UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO

ABAD DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES
ECONOMICAS Y TURISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PLAN ESTRATGICO DEL DESARROLLO DEL

POTENCIAL HUMANO EN LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRDITO QILLABAMBA

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN ESTRATGICA DEL POTENCIAL HUMANO

PRESENTADO POR:

- NINA GAYOSO LUZVENIA

- VELARDE PANDO LUIS RODRIGO

CUSCO PER
2017
 Contenido
1 INTRODUCCIN .......................................................................................................... 4

2 INFORME DE LA EMPRESA ...................................................................................... 5

2.1 RESEA HISTRICA ............................................................................................ 5

2.1.1 MISIN ............................................................................................................ 7

2.1.2 VISIN ............................................................................................................. 7

2.1.3 VALORES ........................................................................................................ 7

2.1.4 OBJETIVOS ESTRTGICOS ......................................................................... 8

2.1.5 Objetivo financieros y de impacto social ......................................................... 8

2.1.6 Objetivos de cliente- mercado .......................................................................... 8

2.1.7 Objetivos de procesos Internos: servicios ........................................................ 8

3 DIAGNSTICO SITUACIONAL ................................................................................. 9

3.1 DIAGNSTICO EXTERNO .................................................................................. 9

3.1.1 FACTOR LEGAL ............................................................................................ 9

3.1.2 FACTOR ECONMICO ............................................................................... 11

3.1.3 FACTOR POLTICO .................................................................................... 11

3.1.4 FACTORTEGNOLGICO ............................................................................ 12

3.1.5 OPORTUNIDADES Y DEBILIDADES ....................................................... 12

3.2 DIAGNOSTICO INTERNO.................................................................................. 13

3.2.1 DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA .......................................... 13

3.2.2 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ......................................................... 14

3.2.3 RECURSOS HUMANOS .............................................................................. 18

3.2.4 OPERACIONES DEL REA DE UNIDAD DE RIESGO ........................... 18

3.2.5 FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............................................................... 21

4 ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA ........................................................ 21

 4.1 DESEMPEO DE QUILLACOOP EN EL PERIODO 2001-2013 ...................... 21

4.1.1 ESCENARIO 2001-2004 ............................................................................... 22

4.1.2 ESCENARIO 2005-2009 ............................................................................... 22

4.1.3 ESCENARIO 2010-2014(MARZO) .............................................................. 23

4.1.4 NDICE DE LA CARTERA DE COLOCACIONES DEL PERIODO 2016 23

4.1.5 Evolucin de la cartera ................................................................................... 24

4.1.6 EVOLUCIN DE LA CARTERA ................................................................ 24

4.1.7 EVOLUCIN DE LA CARTERA ZONA QUILLABAMBA ..................... 25

4.1.8 Evolucin de la cartera zona cusco 1............................................................. 26

4.1.9 Evolucin de la cartera Cusco 2 ..................................................................... 26

5 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 27

6 RECOMENTACIONES ............................................................................................... 29

7 BIBLIOGRFA ............................................................................................................. 31

8 WEBGRAFA .............................................................................................................. 31

9 ANEXO ........................................................................................................................ 32
 1 INTRODUCCIN

En el ao 1995, segn manifiestan Cak e Ikeda (2005), la Alianza Cooperativa Internacional

(ACI) defini a la cooperativa como una asociacin conformada por personas unidas
voluntariamente, buscando satisfacer las necesidades econmicas, sociales y culturales que
tienen en comn, ello a travs de la constitucin de una empresa frente a la que puedan ejercer
propiedad conjunta, y est adems democrticamente controlada.

En este contexto, las cooperativas buscan enfrentar las diversas necesidades comunes a los
socios que la conforman. Por ello existen diferentes tipos de cooperativas en mrito a los
fines que stas persiguen, siendo materia de esta investigacin las de ahorro y crdito.

La presente investigacin sobre Plan Estratgico del desarrollo del Potencial Humano, se
tomar como objeto de estudio a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba LTDA N
205- QUILLACOOP, con sede central en la ciudad de Quillabamba (provincia de La
Convencin, Cusco) y con filiales en distintas ciudades: Machupicchu, Quebrada, Kiteni,
Santa Teresa, Cusco, Quellouno, Grau, Sicuani y Puerto Maldonado.

Dicha cooperativa actualmente cuenta con gran participacin por parte de la ciudadana
quillabambina, siendo una de las principales empresas del rubro, que adems ha
experimentado un importante crecimiento en los ltimos aos. No en vano, a octubre de 2015
contaba con 57,924 socios.

Tomando en consideracin que subsiste gracias a los aportes de sus socios, nos centraremos
en este grupo de inters, ms no en el funcionamiento de dicha cooperativa.

Por ello, consideramos importante realizar un estudio que permita realizar un Plan
Estratgico del desarrollo del Potencial Humano en la Cooperativa.
 PLAN ESTRATGICO DEL DESARROLLO DEL POTENCIAL
HUMANO EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO
QUILLABAMBA-QUILLACOOP

2 INFORME DE LA EMPRESA

2.1 RESEA HISTRICA

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba Ltda Nro 295 se constituy el 23 de mayo

del 1964, reconocida oficialmente por resolucin nmero 70, inscrita en el Registro Nacional
de Cooperativas de Crdito folio 295, de tomo I, folio 219, partida LXXVIII del Registro de
Asociaciones de los Registros Pblicos del Cusco. En cumplimiento de lo dispuesto en la
Ley General de Cooperativas, la cooperativa modifica su estatuto el once de agosto del 2001,
su actual denominacin la adopta en Asamblea General Extraordinaria de socios delegados.

