posteriormente comercializarla, permitiendo a stos dedicarse exclusivamente a sus
tareas productivas. Durante esta fase, anterior a la produccin en masa, la calidad se
basaba en la habilidad y reputacin de los artesanos.
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1.1.2.- Revolucin Industrial-finales siglo XIX
Con la Revolucin Industrial los artesanos siguieron caminos diferentes. Algunos de

ellos continuaron como hasta entonces, otros se transformaron en empresarios,
mientras que el resto se convirtieron en operarios de las nuevas fbricas. El
incremento de la produccin se vio impulsado por el desarrollo de la tecnologa
(maquinaria), el transporte (ferrocarril) y las comunicaciones (telgrafo),
desarrollndose as la empresa moderna.
Durante esta etapa los productos manufacturados, elaborados tanto por los que
seguan como artesanos como por los operarios de las fbricas, se ajustaban a los
gustos de la poca, de manera que el comprador diseaba y especificaba sus
requisitos, esto es, defina la calidad del producto, para que el artesano u operario con
sus habilidades lo fabricara.
Por consiguiente, la calidad continuaba dependiendo, y era cuidada

individualmente, por el artesano u operario que inspeccionaba el producto
durante todo el proceso productivo.
1.1.3.- Administracin Cientfica - II Guerra Mundial
A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos, desaparece totalmente esa
comunicacin que exista entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de divisin y
estandarizacin de las condiciones y mtodos de trabajo. Aparece la visin de
Frederick Winslow Taylor, implicando la separacin entre la planificacin y la ejecucin
del trabajo con la finalidad de aumentar la productividad. Este cambio fundamental
provoc, inicialmente, un perjuicio en la calidad del producto.
As, con la produccin en serie y siguiendo los principios clsicos de organizacin

cientfica del trabajo de Taylor, era fcil que se produjera un error humano (que se

olvidara colocar una pieza, o se entregara un artculo defectuoso, etc.). De esta forma
surgieron los primeros problemas relacionados con la calidad en la industria.
Como solucin, se adopt la creacin de la funcin de inspeccin en la fbrica,
encargando sta a una persona responsable de determinar qu productos eran
buenos y cules eran malos. Con ello se iba eliminando, a medida que este periodo
iba avanzando, la preocupacin o responsabilidad de los operarios por la calidad y
traspasndola al inspector, desvinculndose la direccin de la empresa de la
responsabilidad por la calidad.
En consecuencia, con la Administracin Cientfica del Trabajo, el producto final era

inspeccionado por una persona diferente a quien lo elaboraba, a diferencia de
pocas anteriores.
Se produce un distanciamiento respecto al cliente. La calidad no era un problema a

considerar, pues los mercados estaban poco abastecidos, por lo que absorban con
avidez la mayor parte de los productos que se les ofrecan. As, la calidad en el mbito
de la empresa slo comienza a estudiarse a principios del siglo XX, relacionndola con
el trmino de inspeccin, concepcin que ha ido evolucionando hasta llegar a
entenderlo como prevencin.
Con la llegada de la II Guerra Mundial se propici el comienzo de la aplicacin del

control estadstico del proceso en diferentes industrias de los Estados Unidos. Este
control, ante la necesidad de producir suministros blicos rpidamente y con una
elevada fiabilidad, era exigido en los contratos gubernamentales con las empresas
norteamericanas.
1.1.4.- II Guerra Mundial-Dcada de los setenta
Finalizada la II Guerra Mundial la calidad sigui dos caminos diferentes: por un lado,
Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspeccin; por otro, debemos
destacar a Japn, que comenz una batalla particular por la calidad con un enfoque
totalmente distinto al occidental, como veremos a continuacin.

