Gestin interesados del proyecto

Los interesados en el proyecto son personas y

organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecucin del proyecto o de su
conclusin. Los interesados tienen niveles de
responsabilidad y autoridad variable al participar en un
proyecto. Estos niveles de responsabilidad pueden ir
desde el promotor y patrocinador del proyecto hasta el
operario que participa en la ejecucin del proyecto,
pasando por todos los tcnicos y mandos intermedios.

Los directores de proyectos que ignoren a los interesados

pueden esperar un impacto perjudicial en los resultados
del proyecto. No identificar a un interesado clave puede
causar problemas significativos a un proyecto. Por lo
tanto, una de las primeras tareas del director de Anlisis
terico del PMBOK y su puesta en prctica en proyectos
de Edificacin de proyectos ser identificar a todos los
interesados que puedan influir de una manera positiva o
negativa en el proyecto.

Por ejemplo, en un proyecto de edificacin, entre los

interesados clave de los proyectos de encuentran:
Director del proyecto: es la persona responsable de dirigir
el proyecto.
Cliente / usuario: en el caso de viviendas o locales sera el
usuario final que adquiere su vivienda, local comercial o
plaza de garaje. En el caso de un hotel por ejemplo
tendramos como cliente a la entidad o corporacin que
adquiere el proyecto y como usuarios a los huspedes o
personas que vayan a utilizar las instalaciones del hotel.
Organizacin ejecutante: en este caso sera la empresa
constructora,
cuyos empleados participan de manera ms directamente
en la consecucin del proyecto.
Miembros del equipo del proyecto: sera el grupo personas
(arquitectos, ingenieros, tcnicos en edificacin,
delineantes, secretaria, departamento jurdico, contable,
etc.) que realizan el trabajo de elaboracin del proyecto.
Equipo de direccin del proyecto: son los miembros del
equipo del proyecto que participan directamente en las
actividades de direccin del proyecto.
Patrocinador o promotor: la persona o corporacin que
proporciona los recursos financieros, monetarios o en
especie, para el proyecto.
Influyentes: personas o grupos de personas que no estando
directamente relacionadas con la adquisicin o el uso del
proyecto, ejercen una influencia positiva o negativa sobre
el curso del proyecto. Estos pueden ser de influencia
poltica, asociaciones de vecinos, grupos ecologistas, etc.
Oficina de Gestin de Proyectos (PMO): la POM puede
ser un interesado si tiene responsabilidad directa o
indirecta sobre el resultado del proyecto.
El director del proyecto ha de tener en cuenta a todas estas
personas o grupos influyentes si no quiere fracasar en la
consecucin del proyecto y debe prestar atencin a los
intereses de cada uno de ellos, lo cual puede resultar difcil
ya que, a menudo, los interesados tienen objetivos muy
diferentes o contradictorios.
Por ejemplo un grupo ecologista puede ser una influencia
negativa si considera nuestro proyecto perjudicial para el
medio ambiente. Una asociacin de vecinos puede ejercer
una influencia positiva si (como se ver en nuestro
ejemplo) el proyecto afectada positivamente al entorno y
al barrio puesto que eliminamos un
reducto industrial enclavado en una zona residencial para
rehabilitar y mejorar el entorno inmediato, o bien podra
ejercer una influencia negativa si la construccin de
nuestro edificio les perjudica en el sentido de que les
tapase las vistas que tenan anteriormente. Los polticos
tambin pueden ejercer su influencia positiva o negativa
sobre el proyecto. As mismo, entre los interesados
directos (no externos) del proyecto tambin puede haber