QUILLACOOP posee diversas oficinas y sucursales en la regin Cusco y Madre de Dios, siendo
en total 12 agencias. Teniendo como sede central Quillabamba. Ahora bien, la duracin de la
cooperativa es indefinida y su responsabilidad est limitada al patrimonio neto entendindose
por esto, que los socios responden con el monto de sus aportaciones suscritas y pagadas y la
Cooperativa responde con el Capital Social y la Reserva Cooperativa1

A iniciativa de los padres Dominicos, inici sus actividades fijndose como objetivos
principales el promover el desarrollo econmico y social de sus socios, mediante el esfuerzo
propio y la ayuda mutua; fomentar la educacin cooperativa; fomentar y practicar la
integracin cooperativa en todos sus niveles y posibilidades; promover y difundir servicios
de carcter social a favor de sus asociados y la comunidad; fomentar y llevar la practicar la
solidaridad entre sus socios y cooperativas hermanas.

1
Artculo 6 del Estatuto de la cooperativa de ahorro y crdito Quillabamba Ltda. 295 .
En este complejo marco poltico, econmico y social es que, se funda la cooperativa de
Ahorro y Crdito Quillabamba. Contrariamente a las Cooperativas Agrarias de Servicios, que
nacieron bajo la tutela del Estado, nace por voluntad de sus socios y en respuesta a sus
necesidades de mejoramiento social econmico. Fue reconocida e inscrita como
Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba N 070, expedida por la Oficina Nacional de
Fomento Cooperativo con fecha 11 de agosto de 1964.

Entre los socios que suscribieron el Acta de Fundacin de la Cooperativa de Ahorro y

Credito Quillabamba fueron los siguiente:

1. Miguel Garca de Dios

2. Padre Quintn Garca Muoz
3. Padre Francisco Javier Ans
4. Horacio Chvez Salinas
5. Jos Zamalloa Or
6. Carlos Moscoso Guilln
7. Csar Navarro Clin
8. Jos Caldern Medina
9. Hiplito Mercado Segundo
10. Luis Ormachea Bejar

El local donde inici sus operaciones fue en el interior de la vivienda de adobe de los niveles
que la cooperativa adquiri al Sr. Jos Vicente Angulo Wilson, en el mismo lugar donde hoy
est ubicado la sede principal, cuyo segundo nivel estaba ocupado por un inquilino precario,
donde en el transcurso del tiempo tuvo que desocupar.

Hasta entonces no exista marco normativo coherente que regulara el accionar de las
cooperativas de las cooperativas en general.

Fue recin que el 14 de diciembre de 1964, mediante la promulgacin de la le la ley General

de Cooperativas N 15260 que se establece una normatividad que afianza la parte asociativa
y empresarial, estableciendo un rgimen de proteccin tributaria y creando el INCOOP como
la entidad encargada de la promocin, organizacin y control de las cooperativas. Inicia una
etapa de intereses del Estado en las cooperativas.
 En cuanto a la evolucin econmica- financiera, el paulatino crecimiento urbano de la ciudad
de Quillabamba y del conjunto de las actividades econmicas y comerciales que surgieron
para atender las crecientes y mltiples necesidades de su poblacin, dieron lugar a la creacin
de una vasta institucionalidad gubernamental para desarrollar las diversas competencias del
aparato estatal, as como el establecimiento de instituciones financieras que dirn soporte a
las necesidades de financiamiento de los agentes econmicos.

2.1.1 MISIN

Promover el desarrollo econmico y social de nuestros socios, ofertando soluciones

financieras integrales, oportunas y accesibles, que lo ayuden a potenciar sus fuerzas y
capacidades para hacer realidad sus aspiraciones y proyectos, en un ambiente empresarial
solidario, estable y solvente, en continuo mejoramiento , que siempre est trabajando en las
mejores alternativas a los requerimientos de nuestros socios, y en el cumplimiento de nuestra
responsabilidad social, apoyando en las competencias y calidez de su talento humano

2.1.2 VISIN

Que nuestros socios obtengan los mejores productos y servicios financieros, como resultado
de nuestra mejor propuesta de valor, tecnologa, talento humano y compromiso con la
promocin econmica y social de sus socios, con una organizacin preparada para responder
con agilidad y creatividad al cambio continuo y capaz de mantener un alto desempeo
financiero y social, con los mejores estndares nacionales.

2.1.3 VALORES
Liderazgo
Trabajo en equipo
Orientacin a los equipos
Orientacin a resultados
Integridad
2.1.4 OBJETIVOS ESTRTGICOS

2.1.5 Objetivo financieros y de impacto social

Mejorar la imagen y la representatividad de la Cooperativa en el Sistema Cooperativo

de Ahorro y Crdito.
Mejorar la seguridad econmica y el bienestar de nuestros socios.
Consolidar el crecimiento econmico y financiero.
Incrementar/ diversificar las fuentes de ingreso.

2.1.6 Objetivos de cliente- mercado

Incrementar nuestra participacin de mercado.
Proyectar imagen de marca slida, clara e indeleble en la mente de nuestros socios.
Promocionar la oferta de productos y servicios financieros.

2.1.7 Objetivos de procesos Internos: servicios

Optimizar la gestin de activos y pasivos para garantizar su rentabilidad.
Diversificar las fuentes de financiamiento.
Garantizar sistema contable que satisfaga requerimiento de expansin.
Fortalecer los sistemas de control institucional.
Mejorar la productividad de los Recursos Humanos
Optimizar los procesos de crdito y depsitos
Ampliar los canales de atencin a los socios.
Consolidar una cartera de calidad mediante la administracin de riesgos.
Mejorar el conocimiento de las necesidades y requerimientos de nuestros socios.
Contar con directivos competentes, capaces de implementar y monitorear la ejecucin
del Plan estratgico y supervisar a la gerencia.
Alinear la estructura organizacional los requerimientos de la estrategia.
Respetar, practicar y difundir los principios cooperativos
Promover y fomentar el hbito de ahorro y la utilizacin racional del crdito y
brindar los servicios de previsin social y otros que sean factibles y necesarios.
 Servir como elemento integrador del sector Cooperativo y posibilitar su acumulacin
econmica.
Apoyar la generacin de trabajo a travs de la capacitacin tcnica.
Proporcionar a sus socios, familiares y comunidad en general una mayor capacitacin
en aspectos econmicos, culturales y sociales mediante una adecuada educacin
cooperativa.
Brindar prestaciones accesorias o complementarias a su objetivo principal, construir
empresas comerciales, cooperativas y asociaciones con el fin de lograr ms eficiente
su objetivo social.