Japn, durante la dcada de los cincuenta, comprendi que para no vender productos
defectuosos era necesario producir artculos correctos desde el principio.
Por consiguiente, pese a que el control de calidad se inici con la idea de hacer
hincapi en la inspeccin, pronto se pas a la prevencin como forma de controlar
los factores del proceso que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas
niponas entendieron que se necesitaba un programa de control de calidad cuya
aplicacin fuera ms amplia que la considerada hasta el momento. Por mucho que se
esforzase el departamento de produccin, sera imposible resolver los problemas de
confiabilidad, seguridad y economa del producto si el diseo era defectuoso o los
materiales eran mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad, era
preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en
el control de la calidad. Esto significaba que quienes intervenan en la planificacin,
diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes estaban en bien en la
divisin de fabricacin, o en la contabilidad y en el personal, entre otras, tenan que
participar en el proceso sin excepcin.
A su vez, los encargados de la investigacin de mercados tenan un papel

importantsimo, pues deban escuchar las opiniones de los consumidores. As, stas
se incorporaran -desde el principio- en la planificacin del producto, para satisfacer las
necesidades de los consumidores a quienes iba dirigido.
1.1.5.- Finales del siglo XX y previsiones para el siglo XXI
La competencia empieza a ser cada vez ms fuerte: los mercados se globalizan y la

industria occidental -y particularmente la estadounidense- comienza a perder el
liderazgo en sectores donde, durante dcadas, haba disfrutado de una posicin
ventajosa (automviles, acero, semiconductores, ordenadores, etc.).
En mercados que comienzan a estar saturados el hecho de, simplemente, ofrecer un

producto, ya no garantiza el xito. Ante consumidores cada vez ms informados y
con una oferta variada la calidad se convierte en un factor crtico. La prevencin,
en vez de la inspeccin, es el enfoque que se utiliza ahora, como se hiciera para la
competitividad de la empresa.

As, los aos ochenta y noventa son testigos del importante logro conseguido durante
dcadas por los japoneses, de quienes se trata de importar soluciones.
Esta reflexin seala la importancia que vuelve a adquirir la comunicacin entre

empresas y cliente, disminuyendo de este modo el distanciamiento que ha existido
durante buena parte del siglo XX. Consecuentemente, la organizacin se enfrenta a un
mercado globalizado donde vender productos de calidad al menor coste posible.
1.2.- Definicin de calidad
Hoy en da ya no podemos hablar slo de calidad del bien o servicio, sino que la nueva
visin ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total. La calidad del producto
se convierte en objetivo fundamental de la empresa; pero si bien con la visin
tradicional se trataba de conseguir sta a travs de una funcin de inspeccin en el
rea de produccin, en el enfoque moderno la perspectiva se ampla, considerndose
que va a ser toda la empresa la que va a permitir alcanzar esta meta
fundamentalmente- a travs de la prevencin. Segn esta nueva visin, podr
mejorar la calidad del producto si mejora la calidad global de la empresa, es
decir, si sta se convierte en una organizacin de calidad.
Existen mltiples definiciones del concepto de calidad. No obstante, dos de ellas son
las ms aceptadas por la literatura. En primer lugar, aquella que define la calidad como
conformidad con las especificaciones. Esta definicin puede considerarse como
incompleta porque:
a) los requisitos de los productos deben ajustarse a lo que desean los clientes
y no a lo que quiere la empresa;
b) los clientes pueden no conocer exactamente cmo el bien o servicio se

ajusta a las especificaciones internas; y

c) el factor humano, que no est contemplado en esta definicin, es una parte

esencial en la calidad, no slo en las empresas de servicios, sino tambin, y
cada vez ms, en las industriales.
Por tanto, y puesto que esta primera definicin resulta incompleta, en nuestro trabajo
consideraremos una segunda descripcin que, adems, incluye a la primera,
entendiendo la calidad como satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente.
Consideramos ms ajustada esta definicin, ya que en la primera -como hemos puesto

de manifiesto- las especificaciones son diseadas por la propia empresa y pueden no
satisfacer finalmente las necesidades del cliente, mientras que la segunda obliga a la
organizacin a investigar qu requisitos demanda el consumidor, con lo que ser ms
fcil llegar a la satisfacerlo.
Por consiguiente, el trnsito del trmino de calidad, desde una perspectiva de

inspecciones en el departamento de produccin, a una de prevencin abarcando todas
las funciones de la empresa, as como la ampliacin de la definicin de calidad del
producto, son dos de las principales caractersticas del enfoque moderno.
Como observamos, en base a la transicin del trmino, se puede definir la calidad del
producto como el conjunto de caractersticas del mismo que satisfacen al cliente que lo
usa.
Calidad significa satisfacer los deseos del cliente, es decir, elaborar bienes y/o
servicios segn especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los
clientes.
1.2.1.- Calidad e ISO 9000:2005
ISO 9000:2005 define la calidad como:

F Punto de vista prctico: Satisfaccin de las necesidades y expectativas.