diferentes expectativas. As pues, un arquitecto querr
imponer sus propios criterios de diseo que en ocasiones
pueden estar confrontados con los criterios de diseo del
propio promotor o del cliente usuario. Y por otro lado
el constructor puede no compartir estos mismos criterios
pero por motivos diferentes como por ejemplo la dificultad
de su ejecucin o los plazos concedidos para ejecutar el
mismo. Estas son contradicciones y conflictos entre
interesados muy habituales en cualquier proyecto de
edificacin.
En el edificio que estudiaremos en el ejemplo se dio la
situacin de que una vez empezada la obra, una parte de
los compradores estaba en contra del criterio del arquitecto
de colocar las persianas por la parte de dentro, cosa que
los usuarios finales desconocan al comprar la vivienda.
Finalmente se impuso el criterio del arquitecto con la
consecuente desaprobacin por parte algunos usuarios.
Gestin de riesgos
La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los
procesos relacionados con llevar a cabo la planificacin de
la gestin, la identificacin, el anlisis, la planificacin de
respuesta a los riesgos, as como su monitoreo y control en
un proyecto. Los objetivos de la Gestin de los Riesgos
del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de
eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto
de eventos negativos para el proyecto.
Los procesos de Gestin de los Riesgos del Proyecto son
los siguientes:
1. Planificar la Gestin de Riesgos
2. Identificar los Riesgos
3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos
6. Monitorear y Controlar los Riesgos
Estos procesos interactan entre s y con los procesos de
las otras reas de conocimiento.
Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o ms
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto.
Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada
proyecto y en una o ms fases del proyecto, en caso de que
el mismo est dividido en fases. Aunque los procesos se
presentan aqu como elementos diferenciados con
interfaces bien definidas, en la prctica se superponen e
interactan de formas que no se detallan aqu.
Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro.
Un riesgo es un evento o condicin incierta que, si sucede,
tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos
del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener
una o ms causas y, si sucede, uno o ms impactos. Una
causa puede ser un requisito, un supuesto, una restriccin
o una condicin que crea la posibilidad de consecuencias
tanto negativas como positivas. Por ejemplo, las causas
podran ser el requisito
de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o
contar con una cantidad limitada
de personal asignado para el diseo del proyecto.
El evento de riesgo es que la agencia que otorga el
permiso puede tardar ms de lo previsto en emitir el
permiso o, en el caso de una oportunidad, que la cantidad
limitada de personal disponible asignado al proyecto
pueda terminar el trabajo a tiempo y, por consiguiente,
realizar el trabajo con una menor utilizacin
de recursos. Si alguno de estos eventos inciertos se
produce, puede haber un impacto en el costo, el
cronograma o el desempeo del proyecto. Las condiciones
de riesgo podran incluir aspectos del entorno del proyecto
o de la organizacin que pueden contribuir a poner
en riesgo el proyecto, tales como prcticas deficientes de
direccin de proyectos, la falta de sistemas de gestin
integrados, la concurrencia de varios proyectos o la
dependencia de participantes externos que no pueden ser
controlados.
 Figura 1. Descripcin General de la Gestin de los Riesgos del Proyecto