3 DIAGNSTICO SITUACIONAL

3.1 DIAGNSTICO EXTERNO

3.1.1 FACTOR LEGAL

La actividad de las cooperativas en nuestro pas no es reciente, y por ello en nuestra Constitucin
Poltica de 1979 en los artculos 1122, 1163, 1594, y 1625 se estableca que era el Estado el
encargado de proteger y promover el desarrollo del cooperativismo y la autonoma de las
cooperativas.

A partir del ao 1990 se consolida un nuevo modelo econmico en el que se enmarca la

Constitucin de 1993, la que reitera la obligacin del Estado de promover y proteger el libre
desarrollo de la cooperativa.

2
Artculo 112: El Estado garantiza el pluralismo econmico. La economa nacional se sustenta en la coexistencia democrtica de diversas
formas de propiedad y de empresa.
Las empresas estatales, privadas, cooperativas, autogestionadas, comunales y de cualquier otra modalidad actan con la personera jurdica
que la ley seala de acuerdo con sus caractersticas.

3
Artculo 116: El estado promueve y protege el libre desarrollo del cooperativismo y la autonoma de las cooperativas. Asimismo estimula
y ampara el desenvolvimiento de empresas autogestionarias, comunales y dems formas asociadas.

4
Artculo 159: La reforma agraria es el instrumento de transformacin de la estructura rural y de promocin integral del hombre del campo.
Se dirige hacia un sistema justo de propiedad tenencia y trabajo de la tierra, para el desarrollo econmico y social de la nacin. Con este
fin el estado ()
() Apoya el desarrollo de cooperativas y otras formas asociativas, libremente, constituidas, para la produccin, transformacin, comercio
y distribucin de productos agrarios.
5
Artculo 162: El Estado promueve el desarrollo integral de las Comunidades Campesinas y Nativas. Fomentan las empresas comunales
y cooperativas.
Sin embargo, es preciso resaltar que el ao 1992 el Estado peruano se desliga de las
cooperativas dejando de regularlas, al expedirse el Decreto Ley 25879, norma mediante la
cual se disolvi y liquid el Instituto Nacional de Cooperativas (INCOOP), y derogaba el
Ttulo V de la Ley General de Cooperativas (D.S. 074-90- TR). Actualmente las normas que
regulan el funcionamiento y las operaciones de las cooperativas son las siguientes:

Normas legales Especificaciones

Decreto Legislativo N 85 - 1981 Ley General de Cooperativas, la misma
que declara como necesidad nacional la
promocin y proteccin del
cooperativismo.
Decreto Supremo N 074-90-TR Texto nico Ordenado de la Ley General
de Cooperativas del 07 de enero de 1991.
Ley N 27626 Ley que regula la actividad de las
empresas especiales de servicios y de las
cooperativas de trabajadores.
Ley N 26702 Ley General del Sistema Financiero y del
Sistema de Seguros y Orgnica de la
Superintendencia de Banca y Seguros.
Ley N 26887 Ley General de Sociedades. Considerada
al guardar relacin con el sector
cooperativo de conformidad con lo
dispuesto en el artculo 116 del TUO de la
Ley General de Cooperativas.
Decreto Supremo N 004-91-TR Reglamento de Autocontrol Cooperativo.
Resolucin N 13278- 2009-SBS Resolucin que exige que las cooperativas
cuenten con una Gestin Integral de
Riesgos.
Ley N 29683 Ley que precisa los alcances de los
Artculos 3 y 66 del Decreto Legislativo 85,
Ley General de Cooperativas, la

No debemos olvidar, que mediante los Decretos Legislativos N 965 y 970 se declara
que las Cooperativas de Ahorro y Crdito no son pasibles del Impuesto General a las
Ventas por los servicios de crditos y estn exoneradas del Impuesto a la Renta por
los intereses que perciban de sus socios o que paguen a ellos. (Ministerio de la
Produccin e INEI, 2010: 18).

El marco legal y normativo| que regula el accionar de QUILLACOOP est conformado por:

La promulgacin del DL N 15037- Ley de la reforma agraria (mayo de 1964), por el

gobierno de Fernando Belaunde Terry como respuesta poltica al movimiento campesino en
efervescencia y con una mayor conciencia poltica. La promulgacin de la ley general de
 cooperativas N 15260 que establece una normatividad que afianza la parte asociativa y la
empresarial, estableciendo un rgimen de proteccin tributaria creando el INCOOP.donde ya
se presencia la etapa de inters del estado hacia las cooperativas.

El Decreto Legislativo N 85,Nueva Ley General de Cooperativas de Ahorro y Crdito ,que

faculta a las cooperativas a realizar la mayora de operaciones activas y pasivas , que hasta
ese entonces solo podan hacerlo los bancos.

Ley N26702 del Sistema Financiero que se dio en el ao 1996.

Ley N29683, Ley que manifiesta el acto cooperativo.

3.1.2 FACTOR ECONMICO

Se tiene consideracin a nivel internacional y nacional sobre el diagnstico:

A nivel nacional el sistema de cooperativas de ahorro y crdito, tendr un mayor crecimiento

de creacin de unidades de cooperativas, por lo tanto, QUILACOOP tendr la necesidad de
ampliar su competencia a niveles muy altos, ya que en estos momentos se le considera como
la cooperativa de ahorro y crdito lder en la regin del sur con ms de 50000 socios,
distribuidos en las regiones de madre de dios y cusco (en sus diferentes provincias y distritos).
La inversin privada mantenga su dinamismo, con una tasa de crecimiento que gire en torno
a 12,6% anual y se concreten importantes proyectos de inversin anunciados y en ejecucin.