F Punto de vista tcnico: Naturaleza de un objeto en relacin a las necesidades y
expectativas.
Por ejemplo, si nos pidieran que ordenramos los siguientes vehculos en cuanto a su
calidad:
F Un Rolls Royce.
F Un coche de carreras Frmula Uno.
F Un coche utilitario familiar.
Teniendo en cuenta el criterio de calidad, la mayora de la gente elegira el Rolls

Royce como el de ms calidad de los tres y se sorprendera si se le presentaran
evidencias de que uno de los otros modelos tiene mayor calidad.
Para poder ordenar los artculos anteriores necesitamos conocer otra definicin
contenida en ISO 9000:2005: la clase de calidad.
Clase se define como: categora o rango otorgado a los diferentes requisitos de

calidad para objetos destinados al mismo uso funcional. Por ejemplo, las clases
de los billetes de avin o las categoras de los hoteles en una gua de alojamientos.
Los tres ejemplos de coches dados anteriormente tienen diferentes usos funcionales,
siendo necesario comparar cada uno de ellos con vehculos que tengan la misma
utilidad y aproximadamente el mismo nivel de precios. Esto nos lleva a sugerir una
definicin alternativa de calidad como: adecuacin para el propsito.

2.- Gurs de la Calidad
2.1.- William Edwards Deming (1900 - 1993)
Impulsor del desarrollo en calidad de Japn, fue invitado en 1950 por la Unin de
Cientficos e Ingenieros del Japn (JUSE), logrando que implementaran el Control
Total de Calidad usando el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) de
Shewhart y el Control Estadstico de Procesos.
Se le considera el "Padre" de la Tercera Revolucin Industrial o La Revolucin de la

Calidad, con sus famosos 14 puntos.
Los 14 puntos de Deming

El propsito es mejorar constantemente los productos y
servicios de la empresa, teniendo como objetivo la
1. Constancia consecucin de la competitividad permaneciendo en el
mercado para proporcionar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, el mejoramiento continuo y el
mantenimiento adecuado.

Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que

estamos viviendo una nueva era econmica (mucho ms
2. Nueva Filosofa
ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de
sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que
les cabe para lograr el cambio.
Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para
alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspeccin en masa
3. La Inspeccin
a travs de la integracin del concepto de calidad en todo
el proceso de produccin, lo cual aminora costos y permite
aumentar calidad.
Hay que eliminar la prctica de comprar basndose
exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de
compras tienden a elegir al proveedor con los precios ms
4. Las Compras
bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones slidas y
duraderas con un solo proveedor para cada materia prima,
basndose en la fidelidad y la confianza.
La bsqueda por mejorar debe ser continua, no
momentnea ni esttica, se deben mejorar los procesos
5. Mejoramiento
productivos, el servicio y la planificacin, adems la
Continuo
administracin debe tender a la minimizacin de costos a
travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos
defectuosos.
Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los
6. Entrenamiento trabajadores como una de las tareas del diario acontecer,
con esto no slo se consiguen mejores empleados sino
mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo,
de manera que la labor de los supervisores o jefes no se
7. Liderazgo limite a dar rdenes o impartir castigos, sino que ms bien
se convierta en un orientador que le ayude a la gente a
hacer mejor su trabajo y que identifique quines son las
personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos

sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de
8. El Miedo manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto
permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las
personas se esfuercen porque quieren que la empresa
alcance el xito.
Romper las barreras que existan entre los diferentes

departamentos y su gente, no crear competencias que las
9. Barreras hagan chocar sino ms bien generar la visin de largo
plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los
mismos objetivos, permitiendo as la colaboracin y la
deteccin temprana de fallos.