Los riesgos del proyecto tienen su origen en la

incertidumbre que est presente en todos los proyectos.
Los riesgos conocidos son aqullos que han sido
identificados y analizados, lo que hace posible planificar
respuestas para tales riesgos. Los riesgos
desconocidos especficos no pueden gestionarse de manera
proactiva, lo que sugiere que el equipo del proyecto debe
crear un plan de contingencia. Un riesgo del proyecto, que
ha ocurrido, tambin puede considerarse un problema.
Las organizaciones perciben los riesgos como el efecto de
la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto y de la
organizacin. Las organizaciones y los interesados
estn dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo.
Esto se conoce como tolerancia al riesgo.
Los riesgos que constituyen una amenaza para el proyecto
pueden aceptarse si se encuentran dentro de los lmites de
tolerancia y si estn en equilibrio con el beneficio que
puede obtenerse al tomarlos. Por ejemplo, la adopcin de
un cronograma de ejecucin rpida es un riesgo que se
corre para obtener el beneficio de una fecha
de finalizacin ms temprana. Las personas y los grupos
adoptan actitudes frente al riesgo que influencian la forma
en que responden a ellos. Estas actitudes frente al riesgo
son motivadas por la percepcin, las tolerancias y otras
predisposiciones, que deben hacerse explcitas siempre
que sea posible.
Debe desarrollarse un mtodo coherente en materia de
riesgos para cada proyecto, y la comunicacin sobre el
riesgo y su gestin debe ser abierta y honesta. Las
respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido por
una organizacin entre tomar y evitar los riesgos. Para
tener xito, la organizacin debe comprometerse a tratar la
gestin de riesgos de una manera proactiva y consistente a
lo largo del proyecto. Debe hacerse una eleccin
consciente a todos los niveles de la organizacin para
identificar activamente y perseguir una gestin eficaz
durante la vida del proyecto. Los riesgos existen desde el
momento en que se concibe un proyecto. Avanzar en un
proyecto sin adoptar un enfoque proactivo en materia de
gestin de riesgos aumenta el impacto que puede tener la
materializacin de un riesgo sobre el proyecto y que,
potencialmente, podra conducirlo al fracaso.
1. Planificar la Gestin de Riesgos
Planificar la Gestin de Riesgos es el proceso por el cual
se define cmo realizar las actividades de gestin de
riesgos para un proyecto. Una planificacin cuidadosa y
explcita mejora la probabilidad de xito de los otros cinco
procesos de gestin de
riesgos. La planificacin de los procesos de gestin de
riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y
la visibilidad de gestin de riesgos sean acordes tanto con
los riesgos como con la importancia del proyecto para la
organizacin. La planificacin tambin es importante para
proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las
actividades de gestin de riesgos y para establecer una
base acordada para evaluar los riesgos. El proceso
Planificar la Gestin de Riesgos debe iniciarse tan pronto
como se concibe el proyecto y debe completarse en las
fases tempranas de planificacin del mismo.

Figura 2. Planificar la Gestin de Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y

Salidas

2. Identificar los Riesgos

Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se
determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se
documentan sus caractersticas. Entre las personas que
participan en la identificacin de riesgos se pueden incluir:
el director del proyecto, los miembros del equipo del
proyecto, el equipo de gestin de riesgos (si
est asignado), clientes, expertos en la materia externos al
equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del
proyecto, interesados y expertos en gestin de riesgos. Si
bien estas
personas son a menudo participantes clave en la
identificacin de riesgos, se debera fomentar la
identificacin de riesgos por parte de todo el personal del
proyecto.
Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a
que se pueden descubrir nuevos riesgos o pueden
evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su
ciclo de vida. La frecuencia de iteracin y quines
participan en cada ciclo vara de una situacin a otra.
El formato de las declaraciones de riesgos debe ser
consistente para asegurar la capacidad de comparar el
efecto relativo de un evento de riesgo con otros eventos en
el marco del proyecto. El proceso debe involucrar al
equipo del proyecto de modo que pueda desarrollar
y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad por
los riesgos y las acciones de respuesta asociadas. Los
interesados externos al equipo del proyecto pueden
proporcionar informacin objetiva adicional.

Figura 3. Identificar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso
que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros
anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos
riesgos. Las organizaciones pueden mejorar el desempeo
del proyecto concentrndose en los riesgos de alta
prioridad. El proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos evala la prioridad de los riesgos identificados
usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto
correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los
riesgos se presentan, as como otros factores, tales como el
plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la
organizacin asociados con las restricciones del proyecto
en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad.
Estas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos,
tanto del equipo del proyecto como de otros interesados.
Por lo tanto, una evaluacin eficaz requiere la
identificacin explcita y la gestin de las actitudes frente
al riesgo por parte de los participantes clave en el marco
del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos.
Cuando estas actitudes frente al riesgo
introducen parcialidades en la evaluacin de los riesgos
identificados, debe ponerse atencin en evaluar dicha
parcialidad y en corregirla.
La definicin de niveles de probabilidad e impacto puede
reducir la influencia de parcialidades. La criticidad
temporal de acciones relacionadas con riesgos puede
magnificar la importancia de un riesgo. Una evaluacin de
la calidad de la informacin disponible sobre los riesgos
del proyecto tambin ayuda a clarificar la evaluacin de la
importancia del riesgo para el proyecto.
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es por lo
general un medio rpido y econmico de establecer
prioridades para la planificacin de la respuesta a los
riesgos y sienta las bases para realizar el anlisis
cuantitativo de riesgos, si se requiere. El proceso
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos debe ser
revisado durante el ciclo de vida del proyecto para
mantenerlo actualizado con respecto a los cambios en los
riesgos del proyecto.
Este proceso puede conducir al proceso Realizar el
Anlisis Cuantitativo de Riesgos o directamente al proceso
Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Figura 4. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y