3.1.3 FACTOR POLTICO

Sera de gran coyuntura hablar en estos momentos sobre la crisis poltica del gobierno
peruano, ya sea en sus dos niveles, el ejecutivo y el legislativo, no obstante esta situacin trae
al Per, a un plano de juicio, muy hablado y pensado en todos sus aspectos; ya que en estos
das, se tomar una decisin muy fundamental para el Per. La de vacar al presidente o no
Y esto va a un diagnstico del incertidumbre en el plano de los ahorros y crditos, y por su
puesto de las C.A.C.A que se refiere a que tendramos que soportar el nuevo cambio de
presidente, el nuevo cambio de la cartera del ministerio de economa y finanzas, soportar las
nuevas polticas de decisin, sobre crditos, la nueva normativa de las MYPES.
3.1.4 FACTORTEGNOLGICO
Otro aspecto tambin a mencionarlo esta este, que se puede encontrar diferentes panoramas
que la cooperativa QUILLLACOOP necesita ofrecer a sus socios y clientes.

Se brindar adecuados sistemas de informacin y comunicaciones, internos y externos.

Innovacin e implementacin de las nuevas tecnologas que ofrece el mercado (banca mvil,
bilateral mvil, Credialtoque y otros).

3.1.5 OPORTUNIDADES Y DEBILIDADES

3.1.5.1 Oportunidades
tasas de inters atractivas impulsan la captacin de recursos monetarios.
Facilidad de las COOPAC. para la realizacin de crditos emergentes y rpidos.
Mayores segmentos de mercado para la OOPAC.
Crecimiento del sector micro empresarial a nivel nacional.
Desarrollo acelerado de las tecnologas de informacin y comunicacin, lo que hace
posible abordar mercados masivos y a distancia, con bajos costos de transaccin (por
ejemplo, a travs de nuevos canales de atencin como plataformas virtuales de
atencin).
Ser la C.A.C lder en la regin del sur del Per con ms de 50000 socios.

3.1.5.2 Debilidades
Panorama de fuerte competencia en la agencia principal, ya que se arribaron
diferentes cooperativas de nivel regional y nacional, tales como la banca comercial,
cajas municipales y rurales, EDPYMS, y ONGS,
Cambios constantes de requisitos para estar regulada por la SBS.
Decrecimiento de la economa genera menor liquidez, de compra y capacidad de
ahorro.
Incremento del Riesgo Pas genera menor inversin y menor capacidad de ahorro.
El poder de la competencia en el sector financiero es muy fuerte, especialmente por
parte de los bancos y COOPAC supeditadas por la SBS.
 3.2 DIAGNOSTICO INTERNO

3.2.1 DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

En el Manual para la Gestin Empresarial de las Cooperativas de Servicios (Ministerio de la

Produccin, 2009: 18) se destaca que:
La Cooperativa es una organizacin que agrupa a varias personas con la finalidad de realizar
una actividad empresarial. Su funcionamiento se basa, fundamentalmente, en la cooperacin
de todos sus socios, de ah el nombre Cooperativa. Todos cooperan para beneficiarse en
forma directa, obteniendo un bien, un servicio o trabajo en las mejores condiciones.
En dicho manual tambin se hace referencia a las caractersticas que stas deben tener:
a) La asociacin libre y voluntaria de consumidores o trabajadores.
b) La auto-ayuda, entendida como un mecanismo para resolver sus propios problemas.
c) La autogestin o auto-administracin, entendida como un mecanismo que permite a los
propios socios (consumidores o trabajadores) conducir sus propias empresas.
d) La ausencia de un fin lucrativo respecto de las operaciones que la Cooperativa realiza con
sus socios, es decir, la actividad est dirigida a obtener un beneficio para los socios, siendo
la Cooperativa una herramienta para alcanzar estos beneficios (Ministerio de la Produccin,
2009: 18-19).

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba Ltda Nro 295 se constituy el 23 de mayo

del 1964, reconocida oficialmente por resolucin nmero 70, inscrita en el Registro Nacional
de Cooperativas de Crdito folio 295, de tomo I, folio 219, partida LXXVIII del Registro de
Asociaciones de los Registros Pblicos del Cusco. En cumplimiento de lo dispuesto en la
Ley General de Cooperativas, la cooperativa modifica su estatuto el once de agosto del 2001,
su actual denominacin la adopta en Asamblea General Extraordinaria de socios delegados.
3.2.2 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

QUILLACOOP posee diversas oficinas y sucursales en la regin Cusco y Madre de Dios, siendo
en total 12 agencias. Teniendo como sede central Quillabamba. Ahora bien, la duracin de la
cooperativa es indefinida y su responsabilidad est limitada al patrimonio neto entendindose
por esto, que los socios responden con el monto de sus aportaciones suscritas y pagadas y la
Cooperativa responde con el Capital Social y la Reserva Cooperativa6.

3.2.2.1 rganos de gobierno y control

6
Artculo 6 del Estatuto de la cooperativa de ahorro y crdito Quillabamba Ltda. 295.
 Abog. JAVIER VERA ALVAREZ
Consejo de Administracin PRESIDENTE

Ing. NELIDA FIGUEROA

CHILQUITUMA
VICEPRESIDENTE
Prof. AMERICO BOCANGEL
QUISPE
SECRETARIO
Ing. JAVIER VIVANCO PALANTA
VOCAL 1
Cpc. ADRIAN BRAVO ALVARES
VOCAL II
Sr. LUIS HUMBERTO GERVASSI
Consejo de Vigilancia GONZALES
PRESIDENTE
Lic. ALEX RICHARD DELGADO
GUZMAN
VICEPRESIDENTE
Sr. OSCAR ARMANDO RODRIGUEZ
MONTERROSO
SECRETARIO
Comit de Educacin Ing. NELIDA FIGUEROA
CHILQUITUMA
PRESIDENTA
Prof. FELICITAS CHALLCO
CORRALES
VICEPRESIDENTA
Lic. MARTHA CAVERO ESQUIVEL
SECRETARIO

Comit Electoral Sr. REYNALDO DIAZ MENDOZA

Comit Electoral PRESIDENTE
Prof. FELICITAS CHALLCO
CORRALES
VICEPRESIDENTA
Srta. MILAGROS BENITO HUAMAN
SECRETARIA
la Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba es una asociacin autnoma de personas
que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones
econmicas, sociales y culturales comunes por medio de una institucin financiera de
propiedad conjunta y democrticamente controlada.