Hay que borrar los eslganes o las frases preestablecidas,

10. Eslganes
estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que
redundan en prdidas de competitividad y calidad.
Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para
trabajadores como para gerentes. Las cuotas slo toman
en cuenta los nmeros, no los procesos, los mtodos o la
11. Cuotas
calidad y por lo general se constituyen en garanta de baja
calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con
liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por
objetivos.
Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas
12. Logros Personales el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los
sistemas de comparacin o de mritos, estos sistemas slo
acarrean nerviosismo y disputas internas.
Se debe establecer un programa interno de educacin y
13. Capacitacin automejoramiento para cada quien, hay que permitir la
participacin de la gente en la eleccin de las reas de
desarrollo
Todos, absolutamente todos los miembros de la
organizacin deben esforzarse por alcanzar la
14. Transformacin transformacin en cuanto a calidad, procesos, productos y
servicios, la transformacin es el trabajo de todos, pero eso
si, hay que basarse en un equipo que rena condiciones
suficientes de capacidad y liderazgo.
2.2. Joseph M. Juran (1904 - 2008)
Afirma que la Alta Administracin es la responsable del cambio, abogando por crear el
cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los
problemas son espordicos.
Logr desarrollar la tcnica de los Costos de Calidad, elaborando un Manual de

Calidad, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la
planificacin, organizacin y responsabilidad.
En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japn, por lo que junto con
Deming e Ishikawa se les considera los principales promotores del xito de Japn.

Su aportacin ms importante es la llamada "Triloga de Juran", que son los tres

procesos necesarios para la administracin de la calidad:
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos

requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
a) Determinar quines son los clientes.

b) Determinar las necesidades de los clientes.
1. Planificacin de la
c) Desarrollar las caractersticas del producto que
calidad
responden a las necesidades de los clientes.
d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir
aquellas caractersticas del producto.
e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas
operativas.
a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.

2. Control de calidad. b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de
calidad.
c) Actuar sobre las diferencias.
Este proceso es el medio de elevar la calidad a niveles sin

precedente.
a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir

una mejora de la calidad anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los
proyectos de mejora).
3. Mejora de la
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto
calidad.
con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a
buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin
necesaria para que los equipos:
Diagnostiquen las causas.

Fomenten el establecimiento de un remedio.
Establezcan los controles para mantener los
beneficios.
Igualmente, otra aportacin de Juran es la llamada "Espiral del progreso de la calidad".

2.3. Kaoru Ishikawa (1915 1989)
La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados

para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo
enfatiz la buena recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin, tambin
utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad, tambin los
diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan
tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en
produccin.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este

enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida
personal. Los resultados de este enfoque son:
a) La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

b) Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
c) Se reduce el costo.
d) Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y
cumplimiento de horarios y metas.
e) El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
f) Se establece y se mejora una tcnica.
g) Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
h) Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
i) Se amplia el Mercado de operaciones.
j) Se mejoran las relaciones entre departamentos.
k) Se reducen la informacin y reportes falsos.
l) Las discusiones son ms libres y democrticas.
m) Las juntas son ms eficientes.
n) Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
o) Se mejoran las relaciones humanas.
La filosofa de Ishikawa se resume en:
F La calidad empieza y termina con educacin.

F El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
F El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es
necesaria.
F Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.
F El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.
F No se deben confundir los medios con los objetivos.
F Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn
como consecuencia.

F La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad

F La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos
son presentados por sus subordinados.
F El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la calidad.
F Los datos sin dispersin son falsos.
Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un

producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para
el consumidor.
2.4. Philip Crosby (1926 - 2001)
Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes.

Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin se busca que el cliente
salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces
que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundacin
Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en consultoras acerca
de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada
par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta
muy til para competir en un Mercado cada vez ms globalizado.
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de

un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde
no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20%
al 40% de la produccin. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos, los
cules son:
a) Compromiso de la direccin.
b) Equipo para la mejora de la calidad.
c) Medicin del nivel de calidad.

d) Evaluacin del costo de la calidad.

e) Conciencia de la calidad.
f) Sistema de acciones correctivas.
g) Establecer comit del Programa Cero Defectos.
h) Entrenamiento en supervisin.
i) Establecer el da "Cero defectos".
j) Fijar metas.
k) Remover causas de errores.
l) Dar reconocimiento.
m) Formar consejos de calidad.
n) Repetir todo de nuevo.