Tcnicas, y
Salidas

4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso
que consiste en analizar numricamente el efecto de los
riesgos identificados sobre los objetivos generales del
proyecto. El proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de
Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el
proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
por tener un posible impacto significativo sobre las
demandas concurrentes del proyecto. El proceso Realizar
el Anlisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de
esos eventos de riesgo.
Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una
calificacin numrica individual o para evaluar el efecto
acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto.
Tambin presenta un enfoque cuantitativo para tomar
decisiones en caso de incertidumbre.
Por lo general, el proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo
de Riesgos se realiza despus del proceso Realizar el
Anlisis Cualitativo de Riesgos. En algunos casos, es
posible que el proceso
Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos no sea
necesario para desarrollar una respuesta efectiva a los
riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, as
como la necesidad de declaraciones cualitativas o
cuantitativas acerca de los riesgos y sus impactos,
determinarn qu mtodos emplear para un proyecto en
particular.
El proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
debe repetirse despus del proceso Planificar la Respuesta
a los Riesgos, as como durante el proceso Monitorear y
Controlar los Riesgos, para determinar si se ha
reducido satisfactoriamente el riesgo global del proyecto.
Las tendencias pueden indicar la necesidad de ms o
menos acciones en materia de gestin de riesgos.

Figura 5. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y

Tcnicas, y
Salidas

5. Planificar la Respuesta a los Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el
cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto. Se realiza despus de los procesos Realizar el
Anlisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que ste se
aplique). Incluye la identificacin y asignacin de una
persona (el propietario de la respuesta a los riesgos) para
que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los
riesgos acordada y
financiada. El proceso Planificar la Respuesta a los
Riesgos aborda los riesgos en funcin de su prioridad,
introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el
cronograma y el plan para la direccin del proyecto, segn
se requiera.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a
la importancia del riesgo, ser rentables con relacin al
desafo por cumplir, realistas dentro del contexto del
proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y
deben estar a cargo de una persona responsable.
Tambin deben ser oportunas. A menudo, se requiere
seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias
opciones.
La seccin Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta
las metodologas utilizadas comnmente para planificar
las respuestas a los riesgos. Los riesgos incluyen las
amenazas y las oportunidades que pueden afectar el xito
del proyecto, y se debaten las respuestas para cada una de
ellas.

Figura 6. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas

y Salidas

6. Monitorear y Controlar los Riesgos

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el
cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se
rastrean los riesgos identificados, se monitorean los
riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se
evala la efectividad del proceso contra los riesgos a
travs del proyecto.
Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen
en el plan para la direccin del proyecto se ejecutan
durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del
proyecto debe monitorearse continuamente para detectar
riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se vuelven
obsoletos.
El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos aplica
tcnicas, tales como el anlisis de variacin y de
tendencias, que requieren el uso de informacin del
desempeo generada durante la ejecucin del proyecto.
Otras finalidades del proceso Monitorear y Controlar los
Riesgos son determinar si:
los supuestos del proyecto siguen siendo vlidos
los anlisis muestran que un riesgo evaluado ha
cambiado o puede descartarse
se respetan las polticas y los procedimientos de gestin
de riesgos
las reservas para contingencias de costo o cronograma
deben modificarse para alinearlas con la evaluacin actual
de los riesgos.
Figura 7. Monitorear y Controlar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas,
y Salidas

Gestin del alcance del proyecto

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos
necesarios que aseguran que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para
completar el proyecto satisfactoriamente. Cada proceso
consta de entradas, herramientas y tcnicas, y salidas.
A continuacin se muestran los procesos de que consta la
Gestin del Alcance del Proyecto:

Figura. 1. Procesos que componen la Gestin del Alcance del Proyecto.