A nivel ejecutivo tenemos:

RGANO DE EJECUCIN DENNYS ALEMBERT CJUMO OVALLE

GERENTE GENERAL

RGANOS DE LINEA Enrique Tupayachi Cabrera (e)

SUB GERENTE DE ADMINISTRACIN
Lic. Flor Hidalgo Zamalloa
JEFE DE GESTIN DEL POTENCIAL
HUMANO
Cpc. Vilma Sallo Huallpayunca
JEFE DE CONTABILIDAD
Enrique Tupayachi Cabrera
JEFE DE LOGSTICA
LUIS ALBERTO VILLAVICENCIO
SINCHI
SUB GERENTE DE NEGOCIOS
Eco. Patricia Sara Pozo Acosta
JEFE DE CRDITOS
Abg. Diomedes Jimenez Garay
JEFE DE RECUPERACIONES
Jesus Fernando Uribe
JEFE DE OPERACIONES

RGANOS DE CONTROL Eco.Luis Pando Alvarez

SUB GERENTE DE UNIDAD DE RIESGO

RGANOS DE APOYO Ing. Luis Abdon Diaz Parra (e)

JEFE DE SISTEMAS Y TECNOLOGAS
DE INFORMACIN

RGANOS DE ASESORIA ..
JEFE DE PLANEAMIENTO Y
DESARROLLO

RGANOS DE ASESORIA Abg. Reinhard Sanin Rodriguez Cardenas

JEFE DE ASESORIA LEGAL
3.2.2.2 Organigrama
3.2.3 RECURSOS HUMANOS

En este acpite se analizan por separado los aspectos ms relevantes de la gestin de los
recursos humanos en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba.
Los recursos humanos de Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba, al 20 de diciembre
de 2017, estn conformados por 529 personas que pertenecen a planilla. En todas sus
agencias, usan la tercerizacin de servicios en la parte de limpieza y seguridad.

Los que se busca realizar con el plan estratgico ,que justo coincide con estos das ,es
aumentar la planta de colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba
hacia niveles mximos, y profundizar en aspectos relacionados al clima laboral, as manifest
el administrador de la agencia de magisterio Dennys Alembert Cjumo ovalle.

3.2.4 OPERACIONES DEL REA DE UNIDAD DE RIESGO

DIAGNOSTICO DE REA DE OPERACIONES 2016

AREA O DIVISION: Unidad de Riesgos

RESPONSABLE: Econ. Sandra G. Vilcapoma Daza
FECHA: 06/01/2016
3.2.5 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

3.2.5.1 Fortalezas
Personal motivado para el desarrollo de las actividades de la cooperativa.
Personal capacitado y especializado en micro finanzas y cooperativismo.
Poder de liderazgo a nivel de los directivos.
Los ndices de liquidez que permiten solucionas problemas a corto plazo.
Ser la principal cooperativa de ahorro y crdito Quillabamba de la provincia de la
convencin.
El software financiero y redes informticas permiten controlar de forma efectiva los
movimientos financieros

3.2.5.2 Debilidades
Limitada capacidad de atencin a travs de sus canales principales, tales como el
canal de oficinas, que genera largusimas colas (falta de personal recibidor-pagador).
Falta de un plan de marketing.
Falta de procesos de subsistemas de recursos Humanos
Dbil visin global de los negocios enfocados a la prevencin contra el lavado de
activos y del financiamiento del terrorismo (no existen estrategias en particular
definidas por el Banco, se cuenta con informacin parcial e incompleta de los
clientes).

4 ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

4.1 DESEMPEO DE QUILLACOOP EN EL PERIODO 2001-2013

El periodo 2001-2013 podemos dividirlo en tres escenarios claramente diferenciados.

4.1.1 ESCENARIO 2001-2004
Arranc con un crecimiento negativo en el ao 2001, para luego ir recuperndose con mucha
dificultad, hasta lograr el ao 2004 una relativa estabilidad, tanto en el desempeo financiero
como el corporativo.

Si consideramos que a nivel del sistema financiero la morosidad estaba en el rango de 3% a

4%, tenemos una idea de la gravedad de la situacin. Sin duda, esta fue la principal
preocupacin de todas las gestiones, pues comprometa la exigencia misma de
QUILLACOOP. En algn momento, la morosidad lleg al 75% y estuvo a punto de ser
intervenida por la FENACREP, de no ser por las gestiones y compromisos asumidos por los
directivos para reducirlo a niveles manejables, producindose una movilizacin corporativa
para lograr este objetivo( entrevista a ex presidentes Armando Monterroso y Gustavo
Castaeda).

Se desempearon como Presidentes del Consejo de Administracin, los socios: Armando

Monterroso Carrin (agosto 2001- abril2002); Nicanor Cruz Ccorimanya (marzo2003-
marzo2004). Gerentes: Elmer Yarmas Palomino; Ronald Guevara Ccanto.

4.1.2 ESCENARIO 2005-2009

Con excepcin del ao 2007, en que se tuvo un bache coyuntural debido a factores externos,
el quinquenio 2005-2009 fue el de mayor tasa de crecimiento de los activos en toda la historia
de QUILLACOOP ( 45.4% Promedio anual); tambin se logr reducir la tasa de inters , en
el ao 2009, al nivel promedio del sistema financiero (5.7%). Fue el resultado de un
progresivo y sostenido ajuste estructural producido en la Cooperativa durante la ltima
dcada, facilitada por un marco macroeconmico estable y en crecimiento, as como un
adecuado clima de gobernabilidad institucional. Se subraya que la alta tasa de crecimiento
se obtuvo a pesar de la crisis global iniciada en el 2008 y que se manifest con fuerza el
2009 haciendo caer el PBI a 0.9 %.
4.1.3 ESCENARIO 2010-2014(MARZO)

En este periodo se consolida el giro estratgico de QUILLACOOP, pasa de ser una entidad
que financia el consumo, a ser una entidad que financia, prioritariamente, la constitucin de
micro, pequeas y medianas empresas. La participacin de la cartera MIYPE durante el
periodo 2010-2013, en el promedio, fue del 63%. En julio de 2012 se formula el Plan
estratgico institucional 2014-2016 para enfrentar los retos que implican la consolidacin del
crecimiento en un entorno financiero globalizado y que prev, entre otros, la apertura de
agencias en Arequipa (2015) y Lima (2016).