3.- Herramientas para la Calidad
Las siete herramientas tienen su origen en Japn, cuando Deming, a principio de los
aos 50 comenz a inculcar a los japoneses los principios del anlisis estadstico. Los
nipones recopilaron entonces unas tcnicas o herramientas que pudieran ser usadas
fcilmente por cualquier persona de la organizacin: En un principio las herramientas
recopiladas fueron siete, denominndose en la literatura herramientas clsicas.
3.1.- Las 7 herramientas clsicas
a) Hoja de recogida de datos, hoja de registro o verificacin. Herramienta

utilizada para la recopilacin ordenada y estructurada de toda la
informacin relevante que se genera en los procesos.
b) Diagrama de flujo. Herramienta utilizada para representar, mediante la

utilizacin de smbolos estndares, las secuencias e interrelaciones de
actividades que conforman un proceso.
c) Histograma: Grfico de barras que muestra de forma visual la distribucin

de frecuencias de datos cuantitativos de una misma variable.
d) Diagrama de correlacin o de dispersin: Grfico que muestra la

existencia o no de una relacin entre dos variables.
e) Diagrama de Pareto: Grfico de barras organizado de mayor a menor

frecuencia, que compara el nivel de importancia de todos los factores que
intervienen en un problema o cuestin.
f) Diagrama de Ishikawa, diagrama causa-efecto o diagrama de espina de

pez. Representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre las
causas y subcausas que producen un efecto determinado.

g) Cartas de control. Representacin grfica de los distintos valores que

toma una caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la
evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de
variacin fijados de antemano que se usan como base para la toma de
decisiones.
3.2.- Las 7 nuevas herramientas
Se conoce como las siete nuevas herramientas de gestin y planificacin a

aqullas que surgieron como un conjunto de tcnicas para servir de apoyo a gestores
y directivos de las organizaciones en el camino emprendido hacia la calidad total. En
los aos 70 la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) recopil las
siguientes herramientas como las siete nuevas herramientas:
a) Diagrama de afinidad o mtodo KJ: Herramienta empleada para

organizar datos en forma de ideas y opiniones en torno a una serie de ideas
principales que las agrupan.
b) Diagrama de relaciones. Se utiliza para identificar las relaciones causales

existentes entre los diferentes factores. Los elementos de este diagrama se
relacionan por medio de flechas para indicar su orden causa-efecto.
c) Diagrama de rbol. Sirve para ordenar de forma grfica las distintas

acciones o gestiones que se deben llevar a cabo para solventar el problema
o situacin sometida a estudio.
d) Diagrama matricial: Herramienta que ordena grficamente grupos de

datos representando los puntos de conexin lgica existentes entre ellos.
Las disposiciones ms comunes son: diagrama matricial en L, diagrama
en A o matriz triangular; diagrama matricial en T, diagrama matricial en
Y y diagrama matricial en X.

e) Diagrama matricial para el anlisis de datos o matrices de priorizacin.

Este diagrama se utiliza para la toma de decisiones con base en la
priorizacin de actividades, temas, caractersticas de productos, etc., segn
criterios de ponderacin conocidos. Se recurre a una combinacin de las
tcnicas de diagrama de rbol y diagrama matricial.
f) Diagrama de decisin. Herramienta cuyo objetivo es identificar,

representar y eliminar todos los problemas posibles que pueden suceder en
el proceso de implantacin de soluciones a un problema.
g) Diagrama de flechas. Este diagrama se emplea para planificar y controlar

el desarrollo y progreso de cualquier actividad mediante una representacin
de red.

4.- El precio de la Calidad
4.1.- Costes de calidad
Lesley Munro Faure (1994) define los costes de calidad como aqullos en que
incurre una empresa para asegurarse de que el servicio total que sirve a los clientes
se ajusta a las especificaciones de los clientes.
La generacin de productos o servicios incluye un conjunto diverso de costes que se

pueden clasificar, segn Sanchez Motos (2001), en:
F Costes de estudio y diseo de producto.

F Costes de diseo de la organizacin productiva.
F Costes de produccin, incluido el control.
F Costes de entrega al cliente.
F Costes para subsanar o reparar las quejas recibidas.
Los costes para asegurar la calidad incluyen aqullos destinados a evitar errores en el
proceso de produccin: de control cuando garantizan que el producto es adecuado, y
derivados cuando son capaces de subsanar los defectos detectados.
Una forma de clasificar los elementos de los costes de produccin es la siguiente:
F Coste de la calidad: los vinculados a la prevencin y el control.