1. Planificacin del alcance.

La planificacin del alcance consiste en crear un plan de
gestin del alcance del proyecto que refleje cmo se
definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y
cmo se crear y definir la estructura de desglose del
trabajo. (EDT).
Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las
herramientas, las fuentes de datos, las metodologas, los
procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin
de asegurar que el esfuerzo dedicado a actividades para
determinar el alcance sea acorde al tamao, la complejidad
y la importancia del proyecto.
A continuacin se muestran las entradas, herramientas y
tcnicas, y salidas del proceso de planificacin del
alcance.
 Figura 2. Entradas, herramientas y tcnicas, y salidas del proceso de
planificacin del alcance.

2. Definicin del Alcance.

Aqu se desarrolla un enunciado del alcance del proyecto
detallado que es crtico para el xito del proyecto y se
construye sobre la base de los principales productos
entregables, asunciones y restricciones que se documentan
durante la iniciacin del proyecto en el enunciado del alce
del proyecto preliminar.
Las necesidades, deseos y expectativas de los interesados
se analizan y convierten en requisitos.
A continuacin se muestran las entradas, herramientas y
tcnicas, y salidas del proceso de definicin del alcance.

Figura 3. Entradas, herramientas y tcnicas, y salidas del proceso de definicin

del alcance.

3. Crear EDT (estructura de desglose de trabajo).

La EDT es una descomposicin jerrquica, orientada al
producto entregable, del trabajo que ser ejecutado por el
equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto
y crear los productos entregables requeridos.
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. En
este proceso se subdivide los principales productos
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes ms pequeos y ms fciles de manejar,
donde cada nivel descendente de la EDT representa una
definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto.
A continuacin se muestran las entradas, herramientas y
tcnicas, y salidas del proceso de creacin de EDT.

Figura 4. Entradas, herramientas y tcnicas, y salidas del proceso de creacin

de EDT.

4. Verificacin del alcance.

En este proceso se formaliza la aceptacin de los
productos entregables del proyecto. Verificar el alcance
del proyecto incluye revisar los productos entregables para
asegurar de que cada uno se complete satisfactoriamente.
La verificacin del alcance se diferencia del control de
calidad en que la verificacin del alcance se relaciona
principalmente con la aceptacin de los productos
entregables, mientras que el control de calidad se relaciona
principalmente con cumplir los requisitos de calidad
especificados para los productos entregables.
Generalmente, el control de calidad se realiza antes de la
verificacin del alcance, pudindose realizar en paralelo.

Figura. 5. Entradas, herramientas y tcnicas, y salidas del proceso de

verificacin del alcance.

5. Control del Alcance.

El control del alcance del proyecto se encarga de influir
sobre los factores que crean cambios en el alcance del
proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El
control del alcance asegura que todos los cambios
solicitados y las acciones correctivas recomendadas se
procesen a travs del proceso Control Integrado de
Cambios del proyecto.
Los cambios no controlados a menudo se denominan
corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios son
inevitables, con lo cual se impone algn tipo de proceso de
control de cambios.

A continuacin se muestran las entradas, herramientas y

tcnicas, y salidas del proceso de control del alcance.

Figura 6. Entradas, herramientas y tcnicas, y salidas del proceso de control del

alcance.
Gestin de la calidad
Gestin de la Calidad del Proyecto

La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos

y actividades de la organizacin ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de
que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue
emprendido. Implementa el sistema de gestin de calidad
por medio de polticas y procedimientos, con actividades
de mejora continua de los procesos llevados a cabo
durante todo el proyecto, segn corresponda.
Los procesos de Gestin de la Calidad del Proyecto, a
saber, se enumeran a continuacin:
1. Planificar la CalidadEs el proceso por el cual se
identifican los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el
proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos.
2 Realizar el Aseguramiento de CalidadEs el proceso
que consiste en auditar los requisitos de calidad y los
resultados de las medidas de control de calidad, para
asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas
y las definiciones operacionales.
3. Realizar el Control de CalidadEs el proceso por el
que se monitorean y registran los resultados de la
ejecucin de actividades de control de calidad, a fin de
evaluar el desempeo y recomendar cambios necesarios.