Constituye tambin una etapa de alto crecimiento de los activos (29.95% promedio anual)
aunque menor al quinquenio 2005-2009 (45.4%). Esta desaceleracin del crecimiento se
incuba en el 2009 como resultado de la crisis financiera global iniciada en el 2008 en los
EEUU. QUILLACOOP contina su expansin y apertura agencias en Machupicchu,
Wanchaq, San Sebastin, Sicuani y Puerto Maldonado.

4.1.4 NDICE DE LA CARTERA DE COLOCACIONES DEL PERIODO 2016

4.1.5 Evolucin de la cartera

EVOLUCION DE CARTERA
Mes Cartera de
Colocaciones
dic-15 S/. 237,644,866.00
ene-16 S/. 236,126,371.00
feb-16 S/. 237,188,587.00
mar-16 S/. 237,689,779.00
abr-16 S/. 234,100,259.00
may-16 S/. 232,766,953.00
jun-16 S/. 231,795,588.00
jul-16 S/. 231,662,425.00
ago-16 S/. 232,148,633.00
sep-16 S/. 231,379,901.00
oct-16 S/. 229,505,323.00
nov-16 S/. 227,271,539.00
dic-16 S/. 220,743,404.00

Reduccin de Saldo de Cartera de S/. 16901,461 (Crec. -7.12%)

4.1.6 EVOLUCIN DE LA CARTERA

 Mes Saldo de Crecimiento Crec. %
Cartera por mes

Dic-16 220,743,404
Ene-17 220,447,481 -295.924
Feb-17 220,645,235 197.755
Mar-17 221,907,431 1,262,195 2.28%
Abr-17 223,267,124 1,359,693
May-17 223,968,650 701.526
Jun-17 225,767,545 1,798,894
Crecimiento Ejecutado 5,024,140
Crecimiento proyectado 14%
251,647,481
Pendientente de 25,879,936
Crecimiento

4.1.7 EVOLUCIN DE LA CARTERA ZONA QUILLABAMBA

Zona Quillabamba Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Sub Total
Prinicipal 110,657,153 110,222,259 109,635,947 109,546,297 109,483,024 107,275,603 107,008,958 107,008,958
Var. Crecimiento -434,894 -586,312 -89,650 -63,273 -2,207,421 -266,646 -3,648,195
Var. Crecimiento % -0.39% -0.53% -0.08% -0.06% -2.02% -0.25% -3.30%
Grau 26,392,038 25,970,956 25,798,519 26,062,758 26,122,715 26,808,749 27,436,586 27,436,586
Var. Crecimiento -421,082 -172,437 264,240 59,956 686,035 627,837 1,044,548
Var. Crecimiento % -1.60% -0.66% 1.02% 0.23% 2.63% 2.34% 3.96%
Quellouno 7,469,423 7,302,535 7,522,094 7,579,725 7,544,820 7,496,056 7,605,017 7,605,017
Var. Crecimiento -166,888 219,558 57,631 -34,905 -48,764 108,961 135,594
Var. Crecimiento % -2.23% 3.01% 0.77% -0.46% -0.65% 1.45% 1.82%
Quebrada 8,651,583 8,609,871 8,618,387 8,629,464 8,484,253 8,421,484 8,227,431 8,227,431
Var. Crecimiento -41,712 8,517 11,077 -145,211 -62,769 -194,053 -424,152
Var. Crecimiento % -0.48% 0.10% 0.13% -1.68% -0.74% -2.30% -4.90%
 Zona Quillabamba Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Sub Total

Kiteni 9,897,383 10,020,755 10,130,225 10,242,045 10,216,231 10,652,792 10,493,675 10,493,675

Var. Crecimiento 123,372 109,470 111,820 -25,814 436,561 -159,117 596,292
Var. Crecimiento % 1.25% 1.09% 1.10% -0.25% 4.27% -1.49% 6.02%
Santa Teresa 5,704,073 5,542,120 5,522,828 5,570,333 5,544,278 5,619,469 5,600,217 5,600,217
Var. Crecimiento -161,953 -19,292 47,504 -26,055 75,191 -19,252 -103,856
Var. Crecimiento % -2.84% -0.35% 0.86% -0.47% 1.36% -0.34% -1.82%
Machupicchu 7,464,136 7,560,787 7,633,046 7,676,618 7,971,377 8,284,179 8,372,467 8,372,467
Var. Crecimiento 96,651 72,259 43,573 294,758 312,802 88,288 908,331
Var. Crecimiento % 1.29% 0.96% 0.57% 3.84% 3.92% 1.07% 12.17%
ZONA 176,235,789 175,229,283 174,861,046 175,307,241 175,366,698 174,558,333 174,744,35 174,744,351
Var. Crecimiento -1,006,506 -368,237 446,195 59,457 -808,365 186,018 -1,491,438
Var. Crecimiento % -0.57% -0.21% 0.26% 0.03% -0.46% 0.11% -0.85%

4.1.8 Evolucin de la cartera zona cusco 1

Zona Cusco 1 Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Sub Total

Wanchaq 12,825,668 13,182,488 13,432,693 13,347,718 13,774,117 14,055,004 14,856,16 14,856,162

Var. Crecimiento Saldo 356,821 250,205 -84,975 426,398 280,887 801,1582 2,030,494
Var. Crecimiento % 2.78% 1.90% -0.63% 3.19% 2.04% 5.70% 15.83%

Sicuani 3,986,085 3,994,342 3,994,349 4,406,258 4,439,435 4,655,872 4,682,263 4,682,263