F Coste de no calidad: los que se generan por los fallos externos e internos.
F Coste de ejecucin: de lo que se produce sin fallos.
Rosander (1994) define el coste total de la calidad como la suma de los costes de
calidad ms los de no calidad. Este autor determina los tipos de costes de la
siguiente forma:

F Costes de prevencin: son los que se generan para prevenir productos y

servicios de mala calidad. Se deben incluir gastos derivados de:
contratacin de personal cualificado, cursos de formacin, informes de
calidad, etc.
F Costes de control: son los derivados de la deteccin de errores y que

garantizan que el servicio o producto final tendr la calidad adecuada. Son
costes de inspeccin, revisin, comprobacin, auditoras, etc.
F Costes por fallos internos: son los generados por la deteccin y solucin
de fallos internos. Deben incluir, por ejemplo, el tiempo que emplea un
operario en corregir una pieza defectuosa, o el material que se emplea en
esa pieza defectuosa.
F Costes por fallos externos: aparecen cuando el producto est fuera de la

organizacin. Son los clientes los que han descubierto el fallo y lo ponen en
conocimiento de la organizacin. Se generan, por ejemplo, al tramitar una
reclamacin, por la prdida de un cliente, etc.
El objetivo de cualquier organizacin que persiga la excelencia debe ser disminuir los
costes de no calidad y condensar la mayor parte de los costes de calidad en costes de
prevencin y control. La estructura en porcentajes del total de los costes vinculados a
la calidad marca la diferencia entre una organizacin de calidad total y otra que no la
tenga. En una organizacin que aspire a la calidad total no slo debe modificarse la
estructura de los costes de calidad sino que su cuanta global debe disminuir y
justificar la frase la calidad es barata. En la tabla siguiente se determinan cmo
deberan distribuirse los costes, segn Snchez Motos (2001):
Tipo de coste % en No calidad % Calidad total

Prevencin 10 40-50
Control 20 40-50
Fallos internos 40 0-10
Fallos externos 30 0-10

4.2.- Costes de la no calidad
Son los originados por hacer las cosas mal, bien sea por hacer un trabajo inadecuado
o intil (como un informe que nadie lee) o por no realizar correctamente una actividad
o proceso.
4.2.1.- Clculo de los costes de no calidad
Los costes de los fallos pueden ser tangibles e intangibles. Los primeros son los que
se pueden calcular con criterios convencionales de contabilidad. Los costes intangibles
necesitan de criterios esencialmente subjetivos apoyados en hiptesis y datos que no
suelen estar registrados en los sistemas convencionales de costes. stos son los
relacionados con la prdida de imagen de la empresa u organizacin. El cliente, al
estar insatisfecho, puede sentir rechazo hacia ese producto concreto o hacia todos los
que elabore la empresa.
El proceso para calcular los costes intangibles puede dividirse en fases: (1) determinar
un mtodo para conocer la opinin de los clientes y evaluar la imagen que tienen de la
empresa; el mtodo ms utilizado suele ser el de realizacin de encuestas. (2)
Posteriormente, y con el resultado de las encuestas, determinar un modelo que
relacione la satisfaccin de los clientes con las ventas futuras; por ejemplo,
Feigenbaum (1986) manifiesta: "cuando un cliente est satisfecho con la calidad, se lo
cuenta a 8 personas. Cuando no est satisfecho, se lo dice a 22".
4.3.- Curvas del coste total de calidad
La aproximacin clsica de coste total de calidad optimo, segn Juran y Gryna (1988),
queda reflejado en la siguiente grfica:

En esta grfica se observa que los costes por fallos decrecen de modo continuo con el
aumento de los gastos en prevencin y control. La curva de costes de fallos se obtiene
dibujando un recorrido que va desde cero cuando el 100% de los productos cumplen
las especificaciones hasta infinito cuando el 100% de los productos son defectuosos.
Los costes de prevencin y de evaluacin son cero cuando el 100% de unidades son
defectuosas y se elevan asintticamente conforme se alcanzan niveles prximos al
cero defectos. La curva del coste total de la calidad es la suma de las anteriores,
presenta un mnimo en el punto a partir del cual aumentar el gasto en prevencin y
control ste es mayor que los costes de fallos.
La curva del coste de la calidad total se ha dividido en tres zonas. La zona en la que
una organizacin se sita generalmente puede identificarse en funcin de la
distribucin de sus costes:

F La zona de mejora de la calidad: se caracteriza por un sistema orientado

hacia la correccin de errores. La estructura del coste total de la calidad
est dominada por los costes de fallos, que constituyen ms del 70% del
total, mientras que los costes de prevencin no llegan al 10%. Una empresa
situada en esta zona puede reducir su coste total de la calidad investigando
proyectos de mejora de la calidad de conformidad.
F En la zona de indiferencia estaran situadas las empresas con sistemas de

calidad basados en el control. Como consecuencia de esta poltica los
costes de los fallos alcanzan, en general, alrededor del 50% de los costes
de la calidad, mientras que los costes de prevencin oscilan alrededor del
10%.
F En la zona con altos costes de evaluacin la poltica de la empresa est

dirigida a la evaluacin, en busca de aproximar la calidad de conformidad al
100%. Esta bsqueda de la perfeccin provoca una reduccin importante
de los costes por fallos, por debajo del 40% del coste total de la calidad, a
costa del aumento de los costes de evaluacin, que pueden superar el
50%.

5.- Coste del ciclo de vida de un producto
El ciclo de un producto incluye todas las etapas por las que pasa desde que ste se
genera con base en su necesidad, hasta que se elimina tras haber sido utilizado. Est
consideracin hace que al valorar un producto no slo contabilicemos el gasto de su
produccin sino que debemos incluir todas las etapas por las que pasa, aunque
algunas de ellas sean propiedad del cliente. Por ejemplo: a la hora de calcular el coste
de un coche valoramos, adems de lo que invertimos en fabricarlo, lo que costar su
mantenimiento, es decir, el consumo de gasolina, el precio de las revisiones
peridicas, etc.
Al plantearse una reduccin de costes hay que considerar la perspectiva del fabricante
y del usuario, tratando de llegar a un equilibrio, ya que si disminuimos el gasto que
tiene el productor a costa de aumentar el gasto del cliente no es un ahorro sino un
desplazamiento del gasto.
5.1.- Ciclo de vida de un producto
Las fases generales por las que pasa un producto, en lneas generales, son:
a) Concepcin
b) Diseo
c) Desarrollo del producto
d) Desarrollo del proceso de produccin
e) Logstica
f) Comercializacin
g) Utilizacin
h) Mantenimiento
i) Recambio
j) Eliminacin

Es la concepcin de Ludevid desde la cuna hasta la tumba.
Los 6 primeros son costes del fabricante; el resto son del cliente.
5.2.- Clculo del coste de un ciclo de vida
Para cada fase por la que pasa el producto es necesario definir los costes. En la
mayor parte de las fases existirn interrelaciones que complicarn el clculo: por
ejemplo, a la hora de calcular el coste del ciclo de vida de un ordenador existe una
relacin entre la duracin de la fuente de alimentacin, el tiempo que permanece
encendido y las alteraciones que sufra la tensin elctrica.
Cuando se determina el coste total se toman una serie de decisiones ya que no todos
los costes contribuyen de la misma forma, ni son igual de fciles de obtener. Si su
influencia es escasa se pueden eliminar sin que el resultado final se vea gravemente
afectado. Tras decidir los costes que incluiremos, y habiendo determinado las
interrelaciones que existen, se procede al clculo. Para ello:
a) Se calculan los costes nicos: son los que se pagan de una vez. Por
ejemplo, coste de adquisicin o de fabricacin.
b) Se calculan los costes peridicos: aquellos que vamos a tener de forma

continua cada cierto tiempo (por ejemplo, costes de limpieza o de revisin).
c) Costes de reparacin: en el caso de un deterioro del producto el gasto que

genera volver a la situacin inicial. Por ejemplo, cambiar una pieza
estropeada.
d) Costes de eliminacin: por ejemplo, el gasto de llevarlo a una zona de

recogida especial.