La Gestin de la Calidad del Proyecto trata sobre la

gestin tanto de la calidad del proyecto como del producto
del proyecto. Se aplica a todos los
proyectos, independientemente de la naturaleza de su
producto. Las medidas y tcnicas relativas a la calidad del
producto son especficas al tipo de producto generado por
el proyecto. Por ejemplo, mientras que la gestin de
calidad de productos de software implica
enfoques y medidas diferentes de los que se utilizan para
las centrales nucleares, los enfoques de Gestin de la
Calidad del Proyecto se aplican a ambos. En cualquier
caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del
producto o del proyecto puede tener consecuencias
negativas graves para algunos interesados en el proyecto e
incluso para todos. Por ejemplo:
Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para
cumplir con los requisitos del cliente puede ocasionar un
importante desgaste de los empleados, errores o
reprocesos.
Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad
planificadas para cumplir con los objetivos del
cronograma del proyecto puede generar errores no
detectados.
La calidad y el grado no son lo mismo. La calidad es el
nivel en el que un conjunto de caractersticas inherentes
satisface los requisitos. El grado es una categora que se
asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso
funcional pero caractersticas tcnicas diferentes. Mientras
que un nivel de calidad que no cumple con los requisitos
de calidad es siempre un problema, un grado bajo puede
no serlo. Por ejemplo, un producto de software puede ser
de alta calidad (sin defectos evidentes, manual legible) y
bajo grado (un nmero limitado de caractersticas), o
de baja calidad (con muchos defectos, la documentacin
del usuario deficientemente estructurada) y alto grado
(numerosas caractersticas). El director del proyecto y
el equipo de direccin del proyecto son responsables de
determinar las concesiones necesarias para cumplir con los
niveles requeridos, tanto de calidad como de grado.
Precisin y exactitud no son equivalentes. Precisin
significa que los valores de mediciones repetidas estn
agrupados y tienen poca dispersin. Exactitud
significa que el valor medido es muy cercano al valor
verdadero. Las mediciones precisas no son necesariamente
exactas. Una medicin muy exacta no es necesariamente
precisa.El equipo de direccin del proyecto debe
determinar los niveles apropiados de
exactitud y precisin.
El enfoque bsico de la gestin de calidad que se describe
en esta seccin pretende ser compatible con el de la
Organizacin Internacional de Normalizacin
(ISO). Tambin es compatible con enfoques propietarios
sobre la gestin de calidad, tales como los recomendados
por Deming, Juran, Crosby y otros, as como con
enfoques que no son propietarios, como la Gestin de la
Calidad Total (TQM), Six Sigma, Anlisis de Modos de
Fallo y Efectos, Revisiones del Diseo, Opinin del
Cliente,Costo de la Calidad (COQ) y Mejora Continua.
La gestin moderna de la calidad complementa la
direccin de proyectos. Ambas
disciplinas reconocen la importancia de:
La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y
gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los
requisitos del cliente. Esto requiere una combinacin de
conformidad con los requisitos (para asegurar que
el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido)
y adecuacin para su uso (el producto o servicio debe
satisfacer necesidades reales).
La prevencin antes que la inspeccin. Uno de los
preceptos fundamentales de la gestin moderna de la
calidad establece que la calidad se planifica, se disea y se
integra (y no se inspecciona). Por lo general, el costo de
prevenir errores es mucho menor que el de corregirlos
cuando son detectados por una inspeccin.
La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-
actuar es la base para la mejora de la calidad, segn la
definicin de Shewhart, modificada por Deming. Adems,
las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por
la organizacin ejecutante, tales como TQM y Six Sigma,
deben mejorar tanto la calidad de la direccin del
proyecto, como la del producto del proyecto. Los modelos
de mejora de procesos incluyen Malcolm Baldrige,
OPM3 (Organizational Project Management Maturity
Model) y CMMI (Capability Maturity Model
Integration).
El costo de la calidad se refiere al costo total de todos los
esfuerzos relacionados con la calidad a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. Las decisiones del proyecto pueden
causar un impacto en los costos operativos de calidad,
como resultado de devoluciones de productos,
reclamaciones de garanta y campaas para
retirar productos del mercado. Por lo tanto, debido a la
naturaleza temporal de un proyecto, la organizacin
patrocinadora puede elegir invertir en la mejora de la
calidad del producto, especialmente en lo que se refiere a
la prevencin y evaluacin de defectos para reducir el
costo externo de la calidad.