Var. Crecimiento Saldo 8,257 7 411,909 33,177 216,436 26,391 696,178
Var. Crecimiento % 0.21% 0.00% 10.31% 0.75% 4.88% 0.57% 17.47%

Urubamba 1,382,909 1,458,251 1,574,288 1,836,812 2,298,370 2,514,325 2,586,543 2,586,543

Var. Crecimiento Saldo 75,342 116,037 262,524 461,558 215,955 72,218 1,203,634
Var. Crecimiento % 5.45% 7.96% 16.68% 25.13% 9.40% 2.87% 87.04%

Sub Total 18,194,662 18,635,082 19,001,331 19,590,788 20,511,922 21,225,200 22,124,96 22,124,968
Var. Crecimiento Saldo 440,419 366,249 589,458 921,134 713,278 899,7678 3,930,305
Var. Crecimiento % 2.42% 1.97% 3.10% 4.70% 3.48% 4.24% 21.60%

4.1.9 Evolucin de la cartera Cusco 2

Zona Cusco 2 Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Sub Total

Magisterio 14,866,977 14,948,364 14,937,928 14,999,668 15,136,296 15,664,963 15,804,375 15,804,375

Var. Crecimiento Saldo 81,387 -10,436 61,740 136,628 528,667 139,412 937,398
Var. Crecimiento % 0.55% -0.07% 0.41% 0.91% 3.49% 0.89% 6.31%

Pto. Maldonado 6,791,731 6,849,877 7,071,067 7,232,269 7,398,021 7,473,548 7,616,246 7,616,246
Var. Crecimiento Saldo 58,146 221,189 161,202 165,752 75,527 142,698 824,515
Var. Crecimiento % 0.86% 3.23% 2.28% 2.29% 1.02% 1.91% 12.14%

San Sebastian 4,654,245 4,784,875 4,773,864 4,777,465 4,854,187 5,046,606 5,477,605 5,477,605
Var. Crecimiento Saldo 130,630 -11,010 3,600 76,722 192,419 430,999 823,360
Var. Crecimiento % 2.81% -0.23% 0.08% 1.61% 3.96% 8.54% 17.69%

Sub Total 26,312,953 26,583,116 26,782,859 27,009,401 27,388,504 28,185,117 28,898,226 28,898,226
Var. Crecimiento Saldo 270,163 199,743 226,542 379,102 796,613 713,109 2,585,273
Var. Crecimiento % 1.03% 0.75% 0.85% 1.40% 2.91% 2.53% 9.83%
 5 CONCLUSIONES

En efecto, la informacin que pudimos obtener, nos permiti demostrar que en dicha
cooperativa no existe una comunicacin regular y honesta con los socios ni pblico
en general; asimismo no cuenta con informacin financiera actualizada, y cuando sta
es requerida no es brindada. A ello se debe agregar que las actividades de los rganos
de gobierno no son difundidas de manera idnea.
Es importante recordar la dualidad de ser socios (propietarios) y clientes a la vez. La
finalidad ltima que tiene la Cooperativa es brindar beneficios en los servicios de
intermediacin financiera para sus socios, pero para incrementar esos beneficios se
requiere mantener indicadores financieros saludables que garanticen su sostenibilidad
en el tiempo.
Tanto los socios como los colaboradores deben estar conscientes que las regulaciones
legales han obligado a la Cooperativa a cambiar muchos procedimientos e incorporar
controles ms estrictos para garantizar la viabilidad de la organizacin.
Las cooperativas de ahorro y crdito da a da se han fortalecido, pues la confianza de
sus socios genera una mayor imagen y obviamente su participacin en el mercado se
incrementa da a da, generando desde este punto de vista el desarrollo de sectores
sociales que no han sido atendidos en la mayora de los casos por las entidades
financieras como los bancos.
La cooperativa de ahorro y crdito Quillabamba se encuentran desarrollando su
mercado con la diversidad de servicios para mejorar su imagen a nivel local y
provincial, sin embargo los procesos de promocin y publicidad para mejorar la
imagen corporativa son altos.
La cooperativa QUILLACOOP mantiene una gestin de acuerdo a las necesidades
presentadas y con una tendencia tcnica inmersa en conocimientos actuales, sin
embargo, an no se ha plasmado en un plan estratgico actualizado, motivo por el
cual no se trabaja bajo objetivos comunes que tiendan hacia un mejor
posicionamiento y crecimiento en el mercado.
 El diagnstico de la cooperativa nos permite determinar que su nivel de gestin se
encuentra a un nivel medio, razn por la cual se asume las estrategias y dems planes
y proyectos a futuro que de una u otra forma permite identificar acciones que el
mediano plazo permitir minimizar incertidumbre.
El establecimiento de estrategias y dems acciones permiten desarrollar confianza a
nivel del cliente interno y externo, razn por la cual la cooperativa QUILLACOOP
puede asegurar de alguna manera su accionar y logar un desarrollo sostenido de la
cooperativa en estudio.
 6 RECOMENTACIONES