A la hora de obtener el clculo los costes que se tienen en cuenta dependen del
objetivo y las decisiones que queramos tomar. Por ejemplo, si vamos a comprar un
aparato de aire acondicionado, lo que consideramos sera:
A+ B+C
cos te =
n
Siendo A = precio de adquisicin

B = coste de mantenimiento.
C = gasto en reparaciones
n = aos previstos de duracin
Este clculo lo podemos utilizar como herramienta de ayuda en la toma de decisiones,

aunque debido a la dificultad de obtener todos los datos necesarios slo se suele
utilizar para productos sencillos.

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Curso: Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9001:2008 (I)

Leccin introductoria. Definicin de la calidad

1.- Definicin de la Calidad

1.1.- Evolucin del concepto de Calidad

El hombre consigue satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que le reporta

Analizamos a continuacin la concepcin histrica del concepto de calidad.

1.1.1.- Edad Media-Revolucin Industrial

Aparecieron los gremios artesanales, los artesanos en pequeos talleres elaboraban

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1.1.2.- Revolucin Industrial-finales siglo XIX

Con la Revolucin Industrial los artesanos siguieron caminos diferentes. Algunos de

Por consiguiente, la calidad continuaba dependiendo, y era cuidada

1.1.3.- Administracin Cientfica - II Guerra Mundial

As, con la produccin en serie y siguiendo los principios clsicos de organizacin

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En consecuencia, con la Administracin Cientfica del Trabajo, el producto final era

Se produce un distanciamiento respecto al cliente. La calidad no era un problema a

Con la llegada de la II Guerra Mundial se propici el comienzo de la aplicacin del

1.1.4.- II Guerra Mundial-Dcada de los setenta

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A su vez, los encargados de la investigacin de mercados tenan un papel

1.1.5.- Finales del siglo XX y previsiones para el siglo XXI

La competencia empieza a ser cada vez ms fuerte: los mercados se globalizan y la

En mercados que comienzan a estar saturados el hecho de, simplemente, ofrecer un

Grupo Formaselect - Mdulo 0 - Pgina 8

Esta reflexin seala la importancia que vuelve a adquirir la comunicacin entre

1.2.- Definicin de calidad

b) los clientes pueden no conocer exactamente cmo el bien o servicio se

Grupo Formaselect - Mdulo 0 - Pgina 9

c) el factor humano, que no est contemplado en esta definicin, es una parte

Consideramos ms ajustada esta definicin, ya que en la primera -como hemos puesto

Por consiguiente, el trnsito del trmino de calidad, desde una perspectiva de

1.2.1.- Calidad e ISO 9000:2005

ISO 9000:2005 define la calidad como:

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F Punto de vista prctico: Satisfaccin de las necesidades y expectativas.

Teniendo en cuenta el criterio de calidad, la mayora de la gente elegira el Rolls

Clase se define como: categora o rango otorgado a los diferentes requisitos de

Grupo Formaselect - Mdulo 0 - Pgina 11

2.- Gurs de la Calidad

2.1.- William Edwards Deming (1900 - 1993)

Se le considera el "Padre" de la Tercera Revolucin Industrial o La Revolucin de la

Los 14 puntos de Deming

Grupo Formaselect - Mdulo 0 - Pgina 12

Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos

Romper las barreras que existan entre los diferentes

Grupo Formaselect - Mdulo 0 - Pgina 13

Hay que borrar los eslganes o las frases preestablecidas,

2.2. Joseph M. Juran (1904 - 2008)

Logr desarrollar la tcnica de los Costos de Calidad, elaborando un Manual de

Grupo Formaselect - Mdulo 0 - Pgina 14

Su aportacin ms importante es la llamada "Triloga de Juran", que son los tres

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos

a) Determinar quines son los clientes.

a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.

Este proceso es el medio de elevar la calidad a niveles sin

a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir

Diagnostiquen las causas.

Igualmente, otra aportacin de Juran es la llamada "Espiral del progreso de la calidad".

Grupo Formaselect - Mdulo 0 - Pgina 15

2.3. Kaoru Ishikawa (1915 1989)

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados

Grupo Formaselect - Mdulo 0 - Pgina 16