Figura 1. Panorama General de la Gestin de la Calidad

1. Planificar la Calidad
Planificar la Calidad es el proceso por el cual se
identifican los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el
proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos.
La planificacin de la calidad debe realizarse en forma
paralela a los dems procesos de planificacin del
proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en
el producto para cumplir con las normas de calidad
identificadas pueden requerir ajustes en el costo o en el
cronograma, as como un anlisis detallado de los riesgos
de impacto en los planes.
Las tcnicas de planificacin de calidad tratadas en esta
seccin son las que se emplean ms frecuentemente en los
proyectos. Existen muchas otras que pueden ser tiles para
cierto tipo de proyectos o en determinadas reas de
aplicacin.

Figura 2.Planificar la Calidad: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

 Figura 3. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Planificar la Calidad

2. Realizar el Aseguramiento de Calidad

Realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso que
consiste en auditar los requisitos de calidad y los
resultados obtenidos a partir de medidas de control
de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones
operacionales y normas de calidad adecuadas.
A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad
son supervisadas por un departamento de aseguramiento
de calidad o una organizacin similar. Independientemente
de la denominacin de la unidad, el soporte de
aseguramiento de calidad puede proporcionarse al equipo
del proyecto, a la direccin de la organizacin ejecutante,
al cliente o patrocinador, as como a los dems interesados
que no participan activamente en el trabajo del proyecto.
Realizar el Aseguramiento de Calidad cubre tambin la
mejora continua del proceso, que es un medio iterativo de
mejorar la calidad de todos los procesos. La mejora
continua del proceso reduce las actividades intiles y
elimina aqullas que no agregan valor al proyecto. Esto
permite que los procesos operen con niveles ms altos de
eficiencia y efectividad.

Figura 4. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas y

Tcnicas, y Salidas
 Figura 5. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Realizar el Aseguramiento de
Calidad

3. Realizar el Control de Calidad

Realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se
monitorean y registran los resultados de la ejecucin de
actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeo
y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se
lleva a cabo durante todo el proyecto. Los estndares de
calidad incluyen las metas de los procesos y del
producto del proyecto. Los resultados del proyecto
incluyen los entregables y los resultados de la direccin de
proyectos, tales como el desempeo de costos y del
cronograma. A menudo, el control de calidad es realizado
por un departamento de control de calidad o una unidad de
la organizacin con una denominacin similar. Las
actividades de control de calidad permiten identificar las
causas de una calidad deficiente del proceso o
del producto, y recomiendan y/o implementan acciones
para eliminarlas.
El equipo de direccin del proyecto debera tener un
conocimiento prctico del control de calidad estadstico,
especialmente en lo referente al muestreo y
la probabilidad, para ayudar a evaluar las salidas del
control de calidad. Entre otros aspectos, puede resultar til
para el equipo conocer la diferencia entre los
siguientes pares de trminos:
Prevencin (evitar que haya errores en el proceso) e
inspeccin (evitar que los errores lleguen a manos del
cliente).
Muestreo por atributos (el resultado cumple o no con los
requisitos) y muestreo por variables (el resultado se
clasifica segn una escala continua que mide el grado de
conformidad).
Tolerancias (rango especificado de resultados aceptables)
y lmites de control (umbrales que pueden indicar si el
proceso est fuera de control).

Figura 6. Realizar el Control de Calidad: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y

Salidas
 Figura 7. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Realizar el Control de Calidad
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