Las acciones de la Junta Directiva deben ser visibles para los socios, las cuales deben
ser explicadas a cualquiera que pueda ser afectado tales como (objetivos de la
organizacin, derecho de voto, riesgos previsibles).
Se deben publicar estados financieros basados en principios de contabilidad
generalmente aceptados y normas de regulacin locales para los miembros, pblico
en general y entes reguladores; stos deben reflejar con exactitud la posicin
financiera de la cooperativa.
Deben establecerse mecanismos de informacin tales como la convocatoria a
reuniones, la interaccin en lnea (internet), cartas informativas, etc. lo que se debe
materializar en intervalos regulares.
Debe existir comunicacin regular y honesta de las actividades de la Junta a los
reguladores y pblico en general.
Es importante mejorar la comunicacin entre todos los involucrados, para lo cual se
puede utilizar la tecnologa de informacin y comunicacin disponible. Mantener la
pgina web actualizada, que contenga cambios de requisitos, plazos o tasas, as como
formularios para descargarlos desde accesos remotos, evitar respuestas no adecuadas
de los socios.
Considerando que el artculo 7 del estatuto de la cooperativa recoge los valores y
principios que dirigirn su actuar, consideramos que debe incluirse en el mismo el
principio de transparencia en el marco de lo estipulado por el WOCCU respecto al
mismo, es decir que exista comunicacin honesta tanto de las actividades de la junta,
como de los aspectos financieros, no slo hacia sus miembros, sino tambin al pblico
en general y entes reguladores.
Crear una dependencia que est a cargo del Comit de Educacin, que se dedique de
forma exclusiva a brindar informacin en el marco de los estndares de trasparencia
planteados por el WOCCU. Dicha dependencia deber denominarse Oficina de
Transparencia, la que deber contar con medios electrnicos y fsicos que permitan
el otorgamiento de informacin actualizada, de forma rpida y veraz.
Para la elaboracin del prximo plan estratgico, se sugiere analizar la posibilidad de
realizar los cambios estatutarios y legales pertinentes para convertir a la organizacin
en una cooperativa abierta.
 Se recomienda hacer un seguimiento a la base de datos y dems estadsticas de la
cooperativa QUILLACOOP pues de esta manera se pueden considerar aspectos
positivos en cuanto al nmero de clientes y a la cartera y de esta manera poder tomar
decisiones de forma ms efectiva.
La propuesta de una planificacin estratgica es importante para la Cooperativa
QUILLACOOP, por tanto se recomienda implementar el corto, mediano y largo
plazo de la manera ms efectiva y participativa.
Se recomienda el seguimiento y anlisis del plan estratgico con la finalidad de
acoplarlo a la realidad del mercado, del entorno y de la misma cooperativa, pudiendo
de esta manera generar un proceso de control ms efectivo en cuanto la
implementacin de proyectos y su consecuente cumplimiento de objetivos.
El planteamiento estratgico debe ser encaminado a travs de un plan operativo anual
que permita controlar el cumplimiento de metas y objetivos, responsabilizando a
aquellos directivos que se han comprometido con el desarrollo del mismo, tomando
en cuenta los recursos asignados y el tiempo en el cual se deben ejecutar las
actividades.
Incluir de manera especfica en el literal f del artculo 90 del estatuto de la
Cooperativa de Ahorro y Crdito QUILLACOOP el tipo de informacin que debe ser
otorgada a los socios y pblico en general por parte del Comit de Educacin.
 7 BIBLIOGRFA

MARTN Y OTROS. (2012), Gobierno corporativo en las cooperativas de ahorro y crdito

del Per. Primera Edicin, Lima: Universidad ESAN.

8 WEBGRAFA

QUILLACOOP. http://www.quillacoop.com.pe/

FEDERACIN NACIONAL DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO DEL

PER (FENACREP). En: http://www.fenacrep.org/web/index.php

CONSEJO MUNDIAL DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO. En:

http://www.WOCCU.org/

DAZ ORTEGA, E. (2015).Sistema de cooperativas de ahorro y crdito merece atencin

impostergable. En: http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2015/05/20/sistema-de-
cooperativas-de-ahorro-y-credito-merece-atencion-impostergable/
 9 ANEXO
FEDERACIN NACIONAL DE COOPERATIVAS DE
AHORRO Y CREDITO DEL PER FENACREP

ACTIVO
DISPONIBLE Y REND. DEVENGADOS 43,980,050
CAJA 2,577,706
BANCOS Y OTRAS EMPRESAS DEL 41,393,844
SISTEMA FINANC. DEL PAIS
BANCOS Y OTRAS INSTITUCIONES 0
FINANCIERAS DEL EXTERIOR
OTRAS DISPONIBILIDADES 8,500
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DEL 0
DISPONIBLE
FONDOS INTERBANCARIOS Y REND. 0
DEVENGADOS
FONDOS INTERBANCARIOS 0
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE 0
FONDOS INTERBANCARIOS
INV. NEGOCIABLES Y A VENCIMIENTO 0
NETO Y REND. DEVENG.
INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN 0
VALORES REP. DE CAP.
INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN 0
VALORES REP. DE DEUDA
INV. FINANCIERAS A VENCIMIENTO 0
REND. DEVENGADOS DE INV. NEG. Y A 0
VENCIMIENTO
- PROVISIONES PARA INV. NEG. Y A 0
VENCIMIENTO
CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND. 224,558,730
DEVENGADOS
CREDITOS VIGENTES 221,461,181
CREDITOS REESTRUCTURADOS 0
CREDITOS REFINANCIADOS 1,566,708
CREDITOS VENCIDOS 18,012,015
CREDITOS EN COBRANZA JUDICIAL 5,403,211
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE 2,922,249
CREDITOS VIGENTES
- PROVISIONES PARA CREDITOS 24,806,634
CUENTAS POR COBRAR NETOS Y REND. 289,940
DEVENGADOS
CUENTAS POR COBRAR POR VENTA DE 105,638
BIENES Y SERVICIOS
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 325,950
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE 127,161
CUENTAS POR COBRAR
- PROVISIONES PARA CUENTAS POR 268,809
COBRAR
BIENES REALIZ., RECIB. EN PAGO ADJ. Y 276,283
FUERA DE USO NETO
BIENES REALIZABLES 116,603
BIENES RECIBIDOS EN PAGO Y 434,802
ADJUDICADOS
BIENES FUERA DE USO 0
- PROVISIONES PARA BIENES REALIZ, 275,122
REC. EN PAGO, ADJ. Y F. USO
INVERSIONES PERMANENTES NETOS Y 3,068,632
REND. DEVENG.
INV. POR PARTICIP. PATRIMONIAL EN 0
PERS. JUR. DEL PAIS
OTRAS INVERSIONES PERMANENTES 3,068,632
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE INV. 0
PERMANENTES
- PROVISIONES PARA INVERSIONES 0
PERMANENTES
INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO 5,641,482
- DEPRECIACION ACUMULADA 2,494,634